Estudio de Recursos Humanos desde la perspectiva Generacional "X" sobre "Y"

1. ÁREA DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, DESARROLLO
DIRECTIVO Y RECURSOS HUMANOS
Perfil de la Generación “Y” en el Perú: un Sistema Tripartito de Gestión
Tesis para optar al grado de:
Master en Gestión del Conocimiento y Recursos Humanos
Presentado por:
Luis Alonso Cruz Álvarez
PEMRRHHGC18988
Director:
Ms. Marcela Ortega Leal
Lima, Perú
10 de Julio de 2012

2. AGRADECIMIENTOS:
A mi abuela por darme el impulso de esta aventura denominada master, a mi madre por sus
ánimos.
Al amor sacrificado porque comprendió y entendió hasta donde pudo, a los amigos porque
por sus conversaciones empecé a notar un “espíritu de tiempo”
Al mentor intelectual de estas disertaciones y sugerencias sin que se lo haya propuesto, Dr.
Marco Aurelio De Negri del programa “La Función de la Palabra”.
Y al final a Marcela por sus ánimos, sus orientaciones y su delicadeza para sugerirme un
rumbo distinto y mejor
i

3. COMPROMISO DE AUTOR
Yo, Luis Alonso Cruz Álvarez con célula de identidad 41387135 y alumno del
programa académico Gestión del Conocimiento y Recursos Humanos, declaro
que:
El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y
manifiesto que ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuente
original, soy responsable directo legal, económico y administrativo sin afectar
al Director del trabajo, a la Universidad y a cuantas instituciones hayan
colaborado en dicho trabajo, asumiendo las consecuencias derivadas de tales
prácticas.
Firma:
ii

4. RESUMEN o ABSTRACT
La investigación se enfoca en un fenómeno que ha comenzado con el siglo XXI y que se
volverá frecuente en los próximos años; se trata de la convivencia entre las generaciones “X”
e “Y” en el entorno laboral. Como un aporte en la mejor manera de construir relaciones
laborales fructíferas, sinérgicas y enriquecedoras en las organizaciones se propone un
sistema de gestión de estas relaciones que hemos denominado Sistema Tripartito de
Gestión que involucra a la Organización, el Liderazgo y la Gestión del Talento “Y” dentro del
contexto peruano.
En la base de este sistema de gestión hemos buscado un sistema de valores común que
permita reunir las características o valores que mayor riqueza dan a una organización desde
ambas generaciones.
Para llevar a cabo este trabajo se ha realizado una revisión bibliográfica de las principales
teorías y/o escuelas sobre la organización, el liderazgo y la gestión del talento, así mismo un
recorrido por los valores y características de la generación “X” e “Y” en todos sus ámbitos de
vida. Por ultimo con esta información se pasó a la parte empírica o de modelamiento del
sistema de gestión en sí (valores comunes, el tipo de organización que las recibe, el
liderazgo que encaja con este tipo de organización y el sistema de gestión de talento capaz
de sacar lo mejor de ambas generaciones, especialmente la “Y”) llegando, incluso, a
proponer las condiciones que facilitan en cualquier organización el llevar a cabo esta apuesta
así como un plan de acción sugerido.
Al final se concluye que es posible llegar a una gestión de estas relaciones entre “X” e “Y”,
pero que para ello es necesario pensar las cosas de manera distinta.
Palabras claves o Keywords: Generación “X”, Generación “Y”, Organización, Liderazgo,
Gestión del Talento
iii

5. ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS
PREFACIO
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
MARCO TEÓRICO
Capítulo 1. Sobre la Generación y el Cambio
1.1 El concepto de Generación. Perspectivas teóricas...........................................2
1.1.1 ¿Qué es la generación “X”?.................................................................6
1.1.2 ¿Qué es la generación “Y”?................................................................9
1.1.3 Los valores generacionales. Una mirada comparativa....................10
1.1.4 El mundo laboral y su relación con las generaciones “X” y “Y......13
1.1.4.1 ¿Y en el Perú?..........................................................................16
1.2 El concepto de cambio relacionado con las generaciones
1.2.1 Conceptos sobre el cambio................................................................18
1.2.2 El cambio y las generaciones.............................................................20
Capitulo 2. Sobre la Organización
2.1. Conceptos preliminares
2.1.1 Organización.....................,..................................................................23
2.1.2 Cultura Organizacional........................................................................26
2.1.3 Aprendizaje organizacional................................................................28
iv

6. 2.1.3.1 Modelo Nonaka y Takeuchi (1995)...........................................30
2.1.3.2 Modelo Arthur Andersen (1999)...............................................32
2.1.3.3 Modelo de KPMG Consulting (1998).......................................32
2.1.4 Capital Intelectual organizacional......................................................33
2.1.4.1 Modelo de dirección estratégica por competencias: el
capital intangible (Bueno, 1998).........................................................35
2.2. Tipos de sistemas organizacionales. Una mirada retrospectiva
2.2.1 Enfoque Clásico de la Organización
2.2.1.1 Taylorismo.................................................................................37
2.2.1.2 Teoría de la Organización Formal...........................................39
2.2.1.3 Teoría de la Estructura y Burocracia Organizacional............43
2.2.2 Enfoque de la Relaciones Humanas en la Organización
2.2.2.1 Enfoque Humanista. Modelo del trabajador “X” e “Y”..........45
2.2.3 Enfoque Sistémico de la Organización.............................................47
2.2.3.1 Enfoque Socio técnico de la Organización.............................48
2.2.4 Enfoque de la Complejidad.........................................................50
Capitulo 3. Sobre el Liderazgo
3.1 Conceptos preliminares
3.1.1 ¿Qué es el Liderazgo?.........................................................................54
3.2. Estilos de Liderazgo Contemporáneos........................................................55
3.2.1 Liderazgo Transaccional.....................................................................59
v

7. 3.2.2 Liderazgo Transformacional...............................................................61
3.2.3 Liderazgo Trascendente.....................................................................63
3.2.4 Liderazgo Resonante..........................................................................65
3.2.5 Liderazgo Virtual.................................................................................68
Capitulo 4. Sistemas de Gestión de Recursos Humanos
4.1 ¿Qué es un sistema de gestión de Recursos Humanos?..........................72
4.2 Características de un Sistema de Gestión de Recursos Humanos...........77
4.3 Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias................80
MARCO EMPÍRICO
Capítulo 5. Hipótesis de Trabajo
5.1 Hipótesis Principal de Trabajo......................................................................87
5.2 Hipótesis Secundaria de Trabajo..................................................................88
Capítulo 6. Base de la propuesta del Sistema Tripartito
6.1 Introducción....................................................................................................89
6.2 Un sistema de valores común entre las dos generaciones peruanas: ¿es
posible?.....................................................................................................................90
6.3 Hacia un modelo de valores compartidos...................................................94
6.4 ¿En qué consiste el Modelo Tripartito?.....................................................101
Capítulo 7. Primera base del Modelo: La Organización
7.1 Conclusiones sobre la revisión de los modelos académicos
organizacionales.....................................................................................................104
7.2 Construcción o elección de la organización para la generación “Y”......107
vi

8. 7.3 Valores de la cultura organizacional del modelo......................................111
Capítulo 8: Segunda Base del Modelo: El Liderazgo
8.1 Conclusiones sobre la revisión las escuelas y tipos de Liderazgo........113
8.2 Construcción o elección del tipo de Liderazgo para la generación
“Y”.......................................................................................................................116
8.3 Habilidades del Liderazgo para el modelo.................................................117
Capítulo 9: Tercera Base del Modelo: Gestión del Talento en la generación “Y”
9.1 Aclaraciones: ¿Por qué gestión del Talento y no Recursos
Humanos?................................................................................................................120
9.2 Armado de un modelo de competencias sobre: Cultura, Liderazgo y
Talento para la generación “Y”..............................................................................121
9.3 Creación del modelo de Gestión del Talento en la Generación “Y”.
Elementos e interrelaciones..................................................................................123
Capítulo 10: Pasos para su implementación
10.1 Relación de condiciones facilitadoras para su implementación
10.1.1 Condiciones facilitadoras del liderazgo..........................................131
10.1.2 Condiciones facilitadoras de la organización................................132
10.1.3 Condiciones facilitadoras de la gestión de Recursos
Humanos.......................................................................................................134
10.2 ¿Por dónde empezar? Guía de trabajo para la implementación
10.2.1 Plan de acción para el liderazgo......................................................137
10.2.2 Plan de acción para la organización................................................143
10.2.3 Plan de acción para la gestión de Recursos Humanos.................148
vii

9. CONCLUSIONES Y POSIBLES RECOMENDACIONES........................................152
REFLEXIONES GENERALES.................................................................................157
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Cuadro 1.1: Resumen de Valores de la Generación “X”.......................................................8
Cuadro 1.2: Resumen de Valores de la Generación “Y”......................................................10
Cuadro 1.3: Resumen de Valores Generacionales..............................................................12
Cuadro 1.4: Resumen de valores generacionales en el ámbito laboral...............................16
Figura 2.1: La cultura organizacional, sus elementos y productos.....................................28
Figura 2.2: Modelo de Generación del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi....................30
Figura 2.3: Modelo de elementos del capital intelectual según Chiavenato.......................34
Figura 2.4: Jerarquización fayolista de las funciones en la empresa.................................40
Cuadro 3.1: Comparativo entre teorías y escuelas de liderazgo.........................................58
Cuadro 3.2: Dominios de la Inteligencia Emocional y sus competencias asociadas en el
Liderazgo Resonante.......................................................................................66
Cuadro 3.3: Comparativo entre los principales estilos de liderazgo contemporáneo .........70
Figura 4.1 Modelo Dolan et al. de Influencias en el sistema de Gestión de RRHH..........75
Grafico 4.1: Comparativo de nuevos papeles en el sistema de gestión de talento o recursos
humanos...........................................................................................................76
Figura 4.2 : Sistema de gestión del talento basado en competencias según Martha
Allens................................................................................................................83
Cuadro 6.1: Resumen de Valores Organizacionales...........................................................90
Cuadro 6.2: Perspectiva generacional según expertos de recursos humanos....................93
Cuadro 6.3: Resumen de diferencias generacionales.........................................................93
Figura 6.1: Tipología y contenido de las categorías de valores “Tutoriales” y “Puntales”..95
Gráfico 6.1: Motivaciones laborales de la generación “X” y la generación “Y”....................96
Gráfico 6.2: Percepción sobre lo que es “ser joven” para la generación “Y” en el Perú......97
Gráfico 6.3: Percepción sobre oportunidades y futuro en el país para la generación “Y” en
el Perú..............................................................................................................97
Cuadro 6.4: Valores Tutoriales en base al modelo Dolan y García.....................................98
viii

