Gestión de empresas: funciones y roles

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GESTION DE EMPRESAS
Introducción
La Gestión (o Management) es la actividad que desarrollan los directivos en el seno de
una empresa u organización. Son los encargados de conseguir un nivel adecuado de
eficiencia y productividad. Aunque resulte paradójico, los directivos no desarrollan
trabajo en el sentido ordinario de la palabra; lo que hacen es realizar para la
organización cuatro funciones y, al hacerlo, representan tres importantes papeles y
aplican otras tantas capacidades primordiales.
Su grado de efectividad no viene dado por sus esfuerzos personales sino por los
resultados que alcancen. No tienen que ceñirse a planteamientos teóricos, sino que
tienen que tener la habilidad de saber escoger y aplicar los métodos o técnicas que sean
más apropiadas a una situación real determinada.
Por todo ello, los cinco conceptos claves relacionados con la Gestión son:
1. Los directivos desarrollan unas tareas y servicios diferentes con respecto al resto de
las personas que integran la organización.
2. Al llevar a cabo su trabajo, los directivos realizan para la empresa cuatro funciones
características: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
3. Los directivos representan tres importantes papeles en la organización
(Interpersonal, Informativo y Decisorio) y aplican tres aptitudes básicas
(Intelectuales, de Relaciones humanas y Técnicas).
4. La efectividad de los directivos se juzga en función de los resultados que obtengan
para la organización en función de los recursos disponibles.
5. Los directivos tienen que ser capaces de discernir las diferencias que existen entre
distintas situaciones y aplicar aquellos métodos que sean más convenientes según
los factores que predominen en cada situación específica.
Definición
La Gestión (o Management) es el proceso en virtud del cual se manejan una variedad de
recursos esenciales con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.
Uno de los recursos más importantes son las personas que trabajan para la empresa. Los
directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a planificar, dirigir y controlar el trabajo
de estos recursos humanos. La diferencia entre los directivos y el resto de los empleados
está en que los primeros dirigen el trabajo de los demás.
Los Niveles de la Gestión.
Nivel superior: Alta dirección (ejecutivos, gerente, director general)
Nivel medio: Mandos intermedios (directores funcionales o departamentales)
Primer nivel: Mandos operativos (supervisores)

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Las Funciones de la Gestión.
Los directivos llevan a cabo las cuatro funciones características del proceso de gestión:-
planificar, organizar, dirigir y controlar,- partiendo de una secuencia lógica, aunque en
la práctica, cualquiera de estas funciones puede ser considerada con independencia de
las demás y en la secuencia que dicten las circunstancias.
1. Planificar: establecer objetivos globales que aúne las acciones de todos los
empleados. Además de establecer objetivos se han de diseñar programas y
calendarios que contribuyan a la consecución de los mismos. Losa directivos del
primer nivel suelen establecer metas y planes a corto plazo, por ejemplo cuántas
unidades debe producir el grupo en el día. Los directivos de nivel medio manejan
unos objetivos o metas que, generalmente, tienen una proyección de un mes a un
año. Por último, los directivos del nivel superior fijan objetivos y desarrollan planes
más amplios para toda la organización, con un horizonte entre uno y cinco años.
2. Organizar: pretende resolver la cuestión de quién debe hacer qué, es responsabilidad
de los directivos señalar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que la
organización alcance sus objetivos. También han de establecer las relaciones que
deben existir entre los distintos puestos de trabajo, la dependencia o jerarquía que
existirá entre ellos.
3. Dirigir: una vez que los planes están establecidos, se haya creado la estructura
orgánica y cubierto los puestos de trabajo, la organización ya está preparada para
ponerse en marcha, y para hacerlo necesita de la dirección. Los directivos dirigen
(ordenan o instruyen) a los empleados en la realización de sus tareas; esto exige que
además de ser unos expertos comunicadores, deben saber proporcionar la adecuada
motivación y liderazgo.
4. Controlar: en el momento en que la organización se ha puesto en movimiento, hay
que esperar que todos sus miembros realicen bien su trabajo, que los planes se
cumplan y que se alcancen los objetivos fijados. Pero muchas veces esto no sucede,
y hay que comprobar con cierta regularidad si las cosas se están desarrollando o no
según las previsiones, y en esto consiste la función de control del directivo. Además
debe saber tomar las medidas correctoras necesarias en cada momento.
Roles gerenciales
Los papeles directivos han sido clasificados como: interpersonales, informativos y
decisorios.
1. Interpersonal: el directivo puede actuar como cabeza visible de la organización,
representándola en actos formales, o puede también constituirse en pieza de enlace
entre varios departamentos, pero sobre todo juega un papel importante como líder,
que motiva y dirige a los demás.
2. Informativo: el directivo puede ser el depositario de importantes datos y, como tal,
difusor de esa información al resto del personal.
3. Decisorio: el directivo ejerce una actividad resolutoria cuando aparecen los
problemas o conflictos, también actúa como negociador entre la empresa y sus
proveedores, y por último interviene también, dentro de este papel, en la delicada
tarea de la distribución de recursos.

