Herramientas de Impacto Lean y Herramientas Sigma.pdf

Caso práctico para evaluar
Modulo 5
DIPLOMADO DE CERTIFICACIÓN LEAN SIX SIGMA BLACK BELT
ING. LUIS MIGUEL ORDÓÑEZ BAÑUELOS
MÓDULO 05 : HERRAMIENTAS DE IMPACTO LEAN Y HERRAMIENTAS SIGMA
2022

1. De manera visual y detallada diseña una estrategia para llevar acabo un evento kaizen de VSM y otro
evento kaizen de SMED, es importante que definas:
a) Días de duración de cada evento
b) Actividades que se llevaría a cabo por día
c) Definir claramente los objetivos
d) Agenda de presentación de resultados finales
e) Actividades pre-kaizen
f) ¿Cómo utilizarías las siguientes herramientas lean: KATA, A3, KANBAN, ANDON,
HOSHINKANRI al final y al inicio del evento? Describir claramente y a detalle
g) Describe clara y detalladamente la estrategia que seguirías para dar seguimiento a los
resultados de cada evento
ING. LUIS MIGUEL ORDÓÑEZ BAÑUELOS 2022

Evento Kaizen de VSM
¿Cómo organizarse?
Partiendo de la premisa “La
mejor solución no es la más
elaborada o compleja, sino la
más simple” llegaremos a
nuestro primer mapa de VSM
en tres pasos, que denerán
surgir después de una dinámica
de Hoshinkanri:
DEFINIR
INTRODUCCIÓN
DE MEJORA
PROPUESTA DE
MEJORA
EJECUCIÓN DE
ACCIONES
CIERRE
ACABAR
ACCIONES
ANTICIPAR
ANÁLISIS DEL
PROCESO
ACTUAL
PLAN DE
ACCIONES
PRESENTACIÓN
DE RESULTADO
MEDIR
COMUNICAR COMUNICAR
1 MES 1 MES
DEFINICIÓN DEL
NUEVO
ESTÁNDAR DE
TRABAJO
PREPARACIÓN TALLER KAIZEN SEGUIMIENTO
1 SEMANA
EVENTO KAIZEN
1 2 3 4 5

Evento Kaizen de VSM
1. Definir el objetivo.
2. Diseñar el evento Kaizen - VSM.
3. Realizar el evento y obtener los mapas VSM.
Definir el objetivo
Por tratarse de un primer acercamiento a la metodología, fijaremos dos
objetivos que hicieran sustentable la iniciativa:
1. El área bajo análisis (en este caso Logística) debe obtener un mapa
VSM to-be (esperado) y un análisis de la situación as-is que permita
guiar los proyectos estratégicos por los siguientes 12-24 meses;
2. Los ingenieros de la Subgerencia de Procesos deben vivir la
experiencia y los desafíos de un evento Kaizen VSM.
DIA 01 DIA 02
80 min Bloque 3 as-is
Break
Break 60 min Bloque 1 to-be
Break
60 min Bloque 2 to-be
Cierre del día Cierre del día
90 MIN Bloque 1 as-is
90 min Bloque 2 as-is

Diseño del evento
Para el diseño de la actividad (1 Hora, online) se llevará un enfoque de lo general a lo particular:
1. Sabemos que no podemos alejar a los funcionarios de la "línea", o puestos de trabajo,
durante más de una mañana o una tarde por vez. Sintetizamos la actividad en dos bloques de
medio día. Definiremos con el subgerente del Área si serán dos mañanas o dos tardes, o un mix.
2. Desglosamos el proceso de diseño del VSM as-is y el to-be en sus etapas lógicas, de menor a
mayor granularidad. Esto para definir los bloques para el diseño as-is y to-be.
3. Cada bloque de mapeo de la situación actual incluirá visitas breves a los espacios de trabajo
(gemba walk). Asignamos a cada bloque un tiempo de gemba y un tiempo de trabajo en sala de
reuniones (20%-40%).
4. Para que el equipo de trabajo pueda aportar ideas, debe primero entender los conceptos
que se trabajaran durante cada bloque: para esto se estipula una cápsula para transmisión de
contenidos en cada módulo (20% restante del bloque).
5. Se efectúa un pequeño bloque de introducción al evento Kaizen para explicar los objetivos,
reglas de convivencia, metodologías divergente-convergente, brainstorming silencioso, etc.

