El documento describe los conceptos y principios del método SMED (Single-Minute Exchange of Die) para reducir drásticamente los tiempos de cambio en la producción. SMED consiste en identificar las operaciones de preparación que pueden realizarse con la máquina en marcha (preparación externa) y simplificar al máximo la preparación interna que requiere parar la máquina. El objetivo es pasar de horas a minutos en los tiempos de cambio para permitir la fabricación de pequeños lotes de diversos productos con menores stocks intermedios.

1. EQUIPO #1

3. SMED: Single-
Minute Exchange of Die
SMED reduce drásticamente los
tiempos de cambio en los medios de
producción, haciendo al tiempo que
la preparación sea más simple,
segura y fiable.

4. Conceptos
 Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la
última pieza del producto saliente hasta la primera
pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el
tiempo de cambio la máquina está parada.
 Preparación: operaciones necesarias para el
cambio. Toda preparación es desperdicio (MUDA),
ya que no aporta valor para el cliente.
 Preparación interna: operaciones de la preparación
que sólo pueden realizarse con máquina parada.
 Preparación externa: operaciones de la
preparación que pueden realizarse con la máquina
en marcha.

5. ¿Para qué sirve el SMED?
El tiempo de cambio es
improductivo, cuanto más corto
mejor.
Aumentar la fiabilidad del cambio
reduce el riesgo de defectos y
averías.

6.  La reducción del tiempo de cambio
puede aprovecharse de dos maneras:
 Para incrementar OEE y Productividad
(mantenemos frecuencia de cambio y
tamaño de lotes)
 Para reducir el stock en proceso
(incrementamos la frecuencia de cambio
y reducimos el tamaño de lotes)

7. OEE
El OEE (Overall Equipment
Effectiveness o Eficiencia General de
los Equipos) es una razón porcentual
que sirve para medir la eficiencia
productiva de la maquinaria industrial
La ventaja del OEE frente a otras razones
es que mide, en un único indicador,
todos los parámetros fundamentales en
la producción industrial: la
disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

8. Stock
Existencias de una empresa al conjunto
de materiales y artículos que se almacenan
Tanto aquellos que son necesarios para el
procesos productivo como los destinados a la
venta

9. Desde el punto de vista del Lean
Manufacturing siempre nos
interesará reducir el stock.
Respecto al incremento del OEE y
Productividad, su importancia será
tanto mayor cuanto más justa sea
nuestra capacidad para satisfacer la
demanda del cliente.

10. ¿Cómo funciona el SMED?
En 1969 el Dr.Shigeo Shingo definió los
fundamentos del SMED reduciendo el
tiempo de cambio de una prensa de 1000
toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ahí
lo de “menos de 10 minutos”.

11. No necesariamente debemos aspirar a
reducir cualquier tiempo de cambio a
menos de 10 minutos, aunque sí debe ser
un objetivo ambicioso que nos haga
replantearnos el proceso de raíz.

12. Hay diversas formas de aplicar
SMED, si bien en esencia pasa por
las siguientes fases:
Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por
las siguientes fases:
1º Fijar un objetivo
2º Observar la preparación e identificar necesidades
3º Preparar los medios necesarios
4º Documentar la situación inicial
5º Analizar la situación inicial
6º Concretar contramedidas
7º Implantar contramedidas
8º Documentar la situación mejorada
9º Analizar la situación mejorada
10º Documentar nuevas instrucciones de preparación y formar
al personal
11º Realizar seguimiento

13. Fijar un objetivo
La reducción del tiempo de cambio no es el fin en sí, sino el medio
para conseguir algo.
¿Qué queremos conseguir?
¿Cuánto hay que reducir el tiempo de cambio para
conseguirlo?
Objetivo típico es pasar de horas a minutos permitiendo la
fabricación de pequeños lotes de diversos productos con stocks
intermedios reducidos.
 Reducir el tiempo de cambio puede:
Incrementar el OEE
Incrementar la Productividad
Mejorar la Calidad
Mejorar la Seguridad
Mejorar la Motivación
Simplificar las instrucciones de la prepa

14. 2º Observar la preparación e
identificar necesidades
Conocer el producto.
Conocer la operación.
Conocer la máquina.
Conocer la distribución en planta (layout)
Conocer las instrucciones de la
preparación.
Obtener datos históricos de los tiempos de
preparación (estos datos serán sólo útiles
si la situación en la que se tomaron es
comparable a la actual)
Observar la preparación.

15. º Preparar los medios necesarios
 Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios.
 El equipo:
 Persona/s con experiencia en la preparación
 Persona/s con capacidad para hacer
modificaciones técnicas
 Persona/s con capacidad para hacer
modificaciones organizativas
 Y en función de la necesidad:
- Persona/s con conocimientos de Diseño,
Compras, Calidad, Seguridad, etc.

16. Se debe informar a todos los implicados
de qué se va a hacer en su área y
cuando.
Se debe predisponer a los mandos para
obtener todo el apoyo necesario.