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Aptitudes gerenciales.
Como si el desarrollar una serie de funciones e interpretar una variedad de papeles no
fuera suficiente, los directivos deben, además, adquirir, desarrollar y aplicar tres clases
básicas de aptitudes, que son: intelectuales, interpersonales o de relaciones humanas, y
técnicas.
1. Aptitudes intelectuales: es la capacidad para analizar, interpretar y solucionar
problemas cuya complejidad e importancia se incrementan a medida que se sube en
la escala gerencial.
2. Aptitudes de relaciones humanas o interpersonales: tienen más o menos la misma
importancia en todos los niveles de dirección, aunque en cada uno de ellos su
naturaleza e intensidad son diferentes.
3. Aptitudes técnicas: están relacionadas con los aspectos operativos específicos de una
determinada organización. Tienden a ser más importantes en los niveles más bajos
de gestión.
Según la definición de Management dada anteriormente, los directivos son los
encargados de un proceso que transforma recursos (inputs) en resultados (outputs). Los
recursos incluyen todos los elementos necesarios, -tanto tangibles como intangibles-
para que una organización cumpla sus objetivos.
Estos Recursos se pueden clasificar de la siguiente forma:
Recursos materiales, que incluye las instalaciones, equipamiento, productos, etc.
Recursos humanos
Información
Capital.
En cuanto a los Resultados, son la consecuencia directa del proceso de Gestión. Toman
mayor significación cuando vienen expresados en términos específicos y pueden ser
directamente comparados con los objetivos de la organización. Dicho de otro modo, los
resultados deben alcanzar o superar los objetivos de la organización. Tradicionalmente,
los resultados se han dividido en cuatro grupos diferentes, aunque relacionados entre sí:
Producción; medida en unidades de productos fabricados, servicios prestados, pedidos
tramitados, clientes atendidos, etc. El factor tiempo es un aspecto muy importante en la
producción; una determinada producción debe tener lugar dentro de un periodo de
tiempo dado, los plazos de entrega deben respetarse y cumplirse las fechas topes de los
proyectos.
Calidad, es un conjunto de niveles normalizados de perfeccionamiento que pueden
aplicarse a una actividad, a un producto o a un servicio. Se mide por patrones tales
como el número de defectos en los productos, de errores en el servicio o de quejas de
los clientes.
Estructura de coste, es la medida de la efectividad con que se han obtenido los
resultados de producción y calidad. Los objetivos se han de cumplir sin sobrepasar los
topes de costes establecidos previamente en un presupuesto.