Diseño del evento
6. Se dispone de un breve bloque de cierre de cada "día" de evento,
siendo el segundo un cierre general del evento.
7. La implementación de un ciclo de aprendizaje de disponer de cuatro
capacidades básicas: experiencia concreta (EC); observación reflexiva (OR);
conceptualización abstracta (EA); y experimentación activa (EA) se confía
que el Gembutsu Gemba, la generación de formatos A3, la elaboración en
equipo de Andon y Kanban suplan los pasos de experimentación vivencial
requeridos.
INICIO
IDENTIFICAR LA
OPORTUNIDAD
DE MEJORA
PLANEAR
MEDIDAS
REVISIÓN
REALISTA
HACER
CAMBIOS
VERIFICAR
CAMBIOS
MEDIR
RESULTADOS
ESTANDARIZAR
CELEBRAR
HACERLO OTRA
VEZ
DOCUMENTAR
LA REALIDAD

Evento Kaizen de SMED
Después de una dinámica de orientación de objetivos hacia objetivos estratégicos (Hoshinkanri), mediante la herramienta lean
VSM, se identificarán algunas oportunidades de mejora en la misma. Estas oportunidades se priorizaron mediante una matriz
beneficio esfuerzo, lo cual arrojará que el proyecto que más impacto generaría en la compañía sería la implementación de la
herramienta Single Minute Exchange of Die (SMED) en el proceso de generado.
Por lo anterior, y luego de planear el evento Kaizen, se puede definir que tendría 3 días en planta y 2 días de análisis y cierre del
evento de mejora.
Así, siguiendo la metodología de los eventos Kaizen se planteará tanto el objetivo como la meta esperada que pueden derivar en:
✓ Reducir el tiempo de cambio de herramental en el proceso de generado.
✓ Reducir en un 50% los tiempos de cambio de herramental en el proceso de generado, respectivamente.
✓ Fortalecer el conocimiento en la herramienta SMED.
✓ Aplicar el conocimiento en la metodología para replicar en otros procesos.

Respecto a los objetivos planteados, se iniciará el trabajo del kaizen
en la herramienta SMED. El primer día se realizá un corto
entrenamiento con el fin de retomar conceptos, se puede mostrar un
video del proceso de cambio de referencia y se identificaran cada una
de las actividades, clasificándolas como operación, transporte,
inspección, demora y almacenamiento, consignando el tiempo que
tardaba realizar cada una de estas actividades.
De esta manera, se concluirá según el análisis que en promedio el
cambio de referencia del proceso crítico a estudiarse será de cierto
valor. Este tiempo se comparará con el Takt Time que se evidenciará
previamente en el VSM y se podrá concluir el costo a la compañía en
producción o productividad de este este exceso de tiempo. A partir de
esto se realizará el balanceo de las operaciones y se calcula el tiempo
teórico de cambio de referencia.

El segundo día, con todas las actividades identificadas, se realizará el formato de trabajo estándar para evidenciar la línea base
del proceso de generado. Y se procede a realizar una simulación de las mejoras identificadas en el análisis.
Algunas de las oportunidades de mejora a observarse pueden ser las siguientes:
✓ Eliminar desplazamientos a lado y lado de los equipos.
✓ Estandarizar las piezas para evitar cambios de herramientas de ajuste.
✓ Automatizar mediante herramientas de poder acciones para mayor rapidez y eficacia.
✓ Convertir las actividades de preparación en externas al operario para que el tiempo de montajes conlleve realmente
actividades de puesta a punto de máquina.
✓ Despiezar acciones y actividades que para evitar retrabajos o inspecciones múltiples y simultáneas.
✓ Factorizar transporte de herramentales y materiales en canales eficientes y oportunos.
Las mejoras identificadas se incluirán en un nuevo formato SMED y se procederá a realizar nuevamente alguna toma de
evidencia, como un video para evidenciar así el tiempo ahorrado con las actividades propuestas.

