Introducción a los Negocios - Capítulo 6 (NEG105).pdf

Introducción a la
Administración de
Organizaciones
APUNTE DOCENTE
CURSO: GESTIÓN Y EMPRESAS ENNEG 105
Versión borrador no válido para divulgación
Marzo 2018
Departamento de Administración
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile

CONTENIDO
CAPÍTULO 1: LAS ORGANIZACIONES, LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIÓN ...............
CAPÍTULO 2: ROL DE LOS NEGOCIOS EN LA ECONOMÍA …………………………………………….
CAPÍTULO 3: EL EMPRENDEDOR Y EL PROCESO DE CREACION DE EMPRESAS ……………
CAPÍTULO 4: NEGOCIOS EN UN MUNDO GLOBAL ……………………………………………………..
CAPÍTULO 5: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA EMPRESA ………………………………………
CAPÍTULO 6: LA GERENCIA Y SUS FUNCIONES …………………………………………………………..
CAPÍTULO 7: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: LA INDUSTRIA Y EL AMBIENTE
COMPETITIVO DE LOS NEGOCIOS ……………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 8: DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL …………………………………………..
CAPÍTULO 9: MARKETING …………………………………………………………………………………………
CAPÍTULO 10: OPERACIONES …………………………………………………………………………………….
CAPÍTULO 11: CONTABILIDAD …………………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 12: FINANZAS Y MERCADO DE VALORES …………………………………………………..
CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE PERSONAS …………………………………………………………………..
CAPÍTULO 14: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN …………………………………………………….
CAPÍTULO 15: CONTROL ……………………………………………………………………………………………

CAPÍTULO 6: LA GERENCIA Y SUS FUNCIONES 1
CONTENIDO
6.1 El Administrador ...............................................................................................
6.1.1 Habilidades de los Administradores ….…………………………………………………………………………
6.1.2 Competencias de los Administradores ………………………………………….…………………………….
6.1.3 Tipos de Administradores ...…….……..…………………………………………….…………………………….
6.1.3.1 Alta Gerencia ………..…………………..…………………….……………………………………………………
6.1.3.2 Gerencia Media …………...………………………………………………………………………………………
6.1.3.3 Gerencia de Primera Línea …...………………………………………………………………………………
6.2 Roles de Los Gerentes .......................................................................................
6.2.1 Roles Interpersonales ……..………….………………………………………………………………………………
6.2.2 Roles Informativos ……………………………………………………………………….…………………………….
6.2.3 Roles Decisionales ………..……….……..…………………………………………….…………………………….
6.3 Desafíos y Recompensas de la Alta Gerencia….…………….…………………………………
6.3.1 El Rol del Autoconocimiento …………………………………..………………………………………………….
6.3.1.1 Valores ……………………………………..…………………….……………………………………………………
6.3.1.2 Estilo de Aprendizaje …...………………………………………………………………………………………
6.3.1.3 Necesidades Interpersonales .………………………………………………………………………………
6.3.1.4 Actitud hacia el Cambio …………………………………..….………………….……………………………
6.4 Funciones de la Administración ………..………………..…..…………………………………….
6.4.1 Planificar …………………………….…………………..………………………..……….………..………………..…
6.4.2 Organizar ………………………………………………….………………….……..……………………………………
6.4.3 Dirigir ………..……………………….…………….……..…………….………..…………………..………………..…
6.4.4 Controlar ………………………………………………….…………………………..………….………………………
6.5 Gobierno Corporativo ………..………………..…..………………………………………………….
6.5.1 Importancia para las Empresas …..…………..………………………..……….………..………………..…
6.5.2 Principios de Gobierno Coporativo de la OECD …………….……..……………………………………
Preguntas de Discusión............................................................................................
1
Versión en elaboración, párrafos o contenido de este capítulo puede corresponder a bibliografía del
final del capítulo.

Referencias .............................................................................................................
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya leído este capítulo podrá:
 Explicar lo que es un administrador y su relación con la empresa u organización.
 Describir y fundamentar las habilidades y competencias que posibiliten un mejor
desempeño del administrador.
 Definir la gestión de un administrador e identificar los roles desempeñados por los
gerentes.
 Caracterizar los distintos tipos de gerentes que son posibles de encontrar en las
organizaciones.
 Describir las funciones básicas de gestión y el proceso de gestión, comprendiendo
las diversas tareas de la administración.
 Entender la importancia que tiene para la empresa el contar con un gobierno
corporativo exigente y de alto estándar.
6.1 EL ADMINISTRADOR
Recordemos que las organizaciones existen porque tienen un propósito, y para cumplirlo
deben administrar. Administrar es coordinar las actividades de trabajo y utilizar los recursos
de una organización de manera efectiva y eficiente para alcanzar los objetivos de ésta en
un ambiente cambiante.
Por su carácter dinámico, recurrente y transversal, administrar puede ser considerado como
un proceso, es decir, una serie de actividades y operaciones que involucran, entre otros, la
planificación, toma de decisiones, evaluación e implementación a través del uso de un
conjunto de recursos humanos, financieros, materiales y de información. Este proceso se
enfoca en alcanzar los objetivos, es decir, son actividades con propósitos determinados que
ocurren en un ámbito organizacional, siendo llevado a cabo en organizaciones donde
trabajadores cumplen diferentes funciones, estructuradas y coordinadas.
Podemos decir con absoluta convicción que la administración es necesaria en las
organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas. Necesaria tanto para el
estado, las asociaciones comunales, el ejército, una empresa, instituciones educativas u
otras organizaciones. Esto es lo que se conoce como la universalidad de la administración.
Administrar:
Utilizar los
recursos de una
organización de
manera efectiva
y eficiente para
alcanzar los
objetivos de ésta
en un ambiente
cambiante.