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Rentabilidad y productividad, son medidas que comparan los resultados obtenidos con
los recursos gastados.
La efectividad de la Gestión consiste en mantener un adecuado equilibrio entre los dos
factores: resultados y recursos. Lo ideal es obtener los máximos resultados con los
mínimos recursos, pero esto no siempre es posible, por lo que es más realista buscar la
eficiencia persiguiendo unos resultados óptimos, no máximos. En este caso, óptimo
significa el resultado más favorable bajo unas circunstancias específicas o limitadas, es
decir, los resultados dependerán de la adecuada utilización de los recursos empleados.
Hay que tener en cuenta además que existen pocas situaciones exactamente iguales. En
todas suelen intervenir un alto número de factores diferenciadores, tales como el grado
de motivación y capacidad de los participantes, los recursos financieros y materiales
disponibles, la claridad de las comunicaciones, la cantidad de datos o información
accesible, y los grados de importancia y urgencia de la propia situación.
Entre los numerosos métodos y técnicas de gestión que están disponibles, no hay
ninguno o ninguna que funcione bien en todas las situaciones. Si cada una de las teorías,
conceptos o técnicas, fuera universalmente aplicable, no habría necesidad de directivos.
Todo podría ser programado en un ordenador y se tomarían las decisiones y se
solucionarian los problemas, automáticamente. Esto es lo que da lugar al llamado
management situacional o de contingencia. El aspecto de contingencia de la gestión es
lo que caracteriza el trabajo de los directivos, que han de tener capacidad para analizar
una situación particular de modo que se identifiquen sus características dominantes y
pueda ser diferenciada de otras situaciones, para luego escoger la solución más
apropiada.

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Introducción a la Gestión
CASO: Empresa “Cerrajes S.A.”
(Adaptación de Lester y Bittel, Curso McGraw-Hill de Management, “Caso del
director de fabricación superocupado”, p. 20)
La empresa “Cerrajes, S.A.” fabrica varios tipos de cerraduras y herrajes para edificios
en una pequeña factoría localizada en el Polígono Industrial de
1. Aquilino es el director de fabricación, y su jefe, el director general de la empresa. El
supervisor de ensamble, Magín, reporta a Aquilino. Dependiendo de Magín hay
siete empleados que se dedican al montaje de cerraduras.
2. Un día el director general llamó a Aquilino a su despacho y le dijo: “Hemos recibido
un cierto número de quejas acerca de que las cerraduras no están bien montadas”.
Despues de investigar el asunto, Aquilino informó a su jefe (contento de no ser el
responsable de los montajes defectuosos): “He descubierto que Magín, nuestro
supervisor de ensamble, no se ha molestado en asegurarse que sus operarios sigan
los procedimientos adecuados de montaje”. Ese mismo día, Aquilino se vió envuelto
en las siguientes actividades: a) establecer el plan de producción para el próximo
trimestre; b) empaquetar cerraduras durante dos horas en la sección de embalajes
mientras un operario iba al médico, c) dar instrucciones en el muelle de carga a los
componentes del equipo de expediciones sobre el manejo de una nueva carretilla
elevadora, d) entrevistar a un candidato para el puesto de jefe de control de calidad,
e)comprobar con el jefe de contabilidad un exceso en una partida del presupuesto
de gastos de la factoría, y f) hacer un cambio en la estructura organizativa, de forma
que el ingeniero de la fábrica dependa directamente del director de fabricación (o
sea, de él) en vez del ingeniero-jefe.
3. Durante la semana anterior, Aquilino también había a) atendido una queja llegada a
través del sindicato; b) asistido a la reunión del club local Rotary como
representante de la compañía; c) explicado unos cambios en la política salarial a los
supervisores de planta; d) discutido unos cambios en el producto con el director
comercial; e) llamado a varios proveedores para reemplazar una máquina vital para
el proceso productivo que se había averiado sin posibilidad de reparación, y f)
pensado algunas ideas para mejorar los métodos de fabricación de la factoría.