10. Cuadro 6.5: Valores Puntales en base al modelo Dolan y García.......................................98
Figura 6.2: Relaciones diádicas y biunívocas entre Categorías de Valores “Tutoriales” y
“Puntales”.........................................................................................................99
Figura 6.3: Modelo del “Sistema Tripartito de Gestión”....................................................101
Cuadro 7.1: Cuadro comparativo-resumen de las teorías organizacionales tratadas.......107
Figura 7.1: Estructura y relaciones de la organización “Y”...............................................109
Cuadro 7.2: Cuadro comparativo entre escuelas o teorías organizacionales y
características de la generación “Y”...............................................................110
Figura 8.1: Comparación de estilos de liderazgo y generaciones asociadas...................115
Figura 9.1: Modelo de origen de las competencias esenciales de cada organización en
base a valores y liderazgo del modelo tripartito.............................................123
Figura 9.2: Modelo de gestión del talento para la generación “Y”....................................128
Cuadro 10.1: Mapa de condiciones facilitadoras para el liderazgo virtual según modelo
tripartito de gestión.........................................................................................131
Cuadro 10.2: Mapa de condiciones facilitadoras para la organización según modelo tripartito
de gestión.......................................................................................................134
Cuadro 10.3: Mapa de condiciones faciltadoras para la gestión de talento “Y” según el
modelo tripartito e gestión..............................................................................136
Cuadro 10.4: Comparativo de características del Liderazgo Virtual y de la generación “Y”
según modelo Dolan y García........................................................................138
Cuadro 10.5: Valores y tipos motivacionales del cuestionario de Schwartz (1992).............139
Cuadro 10.6: Escenarios probables del diagnostico de liderazgo potencial y actual...........141
Figura 10.1: Estrategias con cada rasgo o arquetipo de líder actual.................................143
Cuadro 10.7: Mapa de Herramientas y posibles resultados de las mismas........................145
Cuadro 10.8: Guía de acciones para facilitar el espíritu “conviviente”.................................147
Cuadro 10.9: Escenarios en base al diagnostico funcional del área de Recursos
Humanos........................................................................................................149
Figura 10.2: Plan de análisis y acción del área de gestión de recursos humanos para
convertirla al modelo tripartito........................................................................151
ix

11. PREFACIO
“Chib lo cree y promete que su hijo será diferente. Pero, como todos los demás, se engaña
así mismo. Cada niño tiene un solo padre y una sola madre, pero trillones de tíos y tías. No
sólo sus contemporáneos; sino también los muertos.”
(Jinetes del Salario Púrpura, Philip José Farmer)
Hoy tengo un primo que tiene dieciocho años, cuando yo tengo 30. Lo he visto los últimos
diez años en cada una de sus transformaciones hasta convertirse en un adulto, y el adulto
que tengo al frente es muy distinto al adulto que alguna vez yo fui. Cuando me junto con mis
compañeros y amigos y conversamos he comenzado a detectar que desde hace cinco o seis
años los códigos que manejamos con respecto a las personas más jóvenes son bien
distintos e incluso podemos hablar de hasta del “encuentro de dos mundos”.
¿Me estoy volviendo tempranamente viejo?, ¿estoy exagerando cuando digo que entre un
muchacho de 27 años y yo con 30 años (yendo para 31) hay grandes diferencias?, desde mi
perspectiva creo que estoy adentrándome en una pregunta que algunos ya se han hecho
pero les da miedo responder por el pensar lo que los demás dirán de ellos: ¡EXAGERADOS!
Este investigación entonces nace por una EXAGERACIÓN para el común de personas, pero
no para aquellos que en realidad saben que son producto de “no solo sus contemporáneos;
sino también los muertos” .Porque esta última frase nos remite a que estamos enfrentando
un problema generacional que va más allá de la simple edad sino de un mundo que
conocimos y un mundo que los otros viven.
¿Desaparecemos en la lucha con el otro, con el que recién comienza a vivir? o ¿Convivimos
con ese otro y aprendemos a dar ese tránsito con ellos? Responder esta pregunta será el
ejemplo que le dé a mi primo (y en algunos casos mi estimado lector a sus hermanos o hijos)
porque él también se la hará, aunque le falte unos 12 años (o quizás menos) para que se la
haga.
x

12. INTRODUCCIÓN
La investigación toca un tema social y también gerencial, entendiendo cada vez más que los
fenómenos que se dan en la actualidad ya no son monocausales sino que responden a
muchos factores y más aún cuando tratan de seres humanos y su gestión que es lo que al
final se puede resumir de todo lo investigado.
En este caso en particular lo que estamos observando son las relaciones, en el ámbito
laboral, existentes entre la generación “X” y la generación “Y”, así como su más optimo
gerenciamiento. El tema se vuelve particularmente crítico cuando sabemos que son la
generación “Y” aquella que está saliendo del colegio y están en la universidades (y en
algunos casos como ya graduados o por hacerlo) y que están empezando a entrar en el
mundo laboral y por otra parte los miembros más jóvenes de la generación “X” (los que
nacieron en los últimos años de los setentas hasta 1981) están sino ocupando ya posiciones
de liderazgo, se encuentran en línea de carrera para hacerlo; por lo que la relación más
patente que se dará en los próximos años es de líder y colaborador o en su defecto jefe y
colaborador.
¿Cómo gerenciar esa relación?, es la pregunta más importante que debemos hacer todos
los que seamos lideres o estemos en perspectivas de hacerlo y los que no también porque
quieran o no la cantidad de colaboradores de la generación “Y” vendrá en aumento y
estamos en la necesidad de entenderlos o morir en el intento. ¿Este es el escenario para
una posible guerra generacional?, la respuesta tanto de la primera pregunta como de la
segunda se pretende responder con el principal objetivo de esta investigación:
“Construir y proponer un sistema tripartito de Organización, Liderazgo y Gestión del
Talento que potencie lo mejor de la generación Y peruana, creando un núcleo de
valores y competencias que conjugue las características de la generación X e Y
como pilar del sistema tripartito”
Ayudando en la consecución de este objetivo se plantean estos objetivos de apoyo o
secundarios:
- Definir lo que se entiende como la generación “X” y la generación “Y”, sus
características. Puntos de encuentro y divergencia
- Definir un sistema de valores que utiliza la generación “Y” peruana.
- Formar una perspectiva sobre el mundo laboral que está alrededor de ambas
generaciones en la realidad peruana
xi

13. - Sondear las propuestas teórica de organización y de cultura que más se acomodan
con los valores de la generación “Y” peruana. Plantear la que mejor se ajuste
- Proponer un modelo de liderazgo para trabajar y sacar el mayor provecho de la
generación “Y” peruana
- Proponer un sistema de Gestión de Talento para los trabajadores de la generación
“Y”. Definir los componentes más importantes del mismo y sus interrelaciones
- Proponer un esquema general de implementación de este sistema tripartito de
gestión generacional
El encontrar y definir un sistema de valores comunes para ambas generaciones se vuelve la
base de todo este sistema de gestión, porque define la organización y sus elementos que
son capaces de soportarlos, así mismo define el tipo de liderazgo que puede llevar adelante
esta tarea y moldea también el sistema de gestión de talento especialmente enfocado en la
generación “Y”.
Llevados por este cometido cada capitulo trata de construir este modelo que para ello se vale
de un Marco Teórico donde se desarrolla la cuestión del fenómeno denominado generación,
así como lo que son las generaciones “X” e “Y” haciendo énfasis en el caso peruano
(Capítulo I), para pasar con lo que es la organización, sus elementos y las principales
escuelas que tratan sobre la misma (capítulo 2), prosigue bajo la misma estructura con el
liderazgo (Capítulo 3) y termina con saber lo que es un sistema de gestión de recursos
humanos y en especial aquel que está integrado bajo el esquema de competencias (Capítulo
4). El Marco Empírico o de Desarrollo de la propuesta del modelo, empieza con la
transformación de los objetivos de la investigación en hipótesis de trabajo necesarias no
solamente por un aspecto formal sino porque sirven de guía para el mismo (Capítulo 5). El
siguiente capitulo (Capítulo 6) es el corazón del trabajo porque busca esa conjunción de
valores de las generaciones “X” e “Y”, sin la cual el modelo no puede existir.
Los siguientes capítulos (Capítulos 7, 8 y 9) son el desarrollo de cada elemento del modelo
que están guiados por el capítulo 6 y que se retro alimentan entre sí. El capítulo 10 se
compone de dos partes: la primera sobre las condiciones que facilitan a cada parte del
modelo y la segunda sobre las acciones a seguir para llegar a las mismas.
Se concluye con las conclusiones, recomendaciones y reflexiones generales sobre el estudio
que proponen nuevos y mayores conocimientos al tema de gestión generacional
xii

