Este documento explica el rol y funciones de una Oficina de Proyectos (PMO). Describe las categorías funcionales de una PMO como gestión de la práctica, infraestructura, recursos humanos, soporte técnico y alineamiento con el negocio. También define los diferentes estados de madurez de una PMO, desde una oficina básica de proyectos hasta un centro de excelencia.

1. ¿Qué es lo que hay dentro de una PMO?
Rol de las Oficinas de Proyecto (PMO)
en las Organizaciones

2. Agenda
 Objetivos de la presentación
 ¿Qué es una PMO?
 Marco Referencial de Funciones
 Categorías de Funciones
 Gestión de la Práctica
 Gestión de la Infraestructura
 Integración de Recursos Humanos
 Soporte Técnico
 Alineamiento del Negocio
 Estados de la PMO

3. Objetivos de la Presentación
 Contestar la pregunta: ¿Qué es lo que hace una
PMO?
 Exponer un marco general de funciones que
podría desempeñar una PMO.
 Comentar brevemente cada función.
 Mostrar los estados de una PMO.

4. ¿Qué es una PMO?
Cuerpo
Organizacional
con
responsabilidades
relacionadas a la
gestión
centralizada y
coordinada de
aquellos proyectos
bajo su dominio.
Gestionar recursos compartidos
entre todos los proyectos.
Suministrar metodología, mejores
prácticas y estándares.
Coaching, mentoring,
entrenamiento y supervisión.
Adecuación a políticas, plantillas, y
procedimientos estándares.
Desarrollar políticas, plantillas,
procedimientos y otra
documentación compartida.
Coordinar comunicación entre
proyectos.
Tipos de estructuras de PMO en función del grado de control:
Apoyo, Control y Directiva.

5. Marco Referencial de Funciones
PMO
Gestión de la
Infraestructura
Soporte
Técnico
Gestión de
la Práctica
Alineamiento
del Negocio
Integración
de RRHH

6. Categoría Funcional:
Gestión de la Práctica

7. Metodología de Gestión de Proyectos
 Provee procesos,
procedimientos, y formatos
estándares para gestionar los
proyectos de la organización.
 Permite a los gestores de
proyectos y al equipo del
proyecto saber que hacer y cómo
hacerlo.
 Busca lograr el éxito del proyecto
a través de los procesos de
iniciación, planificación,
ejecución, monitoreo y control, y
cierre.

8. Herramientas de Gestión de Proyectos
 Las herramientas permiten
realizar la gestión de
proyectos con mas
efectividad, eficiencia y
consistencia.
 La PMO provee soporte y
guía sobre la selección,
implementación y uso de
las herramientas de
gestión de proyectos.

9. Estándares y Métricas
 Los estándares proveen una
base para mejorar el
rendimiento de la gestión de
proyectos.
 La métricas facilitan la
medición del rendimiento
contra los estándares.

10. Gestión del Conocimiento
 Coordinación de la información
y el conocimiento
organizacional para
incrementar las capacidades
de gestión de proyectos y
generar valor para el negocio a
partir de esas capacidades.
 Este concepto eleva la
comunicación básica en el
proyecto, de una simple
transmisión de datos a una
confluencia de ideas,
percepciones, experiencias, e
interpretaciones que
trascienden un simple
intercambio de información.

11. Categoría Funcional:
Gestión de la Infraestructura

12. Gobernabilidad sobre Proyectos
 La PMO es responsable de asegurar
que las prácticas preferidas de
negocios, de la organización, se
transmitan apropiadamente para su
uso dentro del ambiente de gestión
de proyectos.
 Esta función proporciona la autoridad
y guía necesaria para permitir que la
PMO y otros interesados del proyecto
persigan los objetivos del negocio de
una manera consistente con los
intereses del negocio y los
estándares operativos.

13. Evaluaciones
 Se evalúan tres factores: personas,
procesos y prácticas.
 Se evalúan tres facetas: competencias,
capacidades, y madurez.
 Las evaluaciones miden condiciones y
las auditorías miden perfomance
resultante de dichas condiciones.