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Tema 1: PLANIFICACION Y CONTROL
1. La función de planificación
La planificación es el proceso mediante el cual se formulan los objetivos de la
organización y se desarrollan los planes (o programas) para alcanzarlos.
El conjunto de los fines básicos y globales de la organización constituye lo que
llamamos MISIÓN. Esta ha de estar bien definida, y para eso debe incluir: 1) una
descripción de los productos y/o servicios básicos de la organización, es decir, el tipo de
negocio al que se dedica y determina su razón de ser, 2) las funciones que la
organización desarrolla, y 3) los mercados o clientes a los que servirá. Veamos algunos
ejemplos:
• Una empresa de productos de alimentación. Preparación y distribución de
alimentos empaquetados de alta calidad a detallistas nacionales.
• Una compañía de seguros. Proporcionar una extensa variedad de servicios
financieros al público en general y a empresas comerciales del sur de
España.
• Una empresa manufacturera. Diseño y fabricación de válvulas y accesorios
de metal y plástico para la venta a empresas constructoras a través de una red
nacional de distribuidores industriales.
Los OBJETIVOS contienen los aspectos concretos que tiene que alcanzar una
organización o un departamento en un periodo dado de tiempo. Existe una gama que va
desde los objetivos más genéricos propios de los niveles superiores de la empresa,
aunque siempre bastante más específicos que los de la misión; hasta los más detallados
correspondientes a los niveles más bajos. En las definiciones de objetivos, los plazos de
cumplimiento deben estar claramente expresados y los objetivos cuantificados lo más
posible. Veamos algunos ejemplos:
• Una empresa manufacturera. Nuestros objetivos para el próximo año serán:
• Generar unos ingresos por ventas de 500 millones de pesetas.
• Alcanzar un beneficio bruto de un 10 por 100 sobre ventas
• Conseguir para nuestros productos una cuota del 15 por 100 del mercado
nacional
• Para el departamento de fabricación de la misma empresa:
• Producir 200.000 unidades del artículo 27X08 al mes
• No llegar al 2 por 100 de defectos por inspección.
• Reducir los costes de fabricación en un 7 por 100.
• Para el departamento de compras de la misma empresa:
• Reducir el coste de las materias primas en un 3 por 100
• Reducir los costes de almacenamiento en un 15 por 100
• Conseguir que más del 95 por 100 de las partidas de materias primas
lleguen a tiempo.

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Los planes estratégicos y operativos establecen el camino que hay que seguir para
cumplir la misión y los objetivos de la organización.
Planes estratégicos, son los que se derivan de la misión, y su planificación alcanza
generalmente un horizonte en el tiempo de cinco o más años. Estos planes son de
naturaleza conceptual y expresan directrices generales en vez de programas de acciones
detallados, por ejemplo una empresa manufacturera puede establecer su estrategia en
“limitar la inversión comprando piezas en vez de fabricarlas, para luego ensamblarlas y
venderlas.
Los planes estratégicos son también llamados a menudo planes a largo plazo, y de
hecho hay muchas empresas que no hacen distinción entre misión, estrategia y planes a
largo plazo.
Planes operativos, son los que se derivan de los objetivos a corto plazo, y su
perspectiva en el tiempo es casi siempre de un año e incluso menos. Suelen tener una
finalidad única y acotada (ej. preparar una campaña publicitaria, o contratación de
profesorado universitario para el próximo curso, etc.) y algunos además pueden
repetirse con ligeras variaciones (ej. elaboración del presupuesto de tesorería).
Los objetivos y los planes son en esencia inseparables, por lo que tienen que incorporar
los cinco elementos vitales: Qué, dónde, cuándo, cómo y quién. Los objetivos designan
los tres primeros, mientras que los planes añaden a éstos el “cómo” y el “quién”.
Qué Objetivos Especificaciones
Límites de coste y precio
Dónde Lugar Punto de entrega
Cuándo Duración
Fecha de comienzo
Fecha de terminación
Plazos pertinentes
Cómo
Planes
Operativos
Métodos
Procedimiento
Secuencia de tareas
Recursos a utilizar
Quién Responsabilidad
Autoridad
Control (medidas y momentos)
Asignación de tareas