Ahora bien, lo anterior no implica que la administración se realice de la misma manera en
cada una de las organizaciones. De hecho, si bien desde el punto de vista de la forma, lo que
realiza una empresa en general es similar a lo que hace una junta de vecinos, cuando se
trata de especificaciones como coordinar sus actividades y recursos en pro de sus objetivos,
el modo en que lo hacen y la orientación que toman es diferente para cada uno de ellos.
Puesto que la administración se necesita en todas las organizaciones, es de especial interés
el cómo administramos. En particular, quien administra una organización, la persona
encargada de administrar se denomina administrador o gerente.
Ahondando un poco más en la definición de los administradores, podemos decir que es
quien tiene la responsabilidad de que el objetivo de la organización se cumpla, coordinando,
integrando y supervisando los esfuerzos de las personas que la componen, atendiendo todo
aquello que la afecte –tanto dentro como fuera de ésta- y organizando los recursos que la
organización necesita para que éstos sean utilizados de manera eficiente.
Los administradores necesitan habilidades y competencias importantes para desarrollar su
misión: alcanzar el objetivo de la organización, que trae consigo cumplir roles y funciones.
6.1.1 HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES
Una habilidad es una capacidad, disposición o destreza que posee una persona para
ejecutar o realizar algo. Históricamente se han considerado tres habilidades básicas que
requieren los administradores. Por un lado, tenemos a las habilidades técnicas que son los
conocimientos y competencias en un campo especializado, como ingeniería, contabilidad,
computación, ventas u otro. Es decir, las que guardan relación con aplicar los conocimientos
adquiridos de manera formal o de la experiencia.
Por otra parte, se aprecian las habilidades conceptuales que son las que deben poseer los
gerentes para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complicadas. Con estas
habilidades los gerentes contemplan la organización en su totalidad, comprenden las
relaciones entre las unidades, y ven el lugar que ocupan en el entorno general. A través de
estas se capta información, se analiza y se procesa para resolver problemas, adelantarse a
los hechos y ver oportunidades.
Universalidad de
la
administración:
Hecho de que la
administración es
necesaria en
organizaciones
de todo tipo y
tamaño.
Administrador o
Gerente: Es
quien tiene la
responsabilidad
de que objetivos
organizacionales
se cumplan,
coordinando,
integrando y
supervisando los
esfuerzos de las
personas y los
recursos de
forma eficiente.
Habilidad:
Capacidad,
disposición o
destreza que
posee una
persona para
ejecutar o
realizar algo.
Habilidad
técnica: Son los
conocimientos y
competencias en
un campo
especializado.
Habilidad
conceptual: Es la
que deben
poseer los
gerentes para
pensar y
conceptuar
situaciones
abstractas y
complicadas.
.

Finalmente, también se observan las habilidades de relaciones humanas que consisten en
la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como grupal.
Guardan relación con la capacidad de comunicarse de forma efectiva, siendo claro y
escuchando al otro.
A través de la siguiente historia se busca ejemplificar cada una de estas habilidades.
Juan es un ingeniero que trabaja como subgerente de una empresa de producción. Él
conoce todos los procesos, sabe cómo medir la productividad de sus trabajadores, genera
ideas para optimizar las tareas productivas, tiene muchos conocimientos sobre el trabajo
que desempeña, ya sea porque lo ha aprendido en la universidad y diversos cursos y
postgrados que ha tomado, o por su experiencia trabajando en ésta y otras empresas. Juan
tiene habilidades técnicas.
Además, posee facilidades para entender y resolver problemas de modo integral. Rara vez
se equivoca, de hecho, cada vez que alguien tiene un problema que no puede resolver
acude a él para que los ayude y les muestre alternativas, cosas en las que los otros no se
habían fijado antes y que conducen a una solución. Juan muchas veces se adelanta a los
problemas y genera los mecanismos para enfrentarlos de buena manera. Juan tiene
habilidades conceptuales.
Sin embargo, él tiene un gran problema: a menudo se queja de que tiene que hacerlo todo
y que no le alcanza el tiempo, parte del cual tiene que invertir en capacitar a nuevos
trabajadores. Esto último ocurre bastante seguido pues la rotación de su departamento es
bastante alta, donde la gente que llega tiende a permanecer poco tiempo en el puesto.
Asimismo, también se queja de que a veces las personas de producción con las que trabaja
directamente no le hacen caso o se demoran intencionalmente más de lo que deberían en
algunas tareas.
Los trabajadores, por su parte declaran desagrado a su jefe. Reconocen que sabe mucho y
que habitualmente resuelve de manera exitosa los problemas, pero les grita mucho, les reta
sin razón, les pide una cosa y antes de que terminen les está pidiendo otra, no los escucha
cuando tienen alguna dificultad ni cuando ofrecen alguna idea. Están desmotivados y
molestos. Al parecer, Juan no tiene habilidades de relaciones humanas.
Para resolver su problema él tendría que confiar más en las personas con las que trabaja y
delegar algunas tareas. Además de un tema muy importante: aprender a trabajar con las
personas de una forma diferente, comunicarse mejor y escucharlos, entenderlos y
motivarlos.
Habilidad de
relaciones
humanas: Aluden
a la capacidad de
trabajar bien con
otras personas.

Como vemos, podemos identificar tres tipos de habilidades claves que, en conjunto con las
competencias conformarán características de un buen administrador.
6.1.2 COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES
Las competencias son los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
combinados que se requieren para ser eficientes como persona en cualquier ámbito, en
este caso específico en su rol de administradores. Estas competencias son transversales
para cualquier actividad laboral de un administrador e independientes de la organización
en la que se encuentre.
Es difícil separarlas ya que los administradores usan varias de ellas al mismo tiempo, pero
es importante conocerlas a fin de identificar los factores en los que estamos fallando y
poder trabajarlos para que así, al mejorar las falencias identificadas, mejoremos nuestro
desempeño. Aquellas competencias son:
• Comunicación
Quizás es una de las más importantes. Los administradores dirigen a un grupo de personas,
por lo que es necesario que exista una buena comunicación. Deben saber transmitir lo que
se quiere decir para que se reciba de la manera correcta y, a la vez, recibir lo que los demás
nos tienen que decir en forma clara y ojalá sin malentendidos. Esto permite, además del
hecho de comunicarse de buena manera, mantener buenas relaciones y facilita realizar las
tareas, crear compromiso, encontrar soluciones a problemas y disminuir conflictos, entre
otros. La comunicación no es sólo hablar, también es escribir, escuchar, observar el lenguaje
corporal y todo lo relacionado con el proceso comunicativo.
• Planificación
La planificación es importante para alcanzar los objetivos, decidir qué hacer, cómo hacerlo,
quiénes lo harán y con qué recursos. Sin embargo, no basta con la planificación, se requiere
también implementar los planes y seguir su evolución para asegurarse de que todo se
desarrolle según lo estipulado. En la implementación surgen problemas que se deben
resolver. Además, los administradores deben organizar su tiempo con eficacia y deben
saber cómo delegar tareas, distribuirlas y así focalizar atención en aquellas que requieren
un mayor nivel de responsabilidad, por ejemplo.
• Trabajo en equipo
Sucede cuando el trabajo se divide y asigna a pequeños grupos donde las labores de las
personas son independientes, pero a la vez relacionadas y en donde cada uno contribuye al
Competencias:
Son los
conocimientos,
destrezas,
comportamientos
y actitudes
combinados que
se requieren para
ser eficiente como
persona en
cualquier ámbito.