Resultados esperados luego de las implementaciones identificadas en el
evento Kaizen
➢ Disminución del 50% en los tiempos de preparación. Con esta
disminución de tiempos tienen dos opciones, obtener ganancias por
disminuir los costos de operación (MOE Manufacturing Operating
Expenses) u obtener ganancias por vender la producción que puedan
sacar adicional (ASP Average Sales Price).
➢ Adicionalmente, con la disminución en los tiempos se pueden reducir en
un 50% los tamaños de lote, en este caso la proyección de la ganancia a
obtener por inventario.

Generales de los Eventos Kaizen de VSM y SMED
Líder de equipo
El Champion Kaizen debe dirigir la mayoría de los eventos Kaizen. Los líderes de equipo, así mismo, deben ser escogidos el día en
que el evento Kaizen haya sido establecido.
Miembros del Equipo
El comité de trabajo Kaizen debe ser el encargado de seleccionar (atendiendo a criterios de proyecto en la planta y asegurándose
de que nadie en el equipo faltará a la reunión) quienes van a ser los miembros del equipo unos días antes de que el evento tenga
lugar. Al cumplir con esta acción unos días antes, nos aseguramos de que todos los miembros del equipo estarán presentes para
el evento Kaizen y damos tiempo a todo el mundo para que puedan planificar todas sus actividades, con lo que de esta manera
nos aseguraremos del éxito de evento al poder disponer de la participación del todo el equipo.

Fecha y Duración
Se ha comentado antes que los eventos Kaizen deben programarse
unos días antes a las reuniones del comité Kaizen. Los Eventos Kaizen
pueden llegar a durar hasta cinco días, aunque según la complejidad
del área a tratar, pueden tener Lead Times de hasta 3-4 semanas. El
comité Kaizen es el que decide la duración y su seguimiento.
Se recomienda preparar el evento para aquellas horas en la que los
operarios no trabajen, ya que llevar a cabo este tipo de eventos
cuando los trabajadores están trabajando puede ser difícil y podemos
interrumpir el transcurso normal del sistema productivo. Otra opción
es planear los eventos Kaizen en horas nocturnas, siempre pensando
en que no pueda afectar a temas de seguridad de los empleados.
Objetivo Estratégico
En teoría cada evento Kaizen debe seleccionarse en función de su
contribución a las métricas de clave que la organización tenga
definidas (Hoshinkanri).

Día 1
El primer día del evento comenzará con un inicio y una explicación de
por qué el evento es importante. Por lo general, habrá una capacitación
sobre las siete formas comunes de desperdicio y una mirada al proceso
actual que necesita mejorar. El primer día del evento Kaizen es informar
a los empleados y preparar el escenario para el segundo día.
Dia 2
El segundo día generalmente se centra en la documentación y la
recopilación de datos. Los empleados identificarán cuellos de botella e
identificarán qué recursos son necesarios para completar sus tareas.
Día 3
El tercer día, los empleados comenzarán a pensar en posibles soluciones
para mejorar. Crearán un plan que identificará una línea de tiempo para
mejoras inmediatas ya largo plazo. Idealmente, deberían crear un mapa
para ilustrar el impacto de los cambios.

Día 4
En el cuarto día, los empleados se centrarán en la implementación de su
plan. Este día se enfoca en encontrar maneras de implementar sus
cambios con un impacto mínimo en la operación. Este puede ser uno de
los días más difíciles del evento.
Dia 5
El último día del evento, los empleados crearán un plan de seguimiento
y un informe para la gerencia. Los equipos deben describir un resumen
de las mejores prácticas y las cosas que aprendieron. Esto puede ser útil
para futuros eventos Kaizen.