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2. La función de Control
El control de gestión es una acción sistemática que se ejerce para establecer
estándares, medir con ellos el progreso y tomar las medidas correctoras oportunas.
El proceso de control se desarrolla a través de cuatro pasos:
1. Establecimiento de estándares de actuación. Estos estándares se derivan de los
objetivos originalmente establecidos durante la planificación, y han de ser concretos
y medibles. Por ejemplo, un objetivo que diga “mejorar la productividad en un 10
por 100” puede ser traducido a un estándar de actuación de “250 unidades
producidas por trabajador y turno de trabajo”
2. Medición de la actuación real. Es necesario encontrar un método económico y
fiable que mida la actuación o los resultados realmente conseguidos. Como podría
ser, por ejemplo, que cada vez que un operario terminara una pieza, el hecho fuese
automáticamente registrado por un mecanismo de recuento y transmitido a un
sistema informático.
3. Comparación de la actuación real con el estándar. Esto se puede hacer en base a
un informe diario de ordenador donde se le proporciona al director del
departamento, al lado de los correspondientes estándares, las cifras totales de
producción alcanzadas por todos y cada uno de sus trabajadores.
4. Toma de acción correctora. Si la desviación con el estándar es juzgada que está
dentro de los márgenes de “tolerancia”, el directivo deja que sigan las operaciones
sin introducir ningún cambio. Si por el contrario se estima que la desviación es
excesiva, es responsabilidad entonces del directivo hacer los pertinentes cambios
para conseguir unos resultados en línea con el estándar. Dichos cambios pueden
tener múltiples finalidades: los materiales entregados pueden ser defectuosos, los
trabajadores pueden estar mal entrenados o escasamente motivados, o el equipo
necesitar una reparación, etc. Existe siempre la posibilidad de que los objetivos
originales fuesen demasiado ambiciosos, o que los estándares hayan sido fijados de
forma improcedente.
Por otro lado, las desviaciones no tienen por qué estar siempre por debajo de los
estándares; a veces también pueden reflejar actuaciones por encima de los niveles
establecidos. Si esto ocurre, puede indicar dos cosas: que han surgido
imprevisiblemente ciertas condiciones favorables o que los objetivos y los estándares
han sido establecidos demasiado bajos y necesitan, por tanto, ser elevados.
Punto de aplicación del control
Los controles pueden ser adecuadamente definidos por el instante, propósito o lugar
de aplicación. Podemos distinguir tres tipos de controles:
Controles preliminares o preventivos, son los realizados antes que el proceso
comience (materia primas, presupuesto de tesorería, maquinaria, …)
Controles concurrentes/direccionales se aplican mientras el proceso de conversión
tiene lugar (temperaturas y presiones, piezas a lo largo de la cadena de montaje, etc.).
Las desviaciones respecto a los estándares indican si hay o no que tomar alguna acción
correctora. Algunos controles concurrentes tienen las alternativas “si/no” o “pasa/no