trabajo de la totalidad y tiene incidencia en el resultado de éste, es entonces cuando
hablamos del trabajo en equipo. Para que la labor sea eficiente debe comenzarse desde la
planeación del equipo, debe estar formado por una cantidad equilibrada de personas que
estén motivadas y comprometidas con la organización y las metas. Los administradores
deben propiciar un ambiente de apoyo, respeto y participación de los equipos.
• Acción estratégica
Es lograr que las acciones del administrador y las personas que conforman su organización
estén alineadas en los valores y orientadas a cumplir la misión de la compañía. Es necesario
para esto que los administradores conozcan el entorno, la industria en la que se mueven,
los cambios, las tendencias y, al mismo tiempo, puedan conocer y entender cómo funciona
su organización por dentro, la interrelación entre departamentos, y así poder realizar
acciones o tomar medidas estratégicas.
• Conciencia global
Si bien no todas las organizaciones tienen apertura internacional, es posible que al
administrador le toque en algún momento enfrentarse a esta situación, es decir, trabajar
en una empresa que, por ejemplo, tiene sucursales en más de un país, en una empresa que
tenga personal de otros países o con una empresa que posea negocios internacionales. Para
ello es importante tener conciencia global, esto es estar abierto a conocer, comprender y
respetar otras culturas para poder relacionarse con personas de otro origen, porque la
cultura es parte de la mentalidad de las personas y de su actuar.
• Manejo personal
Esta competencia consiste en asumir la responsabilidad de las acciones que uno realiza,
tener la integridad y ética para reconocer los errores, conocerse a uno mismo y superarse,
equilibrar la vida personal con la laboral, ser dinámicos para enfrentar situaciones
complejas y así adaptarse y buscar nuevas soluciones con perseverancia.
6.1.3 TIPOS DE ADMINISTRADORES
Ahora bien, independientemente de que las habilidades y competencias de un
administrador sean las mismas, en las organizaciones nos podemos encontrar con muchos
tipos de administradores diferentes. Los podemos clasificar dependiendo del ámbito en el
que se encuentren y sobre qué grupo de elementos, jerarquía y nivel organizacional regirán
sus funciones.

A nivel general, existen tres diferentes niveles que definen los tipos de administradores.
Estos pueden ser representados a través de la siguiente figura:
Los administradores que están en lo más alto de la pirámide son los que habitualmente
enfrentan las tareas más complejas y de mayores responsabilidades, a diferencia de
aquellos que están en la base, que son quienes están en directa relación con los
trabajadores y tienen un cargo en un área relativamente más pequeña en la organización.
De este modo, dependiendo del nivel de administración podemos observar diferentes
niveles de habilidades requeridas. Las habilidades técnicas son más importantes en los
niveles inferiores de la administración, pues son estos administradores quienes tratan con
los empleados que hacen el trabajo operativo de la organización. En cambio, las habilidades
conceptuales son más importantes en los niveles superiores. Finalmente, las habilidades de
relaciones humanas son importantes de forma transversal a todos los niveles, puesto que
comúnmente todos tienen trato directo con las personas.
El siguiente esquema representa el grado de importancia de cada una de las habilidades
según nivel de administración. A medida que el color se torna más oscuro la importancia de
la habilidad es superior.
Administrador
Nivel superior
Nivel medio
Primera línea
Habilidades Conceptuales Técnicas Relaciones
humanas
A su vez, como muestra la forma piramidal, también existen diferencias en la cantidad de
administradores existentes según su nivel. En general existen más gerentes de primera
línea, que gerentes medios y más gerentes medios que de nivel superior.

Esto también dependerá del tamaño de la firma. Las empresas muy pequeñas podrían tener
un único administrador (muchas veces su dueño). En cambio, las grandes organizaciones
poseen numerosos administradores en cada nivel y ellos se responsabilizan de coordinar la
manera en que se asignan los recursos de la corporación2.
6.1.3.1 ALTA GERENCIA
Los administradores de alta gerencia o nivel superior son responsables del desempeño de
la empresa, por lo mismo son los que planifican, crean estrategias y toman decisiones que
abarcan a toda la organización. Las metas que ellos fijan se difunden por toda la estructura
organizacional a través de los administradores de nivel medio y, luego, a los de primera
línea, quienes las hacen llegar a nivel de cada uno de los trabajadores.
Además, son los representantes de la organización en negociaciones con otras entidades,
tanto públicas como privadas. La mayor parte de su tiempo la dedican a planear, dirigir e
interactuar con personas claves de otras empresas, clientes, reguladores, inversionistas y
otros.
Por ejemplo, el Gerente General de P&G (Procter and Gamble) es un administrador de alta
gerencia. Al ser responsable legal de la empresa y quien debe estructurar la planeación
organizacional, es quien debe velar por el cumplimiento de todos los requisitos legales que
afecten los negocios y las operaciones de la firma. Para ello, debe designar los otros cargos
gerenciales, realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de
los diferentes departamentos y se preocupa de planear, coordinar y desarrollar las metas a
corto, mediano y largo plazo de la organización, presentando los resultados y proyecciones
de dichas metas para la aprobación de los dueños de la firma.
A nivel general en una compañía, la alta gerencia incluye al presidente y otros ejecutivos de
alto nivel, como el director general ejecutivo (Gerente General o CEO), vicepresidente
ejecutivo, director ejecutivo, director general de finanzas, director general de operaciones
u otro de los cuales tenga la responsabilidad global de la organización3.
6.1.3.2 GERENCIA MEDIA
Los administradores de gerencia o nivel medio son los intermediarios entre los
administradores de alto nivel y los de primera línea. Su función principal es dirigir el trabajo
2
Correspondiente a la referencia FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo
cambiante, 7ma
Ed., McGraw Hill. Capítulo 7.
3
cambiante, 7ma
Administradores
de alta gerencia o
nivel superior:
Son responsables
del desempeño
de la empresa,
por lo mismo son
los que planifica,
crean estrategias
y toman
decisiones que
abarcan a toda la
organización.