14. MARCO TEÓRICO

15. CAPÍTULO 1: SOBRE GENERACIÓN Y EL CAMBIO
El aclarar el tema del estudio es un problema fundamental en cualquier investigación, para
ello nos proponemos explicar el concepto de lo que es la Generación, recorriendo los
enfoques filosóficos y sociológicos que se hallan desarrollado del tema. No es el propósito
del estudio que el lector tenga una visión erudita del tema pero que sí sepa de que se habla
al tocarlo e introducirlo en la discusión acerca del mismo.
Una vez aclarado este punto procederemos a enfocarnos en las dos generaciones que son
debate de la investigación: la Generación “X” y la Generación “Y”. El proceso comenzará por
definir a las dos generaciones, situarlas en un tiempo y contexto de acontecimientos que las
expliquen.
El paso anterior es fundamental porque nos permitirá conocer los valores que mueven a
ambas generaciones tanto en su vida diaria como dentro de su contexto laboral. En este
punto podemos ver como los valores en la vida laboral son un producto de los valores en su
vida diaria. Nos detendremos en el fenómeno generacional peruano que veremos tiene sus
matices pero que no difiere mucho de las características generacionales de otras partes del
mundo. Cerraremos el círculo con un comparativo de los valores de ambas generaciones.
Por último en este capitulo introduciremos el fenómeno del cambio, explicándolo y luego
viendo como este se relaciona y termina siendo parte de las dos generaciones a distinto
nivel.
El capitulo pretende guiarnos por los conceptos fundamentales del estudio, que serán los
guías de los siguientes capítulos y del desarrollo del propio Sistema Tripartito de Gestión
1

16. 1.1 El concepto de Generación. Perspectivas teóricas
El debate sobre el concepto de Generación es sumamente rico, existen diversos enfoques y
entre ellos destacan los sociológicos pues ha generado una mayor cantidad de investigación
y reflexión.
Para ubicarnos primero recurrimos al significado que nos propone el RAE (vigésimo segunda
edición virtual) en su sexta acepción sobre esta palabra:
“Conjunto de personas que por haber nacido en fechas próximas y recibido educación e
influjos culturales y sociales semejantes, se comportan de manera afín o comparable en
algunos sentidos”.
Desde la mirada de la sociología y la filosofía se han propuesto cuatro aproximaciones sobre
el concepto citado (Feixa y Leccardi, 2011)
A) La visión positivista de Auguste Comte
En ella el concepto está tratado como linealidad y progresión; las generaciones duran lo
que la vida útil de un individuo cualquiera puede durar1. Una generación reemplaza a la
otra para continuar con el progreso mediante la Innovación
Los únicos conflictos que pueden existir en esta sucesión natural de las generaciones
son: a) si la anterior vive demasiado tiempo como para impedir a la nueva generación
desarrollarse o b) en caso si esta vive muy poco como para dejar algún legado que
pueda ser perfeccionado y superado por la nueva. Es la interpolación de la sucesión
biológica a la social.
B) La aproximación historicista de Dilthey
Las generaciones se componen del compartir un espíritu de tiempo común. Este
espíritu de tiempo es una serie de vivencias y experiencias comunes, que todo un grupo
humano comparte. Estas vivencias son del tipo intelectuales, sociales e históricas.
1
Comte estableció una vida media de 30 años
2

17. Así una generación se define desde las vivencias individuales, el compartirlas y luego el
construir un historia común. Ya no es simplemente una sucesión temporal, sino que es
una sucesión de hechos que marcan a la generación y la forman. Cuando existen esas
rupturas recién podemos decir que hay un cambio de generación
C) La formulación sociológica de Mannheim
Si bien trató de separarse de las posturas anteriores, en el fondo siguió la línea
historicista; sin embargo introdujo un elemento importante, el término juventud dentro del
debate sobre la generación
En su propuesta, el vinculo generacional se forma con dos componentes; la presencia de
acontecimientos históricos que rompen la continuidad y generan la sensación de un
antes y un después.
El otro elemento, que añade la novedad, es que ubica a estas discontinuidades y sus
efectos en miembros de un grupo de edad formativo en el que el proceso de socialización
no ha concluido, sus esquemas para interpretar la realidad aún no son rígidos o en
palabras de Mannheim, en la etapa de las primeras impresiones o experiencias
juveniles (Feixa y Leccardi, 2011 p. 17).
D) El análisis de Abrams: generaciones, tiempo histórico e identidad
Un elemento importantísimo es introducido en este análisis y que sostendrá varios
estudios posteriores sobre las generaciones y sus relaciones (conflictos y puntos de
encuentro) y es la identidad
Para Abrams la manera como se construye la identidad, nada tiene que ver con los
conceptos psicológicos ni lingüísticos2 , sino que la identidad se construye por esa
interacción entre la historia individual con la historia social; así una no puede existir sin la
otra.
Siguiendo esta premisa, las generaciones durarán lo que una identidad se construye en
base a los recursos y significados que social e históricamente tienen a la mano sus
miembros. Cuando existe una discontinuidad histórica que vacía de contenido a los
2
En cierta manera trata de deslindar los trabajos sobre identidad contemporáneos a su formulación, el “yo” de
Freud y los estudios lingüísticos por Saussure
3

18. sistemas sociales existentes y sus experiencias asociadas (y por ende la identidad que
se construyó bajo sus cimientos) entonces podemos hablar de un cambio de generación.
Es también de este concepto que aparece otra idea importante en las reflexiones: las
diferencias entre generaciones
E) Visiones contemporáneas de las generaciones: Beck y Beck-Gernsheim
Aportando al debate antes establecido, incorporan el concepto de la generación global,
de lo cual más que desarrollar el concepto nos propone la idea de la convivencia de
generaciones y como la generación más joven es el barómetro de las nuevas tendencias.
Retomando los viejos postulados de Ortega y Gasset que habla de una superposición de
generaciones, los autores nos proponen justamente la idea de cómo en la misma época
conviven e interactúan las generaciones y que el paso de una a otra se da como un
continuo y no solamente por acontecimientos abruptos. Retoman también el tema de la
edad planteado en su momento por Mannheim (jóvenes son los puntas de lanza del
cambio generacional), enriqueciéndolo con que las generaciones actuales comparten
fenómenos globales que las definen antes que acontecimientos nacionales o regionales.
No dejaremos este repaso sin volver la vista a la importante contribución de un clásico en
las reflexiones sobre lo que es la Generación: Ortega y Gasset (1986)3.
Su pensamiento fluye en base a dos ejes; el primero que las generaciones son un
binomio entre un grupo selecto o minoría que empuja las corrientes del tiempo o
Sensibilidad de Época, interactuando con la gran mayoría o vulgo los cuales son guiados
por el primero.
El segundo eje nos propone que las generaciones se construyen sobre lo creado por las
generaciones anteriores. Y en esta construcción pueden aparecer dos posiciones, la
posición cumulativa con la cual la nueva generación acepta lo anterior, lo mantiene y
preserva o la posición combativa donde la nueva generación critica lo anterior y quiere
encontrar una expresión propia. A estas etapas, Ortega y Gasset, las refería como etapa
de senectud a la primera y la segunda edades de iniciación; y observaba además que
estas etapas era oscilatorias en la historia humana.
3
Estas consideraciones son tomadas de “La idea de las generaciones” en la Primera Parte de El Tema de nuestro
tiempo.
4

19. Llegados a este punto podemos concluir algunas cosas:
-La polémica del concepto ha girado siempre en como las generaciones interactúan entre
ellas más que en la duración de las mismas4.
-Las visiones contemporáneas sobre las generaciones han rondado en base a la relación
con la identidad y su formación.
-En la mayoría de visiones se ha propuesto que la juventud es el puntal de las nuevas
generaciones
-La definición que nos da el RAE es el compendio de toda una línea de pensamiento que
se inició en el siglo XIX y que aún continúa y continuará por efecto mismo de lo que
pensará las generaciones venideras
Entonces la generación es un concepto dinámico, muy potente que define a las personas
no solo de un punto de vista académico, sino hasta vivencial. Es evidente como no sólo
nos enmarcamos en una generación por lo que nos dicen los académicos (como
generación “X” o “Y”) sino también en referencia a nuestro grupo más próximo de vida (la
generación de nuestro padres y nuestra generación).
Además al repasar los conceptos sobre generación podemos también darnos un sentido
de la utilidad que nos propone este constructo (Vásquez Rosado, 2006):
-Contextualizar la personalidad histórica-social de un momento dado
-Contextualizar las visiones de mundo (cosmovisión) de las personas de una época
histórica
-Agrupar los patrones de conducta y las actitudes sociales de un momento particular
Hoy más que nunca definir una generación es definir un estilo de vida en su visión
holística (social, histórica, tecnológica, modos de vida, valores y demás) en donde
es importante destacar que interactúan varias generaciones en el mismo espacio
de tiempo. Ya no es tiempo de pensar en cómo una reemplaza a la otra por vías
4
Es famosa la proposición de Ortega y Gasset que daba un tiempo de 15 años al tiempo de vida de una
generación
5