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pasa”, es decir, el control determina si el proceso puede continuar o si debe pararse para
ser corregido antes de ponerlo en marcha de nuevo; o también si el producto se acepta o
se rechaza.
Controles retroinformativos y postoperativos miden y comparan una vez
terminadas las operaciones, por lo que sirven de guía para planificaciones futuras, así
como determinar nuevos objetivos y/o recursos y/o diseños del proceso.
En la práctica, los principales controles se proyectan sobre la producción, las
finanzas y los recursos humanos:
Los controles financieros se dirigen principalmente sobre la obtención de los
fondos necesarios para el funcionamiento de la organización, así como el adecuado
empleo de esos fondos. Así se controla preferentemente las adquisiciones de capital y su
estructura, los ingresos, los gastos y la tesorería.
Los controles productivos vigilan el progreso y los resultados de las actividades
relacionadas con el proceso de transformación de una organización. En esta área, los
controles se destinan principalmente a los aprovisionamientos e inventarios, programas
de producción, estándares productivos y de costes, y a la calidad de los productos y
servicios y de los procesos.
Los controles sobre los recursos humanos tienen como finalidad hacer que la
fuerza de trabajo de una organización consiga y mantenga una actuación satisfactoria.
Están fundamentalmente relacionados con la dimensión de la plantilla, el coste de la
nómina, absentismo y retrasos, quejas y con el nivel de actuación.
3. Planificación y Control Financiero
Todo plan financiero ha de descomponerse en dos niveles básicos: uno relativo al ciclo de
capital u operaciones a largo plazo (inversión en activos fijos mediante financiación
básica) y otro referente al ciclo de explotación ó de las operaciones corrientes (inversión en
activos circulantes mediante financiación a corto plazo). Esto se lleva a cabo por medio de
los presupuestos, uno para el primer ciclo, y otro para el segundo. A partir de ambos se
elabora el presupuesto de tesorería, con el fin de controlar la liquidez de la empresa a corto
plazo.
Los presupuestos se confeccionan para cuantificar lo que se espera que va a suceder en el
futuro (previsión). De esta forma la empresa puede tomar decisiones a tiempo para intentar
incidir sobre el futuro y hacerlo más favorable. Además se puede controlar la evolución de
la empresa comparando lo previsto con la realidad (control). Finalmente, permiten tomar
medidas correctivas, a partir de las desviaciones detectadas antes de que sea demasiado
tarde (corrección).
3.1. La planificación financiera y el sistema presupuestario.

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En términos generales, en la elaboración de un plan financiero hay que tener presentes
los siguientes aspectos:
a) En relación al ciclo de explotación:
- ¿Qué nivel de liquidez debe mantenerse?
- ¿Qué politica de créditos hay que seguir y relación con la politica de ventas?
- Replantearse periódicamente la alternativa: comprar "versus" fabricar.
b) En relación con el activo fijo:
- ¿Qué activos fijos conviene comprar? ¿Cuales fabricar? ¿Cuales alquilar?
- ¿Qué duración económica se le debe asignar a estos activos?
- ¿Cual es la mejor combinación entre activos?
De la planificación financiera (tanto a corto como a largo plazo) derivaremos las
necesidades de recursos durante el horizonte de planificación. Sobre la obtención de los
fondos necesarios habremos de contemplar las posibilidades de acuerdo a la estructura
financiera y de capital adoptada por la empresa.
El plan financiero se estructura en tres grupos de previsiones interdependientes:
Planes y presupuestos
financieros a LP
Planes y Presupuestos
de explotación
Presupuesto de
Tesorería
El primer grupo de previsiones corresponde a las operaciones del ciclo de capital a
largo plazo, llegando hasta horizontes de planificación de 5 a 8 años.
El segundo grupo recogerá las previsiones de gastos e ingresos del periodo,
calculándose de ésta forma el beneficio de explotación previsional. Se basa en las
funciones principales del ciclo:
- función comercial
- función de producción
- función de aprovisionamiento
- función de administración.
El tercer grupo recoge la cuantificación de las necesidades financieras a corto plazo, no
solo de los presupuestos del ciclo de explotación, sino también de los flujos monetarios
(cobros y pagos) que pueden derivarse del presupuesto de capital; estas necesidades se
cifran en el llamado presupuesto de tesorería.
El presupuesto de capital.