de estos últimos para que se implementen los planes específicos y se cumplan las metas
establecidas, pudiendo ser consistentes con la planificación de la alta gerencia.
En lugar de tomar decisiones estratégicas para la organización entera, los administradores
de nivel medio son los encargados de los planes técnicos para poner en práctica los
lineamientos generales establecidos por la alta gerencia. Por lo tanto, su responsabilidad
posee una perspectiva más limitada que la de los administradores de alto nivel, pues
participan en operaciones específicas y dedican más tiempo a organizar que otros
administradores4.
Por ejemplo, el gerente de producto (Product Manager) para Ariel en P&G sería un gerente
de nivel medio. Él es el encargado del éxito del producto o línea de producto, pero no tiene
autoridad sobre la meta de la organización ni otros productos de P&G. De este modo, el
Gerente General de P&G establece las metas para toda la organización y el gerente de
producto debe buscar el modo para cumplirlas, cambiando los precios, creando campañas
comunicacionales, creando nuevos productos u otra actividad que le permita alcanzar sus
metas. Debe trabajar a través de muchos departamentos y dirigir las labores de los
administradores de primera línea que están a su cargo.
Con frecuencia en una compañía, los gerentes de nivel medio pueden estar compuestos por
gerentes de planta, los de división y los de departamento, el gerente de proyectos, gerente
regional u otro encargado de una operación más específica de la firma.
6.1.3.3 GERENCIA DE PRIMERA LÍNEA
Casi todo el mundo tiene su primera experiencia gerencial como gerentes de primera línea.
Los administradores de primera línea son los que dirigen y supervisan directamente el
trabajo de los empleados que están a su cargo. Además, interactúan con los proveedores
de materiales, funcionarios de la comunidad y otros niveles de la compañía5. De este modo,
son el vínculo entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organización.
Ejercen primordialmente las funciones de dirección y control, tanto de los trabajadores
como de las operaciones diarias de una organización. Son los encargados de poner en
práctica los planes establecidos por la gerencia media y dirigir el desempeño de los
trabajadores en su labor diaria6.
4
cambiante, 7ma
5
cambiante, 7ma
6
cambiante, 7ma
Administrador de
gerencia o nivel
medio: Es el
intermediario
entre los
administradores
de alto nivel y los
de primera línea.
Su función
principal es dirigir
el trabajo de estos
últimos para que
se implementen
los planes
específicos y se
cumplan las
metas
establecidas.
Gerentes de
primera línea:
Son los que
dirigen y
supervisan
directamente el
trabajo de los
empleados que
están a su cargo.
Además,
interactúan con
actores
relevantes y otros
niveles de la
compañía.

Por ejemplo, en la planta de producción de detergente de P&G existe siempre un jefe de
turno. Él es el responsable de todo lo referente a los procesos productivos para lograr la
eficiencia y productos de calidad. De este modo, se encarga de supervisar toda la
transformación de la materia prima y material de empaque en producto terminado,
coordinando las labores del personal del turno, velando por el correcto funcionamiento de
las maquinarias y la calidad de los productos terminados. Asimismo, entrena y supervisa a
cada trabajador encargado de algún proceso productivo durante el ejercicio de sus
funciones.
A nivel general en una compañía, los gerentes de primera línea pueden estar compuestos
por cargos como capataz, jefe de turno, supervisor y gerente de oficina.
6.2 ROL DE LOS GERENTES
Como muy bien postulan los diferentes tipos de niveles, el trabajo de un gerente se
relaciona con el coordinar e integrar el trabajo de los demás. Sin embargo, su actuar no se
limita a esto. Son múltiples los roles que debe desempeñar al interior de una organización.
En particular, todas las personas cumplimos ciertos roles en la vida, es decir,
desempeñamos cierto papel o función. Somos hijos, hermanos, amigos, estudiantes, y
otros. Asimismo, los gerentes también cumplen ciertos roles, todos se llevan a cabo en un
momento u otro, a veces de manera simultánea, por los gerentes y administradores desde
dentro y hacia afuera de sus organizaciones.
Henry Mintzberg estudió a varios gerentes y definió diez roles, agrupados en tres
categorías: interpersonales, informativos y decisionales.
6.2.1 ROLES INTERPERSONALES
Los roles interpersonales son aquellas funciones que se refieren a las relaciones entre
personas tanto internas como externas.
• Figura de autoridad
Él representa a la organización en todos los asuntos formales, y pasan a ser identificado
como tal. Tiene contactos con otras personas como subordinados, compañeros,
supervisores, personas fuera de la organización. Los clientes, proveedores y otros acuden a
él cuando surgen problemas con la empresa. Son ellos quienes firman documentos, asisten
a ceremonias, son representantes de la empresa en diferentes escenarios.
Rol: Cierto papel
o función que se
desempeña.
Roles
interpersonales:
Son aquellas
funciones que se
refieren a las
relaciones entre
personas tanto
internas como
externas.

• Líder
Como tal, son los responsables de la motivación y dirección de los empleados. Deben definir
y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización, transmitiendo
los valores y comportamientos aceptados por la organización. Es responsable de la
motivación de sus subordinados, los premia, reprende y sanciona entre otras cosas. La
mayor parte de las actividades que realizan con las personas de la organización tienen que
ver con ese rol.
• Enlace
Ellos mantienen una red de contacto externos que les favorecen entregando información.
Así, deben interactuar con personas y organizaciones externas para establecer contactos
(internos y externos), logrando canales de comunicación entre las unidades de la
organización y su entorno.
6.2.2 ROLES INFORMATIVOS
Los roles informativos son aquellas funciones que guardan relación con el recoger
información, guardarla y/o difundirla.
• Monitor
El gerente es responsable de recopilar, mantener y procesar toda la información que es útil
para la organización, tanto interna como externa, de la propia organización y del entorno.
Se mantiene informado de lo que sucede dentro y fuera de la organización, leyendo diarios,
pidiendo informes, asistiendo a reuniones, entre otros.
• Difusor
Bajo este rol transmite la información recibida de fuera o de los empleados a los miembros
de la organización. En otras palabras, debe difundir la información internamente en la
organización. Por su parte, ellos llaman, envían mails, citan a reuniones para transmitir la
información útil para el desempeño de la organización.
• Vocero
Un gerente es el encargado de dar a conocer la opinión de la organización, transmitiendo la
información sobre las políticas, los planes, las acciones, los resultados u otros a personas
ajenas de la organización. De esta forma, realizan reuniones de directorio para informar el
desempeño de la empresa y participan de entrevistas en los medios de comunicación.
Roles
informativos:
Son aquellas
funciones que
guardan relación
con el papel de
recoger
información,
guardarla y/o
difundirla.