20. violentas o de rechazo total, es tiempo de pensar en cómo toman el legado anterior y
crean cosas nuevas con el mismo; y es el tiempo quien dirá si han sido buenas o no esas
aportaciones.
1.1.1 ¿Qué es la generación “X”?
Son generación “X”, por convención, todos los nacidos entre los años 1965 y 1980
(Gordinier, 2008).
Es la generación que muchos caracterizan con la apatía y el rechazo a todo lo que la
generación anterior propuso como válidos. Así la religión, la familia, el matrimonio, la
patria, la política como conceptos que tradicionalmente unificaban e identificaban, para
esta generación entraron en cuestionamiento5
Fue una generación que creció con el bombardeo de la publicidad y el inicio del
consumismo como generadores de bienestar, pero también vio la caída de grandes mitos
como el amor libre con la aparición del SIDA, de las ideologías con la caída del
comunismo en la extinta Unión Soviética y del estado de bienestar con las crisis de
financieras en el mundo a finales de los años ochentas y principios de los noventas.
Debido a estos desmoronamientos a su alrededor, tuvieron muy pocos referentes para
reconstruirse por lo cual adoptaron la posición individual para entender las cosas. Es
por ello que se les denominó generación “X”, pues era sumamente difícil definirlos
(Coupland, 1991). Al exacerbar la posición individual para entender el mundo, creó la
inevitable sensación de independencia y disfrute de la libertad que la gran parte de los
miembros de la generación “X” sienten como su mayor valor de vida.
El fenómeno antes descrito tuvo una base familiar muy importante: los divorcios y
familias de un solo padre que trabaja. En este contexto los niños y adolescentes
tenían que crearse estrategias para valerse por ellos mismos con el día a día, estrategia
que luego vuelcan en su vida (Chirinos, 2009).
5
Muchas de las reflexiones aquí tomadas se basan en el articulo virtual “Las verdades de la Generación X”
6

21. Durante muchos años esta descripción acompañó a la generación “X”, sin embargo
estudios recientes de la Universidad de Michigan6 se han dado cuenta de algunas cosas:
-Los miembros de la generación “X” tienen vidas activas y felices (en una escala del 1 al
10 donde 10 es “muy feliz” han tenido en promedio de 7.5)
-Han logrado equilibrar el trabajo, la familia y el tiempo libre
-Tiene extensas redes sociales reales y participan en las actividades que estas proponen
-Son también una generación culta y todavía lectora (80% ha comprado y leído al
menos un libro al año y el 45% había asistido a un evento cultural por lo menos una vez
al año)
Así podemos llegar a algunas consideraciones sobre el tema de la Generación “X”;
efectivamente es la generación que vio caer muchos mitos a su alrededor y frente a una
falta o hasta rechazo de los referentes de la generación anterior enfrentaron el mundo
nada más que con su propio pensamiento y critica.
Es verdad que estuvieron influenciados por la publicidad y el consumismo, que exacerbó
el individualismo7 de esta generación, sin embargo estas tampoco pasaron sin ser vistas
de manera escéptica cuanto menos.
Hoy en día, muchas personas de esta generación al alcanzar una edad de madurez
(entre 45 y 30 años) pueden ver las cosas con más optimismo, han logrado un equilibrio
de sus necesidades y están en posiciones de dirección en muchas empresas o en sus
propios negocios.
Es también la generación que vivió la transición tecnológica, han visto aparecer las
computadoras personales y como estás han dado paso a una serie de recursos
tecnológicos que la siguiente generación (generación “Y”) la sienten como suya. En
6
El estudio en referencia lo realizó el Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan y se titula:
Informe sobre la Generación X: Una encuesta de la Universidad de Michigan pinta un retrato
sorprendentemente positivo, 25 de Octubre de 2011
7
En este punto debemos entender el individualismo como la posición en que la persona se vale por sí misma y
no puede esperar la cooperación de otras, está sola frente a las vicisitudes de la vida y tiene que preocuparse
por ella misma
7

22. algunos casos aun con recelo pero en otros visto más como una necesidad para estar
dentro del mercado
¿Qué queda de los primeros días en que se etiquetó de “X” a dicha generación?, El
fuerte sentido de independencia y libertad, lo cual los lleva a una visión más horizontal
de la vida en donde prefieren depender de ellos mismos que de otros.
La visión sumamente realista de la vida (antes pesimista) que les permite pasar por un
filtro crítico todo lo que los medios le proporciona como información.
A manera de hacer más gráfica y resumida la exposición anterior se presenta el siguiente
cuadro:
Valores de la Generación
"X"
1.Independencia y libertad
2.Individualismo
3.Amantes de la verdad
4.Escepticos y criticos
5.Realismo
6.Equilibrio y felicidad
7.Austeridad
8.Cultivo del arte al estilo
tradicional
Cuadro 1.1 Resumen de Valores de la Generación “X”
Fuente: Elaboración propia a partir de Coupland (1991), Chirinos (2008),
Universidad de Michigan (2011)
8

23. 1.1.2 ¿Qué es la generación “Y”?
Cronológicamente están ubicados entre los nacidos en los años 1982 a 2002 (Epstein y
Hershatter ,2006; Howe y Strauss, 2000)
Son una generación que vivió dos experiencias definitorias, la madurez de la tecnología y
la realidad virtual y estado de crecimiento económico que se ha visto permanente hasta
las actuales crisis del 2008. Estas dos variables crearon una generación con una visión
más positiva de la vida lo cual les ha permitido, por un lado tener siempre la esperanza
de que las cosas puedan ser mejores. Son muy optimistas y saben que el cambio es
una constante en sus vidas (Chirinos, 2009), esto último apoyado por el ritmo de cambio
tecnológico y también la rapidez de sucesos presentes en la realidad virtual.
Este ultimo componente de la tecnología los ha hecho convivir con redes sociales, donde
el trato es horizontal e inmediato por lo que para ellos vivir en comunidad es algo
natural, aunque su comunidad pueda estar al otro lado del mundo. Esto último ha
contribuido en su visión ecuménica de todos los aspectos de la sociedad (hoy un
miembro de esta generación puede escuchar tanto hip-hop como punk y tener un amigo
africano como uno chino, y no les es nada extraño tener amigos de diferentes clases
sociales en su país)
También son la generación que sufre un síndrome denominado Peter Pan, en alusión al
famoso personaje de Disney, según el cual hay un retraso de la entrada a la edad
adulta. Prefieren muchas veces vivir en la casa familiar y en algunos casos extremos
depender del dinero del padre y la madre.
Aún así se les considera una generación más lista, más rápida y más social (Boschma y
Groen, 2006) pero por otro lado también menos fieles (cuestión casi inevitable por la
sucesión y rapidez de los cambios que viven) y como menos capaces de mantener la
atención en algo (Fernández Belda, 2010)
Una actitud muy interesante de los miembros de la generación “Y” es que debido al vacío
que dejaron los cuestionamientos de la generación “X” de los valores tradicionales estos
en una actitud contraria, más bien retoman dichos valores para reconstruirlos a su modo.
En cierta manera son unos revisionistas (Fonseca, 2003)
9

24. Así el panorama de los valores de la generación “Y” se nos abre de la siguiente manera:
Valores de la Generación
"Y"
1.Optimismo
2.Ecumenismo
3.Cooperación
4.Respeto a ciertos
referentes
5.Cuestionamiento de las
verdades
6.Innovación y cambio
continuo
7.Despilfarro
8. Cultivo de arte
alternativo, más
tecnologico
9.Alta dependencia
Cuadro 1.2 Resumen de Valores de la Generación “Y”
Fuente: Elaboración propia a partir de Boschman y Groen (2006), Chirinos
(2009), Fernández Belda (2010), Fonseca (2003)
1.1.3 Los Valores Generacionales. Una mirada comparativa
Como hemos apreciado en los dos puntos anteriores, cada generación tiene un conjunto
de valores que las hace únicas y valiosas por si mismas.
Así de la generación “X” podemos desprender que tienen:
-Un gran aprecio por la independencia y la libertad, lo cual en el mundo laboral dio
paso a un individualismo y el pensar que la única forma de sacar provecho era a través
de si mismo
-Un pensamiento critico muy desarrollado, son escépticos y críticos por naturaleza. En
cierta manera son amantes de la verdad, pues las han buscado fuera de los modelos
que se cayeron ante ellos.
-Derivado de lo anterior, para ellos la vida es realista
-Son una generación que busca la felicidad mediante el equilibrio. Ya no creen en que
la vida profesional o cualquier aspecto de la vida deban sacrificarse por el bien de otro
aspecto
10

25. -Al haber vivido en épocas de crisis, especialmente en Latinoamérica8, han comprendido
la necesidad del ahorro y ser austeros
En tanto la generación “Y” se destaca lo siguiente
-Son una generación optimista, en vista de haber crecido en un mundo más desarrollado
que el de la generación “X”. Al haber crecido en este tipo de mundo son más proclives al
despilfarro
-Ecumenismo y cooperación, al vivir todo el tiempo conectado por redes sociales
virtuales son capaces de aceptar como natural distintos tipos de realidades y además de
crear grandes movimientos de cooperación a favor de distintas causas9
-Al no tener aún grandes referentes de su generación vuelven al pasado para tener
alguno, en cierta manera respetan el pasado
-También son grandes cuestionadores (es por eso que en algunos casos se le llama
Generación Why?) pero no tanto por el derrumbe de sus creencias sino porque no las
tienen y la información que manejan es inmensa tanto que no les permite creer todo.
-La innovación y el cambio es algo bienvenido para ellos porque es natural.
Así para darnos un panorama de los valores más preciados de ambas generaciones
presentamos el siguiente cuadro:
8
En Perú las décadas de los años 1980 y 1990 han sido consideradas como las “décadas perdidas”
9
Los ejemplos paradigmáticos de esta generación a nivel mundial es el movimiento de los “Indignados” del
2011, los movimientos contra la invasión de Irak del 2003 y en el Perú el movimiento juvenil “Un techo para mi
país” (www.untechoparamipais.org)
11