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El presupuesto de capital es la fusión de dos planes: el plan de inversiones y el plan de
financiamiento a largo plazo.
El plan de inversiones se desglosa en tres grupos de proyectos:
- Proyectos de expansión (nuevas inversiones para aumentar la capacidad productiva).
- Proyectos de renovación (mantener la capacidad productiva).
- Proyectos de modernización (mejorar la capacidad productiva).
Estos proyectos se desarrollarán en programas de ejecución anual (aunque por supuesto
con proyección a largo plazo).
La siguiente etapa consiste en el estudio de las necesidades de financiación de los
anteriores proyectos de inversión. Se estructuran en las correspondientes previsiones de
captación según sus diversas fuentes:
- Recursos externos: propios y/o ajenos
- Recursos internos: autofinanciación.
El plan de financiación a largo plazo se elaborará siguiendo estos puntos:
a) Definición y cuantificación de las necesidades financieras de los proyectos de
inversión planeados.
b) Conocimiento del rendimiento de las inversiones a través de los cash-flows
(Beneficios + Amortizaciones) que generen durante su vida económica, como fuente de
financiación interna.
c) Análisis de los recursos financieros externos y elección de la estructura financiera
más conveniente.
d) Comparación de las necesidades financieras del plan de inversiones y de los recursos
previstos.
Este plan se desarrolla igualmente en programas anuales, de esta forma es posible ir
recogiendo las previsiones recogidas en el presupuesto con los resultados reales obtenidos,
confrontación que podrá generar determinadas desviaciones, cuyo análisis y explicación
permitirá mejorar la actividad y guiar hacia la elaboración de planes mas depurados para
periodos sucesivos.
Esta interrelación de presupuestos de inversión y financiación puede modelizarse con
determinadas técnicas de programación matemática; el modelo, por ejemplo, puede tener
como objetivo buscar el máximo valor actual neto de los proyectos de inversión.
El presupuesto de explotación y tesorería.
El proceso de elaboración de los presupuestos a doce meses, referidos al ciclo de
explotación, se inicia con el presupuesto de ventas. Para obtenerlo se precisa conocer
previamente los objetivos de la empresa (% esperado de crecimiento de ventas,
lanzamiento de un nuevo producto, etc.) y los medios de que se dispone. Con el
presupuesto de ventas calculado ya se pueden establecer los presupuestos de gastos y
obtener el resultado provisional, siguiendo el proceso de la figura:

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Cada uno de los presupuestos tiene que calcular cantidades y precios, y hacerlo por meses
(o incluso periodos mas cortos) con un horizonte temporal de un año. Los gastos de
estructura o costes fijos se calculan independientemente, en función de datos de
información pasada y de información nueva como variaciones de precios, etc. (ejemplos:
gastos de personal, alquileres, amortizaciones, gastos financieros, gastos de
administración...). A partir de estos presupuestos se obtiene la cuenta de resultados
provisional:

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Enero Febrero ........ Diciembre Total Anual
1. Ventas
2. Costes Ventas
CostesVariables por:
consumo materiales
mano de obra directa
otros costes producción
costes comerciales
3. Margen bruto (1-2)
4. Costes fijos
amortizaciones
alquileres
sueldos y salarios
etc.
5. BAII
(Beneficio antes de intereses e
impuestos) (3-4)
6. Intereses
7. BAI
(Beneficio antes de impuestos)
(5-6)
8. Impuestos
9. BN
(Beneficio Neto) (7-8)
El presupuesto de tesorería se confecciona a partir del de capital y el de resultados. Para
ello hay que estudiar todos los ingresos y gastos previstos y el momento en que van a ser
cobrados y pagados respectivamente. Se han de conocer por tanto las condiciones de pago
de los clientes y las de cobro de los proveedores y otros tipos de acreedores. Además,
fechas de vencimiento de préstamos u obtención de estos, pago por inversiones en
inmovilizado, ampliaciones de capital, etc.