6.2.3 ROLES DECISIONALES
Los roles decisionales son aquellos relacionados con el proceso de toma de decisiones al
interior de una organización. Como se ha destacado, el gerente está en el centro de la toma
de decisiones debido a su manejo superior de la información por lo que cumple un
importante rol decisional, donde sus opiniones influyen directamente en el éxito
organizacional.
• Emprendedor
El gerente identifica las fortalezas y debilidades de la organización con la intención de
buscar las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio. Así, son
ellos quienes diseñan estrategias para aprovechar las oportunidades, aprenden de la
experiencia de otras organizaciones y están constantemente buscando mejoras.
• Gestor de anomalías
Ellos deben resolver o atenuar los problemas a los que se enfrenta la organización. Son
responsables de acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones
importantes o inesperadas. De este modo, ellos toman decisiones para enfrentar crisis y
corregir malas prácticas.
• Asignador de recursos
Los gerentes deciden cómo se emplearán los recursos de la organización, debe evaluar la
importancia de cada uno y establecer prioridades para poder asignarlos de la mejor manera.
Ellos toman y aprueban las decisiones importantes, siendo responsable de asignar los
recursos. Consecuentemente, son ellos quienes deciden qué proyectos se realizarán,
quiénes lo harán y con cuánto dinero cuentan para ello.
• Negociador
Ellos se encargan de mantener relaciones con otras personas y organizaciones externas con
la intención de obtener ventajas para su equipo, desempeñando como el representante de
la organización en negociaciones importantes. Por ejemplo, negociaciones con sindicatos,
con empresas subcontratistas, proveedoras y con cualquier otra que pueda hacer negocios.
Roles
decisionales:
Son aquellas
funciones o
papeles
relacionados con
la toma de
decisiones.

6.3 DESAFÍOS Y RECOMPENSAS DE LA ALTA GERENCIA
Como se puede imaginar con lo ya señalado, el gerente siempre ha tenido que preocuparse
de los cambios internos y externos de la organización, enfrentándose día a día a muchos
desafíos. A nivel interno, son ellos quienes tienen que ser capaces de trabajar con diferentes
personalidades, asignar los recursos limitados y debe motivar y guiar a sus trabajadores en
situaciones de problemas. Además, su éxito profesional será medido por la forma en que
otros desempeñen su trabajo. A partir de un ámbito externo, administrar con efectividad
supone para el gerente enfrentar tres desafíos críticos interrelacionados: el globalismo, la
tecnología y el cambio.
Como se señaló en el Capítulo 4, el desarrollo económico mundial y la globalización de los
mercados que estamos viviendo actualmente está suponiendo grandes desafíos para las
organizaciones. De hecho, en un mercado global todas las empresas se ven enfrentadas a
procesos continuos de cambio profundo de su entorno, al que deben saber responder para
seguir siendo competitivos.
Así, los gerentes deben saber adoptar patrones tecnológicos adecuados. Tales patrones se
relacionan, por un lado, con la electrónica y la maquinaria y, por otro, con la recopilación y
utilización de información. De esa forma, como ilustra la siguiente figura, los
administradores han ganado cada vez más protagonismo dentro de las organizaciones
gracias a los procesos de globalización, los cambios sociales que éstos han implicado y al
aumento en el desarrollo de las tecnologías, lo que va de la mano con mayores necesidades
de especialización y formación por parte de los trabajadores.
A primera vista puede parecer que ser gerente implica estar siempre ocupado, tener miles
de cosas en la cabeza y lidiar con altos niveles de estrés diariamente. Lo cierto es que, en
ocasiones, puede ser así. De hecho, ser gerente puede resultar entonces un trabajo duro y
muchas veces ingrato. Sin embargo, también puede ser muy gratificante.

Un elemento clave de la definición es que los gerentes actúan mediante las personas, donde
una de las partes está sujeta a la otra. Un gerente es alguien que trabaja con otras personas
y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la
organización. Su trabajo no es de realizaciones personales, sino de crear las condiciones o
ayudar a los demás a hacer su trabajo y lograr sus metas.
En esta línea, el gerente es responsable de crear un ambiente laboral en que cada integrante
pueda explotar al máximo sus habilidades y competencias, de modo tal que se favorezca el
logro de las metas organizacionales y apoyando el proceso de crecimiento de su personal.
Así, podrá ayudar a tus trabajadores a desarrollar sus habilidades y crecer, lo que también
le ayudará a crecer más.
Un buen gerente actúa como "coach" de sus trabajadores. Al igual que los entrenadores
deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las personas que
tienen a su cargo, un buen gerente posee la oportunidad de ayudar y orientar en el
crecimiento profesional de sus subordinados.
Por otra parte, al ser gerente se tiene constantemente la oportunidad de ser creativo en el
modo en que la organización hace las cosas. Al tener un cargo de mayor jerarquía dentro
de la empresa un gerente tiene la posibilidad de utilizar todas sus habilidades y
competencias para crear valor a la organización. Se tiene el control sobre la planificación y
los costes, sobre los proyectos que se realizan y los que se rechazan.
Asimismo, es un trabajo dinámico que permite trabajar con diferentes personas y cargos.
Ser gerente implica estar involucrado en toda la organización en su conjunto, influyendo
directamente en los resultados de la empresa. Esto a través de una toma de decisiones de
calidad, la innovación, la mejora de las comunicaciones y la obtención de compromiso por
parte de los equipos.
Finalmente, permitirá elevar el perfil de su empresa y de sí mismo como profesional. Con
su accionar y sus resultados no sólo contribuye a mejorar la percepción que se tiene de la
organización, sino que esto también repercute en él o ella de forma muy positiva.
Las empresas necesitan personas capaces que puedan guiar a sus organizaciones hacia el
cumplimiento de sus metas sin dejar de lado la responsabilidad que éstas tienen con la
sociedad. Se requiere de personal capacitado, que cuente con las habilidades y
competencias necesarias, y la motivación para llevar a cabo esa labor.