26. Valores Generacionales
Generación "X" Generación "Y"
1.Independencia y libertad 1.Optimismo
2.Individualismo 2.Ecumenismo
3.Amantes de la verdad 3.Cooperación
4.Respeto a ciertos
4.Escepticos referentes
5.Cuestionamiento de las
5.Realismo verdades
6.Innovación y cambio
6.Equilibrio y felicidad continuo
7.Austeridad 7.Despilfarro
Cuadro 1.3 Resumen de Valores Generacionales
Fuente: Elaboración propia a partir de Arbor (2011), Coupland (1991),
Boschma y Groen (2006), Chirinos (2008 y 2009), Fernández Belda (2010),
Fonseca (2003)
Después de presentar este cuadro cabe aclarar que incluso su intención comparativa es
más que pretender dar un juicio de valor, es mostrar los valores más saltantes de las dos.
Repito lo dicho al principio de este punto; cada generación es valiosa y sus valores
aportan en la construcción del mundo porque son diferentes y lo diferente no es
necesariamente erróneo
En el sustrato de esta diferencia de valores mucho tiene que ver que la Generación “X”
tuvo como principales fuentes de visión de mundo la familia (tradicional o de padres
divorciados), la escuela y los medios de comunicación. En esta dinámica el contraste de
los valores era del hogar con la escuela (como espacio de socialización) y los medios de
comunicación.
La Generación “Y” construye sus valores en base a una visón cuádruple del mundo
donde es la internet y su facilidad de modificar contenidos, un elemento que permite el
contraste de todo contra todo.
Estamos frente a la emergencia de valores relacionados con las características de las
nuevas tecnologías de información y de comunicación por lo que son un componente
importantísimos de la vida juvenil (Quiroz, 2008)
12

27. 1.1.4 El Mundo Laboral y su relación con las generaciones “X” e “Y”
En esta apartado vemos como la continuidad de unos valores descritos en el punto
anterior se reflejan para las generaciones en su desempeño laboral.
A razón de esto no debemos olvidar las visiones socio técnicas10 sobre la organización
en donde las pautas sociales, y en nuestro caso, generacionales se reflejan en el lugar
de trabajo
Así Molinari (2008) propone que las personas de la generación “X”, en el trabajo,
presentan los siguientes valores:
-Individualista, confían más en ellos mismos y en su autodesarrollo
-La vida es un equilibrio, por ende el balance entre el tiempo laboral y personal es
indesligable
-Orientación a resultados, que puede considerarse una derivación de las dos anteriores
porque para ellos el tiempo de estar en el centro laboral no es sinónimo de lograr las
metas y el lograrlas refuerza su sentido de auto desarrollo
-Transparencia e informalidad en el trato, respetan a los superiores que obtienen
resultados y desconfían de aquellos que solo tienen el titulo de superiores pero no lo
demuestran
-Son amantes de la meritocracia, que es una consecuencia lógica de los postulados
anteriores, en función de eso también se desafían constantemente
Complementando esta visión una encuesta realizada por Randstad11 en el año 2009 del
mercado europeo, encontró para esta generación:
-Flexibilidad con las crisis, pues se sienten capaces ellos mismos de afrontar
situaciones de despido o reducción de sueldos
10
La visión socio técnica es una escuela de organización que será estudiada en el apartado correspondiente
11
En su nota de prensa “El mercado laboral exige la convivencia generacional” del 7 de septiembre de 2009
13

28. -Disponibilidad y estabilidad, una vez que encuentran el empleo que les produce un
equilibrio en su vida son las personas que estarán siempre más disponibles para la
compañía y desarrollan un alto sentimiento de fidelidad a la misma porque proyectan
construir sus líneas de carrera
Siguiendo con los aportes de la autora Molinari (2008) ella propone que la generación “Y”
en el trabajo:
-Son decididos, saben lo que quieren y cuales son sus prioridades por ello tienen un alto
sentido de administración del tiempo
-Buscan sentido a lo que hacen, de ahí que su compromiso con la compañía se de en
función de si se sienten útiles y su trabajo aporta valor a sus vidas
-Son lúdicos, buscan placer y diversión en la oficina por ello buscan crear una extensión
de sus redes sociales virtuales en la oficina
-Valoran la diversidad, para ellos el respeto por el otro es fundamental de esa manera
no toleran las injusticias por lo que exigen ambientes de respeto y justicia
Aportando a esta visión, Epstein y Hershatter en investigaciones realizadas en la
Universidad de Emory (2006)12, dentro de los estudiantes de la generación “Y”
encontraron:
-Confían en la autoridad, a pesar de su rebeldía propia, un 60% respondió confiar en
que las figuras que llevan la autoridad, se preocupan por ellos. Mucho tiene que ver en
esta visión la figura del Tutor más que del Jefe
-Son muy solidarios, están cada día mas involucrados en proyectos que retribuyan a la
comunidad y se fijan mucho en las acciones que las compañías puedan hacer por la
comunidad. Son la generación de la Responsabilidad Social
-Son igualitarios ante el acceso al poder, para ellos les es indiferente que sea una
mujer o un hombre el que los dirijan
12
Sus conclusiones se muestran en el artículo “Is your Firm ready for the Millennials?, del 8 de marzo de 2006
14

29. -Son menos responsables, en el plano personal y profesional muchos de ellos denotan
un poco interés por las cosas que están obligados a hacer y esto en cierta medida por la
gran carga de sobreprotección que han tenido en su infancia13
-Son menos arriesgados, una derivación de lo anterior puesto que al enfrentarse a
situaciones ambiguas y no tener respaldo les hace temerlas. Además ellos cuentan con
una red de soporte más fuerte que empieza con los padres los cuales muchas veces los
ayudan moral y económicamente hasta que encuentren un lugar donde ser felices
Por otro lado en las investigaciones de la Universidad de Navarra y la IESE Business
School (Garcia Lombardia, Ramón Pin, Stein; 2008,p. 3 y 5) proponen una visión
resumen de esta generación:
…se destaca la importancia que esta nueva generación otorga a la flexibilidad laboral y a
la conciliación. Sus expectativas con respecto al trabajo se centran en la libertad para
tomar decisiones, las oportunidades de aprendizaje y el respeto por el estilo de
vida….son silenciosos pero contundentes, parecen que saben lo que quieren y no lo
reivindican, sino que directamente lo ejecutan desde sus decisiones, los blogs de internet
y los SMS. No polemizan ni piden permiso: actúan””
Así las cosas en el entorno laboral, nos plantean muchas semejanzas con las
características que observamos como individuos pertenecientes a una determinada
generación:
13
Esta sobreprotección los llevó siempre a pensar que los padres harían las cosas que ellos dejaran de hacer y
eso lo trasladan a otros ámbitos
15

30. Valores generacionales y el entorno laboral
Generación "X"= Generación "Y"=
"Polemizan" "Hacen"
1. Orientados a los resultados
y al autodesarrollo 1. Decididos
2. Balance vida laboral y 2. Buscan el sentido de lo
familiar que hacen
3. Transparencia e
informalidad en las relaciones 3. Son lúdicos
4. Creen en la meritocracia 4. Valoran la diversidad
5. Creen en los ambientes
donde existe el respeto y
5. Son flexibles ante las crisis la justicia
6. Son estables 6. Solidarios
7. Son respetuosos de la
7. Están disponibles cuando autoridad y son igualitarios
están cómodos con el acceso al poder
8. Son responsables por ellos 8. Son menos
mismos y sus resultados responsables y se caen
Cuadro 1.4 Resumen de valores generacionales en el ámbito laboral
Fuente: Elaboración propia a partir de García Lombardia, Ramón Pin y Stein
(2008), Molinari (2008), Randstad (2009), Universidad de Emory (2006)
1.1.4.1. ¿Y en el Perú?
Este es el momento preciso como para hablar de la generación “Y” en el Perú, para ello
empezaremos diciendo que en nuestro país la generación “X” e “Y” son el peso más
importante del mercado laboral y representan más del 70% de la PEA14 (Ver Anexo 1)
Así mismo es muy importante analizar lo que la generación “Y” tiene como recursos para
enfrentarse al mundo laboral, en un esfuerzo por entender los puntos críticos de la
misma. Bajo esta óptica un elemento importantísimo es la educación y la mirada critica
que da Quiroz (2008), en cuanto a los factores que han superado al esquema tradicional
de la misma.
Para la autora los jóvenes que reciben educación tienen a su favor cuatro factores que
las nuevas tecnologías les brindan:
14
PEA: Población Económicamente Activa
16

31. -La desmasificación, con lo cual el joven tiene hoy en día información personalizada que
le permite incluso estar mejor informados que los padres
-La desintermediación, ya no es solo el libro o la palabra del profesor el único camino del
conocimiento. La imagen y el internet han acabado con la figura única del conocimiento
mediante la escuela
-La desagregación, complementando al punto anterior ya no existe un único lugar de
aprendizaje porque este se da en todos lados y a través de toda la vida
-La descentralización, “si antes la información era escasa, ahora es abundante” (Quiroz
2008, p 34) Ya no existe para los jóvenes un lugar en donde esté oculta la información
porque ellos las buscarán de una u otra manera
Estos cuatros puntos junto con la descripción de los valores laborales de la generación
“Y”, son una relación de causa y efecto, aquí lo importante es como las tecnologías de
información y el conocimiento están moldeando los valores generacionales.
Sin embargo el camino de la generación “Y” en el mundo laboral no es fácil
especialmente en nuestro país donde el uso de internet y la telefonía celular15 recién han
comenzado en los últimos cinco años de una manera intensiva (Ver Anexo 2 y 3) y con
motivaciones más enfocadas en la búsqueda del conocimiento (Ver Anexo 4). En el Perú
los miembros de esta generación saben moverse en la búsqueda del conocimiento,
pero aún distan de una eficiencia en su utilización
Con esta perspectiva, llegan al mundo laboral peruano donde aún el subempleo en una
de las principales receptoras de su oferta laboral (Ver Anexo 5) y recién en los últimos
años el gobierno a intentado crear mecanismos para que esta situación pueda decrecer
con programas como Capacitación Laboral-Projoven16 (Ver Anexo 6)
Es preciso terminar esta reflexión con un panorama a nivel de toda Latinoamérica (del
cual Perú forma parte), donde existen aún situaciones que la generación “Y” debe
afrontar al ingresar tanto a la educación como a la vida laboral (CEPAL, 2007 pp. 17-21):
15
Hoy en día muchos aparatos de telefonía celular tienen acceso a internet
16
Para mayor información de este programa se invita a visitar la página del Ministerio de Trabajo y Promoción
del Empleo del gobierno del Perú: www.mintra.gob,pe . Cabe aclarar que este programa es voluntario y gratuito
17