14. Organización y Estructura
 El alineamiento organizacional se refiere
al nivel de autoridad y responsabilidad de
los gestores de proyecto para lograr los
objetivos.
 La estructura del proyecto alinea a los
miembros del equipo de proyecto y otros
interesados, con el gestor del proyecto y
con la PMO.

15. Facilidades y Equipamiento
 Los Project Managers son responsables de
obtener los equipos e instalaciones que
necesitan.
 Cuando son muchos proyectos o si están
dispersos geográficamente la PMO podría
mejorar la adquisición, asignación, y
disposición de equipos e instalaciones.

16. Categoría Funcional:
Integración de RRHH

17. Gestión de RRHH
 La PMO debe ser capaz de influenciar la
calidad y disponibilidad de los recursos
humanos utilizados en los proyectos, y
debe ser capaz de vigilar o monitorear
las asignaciones y perfomance de los
recursos en los proyectos.
 Permite que la PMO Evalúe la efectividad
general del rendimiento de los recursos
de los proyectos.

18. Educación y Entrenamiento
 La PMO con su objetivo
fundamental de mejorar la práctica
profesional de la gestión de
proyectos, juega un rol clave en
aconsejar y proveer a la
organización, entrenamiento y
educación en gestión de proyectos.

19. Desarrollo de Carrera
 Representa las actividades
asociadas con el logro de
avances profesionales,
alineado con la progresiva
expansión y aplicación de
habilidades, conocimientos,
y experiencias de gestión de
proyectos.
 Permite que la PMO logre
reconocimento profesional
para los gestores de
proyecto y los miembros de
equipos de proyectos.

20. Desarrollo de Equipo
 La PMO ayuda a los gestores de
proyectos a desarrollar y aplicar
conceptos y prácticas de
desarrollo, gestión y liderazgo de
equipos de proyecto.
 El equipo de proyecto es la
unidad fundamental dentro del
ambiente de gestión de
proyectos.
 La PMO establece
procedimientos para ayudar a la
formación de equipos de
proyecto, y que ayuden a
gobernar su desarrollo y
perfomance.

21. Categoría Funcional:
Soporte Técnico

22. Mentoring
 Es un medio para impartir el arte y ciencia de
la gestión de proyectos mediante la
transferencia de conocimientos, habilidades y
experiencias de un mentor a un grupo de
project managers y/o miembros de equipo. No
solo se transfiere habilidades y conocimientos
sino también técnicas de liderazgo, valores del
negocio y ética profesional.

23. Soporte en Planeamiento
 El éxito de un proyecto depende de un
efectivo planeamiento del proyecto. Esta
función proporciona guía y asistencia a los
equipos de proyecto en el desarrollo de los
elementos esenciales de planificación de
cada proyecto.
 Permite que la PMO reduzca el tiempo y
esfuerzo en las actividades de
planeamiento de los equipos de proyecto.
Además de facilitar la realización de
reuniones y talleres para preparar planes
de proyecto efectivos.

24. Auditoría de Proyectos
 Una auditoría examina eficiencia, calidad, y
valor resultante de utilizar o no utilizar
procesos, prácticas, políticas, o capacidades.
 Una evaluación mide y especifica
competencias, capacidades y madurez. Una
auditoría mide resultados e identifica las causas
raíces.
 Permite que la PMO monitoree las
contribuciones de la gestión de proyectos al
logro de los objetivos del negocio.

25. Recuperación de Proyectos
 Cuando el éxito de un proyecto se ve
comprometido y se necesitan acciones
correctivas fuera de lo común, la PMO
aplica un proceso riguroso y formal para
la recuperación de proyectos.
 Permite que la PMO distinga las acciones
correctivas rutinarias de los proyectos, de
los esfuerzos definidos de recuperación
de proyectos.

26. Categoría Funcional:
Alineamiento del Negocio

27. Gestión de Portafolio de Proyectos
 El portafolio de proyectos identifica todos los
proyectos actuales y pendientes de la
organización, permitiendo que cada proyecto
sea visto y examinado individualmente, y en
relación a todos los otros proyectos.
 Establecer capacidades de gestión de portafolio
permite que la PMO facilite el involucramiento
de los ejecutivos y gestores senior, en la
supervisión de los proyectos.