6.3.1 EL ROL DEL AUTOCONOCIMIENTO
Todos en la organización toman decisiones, sin embargo, son los gerentes quienes tienen
un rol particularmente relevante en la decisión. El hecho es que casi todo lo que hace un
gerente implica tomar elecciones que influyen en la organización y las personas que se
relacionan con ella.
En particular, como hemos comentado, un gerente es una persona que trabaja con otras,
siendo responsable de coordinar recursos, dirigir las actividades y tomar las decisiones que
ayudan a las organizaciones a alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de
un gerente es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Los gerentes deben buscar y explotar nuevas oportunidades en forma continua. De este
modo, una mentalidad empresarial requiere un compromiso constante de aprender nuevas
habilidades y adquirir conocimiento nuevo por parte de sus administradores. Lo anterior
sólo se logrará en la medida que éste sea capaz de determinar aquello que le falta por
desarrollar, es decir, en la medida que el gerente posea autoconocimiento.
El autoconocimiento dice relación con la identificación de todas las habilidades y
competencias que poseemos y las que nos faltan por desarrollar. Lo anterior permite a la
persona tener una imagen real de sí misma y ser consciente de sus limitaciones y
necesidades. Por lo mismo, a veces se utiliza la expresión de “autoevaluación” para referirse
al autoconocimiento.
Así, si un gerente logra conocerse bien a sí mismo estará consciente de cuáles son sus
fortalezas y debilidades, pudiendo controlar sus reacciones, establecer puntos de mejora y
utilizarlas productivamente. Consecuentemente, un administrador que no se conoce a sí
mismo, tampoco podrá comprender bien el comportamiento de los que le rodean, ni podrá
actuar con efectividad en sus relaciones interpersonales.
Sólo aquellas personas que realmente se conocen, podrán analizar qué habilidades poseen,
valorar en qué grado e identificar cuáles necesita potenciar o desarrollar para poder
mejorar como director. En esta línea, se pueden identificar 4 aspectos modulares del
autoconocimiento, los cuales se presentan en la siguiente figura:
Autoconocimiento:
Es la identificación
de todas las
habilidades y
competencias que
poseemos y las que
nos faltan por
desarrollar.

6.3.1.1 VALORES
Los valores corresponden a estándares fundamentales de deseabilidad por los cuales
elegimos entre alternativas, es decir, son supuestos acerca de la realidad utilizados para
identificar los estándares personales sobre juicios de carácter moral o ético.
De este modo, los valores se encuentran insertos dentro de un proceso de aprendizaje
continuo que dirige las elecciones y determina las conductas que tendrá una persona en su
día a día. Estos son creados en base a la cultura y el ambiente en la que cada uno se
encuentra inserto.
6.3.1.2 ESTILO DE APRENDIZAJE
Los estilos cognoscitivos o de aprendizaje corresponden a la inclinación de un individuo a
percibir, interpretar y responder a la información de una determinada manera. Lo anterior
determina el modo en que cada agente identifica sus preferencias en los procesos de
valoración de las informaciones que recibe de su entorno y posterior toma de decisiones.
En ese sentido podemos señalar que está compuesto por dos dimensiones claves. Por un
lado, su estilo de aprendizaje definirá la forma en que se obtiene la información, pero
también el modo en que valora y actúa con esa información.
6.3.1.3 NECESIDADES INTERPERSONALES
Las necesidades interpersonales corresponden a las preferencias que tiene una persona en
los patrones de interacciones personales. Es decir, sus preferencias respecto al modo en
que se relacionará con otros agentes.
Valores: Son
estándares
sobre juicios
personales de
carácter moral o
ético según los
cuales elegimos
entre
alternativas.
Estilos
cognoscitivos o
de aprendizaje:
Son una
inclinación
personal sobre
cómo percibir,
interpretar y
responder a la
información.
Necesidad
interpersonal:
Son
preferencias
que tiene una
persona en los
patrones de
interacciones
personales.
Actitud hacia el
cambio: Es el
modo en que la
persona
reacciona ante
nuevas
situaciones.

Así, este componente determina una serie predilecciones acerca del modo en que la
persona desea realizar sus labores, determinando su estilo de trabajo con terceros.
6.3.1.4 ACTITUD HACIA EL CAMBIO
La actitud hacia el cambio corresponde al modo en que la persona reacciona ante nuevas
situaciones, es decir, sus tendencias de preferencia sobre su nivel de adaptabilidad. De este
modo, es una actitud que desarrolla la gente respecto a la medida en que están en control
de su propio destino y prefieren mantener un estatus quo.
6.4 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Mucho hemos señalado sobre los administradores, sus tipos y sus roles. Sin embargo, no
hemos ahondado en las funciones que en particular un administrador debe desempeñar
para cumplir con los objetivos de la organización.
Imaginemos que usted quiere crear una empresa. Una de las primeras cosas que debe
definir es qué es lo que quiere hacer. Supongamos que decide instalar un restaurante
familiar, el mejor restaurante de comida chilena de la región. Definido esto, usted deberá
preguntarse qué es lo que debe hacer para conseguir tal objetivo. Tiene claro que deberá
hacer platos de gran calidad para que todos los disfruten y recomienden. Sin embargo, la
pregunta es cómo lo hará.
Para empezar, un familiar deberá encargarse de encontrar una instalación, otro de los
temas legales señalados en el Capítulo 3, otro deberá escoger el menú y encargarse de todo
lo relativo a la producción de los platillos, entre otros. Además, se debe encontrar el modo
de coordinar el trabajo de todos sus familiares y velar porque los plazos fijados y las tareas
individuales asignadas se cumplan. Luego, cuando el restaurante esté funcionando, tendrá
que hacer lo mismo con el personal: coordinarlo, motivarlo y dirigirlo, de modo que el
servicio que ofrezcan sea de excelencia y las comidas sean de la calidad requerida.
En este sencillo ejemplo usted ha analizado las cuatro funciones administrativas: planificar
qué es lo que quería lograr y determinar cómo hacerlo, organizar los recursos para poder
cumplir sus metas, dirigir para que las tareas se llevaran a cabo y controlar para verificar
que lo que estaba planeado se cumpliera. La siguiente figura muestra a las cuatro funciones
administrativas.

Todos los administradores, sean dueños únicos de un negocio pequeño de sopaipillas o los
cientos de administradores de una gran empresa como Nestlé, desempeñan sus cuatro
funciones antes mencionadas. En el caso del negocio de las sopaipillas, el dueño se encarga
de todas las funciones, pero en una organización grande, que posee más de un
administrador, es necesario dividir y delegar las responsabilidades. Por lo general, tal
división se hace mediante niveles de administración y campos de especialización, como
finanzas, marketing, etcétera7.
Note además que las funciones cumplen un ciclo. Primero planifica, luego organiza, a
continuación, dirige y controla. Según el resultado de esta última etapa, que está en
constante relación con la dirección, puede ser necesario realizar correcciones. Tales
correcciones pueden implicar modificar lo planificado, lo que se organizó y/o la dirección a
fin de adaptarse a las contingencias y cambios que surjan.
Asimismo, nótese que todas estas funciones son necesarias. Precisamos planificar para
orientar nuestras acciones, saber qué queremos y trabajar para lograrlo. A su vez, se
requiere organizar para aprovechar al máximo los recursos que se poseen sin generar
desperdicios de tiempo, energía ni de ningún otro. Por su parte, dirigir es esencial para
implementar lo planificado. Finalmente, controlar permitirá verificar que con lo que
estamos haciendo o hicimos cumplimos con las metas que tenemos.
7
cambiante, 7ma