32. -gozan de más acceso a la educación y escaso al empleo
-tienen más acceso a la información y menos al poder
-cuentan con más expectativas de autonomía y menos opciones para materializarla
-están mejor provistos de salud pero menos reconocidos en su morbimortalidad
específica
-son más dúctiles y móviles, pero al mismo tiempo se encuentran más afectados por
trayectorias migratorias inciertas
-son más cohesionado hacia adentro, pero con mayor impermeabilidad hacia fuera
-están más aptos para el cambio productivo, pero más excluidos de este
-ostentan un lugar ambiguo entre receptores de políticas y protagonistas del cambio
-son parte de la expansión del consumo simbólico pero tienen restricciones en el
consumo material
-contrasta la autodeterminación y protagonismo con la precariedad y la desmovilización
1.2 El concepto de cambio relacionado con las generaciones
1.2.1 Conceptos sobre el cambio
¿Por qué preocuparse por el cambio?, la pregunta es valida porque una de las
constantes que vemos entre una generación y otra es justamente cambios a todo nivel.
Por ello entenderlos y reflexionar sobre el mismo nos permitirá aún más entender las
diferencias de una generación a otra.
Como introducción a este propósito tomaremos la siguiente cita de Toffler (1974 p.8):
“El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente, no sólo con las amplias perspectivas de la Historia, sino desde
el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y lo experimentan”
18

33. En esta cita podemos apreciar el inmenso poder que tiene el cambio en las vidas de las
personas comunes y corrientes, es una implantación del futuro que en muchos casos
tiene un tono dramático y que hasta genera reacciones psicológicas y somática graves17.
El cambio está asociado con la sensación que tenemos del tiempo, así en los últimos
años hemos sentido la aceleración del cambio y hasta podemos ver como en los mismos
sectores de una sociedad la velocidad del cambio es distinta. Podemos decir que el
tiempo y el cambio se relacionan estrechamente, de manera que el tiempo es el intervalo
donde suceden los acontecimientos (Toffler, 1974)
No todos los cambios son de una misma naturaleza, hay que aprender a diferenciarlos
porque nos ayudaran a entenderlos. Con este criterio tomaremos la clasificación dada
por Anderson (2001, citado por Burcet 2005) el cual propone tres tipos de cambios:
-Cambios de crecimiento, en ellos lo que se pretende es una proyección más grande del
presente. Es dar una mayor dimensión a lo actual, se toma mucho en cuenta los
cronogramas y volúmenes a alcanzar
-Cambios de transición, se crea una nueva estructura necesaria para lograr los objetivos
pero esta nueva estructura tiene las bases del anterior. En estos cambios los
paradigmas o cultura no se cambian
En los cambios de transición tanto para la organización como para un individuo se
rompen los lazos existentes con otras personas, se destruye un entramado social que
hace que el sujeto parta desde cero.
-Cambios de transformación, tienen el mismo objeto que los cambios de transición pero
aquí la nueva estructura se basa en concepciones totalmente distintas. Lo que se tenía
por bueno, lo que se tenía por válido ya no es más; la transformación ha calado en la
esencia de los individuos y tienen otra visión del mundo
Se recalca el hecho que es la identidad la que sufre el cambio, el sujeto tiene que
reconstruirse y el impacto emocional es más fuerte
Visto desde una perspectiva más global como son las organizaciones, el cambio es
interpretado como una confluencia de dos vertientes; por un lado los macro procesos
17
Al respecto véase el capitulo quinto del libro “El Shock del Futuro”: “Los Límites de la Adaptabilidad” pp. 403-
453
19

34. mundiales como son los agente económicos y sociales y la complejidad de sus
relaciones y por el otro las dinámicas de su entorno más próximo como la competencia,
los clientes, la tecnología y demás fuerzas (Sosa Cabrera, 2003)
Frente a estas fuerzas la organización puede tomar los siguientes caminos para el
cambio: “cambios evolutivos” y “cambios revolucionarios” (Friesen y Miller, 1984). En el
primer caso hablamos de cambios pocos profundos que estarían más relacionados con
cambios del tipo crecimiento o transición y en el segundo hablamos de cambios de
transformación. Para estos autores las empresas por lo general pasan por periodos
largos de cambios evolutivos y que en un momento son sorprendidos por cambios del
segundo tipo que les hacen redefinir toda su identidad (Aramburu, 2000)
La premisa que todo lo que sucede a nivel micro tiene su correlación en el nivel macro,
se da de forma bastante clara con respecto al cambio y es lógico pensarlo así puesto que
las organizaciones son formaciones humanas y lo que afecta a las personas terminará
afectando a la organización en su conjunto, podemos ver como el efecto sinérgico hace
su aparición con todo el poder de su significado
1.2.2 El cambio y las generaciones
Hemos recorrido varios autores en la perspectiva del cambio tanto en su aspecto
individual como organizacional, ¿cómo esto se relaciona con el tema de las
generaciones?
La principal premisa con la que se inició el apartado anterior fue que la constante entre
las generaciones es el cambio, y específicamente en la transición de la generación “X”
a la “Y” se hace clara la premisa por las siguientes cuestiones:
-Existen cambios de valores
-Hay impulsos tecnológicos y sociales en esa transición
-Se presenta un relevo demográfico (en el caso peruano)
La conjunción de estos tres puntos han llevado a un cambio de identidad, empezando por
un cambio de valores que indefectiblemente llevan a una visión de mundo distinta pero, y
aquí lanzo una de las bases que posteriormente desarrollaré, no del todo
incompatibles
20

35. Los impulsos tecnológicos y sociales han definido los cambios de valores antes descritos;
por un lado la generación “Y” definió gran parte de su identidad y sus relaciones en
función de las facilidades tecnológicas que la generación “X” vio nacer pero que las
calificó como instrumentos o herramientas y no como medio de creación de identidad. A
esto se suma un periodo de bonanza económica que tiene como base las empresas de
tecnología y en el caso peruano las inversiones privadas.
En el espectro de la generación “X” fueron los cambios sociales los que le propusieron y
construyeron su identidad. Un antagonismo frontal ante los valores de la generación
anterior que se manifestaron en todos los aspectos de la vida humana, y en el caso
peruano con el regreso a la democracia y la guerra civil contra el terrorismo crearon la
identidad de esa generación
Por ultimo existe un relevo demográfico importante, como podemos resaltar de los
cuadros presentados en el anexo 1, cada vez más gente de la generación “Y” comienza a
entrar en el segmento de los de 30 a 44 años, quedando siempre un sólido 30 a 33% de
reserva que poco a poco desplazará a la generación “X” que entrará en la siguiente
escala de los próximos a jubilarse18.
¿Esto crea un escenario para el antagonismo?, a simple vista la respuesta es afirmativa,
la sensación de incomprensión entre las dos visiones del mundo, la sensación de
desplazamiento y un eje de cambio distinto la sustentan. ¿Existe algo en común?, en un
principio lo único común es el cambio pero existe una diferencia de esos cambios
mientras que la generación “X” los polemizaba, la generación “Y” los actúa esta
premisa es fundamental también para el futuro desarrollo de la investigación
18
Cabe señalar que en el Perú la jubilación legal en el hombre es a partir de los 65 años y 60 para la mujer, pero
en algunas empresas existen planes de retiro para personas que llegan a los 50 años
21

36. CAPÍTULO 2: SOBRE LA ORGANIZACIÓN
Desde este capítulo en adelante comenzaremos con el desarrollo de cada uno de los
elementos que conformará el Sistema Tripartito de Gestión.
El primer elemento a tratar será La Organización porque es el continente de los otros dos
elementos: Liderazgo y Sistema de Gestión de Recursos Humanos. Sólo mediante la
existencia de una organización es posible la aparición de un liderazgo y de un sistema de
gestión humana. Así mismo veremos que este es un producto humano y social.
El capitulo se divide en dos grandes partes, la primera en reconocer lo que es una
organización del tipo empresarial y lo que la hace como tal, además que en esta misma
primera parte, tocaremos otros conceptos que ayudarán a entenderla mejor: Cultura
organizacional, Aprendizaje organizacional y Capital intelectual organizacional. Estos
conceptos no han sido elegidos por azar sino que refuerzan el poder de la interacción
humana dentro de la Organización, que es algo que veremos constantemente en el
desarrollo de cada uno.
La segunda parte profundizará en una historia analítica y resumida de las escuelas y
pensamientos que giran alrededor de la organización. El criterio para elegir las escuelas y
pensamientos será dado por el enfoque de Bendix (1966 citado por Quiroz Trejo, 2010) que
nos dará un punto de vista muy interesante sobre el proceso de construcción de las mismas.
El propósito de ambas partes es que en el desarrollo de la cuestión empírica de la
investigación, tengamos los elementos suficientes como para proponer un modelo de
Organización de acuerdo a un sistema de valores que se vio en el capitulo anterior
22