17. Documentar la situación inicial
 Grabar en video. Es recomendable no parar la
grabación aunque haya paradas prolongadas
por descansos o ausencia del personal, así
será más sencillo documentar los resultados.
 Inicio de grabación: tras fin de fabricación de última
pieza de producto saliente
 Final de grabación hasta inicio de fabricación de
primera pieza OK (si la máquina no extrae una pieza
OK, seguimos dentro de la preparación)(en otros
casos, la comprobación de la calidad de la primera
pieza fabricada puede ser la última operación de la
preparación)

18. Analizar la situación inicial
Ver el video en grupo e ir creando una
tabla (Excel) con los datos:
 Operación
 Momento de finalización
 Duración
 Clasificación Interna / Externa
 Contramedida

19.  Clasificación Interna / Externa
 Interna: necesariamente con máquina parada
Externa: puede realizarse con máquina en marcha (se seguirá
realizando si es necesaria, pero no dentro del tiempo de
cambio)
 En medios manuales o semiautomáticos, externalizar
operaciones frecuentemente implica necesitar personal
adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultáneas:
 Ejecutar la preparación externa
 Operar la máquina
 Debemos considerar preparación externa:
 Transporte de material.
 Acopio de útiles y herramientas.
 Precalentamiento de moldes
 otros…

20. Documentar la situación mejorada
Se procede aquí de manera idéntica al paso 4, con
especial atención al efecto de las contramedidas.
Analizar la situación mejorada
 Comparamos mejoras conseguidas y expectativas.
En la medida en que dispongamos de recursos podremos
volver a:
concretar contramedidas à implantar contramedidas
à documentar la situación mejorada à analizar la
situación mejorada…pero cuidado, llegará un momento
en que los resultados no compensen el esfuerzo, y por
ello debemos seguir el principio de: “más vale una
solución parcial hoy, que una solución total que nunca
llega”

21.  Documentar nuevas instrucciones de
preparación y formar al personal
No sólo queremos que la preparación sea rápida y
fiable, sino que también “la pueda hacer cualquiera”.
No debemos quedar a expensas de la destreza de
los operarios.
Las instrucciones y ayudas visuales de la
preparación deben:
ser gráficas
asociar los útiles, herramientas de la preparación a
cada producto entrante (de modo que sepamos qué
necesitamos antes de empezar)

22. Realizar seguimiento
Registrar los tiempos de cambio.
Normalmente no cabe esperar mejoras drásticas inmediatas. Es
normal que aparezcan problemas que nos desvíen del objetivo en
los primeros cambios.
Habrá que mantener el seguimiento en la medida que la
estabilización de resultados lo requiera, y por supuesto actuar
inmediatamente sobre la causa de las desviaciones.
Saquemos provecho a la nueva situación: reduzcamos el tamaño
de los lotes. Con tiempos de preparación suficientemente bajos no
estaremos a expensas de la teoría del “lote económico”.
Mientras lo necesitemos, no dudemos en volver a aplicar SMED
en el
mismo área, si bien tras la estabilización de la situación anterior.
En resumen, el secreto del SMED radica en:
 Asegurar que sólo paramos la máquina para la preparación
interna.
 Convertir preparación interna en externa.
 Simplificar al máximo la preparación interna.

23. 5 s’
 Seiri (SEPARAR)
 SEITON (ORDENAR)
 SEISO (LIMPIAR)
 SElKETSU (ESTANDARIZAR)
 SHITSUKE (SISTEMATIZAR)

24. Seiri
Seiri es el primer paso del método 5S. Significa “clasificar” u
organizar.
Objetivos
Seiri tiene dos objetivos principales:
Eliminar los objetos innecesarios
Reducir el desperdicio
Los objetos superfluos pueden ser desde cajas vacías pasando
por depósitos de piezas rechazadas hasta maquinaria
obsoleta. Algunos objetos podrían tener algún valor, pero
son simplemente inapropiados, tal como una herramienta
chapucera que sustituye a un equipo de reparación
apropiado

25. Seiton
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que
quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a
éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a
cada cosa y mantener cada cosa allí.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde
para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento
disponga de una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe
especificarse no sólo la ubicación
colocarse en el área designada.
Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2.
La colocación de las diversas herramientas, suministros y trabajos en procesos
deben estar ubicadas de acuerdo a las señales o marcas especiales. Las
marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones
apropiadas para el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo
en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso,
por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo
de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señalado
se hace evidente instantáneamente. Las herramientas deben colocarse al
alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus
siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben
almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.

26. SEISO
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de una
fábrica. También implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza, por el cual se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o
cualquier tipo de fugas.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen
funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artículos de calidad. La limpieza implica no
únicamente mantener los equipos dentro de una
estética agradable permanentemente, sino también
crear y mantener un pensamiento superior al simple
de limpiar. Exige que identifiquemos las fuentes de
suciedad y contaminación para tomar acciones de
raíz para su eliminación

27. SEIKETSU
SEIKETSU – ESTANDARIZAR
La estandarización significa crear un modo consistente de
realización de tareas y procedimientos. La
estandarización de la maquinaria significa que cualquiera
puede operar dicha maquinaria. La estandarización de las
operaciones significa que cualquiera pueda realizar la
operación.
El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de
trabajo debe estar completamente ordenado antes de
aplicar cualquier tipo de estandarización
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los
logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras
“S”. Si no existe un proceso para conservar los logros, es
posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener
elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada
con nuestras acciones.

28. SHITSUKE
 SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y
utilización de los métodos establecidos y estandarizados para
el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener
los beneficios.
 Las cuatro “S” anteriores se pueden implantar sin dificultad si
en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su
aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
 Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol
dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula a
que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en
cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la
práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. El Shitsuke
es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora
continua. Los hábitos desarrollados con la práctica se
constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea
un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.