6.4.1 PLANIFICAR
Planificar consiste en definir las metas de la organización y establecer las acciones a realizar
para alcanzarlas. Eso incluye preparar planes y operaciones para integrar y coordinar las
que permitan implementar la estrategia.
De este modo, planificar envuelve la estimación de condiciones y circunstancias futuras,
tomando decisiones basadas en esas evaluaciones acerca de qué trabajo se debe hacer. Se
planifica para que todas las personas de la empresa piensen hacia donde van y se puedan
anticipar a los problemas, evitando en esta forma que se deje los problemas a la suerte o
sujetos a determinados designios.
6.4.2 ORGANIZAR
Por su parte, el organizar consiste en determinar qué tareas hay que realizar, quién las
realizará, cómo se agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.
En otras palabras, es crear una estructura de relaciones y tareas. La idea de esto es utilizar
de manera eficiente los recursos de modo que los trabajadores cumplan las metas.
Los administradores deben organizar al personal de una manera eficiente y alineada a las
actividades de la organización. También deben capacitar y contratar a las personas
adecuadas para el trabajo, y siempre asegurar que sea suficientemente calificada y
educada.
De este modo, organizar envuelve poner atención a la estructura de relaciones entre los
cargos, la gente que ocupa esos cargos y vincular esa estructura con la dirección estratégica
de la organización en su conjunto.
6.4.3 DIRIGIR
En un tercer lugar, dirigir corresponde a las actividades que debe realizar un administrador
para implementar, trabajando con las personas, los planes organizacionales. Esto incluye
tareas como dar dirección (liderar), coordinar y motivar a los trabajadores, influyendo para
que realicen las tareas que se les asignan, comunicando de manera eficiente, resolviendo
conflictos y otras actividades.
Los administradores deben supervisar a sus subordinados en su trabajo diario, e inspirarlos
a alcanzar las metas de la empresa. Asimismo, es responsabilidad de los administradores
comunicar los objetivos y las políticas de la empresa a sus subordinados. El supervisor de
Planificar:
Definir metas
organizacionales
y acciones para
alcanzarlas.
Organizar: Crear
una estructura
de relaciones y
tareas.
Dirigir: Dar
dirección,
coordinar y
motivar a los
trabajadores.
Controlar:
Comparar el
desempeño real
de la
organización con
las metas y
establecer
acciones en caso
de diferencias.

los subordinados siempre debe estar alineado con las políticas de la empresa, y cada
administrador debe tratar a sus subordinados bajo los estándares de la compañía.
Finalmente, los administradores deben armonizar los procedimientos y las actividades
realizadas por la empresa, lo que significa que todas las actividades de cada unidad
organizativa se deben complementar y enriquecer el trabajo de otra unidad.
6.4.4 CONTROLAR
La última función corresponde a controlar. Controlar consiste principalmente en comparar
el desempeño real de la organización con las metas, es decir, ver si estamos cumpliendo o
no con los planes. Los administradores deben controlar que las actividades de la compañía
están en línea con las políticas y objetivos de la empresa en general.
De no ser así, se debe corregir los problemas que impidan el cumplimiento de éstos o revisar
las funciones anteriores, puede suceder que hayamos cometido un error o que la situación
dentro y/o fuera de la organización haya cambiado, invalidando los planes. Es
responsabilidad del administrador observar y reportar las desviaciones de los planes y
objetivos, y coordinar las tareas para corregir posibles desviaciones.
De este modo, controlar envuelve el regular trabajo del personal, incluye establecer
estándares de desempeño previos, monitorear el desempeño de las labores en curso
(tiempo real) y evaluar el desempeño global. Para llevar esto a cabo se debe supervisar en
forma constante y recibir retroalimentación.
6.5 GOBIERNO CORPORATIVO
Como se planteará más adelante, para que una empresa pueda operar de forma exitosa los
gerentes deben saber planificar, organizar, dirigir y controlar todos los aspectos de ésta.
Antes de poder desempeñar estas funciones las organizaciones deben definir quién
participará en ella y quién podrá tomar decisiones en distintos aspectos de su
funcionamiento, además de definir cómo se tomarán y ejecutarán tales decisiones. De esta
forma, las empresas deben definir quién dirigirá, cómo se comunicarán las órdenes y
decisiones, quién fabricará los productos, quién hará los trámites administrativos y otras
actividades8.
Pues bien, cuando la empresa da respuesta a esas preguntas, en realidad está sentando las
bases de su Gobierno Corporativo. Pudiendo formalizar tales definiciones de manera escrita
8
Correspondiente a la referencia Díaz Ortega, E. (2010). Gobierno corporativo: lo que todo empresario debe
saber. CAF.
Gobierno
Corporativo: Es el
sistema mediante
el cual se
establecen los
estándares que
guían el
comportamiento
de todos los
miembros de una
organización, sus
deberes y
responsabilidades.

o tan solo expresarse en prácticas que se adoptan en el ejercicio diario de la actividad
empresarial9.
En concreto, el Gobierno Corporativo es el sistema mediante el cual se establecen los
estándares que guían el comportamiento de todos los miembros de una organización10,
determinando las obligaciones y responsabilidades de éstos con la comunidad, los
inversionistas y financistas. Así, éste es un concepto que tiene relación con la forma en que
las firmas son dirigidas y controladas11.
Dicho de otro modo, se puede entender al Gobierno Corporativo de una empresa como el
conjunto de prácticas, expresadas formalmente o no, que guían las relaciones entre los
participantes de una empresa, principalmente entre los que administran (la gerencia) y los
que invierten recursos en la misma (los dueños y los que le presten dinero, a nivel general)12.
El desarrollo de estos sistemas se da buscando velar por el cumplimiento de los objetivos
corporativos en forma transparente, para determinar cómo los directivos deben gestionar
los recursos y para proveer de instrumentos de resolución de conflictos. Su fin último es el
contribuir a la maximización del valor de las compañías a largo plazo.
De la explicación previa podemos concluir que toda organización, independientemente de
su tamaño o actividad, tiene Gobierno Corporativo, pues todas deben definir y aplicar
alguna forma de administración. Lo que sí resulta variante son las partes que intervienen
en las actividades de la empresa, los grados de complejidad en la definición y la distribución
de derechos y responsabilidades entre estos13.
6.5.1 IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS
Cuando una empresa denota un alto estándar de Gobierno Corporativo, es decir, cuando
en ella se observa un claro marco ético en todas sus actuaciones, la empresa es percibida
como más confiable, y como tal puede acceder a mejores condiciones en los mercados en
9
saber. CAF.
10
Correspondiente a la referencia Teodoro, W., & Zúñiga, F. Gobierno Corporativo en Chile después de la Ley
de OPAs. Universidad de Chile.
11
12
saber. CAF.
13
saber. CAF.