37. 2.1 Concepto Preliminares
En este punto repasaremos algunos conceptos que nos ayudarán a aclarar términos o
modelos que serán de uso común desde este momento en toda la investigación:
-Organización
-Cultura organizacional
-Aprendizaje organizacional
-Capital intelectual organizacional
A continuación desarrollaremos cada uno de estos conceptos
2.1.1 Organización
En su definición más primaria podemos decir que la organización es cualquier empresa
humana conformada con la intención de obtener objetivos predeterminados (Ministerio de
Educación de la República Bolivariana de Venezuela, 2002)
La organización también es una función de la ciencia de la Administración porque por ella se
agrupan y estructuran todos los recursos con el fin de alcanzar dichos objetivos.
La organización es una función y también un ente que está formado por seres humanos que
deben interrelacionarse para coordinar los esfuerzos en base a los objetivos propuestos.
Por otro lado la organización se puede entender como un sistema socio técnico abierto
porque lo compone y lo afecta el entorno, la propia empresa y la comunicación interna y
externa. Este sistema abierto persigue unos objetivos básicos mediante un plan de acción
común (Manene, 2011)
Al ser definida como sistema socio técnico nos presenta la idea de una sociedad conformada
por personas las cuales interrelacionan a varios niveles y se guían bajo ciertos principios
básicos19 como son:
-Definir objetivos para la organización
19
Tomado del Seminario de Profesores de Economía para el 2do año del bachillerato de la Facultad de
Economía y Organización de Empresas, Universidad de Aragón, España
23

38. -Unidad de mando: cada subordinado debe tener un solo superior y que conozca que
depende de él y que el superior conozca a sus subordinados; contribuyendo a una clara
asignación de órdenes, evitando interferencias.
-Unidad de dirección
-Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad
-Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad
-Homogeneidad de tareas
-Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe de estar claramente establecido quienes
tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas
-Equilibrio en la organización
Como mencionamos anteriormente existe también relaciones a varios niveles en la
organización pero para los fines de esta investigación se considerarán dos, porque
representan la esencia de cómo las personas se relacionan y sus comportamientos
relacionados, así existen:
-La Organización Formal. Es la que se basa en la división de tareas bien definidas, bajo un
principio de racionalidad. Cada tarea tiene sus cantidades de autoridad, responsabilidad y
formas de ser medida. Su definición gráfica se encuentra en el Organigrama que la dirección
define y aprueba y que luego comunica a la empresa como las relaciones oficiales existentes
en la organización.
La organización formal es la forma como el individuo debe adaptarse a la organización
lo cual quiere decir: que tareas puede realizar, de qué manera debe hacerlo, a quienes debe
subordinación y con quienes debe trabajar de manera cooperativa todo en un tono
normativo.
Dentro de la organización formal se encuentran las:
-reglas y políticas de trabajo
-manuales de instrucción y capacitación
-la cultura de la empresa
24