28. Relaciones con Clientes
 Clientes externos buscan retornos sobre
su inversión en el proyecto. Clientes
internos buscan eficiencia y efectividad
operacional. Ambos tipos buscan
satisfacción de sus necesidades y
requerimientos.
 Permite que la PMO desarrolle guías para
gestionar los aspectos comerciales de los
proyectos de los clientes y realizar
mediciones de satisfacción de clientes
relacionadas con el rendimiento de los
proyectos.

29. Relaciones con Proveedores
 La gestión de los recursos externos que trabajan
en el proyecto o que pueden influenciar la
perfomance del proyecto, es el foco de esta
función.
 El interés de la PMO en estas relaciones se
orienta a maximizar su valor para los proyectos y
optimizar su disponibilidad y uso.

30. Perfomance del Negocio
 La PMO integra las prácticas de gestión de
proyectos con los objetivos de perfomance del
negocio.
 Los esfuerzos de la PMO para establecer
capacidades de gestión de proyectos dentro de la
organización en realidad representan una gestión
de perfomance del negocio.

31. Estados de la PMO
Estado 1: Oficina de Proyectos
 Apoya en el logro de los entregables y objetivos de
proyecto referente a costo, cronograma y recursos.
 Puede atender a uno o más proyectos con un Jefe de
Proyectos a cargo de esos proyectos.
Estado 2: Oficina de Proyectos Básica
 Provee una metodología estándar y repetible de gestión
de proyectos para el uso en todos los proyectos.
 Puede atender múltiples proyectos y varios Jefes de
Proyecto.
 Dedicación del staff de soporte PMO a tiempo parcial.

32. Objetivos de la Presentación
Estado 3: Oficina de Proyectos Estándar
 Establece una capacidad e infraestructura para brindar
soporte y gobernar un ambiente cohesivo de proyectos.
 Puede atender múltiples proyectos, varios Jefes de Proyecto,
varios Jefes de Programa.
 Staff de soporte PMO a tiempo parcial y tiempo completo.
Estado 4: Oficina de Proyectos Avanzada
 Aplica una capacidad de gestión de proyectos en forma
integrada y global para lograr los objetivos de la organización.
 Puede atender múltiples proyectos, varios Jefes de Proyecto,
varios Jefes de Programa.
 Director de PMO, staff técnico y soporte de PMO, a
dedicación exclusiva.

33. Objetivos de la Presentación
Estado 5: Centro de Excelencia
 Aplica una mejora continua y colaboración transversal
en las unidades funcionales para lograr las metas
estratégicas de la organización.
 Puede atender múltiples programas.
 Vicepresidente o Director de Gestión de Proyectos
dedicado.
 Staff técnico de PMO a dedicación exclusiva.
 Staff de soporte a toda la organización.

34. Conclusiones
 El marco referencial de funciones presentado es
muy útil para diseñar una PMO, pues nos
proporciona una lista de verificación de todas
las posibles funciones que podríamos incluir en
el diseño.
 El marco referencial de funciones por sí solo no
es muy útil si no disponemos de definiciones
claras sobre la misión y objetivos de la PMO.

35. Conclusiones
 No todas las funciones deben ser desempeñadas
por todas las PMO.
 No todas las funciones deben ser desempeñadas
al mismo nivel de detalle.

36. Conclusiones
 La definición de qué funciones y con qué nivel
de detalle se deben desempeñar en una PMO
particular dependen de la misión y objetivos de
esta, de la organización y estructura del
negocio, del nivel de madurez de gestión de
proyectos, e incluso los recursos con que cuente
la PMO a lo largo del tiempo.

37. Información de contacto
 Nombre: Luis Mendoza Mondragón
 Compañía/Organización: Dharma Consulting
 Cargo: Sub Gerente de Consultoría
 Teléfono: (51-1) 422-0572
 Email: lmendoza@dharma-consulting.com
Información de la empresa
 Web: www.dharmacon.net
 Email: informes@dharma-consulting.com

38. ¿Preguntas?