los que se desenvuelve. Por ejemplo, sus productos que pueden llegar a ser más aceptados
en el mercado se pueden posicionar mejor y vender más14.
Ahora bien, uno de los beneficios más comunes es que más accionistas estén dispuestos a
invertir en la empresa, o más bancos acepten concederles préstamos en condiciones
financieras más favorables (a menor tasa de interés o plazos más cómodos para la firma).
De este modo, la organización podrá financiarse de forma más ventajosa y podrá conseguir
capital para expandir sus operaciones iniciando nuevos proyectos de forma más sencilla15.
Por otro lado, la empresa puede resultar más atrayente para profesionales más calificados,
especialmente en estas épocas donde los profesionales más jóvenes le otorgan mayor peso
a la ética de las empresas donde trabajan. Una mejor conducción del Gobierno Corporativo
por sí mismo implica que la empresa se encuentra más ordenada, planifica mejor sus
objetivos y estrategias, y responde con más eficiencia en sus procesos. En pocas palabras,
la empresa es más sólida y competitiva16.
Por el contrario, una empresa con marcadas deficiencias en su Gobierno Corporativo tendrá
serias dificultades para interactuar con sus contrapartes en los distintos mercados. Sus
proveedores o sus potenciales financistas mantendrán desconfianza sobre las operaciones
de dicha empresa, pudiendo percibirla como riesgosa, absteniéndose de tranzar con ella o
siendo más exigentes en las condiciones17.
6.5.2 PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LA OECD
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD) es una organización
fundada en 1960 con la misión de promover políticas que mejoren el bienestar económico
y social de las personas a nivel mundial. De este modo proporciona un foro en el que los
gobiernos pueden trabajar juntos para compartir experiencias y buscar soluciones a
problemas comunes.
La organización no ha estado ajena a este proceso y ha implado sus propios principios de
Gobierno Corporativo. Tales Principios son un instrumento vivo (que ha ido cambiando en
el tiempo) que ofrecen normas y buenas prácticas, así como una guía para su implantación
14
saber. CAF.
15
saber. CAF.
16
saber. CAF.
17
saber. CAF.

adaptables a las circunstancias particulares de cada entidad, se ha convertido en referencia
para políticos, inversores, empresas y otras partes interesadas de todo el mundo.
Estos principios surgen de un trabajo de varias instituciones mundiales, que recogieron
experiencias empresariales como base de su elaboración. Su implementación no
necesariamente es obligatoria, pero constituyen una buena guía de referencia para un
mejor desempeño de los sistemas. De este modo, los principios de la OECD que se resumen
a continuación constituyen lineamientos generales, que pueden ser implementados con
distintos énfasis en cada uno de los países18:
1. Protección de los Derechos de los Accionistas: Las empresas deben tener registro
sobre los métodos para traspasar o transferir las acciones, la forma de designar a los
miembros del directorio y de participar en los beneficios de la sociedad, además de recabar
y ofrecer información relevante sobre la sociedad de manera periódica19.
2. Tratamiento Equitativo de los Accionistas: Las empresas deben considerar a los
accionistas minoritarios y extranjeros20 de igual forma que a otro accionista de mayor poder
en la empresa o nativo de la casa matriz de la firma. Además, todo accionista debe poder
obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos21.
3. Función de los agentes interesados: La empresa debe reconocer los derechos de los
grupos de interés social que estén estipulados por ley, alentando una cooperación activa
entre las empresas y estas entidades en la creación de riqueza y empleo, logrando que las
firma sea financieramente sólida22.
4. Comunicación y Transparencia Informativa: La empresa debería presentar la
información acerca de temas referentes a la sociedad como resultados, situación financiera,
propiedad y gobierno a la sociedad de manera precisa y regular23.
5. Responsabilidades del Directorio: El directorio debe aprobar las directrices
estratégicas de la empresa y realizar un control de la gestión de los gerentes. Tal
18
19
20
21
22
23

responsabilidad del directorio no sólo es hacia la empresa, sus financistas y sus accionistas,
sino también con la sociedad en su conjunto24.
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
1. Explique lo que entiende por administrador y su función en la empresa u
organización.
2. Describa de qué forma están presentes distintos tipos de habilidades que se
encuentran en la labor de un administrador.
3. ¿Qué son las competencias gerenciales y cuáles son sus fundamentos para que un
administrador deba contar con ellas?
4. Señale y dé ejemplos de los principales tipos de roles desempeñados por los
gerentes.
5. ¿Qué entiende por alta gerencia y distíngala de la gerencia de nivel medio y el de
supervisión?
6. Explique que son y qué importancia práctica tienen las funciones de la
administración en el quehacer gerencial.
7. Indique como la globalización afectaría las labores de un administrador en los tres
niveles gerenciales que usted conoce. Refiérase a un factor en particular.
8. Describir las funciones básicas de gestión y el proceso de gestión, comprendiendo
las diversas funciones de la administración.
9. ¿Qué es el autoconocimiento y qué relación pudiera tener con la efectividad de un
administrador?
10. ¿Qué relevancia tiene para la competitividad de la empresa el contar con un
gobierno corporativo exigente y de alto estándar?
REFERENCIAS
1. FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo cambiante,
7ma Ed., McGraw Hill. Capítulo 7.
2. ROBBINS, COULTERM ENRÍQUEZ, RAMÍREZ Y FINCOWSKY (2010). Administración.
Pearson Educación.
24

3. WILLIAMS (2015). MGMT: Principles of Management, 7ma Ed., South Western
Cengage Learning. Capítulo 1.
4. Lefort, F. (2003). Gobierno Corporativo: ¿qué es? Y ¿cómo andamos por casa?,
Cuadernos de economía, 40(120), 207-237.
5. Teodoro, W., & Zúñiga, F. Gobierno Corporativo en Chile después de la Ley de OPAs.
Universidad de Chile.
6. Díaz Ortega, E. (2010). Gobierno corporativo: lo que todo empresario debe saber.
CAF.
7. OECD (2016). Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.
Disponible en: https://www.oecd.

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