39. -La Organización Informal, que al comenzar los estudios de las relaciones humanas en la
administración verificó que el comportamiento del individuo en el trabajo no se puede
explicar sin las relaciones informales que se daban entre los grupos y como estas
interaccionan con las relaciones formales en la organización20
Ese conjunto de interacciones y relaciones establecidos entre las personas en una
organización no siempre es lo que se refleja en el organigrama, por ello es justamente
informal.
En la organización informal se dan relaciones de antagonismo, estatus, colaboración
espontanea, oposición a la organización informal, modificaciones dentro de los grupos
informales y un largo tipo que se dan de manera natural entre las personas. Podemos decir
que en la organización informal se crea el espacio relacional de afinidades
Se crean así grupos con jefes o lideres informales, subordinados, gente que está integrada y
rechazada, teniendo así cada individuo una posición precisa derivada de sus
interacciones con el grupo21
La organización informal se forma en base a algunos ejes temáticos como pueden ser:
-Los intereses comunes
-La interacción que provoca la misma organización formal
-La fluctuación del personal en la empresa tanto por rotación interna como externa
-Los periodos de descanso común y/o de celebración
Lo importante de todas estas reflexiones es tener en cuenta que la organización es un ente
social y como tal tiene elementos comunes a las personas que lo integran, es así como la
organización tiene una cultura, puede aprender y su conocimiento es pasado de uno a
otro como un legado
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“Organización como empresa”, Ministerio de Educación de la República Bolivariana de Venezuela,2002
21
Tomado del punto “Organización Formal e Informal” en el Tema: Organización de la Empresa-Seminario de
Profesores de Economía, Universidad de Aragón
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40. 2.1.2 Cultura Organizacional
Este concepto es también foco de múltiples autores, para Jacques (1951) es la tradición
porque es la forma acostumbrada de pensar y hacer las cosas, que comparten todos los
miembros de la organización y que además los nuevos miembros que quieran ingresar
deben aprender para ser parte de la cultura
Para Schein (1992) es el modelo de aprendizaje que le ha llevado a interactuar con su
medio ambiente, resolviendo problemas de adaptación e integración. Es la manera deseable
de percibir, pensar, sentir con respecto a cualquier problema, además de ser la que se
transmite de generación en generación de nuevos empleados.
Chiavenato (2009) nos propone que es un elemento generador de identidad porque reúne
todo los hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y hasta
expectativas compartidas por los miembros de la organización. Es una “forma de vida” para
todos los que pertenecen a la organización y que abarca todo el espectro de la actuación
humana dentro de la misma,
Para Schein (1992) la cultura organizacional presenta tres componentes fundamentales:
-Los artefactos, a este nivel se ubican las cosas o eventos concretos que alguien al entrar en
una organización ve, siente y oye. Desde la manera de hablar hasta el color de las oficinas
demuestran este nivel de la cultura. También incluye los relatos e historias fundacionales de
la organización
-Los valores compartidos, a este nivel encontramos los valores que justifican el porque las
cosas se hacen como se hacen y son aceptados por todos los miembros de la organización
-Los supuestos básicos, el nivel más profundo de la cultura organizacional porque es aquí
donde si bien ya se sabe porque las cosas se hacen como se hacen, se puede entender
porque las cosas suceden de determinada manera. Así el hacer algo puede hacerse de una
manera más eficiente y rápida, sin embargo no es hecho así porque primero los valores y
luego la visión del mundo de los que crearon la cultura organizacional determinan que no
debe hacerse así. Al igual que los valores todos los miembros de la organización lo
comparten pero a diferencia de ellos muchas veces no está escrito en ninguna parte
El proceso de construcción de la cultura organizacional (Schein1992) pasa por varias etapas
siendo estas:
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41. -Creación de la cultura, formándose los valores alrededor de los momentos críticos de la
organización o en su defecto alrededor de los líderes
-Preservación de la cultura mediante la socialización. Son los miembros más antiguos y sus
relaciones con los nuevos los que crean esa fuerza de mantenimiento de la misma
-Evolución natural de la cultura y diferenciación. Siendo la cultura un sistema que es
influenciable por el medio, recibe en determinado momento presión en sus componentes
pudiendo evolucionar y crear dentro de la misma cultura oficial una serie de subculturas que
en un continuo movimiento de negociación permiten la visión de una cultura “única” de la
organización.
Estos movimientos internos pueden ir en dirección de imponer la cultura organizacional a
esas subculturas o dejarlas existir porque son reforzadoras o beneficiosas para la
organización
-Evolución guiada y cambio administrado. En este punto el trabajo se direcciona en evitar
todos aquellos elementos que hagan daño a la cultura organizacional. También cuando se ve
necesario la evolución y cambio de la cultura se apoya mucho en el liderazgo y la
profesionalidad de los que ejecutan esta tarea
Así para el autor la organización se construye en base a esta cultura y crea sistemas de
reforzamiento o castigo, que tienen que ver mucho con la gestión del talento de la
organización, de esta forma se presenta un cuadro de cómo los elementos de la cultura
inunda toda la organización:
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42. Cultura Organizacional
Artefactos Valores Supuestos básico
(lo visible de la cultura) (no es visible pero se hace) (no es visible pero todos lo
reconocen)
- Comportamientos diarios observables
-Normas o reglas escritas y no escritas
-Los valores dominantes
Se generan -La filosofía administrattiva
-Las reglas de juego
-El Clima laboral, etc
Figura 2.1: La cultura organizacional, sus elementos y productos
Fuente: Elaboración propia a partir de Schein (1992)
2.1.3 Aprendizaje Organizacional
Antes de entrar completamente en el tema es necesario definir el componente fundamental
del mismo, es decir el aprendizaje.
Una primera aproximación nos la proporciona la etimología de la misma palabra que en latín
se denomina apprenhendere, compuesto por el prefijo ad (hacia) y el verbo prenhendere y
que se relaciona con la acción de perseguir como lo que hace un alumno con el
conocimiento (Etimologías de Chile, 2012)
Una segunda aproximación la tenemos con el siguiente concepto:
“Podemos definir el aprendizaje como los cambios relativamente permanentes en el
potencial de ejecución, que resultan de nuestras interacciones con el medio ambiente...”
(Peterson, p. 15)
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43. Y una tercera definición nos el RAE en su vigésima segunda edición que en sus acepciones
primera y quinta nos dice:
-Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia
-Enseñar, transmitir unos conocimientos
En resumen aprender significa estar en constante interacción con nuestro medio, por ello
algo fundamental es que se realiza toda la vida, no dejamos de aprender en cada situación
y este conocimiento adquirido modificará nuestra forma de estar en el mundo. ¿Y esto como
se traslada a la organización? La respuesta la presento en la siguiente cita:
“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de
la organización” (Senge, 1994 p.2)
Así, Peter Senge (1994) en su obra clásica “La Quinta Disciplina”, nos revela muchas cosas
que hoy suceden con el tema del Aprendizaje Organizacional. En base a esto tomaremos
como referente su obra para desarrollar el concepto.
En el aprendizaje organizacional existen cinco bases como condiciones o “disciplinas” sin las
cuales este no se puede dar:
1. Pensamiento sistémico
2. Dominio personal como para que las personas dejen de estructurar sus pensamientos y
conocimientos en un marco reactivo, pensando que siempre son víctimas de circunstancias
externas
3. Modelos mentales, en tanto pensarlo como esquemas que tienen limitaciones y que
necesitan aperturas para captar mayores porciones de la realidad
4. Construcción de una visión compartida, como alentadora de un compromiso a largo plazo
5. Aprendizaje en equipo, que desarrolla las aptitudes de los miembros del equipo. También
se convierte en la unidad fundamental del aprendizaje organizacional, tratando siempre de
encontrar la manera de trasvasar ese conocimiento individual en grupal y de ahí al
organizacional.
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44. De estas cinco bases el autor propone el pensamiento sistémico como la conectora y guía de
las demás (Senge, 1994 p. 6):
“Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las
demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica….Al enfatizar
cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente
que el todo puede superar a la suma de las partes”
De estas reflexiones podemos deducir que el Aprendizaje de las organizaciones se basa en
sus individuos, son ellos los que traen el conocimiento, lo transforman y lo convierten en
más y mejorado conocimiento. Son ellos los que pueden impulsar y dificultar ese libre
tránsito con sus conductas, sus pareceres y visiones del mundo.
¿Cómo es que el conocimiento del individuo se vuelve parte del conocimiento de la
organización?, para ello responderemos con tres modelos de creación del conocimiento en
las organizaciones puesto que proponen unas conductas de manera implícita
2.1.3.1 Modelo de Nonaka y Takeuchi (1995)
Socialización
ConocimientoT ConocimientoT
acito acito
Interiorización Exteriorización
Conocimiento Conocimiento
Explicito Explicito
Combinación
Figura 2.2: Modelo de Generación del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi
Fuente: www.gestiondelconocimiento.com/modelo_nonaka
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45. Básicamente podemos apreciar una interacción entre un tipo de conocimiento tácito y otro
explicito22 que consta de cuatro fases. En ella la modificación y perfeccionamiento del
conocimiento es continuo
Estas cuatro fases son:
-Socialización, en esta fase uno adquiere conocimiento tácito a través de compartir
experiencias, tanto formales como informales dentro de la organización, que añade
conocimiento novedoso al acervo cultural de la organización
-La Exteriorización, el conocimiento tácito de la fase anterior se convierte en explicito
haciéndolo tangible mediante el uso de recursos, especialmente aquel que es difícil de
transmitir por vía oral, integrándose de manera formal a la cultura de la organización. Este
es el proceso clave de la generación de conocimiento organizacional
-La Combinación, el conocimiento explicito generado en la fase precedente se combina con
otro conocimiento explicito existente generando aún más conocimiento explicito mediante su
clasificación con respecto a este, su categorización o confrontación. Aquí es donde se
genera la base de datos del conocimiento de la organización
-La Interiorización, el conocimiento explicito que ya está disponible en la base de datos de la
organización se convierte en tácito nuevamente, porque este se analiza a la luz de la puesta
en práctica del mismo y con estas experiencias los miembros de la organización incorporan
los resultados en sus esquemas mentales compartidos o prácticas de trabajo.
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Según Chiavenato (2009), el conocimiento tácito es el conocimiento que cada persona tiene en la
organización y es de difícil comunicación en tanto el conocimiento explicito es aquel se puede explicar y
transmitir de manera formal (con documentos por ejemplo)
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46. 2.1.3.2 Modelo Arthur Andersen (1999)
El modelo parte de la necesidad de acelerar los flujos de información desde el individuo a la
organización y viceversa, creando valor para el cliente.
En la perspectiva del individuo, existe el comportamiento responsable de compartir y hacer
explicito el conocimiento para la organización y desde la perspectiva de la organización el
comportamiento facilitador de crear la infraestructura de soporte para que esta perspectiva
individual sea efectiva (Ver Anexo 7)
2.1.3.3 Modelo de KPMG Consulting (1998)
Lo más importante de este modelo es que trata de ver los factores que influyen en el
aprendizaje organizacional y los resultados del mismo.
Los factores que ellos encuentran son: Compromiso firme y consciente de toda la empresa,
Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles y Desarrollo de las
infraestructuras que apoyan el aprendizaje organizacional. La interacción de todos sus
elementos lo hacen presentar como un sistema complejo en las que las influencias se
producen en todos los sentidos (Ver Anexo 8)
Lo más interesante de este modelo son los comportamientos que provocan el
aprendizaje organizacional:
-Responsabilidad personal sobre el futuro (pro actividad de las personas)
-Habilidad de cuestionar los supuestos
-Visión sistémica
-La capacidad de trabajo en equipo
-Los procesos de elaboración de visiones compartidas
-La capacidad de aprender de la experiencia
-El desarrollo de la creatividad
-La generación de una memoria organizacional
-Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores
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47. -Mecanismo de captación de conocimiento exterior
-Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento
Así cualquiera de estos modelos nos propone una creación de conocimiento y conductas y
hasta valores particulares asociadas a la difusión y libre tránsito del mismo pero en el fondo
siempre están buscando lo mismo: hacer una gestión del conocimiento mediante el
comportamiento humano que en la base es un comportamiento de libre difusión de
información y conocimiento.
Este conocimiento que a la organización le ha costado esfuerzo encontrar y luego desarrollar
se vuelve en su capital más valioso, podemos decir que el conocimiento genera todo el valor
(desde las sombras) de la empresa y una vez más, el mismo cuando se desarrolla, lo hace
mediante las personas que lo usan, de ahí que el conocimiento y el aprendizaje
organizacional son fenómenos netamente humanos.
2.1.4 Capital Intelectual organizacional
Un concepto relativamente nuevo en las empresas y difícil de visualizar es este de capital
intelectual. Su naturaleza es invisible e intangible, no existe una partida contable que nos
pueda decir cuanto vale y a lo sumo muchas organizaciones lo pueden identificar con sus
conocimientos que en algunos casos lo tienen en manuales y otros en las enseñanzas que
se transmiten de colaborador a colaborador
El capital intelectual está compuesto por tres elementos (Chiavenato, 2009)
-Capital humano, que no es otra cosa que la fuerza de trabajo, especialmente los talentos,
que ingresan a la organización y su cultura y que son capaces de crear y/o alimentar a la
cultura de un estilo democrático y participativo en la misma
-Capital interno, es la estructura interna de la organización y se ve reflejada en sus
conceptos, modelos, procesos, sistema administrativos y de información. Quien lo crea es
justamente el capital humano y también lo utiliza
-Capital externo, es la estructura externa de la organización que a su vez está compuesta
por las relaciones de ella con los clientes, proveedores, stackeholders, así como la marca,
imagen y reputación.
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48. Al ser relaciones del tipo social, una vez más quien las realiza es el capital humano, por ello
la “imagen” de la organización se construye también en base al comportamiento de dicho
capital
Como podemos desprender del modelo de Chiavenato, la base sobre lo que se mueve el
capital intelectual es el capital humano, representado en sus talentos. Se fija así una base
de poder muy poderosa en ellos pues son los que traen el conocimiento y también son
capaces de migrarlo a otra organización.
CAPITAL INTELECTUAL
Capital Capital Capital
Humano Interno Externo
+ +
¿qué es? ¿qué es? ¿qué es?
Talento que Estructura Estructura
imprime a la interna de la externa de la
cultura de un organización. organización.
estilo democrático Conceptos, Relaciones
y participativo modelos, e imagen
a la organización procesos de la organización
TALENTO HUMANO
Figura 2.3: Modelo de elementos del capital intelectual según Chiavenato
Fuente: elaboración propia a partir de Chiavenato (2009)
En esta misma línea de pensamiento se encuentran otros autores como Brooking (1998),
Edvinsson (1996), el Euroforum (1998) y Steward (1997) que coinciden en que el capital
intelectual por su propia naturaleza de intangible y de ser difícil de medir, no está ponderado
en su real dimensión, sin embargo es generador de una cantidad cada vez mayor de valor a
la organización.
A pesar de su dificultad para encontrar un método de medición del capital intelectual, algo de
lo que se está seguro es que con el correr del tiempo las empresas encuentran que el valor
que tienen en el mercado contra el que registran en libros no es el mismo (López y Nevado,
2000).
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49. Ese diferencial es el valor de los intangibles de la empresa o de su capital intelectual, así es
una primera aproximación para valorarlo. Algunos han logrado encontrar hasta variaciones
de 4 a 1 en las cotizaciones de acciones de las empresas (Cañibano y Sánchez, 1997)
Lo importante es volver visible lo invisible del capital intelectual (Edviinson y Malone 1997),
por ello se han creado modelos de medición del capital intelectual siendo los más conocidos:
-Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996)
-Balance Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1996)
-Intelectual Assest Monitor (Sveiby, 1997)
-Technology Broker (Brooking, 1996)
-Modelo Intelect (Euroforum, 1998)
2.1.4.1 Modelo de dirección estratégica por competencias: El capital intangible
(Bueno, 1998)
Si bien nuestro propósito no es entrar en detalles de cada uno, puesto que el fin de esta
investigación apunta en otro sentido, nos detendremos en el último modelo por ser más afín
a las metas de este trabajo.
Bueno (1998) parte de la relación entre el capital intelectual y la dirección estratégica por
competencias mediante un componente denominado “la competencia esencial”
Esta competencia esencial está formada por tres elementos o competencias básicas
distintivas:
-Origen Tecnológico: saber y experiencia acumulada de la empresa
-Origen organizativo: procesos de acción de la empresa
-Carácter personal: actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la empresa
Esta competencia esencial es la base de la gestión estratégica por competencias, creando
así una relación de los tres elementos (Ver Anexo 9) que construye los componentes básicos
para esta gestión:
-Las actitudes que representan lo que quiere ser la empresa
-Los conocimientos explícitos que constituyen el saber que puede ser transmitido en la
empresa con relativa facilidad, esto es, lo que sabe hacer la empresa o lo que hace
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