Dar seguimiento a un evento Kaizen después de haber
concluido
Después de que el evento Kaizen se da por concluido, y
durante cuatro semanas, se realiza un seguimiento de las
mejoras, de manera que se supervise y apoye a los
operadores dueños del proceso para que las puedan
mantener de forma continua.
El apoyo mediante gráficos accesibles y de fácil
interpretación serán de mucha utilidad para evaluar el
impacto de la mejora obtenida en la dinámica Kaizen a través
del tiempo. Es importante realizar una celebración de los
logros alcanzados para motivar al entusiasmo y hacer énfasis
que la colaboración en equipo puede lograr una mejora
continua permanente y dinámica.

2. Con la siguiente información, calcular: %OEE, %Disponibilidad, %Desempeño y %Calidad, definir 10
estrategias para mejorar el OEE mencionando el tipo de herramientas LEAN a implementar que podrían
contribuir potencialmente en la mejora del OEE.
MINUTOS
a. Minutos calendario 1,440
b. Paros programados 120
c. Paros por Fallas de Equipo 90
d. Paros por Ajustes de Maquina 180
e. Paros por Problemas
administrativos
40
f. Paros por Reducción 63.3
g. Paros por calidad 80
h. Mantenimiento Planeado 90
FORMULAS:
(Minutos calendario)-(Paros programados)= Minutos de operación
(Minutos de operación) –(Fallas+Mantto planeado+problemas admvos+ajustes)=
Minutos netos de operación
(Minutos netos de operación) – (Paros por Reducción de velocidad) = Minutos
Efectivos de operación
(Minutos efectivos de operación) – (paros por calidad) = Minutos agregando Valor
Disponibilidad = (Minutos netos de operación / minutos de operación) *100
Desempeño= (Minutos efectivos de operación / Minutos netos de operación) *100
Calidad = (Minutos agregando valor / Minutos efectivos de operación) *100

Obteniendo relaciones informativas con los datos proporcionados:
Min
a. Minutos calendario 1,440.0 Minutos de Operación 1,320.0 min
b. Paros programados 120.0 Minutos Netos de Operación 1,010.0 min
c. Paros por Fallas de Equipo 90.0 Minutos Efectivos de Operación 946.7 min
d. Paros por Ajustes de Maquina 180.0 Minutos agregando Valor 866.7 min
e. Paros por Problemas administrativos 40.0 Disponibilidad 76.52 %
f. Paros por Reducción 63.3 Desempeño 93.73 %
g. Paros por calidad 80.0 Calidad 91.55 %
h. Mantenimiento Planeado 90.0
OEE 65.66 %
DATOS FORMULACIÓN
Esta proporción describe que el tiempo de proceso efectivo es apenas del 65.66%. Esto es, el 34.34% del tiempo se diluye en
diversos paros, servicio y temas de calidad.

Diez estrategias basadas en Lean para mejorar el OEE
1. Determinar como punto de partida para realizar una comparación de resultados una práctica de Hoshin Kanri para determinar
las metas estratégicas, establecer metas a corto plazo y largo plazo, objetivos operacionales y KPI’s.
2. Realizar un VSM Value Stream Mapping para depurar los procesos e información y alcanzar las metas requeridas por el cliente.
3. Crear un VMF para determinar e identificar tiempos y movimientos que requieran atención crítica.
4. Crear un AMEF para determinar las actividades estratégicas críticas que requieren mejorar su performance desde sus primeras
causas.
5. Realizar Gemba Genbutso para precisar vivencialmente los problemas de alimentación, mantenimiento y operación del
equipo.
6. Mapear el proceso para determinar MUDAS, ciclos que no agregan valor operativo, bucles administrativos y reducir el proceso
a su mínima expresión y su máxima productividad.
7. Implementar SMED para reducir los tiempos de paros por ajustes y mantenimiento.
8. Establecer un tablero Andon para comunicar y determinar el progreso de los procesos de producción, para tomar medidas
oportunas que construyan retardos por reducción o administrativos.
9. Implementar medidas Poka Yoke para mejorar la calidad de los entregables en todas las áreas y reducir las mermas de tiempo
y recursos varios por calidad y errores.
10. Establecer el TPM Mantenimiento Productivo Total para reducir los paros producidos por mantenimientos correctivos y
preventivos.

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