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Enero Febrero Marzo ………….. Diciembre
1. Saldo inicial A B C
2. Cobros previstos por:
ventas,
préstamos
subvenciones
etc.
3. Pagos previstos por:
compras
proveedores
alquileres
sueldos y salarios
tributos
amortización deudas
etc.
4. Saldo final (1+2-3) B C D …
Es importante al realizar el presupuesto de ventas y costes conocer el "punto muerto" o
umbral de rentabilidad de la empresa; es aquel punto en el que los ingresos son iguales a
los costes, es decir, el beneficio obtenido es igual a cero, la empresa no tiene ni beneficio
ni pérdidas.
Para su cálculo seguiremos el siguiente razonamiento:
Según la definición, Umbral de Rentabilidad es, UR = IT – CT = 0, donde:
IT = Ingresos Totales
CT = Costes Totales (fijos y variables) = CF + CV = CF + Cv.q
IT = p.q Bº= IT- CT= p.q - (Cv.q + CF) = 0 CF
q = -----
CT = Cv.q + CF q.(p - Cv) - CF = 0 p-Cv
En el punto muerto, las ventas son iguales a los costes. Este punto, que puede
determinarse gráfica y algebraicamente, da una idea de la influencia que los costes fijos y
los variables tienen en el resultado de la empresa.

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PROBLEMA 1.1
Una empresa presenta los siguientes datos:
- unidades producidas y vendidas 60.000 u.f.
- costes fijos 5.000.000 €
- costes variables 14.040.000 €
- ventas totales 26.040.000 €
* Se desea conocer:
a) Punto muerto (ó umbral de rentabilidad)
b) Beneficio obtenido
c) Precio de venta si se desea obtener el mismo beneficio vendiendo la mitad de u.f.
3.2. El control financiero.
Consiste en la comparación regular entre previsiones y realizaciones, dando lugar al
cálculo de desviaciones que permiten una información sobre la marcha de los planes, de
los objetivos de la empresa y, en consecuencia, se pueda asegurar la eficacia de la acción
por medio de la función de regulación.
La desviación en importe se obtiene restando los datos reales de los previstos:
Desviación = Cantidad prevista - Cantidad real
El porcentaje de desviación se obtiene dividiendo la desviación por la cantidad prevista:
Desviación
% desviación = ---------------------
Cantidad prevista
Se puede establecer previamente el importe y el % mínimo a partir del cual se
considerará importante una desviación.
Es conveniente además confeccionar ciertos presupuestos de forma flexible. Estos
presupuestos flexibles se utilizan sobre todo para aquellos gastos que varían
proporcionalmente con las ventas, de forma que la previsión, en lugar de hacerla en
importe, se calcula como un % sobre las ventas.
PROBLEMA 1.2
De la elaboración de un presupuesto flexible realizado por una empresa se han extraído los
siguientes datos:
Ventas 3.000.000 €
Mano de Obra 50% de las ventas

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Materiales 20% de las ventas
Los datos reales obtenidos al final del ejercicio fueron:
Ventas 2.500.000 €
Mano de Obra 1.500.000 €
Materiales 400.000 €
* Calcular las desviaciones producidas (en importe y en %) y comentar los resultados
obtenidos.
3.3. Control de Costes
El control de costes se lleva a cabo mediante el cálculo de costes estándar y
desviaciones. Sus objetivos son controlar la gestión y facilitar la formación de
presupuestos, esto permite prever ciertos hechos que en un sistema de costes históricos no
captaríamos hasta pasado un tiempo en que probablemente ya no habría solución.
Los costes estándar son los costes que se consideran normales u óptimos, y constituyen
un patrón o punto de referencia para comparar los costes realmente obtenidos. Por tanto, si:
1. Calculamos diferencias entre costes estándar y reales,
2. Analizamos las causas de estas diferencias, y
3. Tomamos medidas correctoras,
estamos controlando los costes.
Las diferencias se calculan por medio de las "desviaciones", que reflejan el desajuste
entre lo previsto y lo realizado.
Cada coste tiene dos componentes:
- Técnico, nº de unidades consumidas (horas, kilos, metros, etc.)
- Económico, valor monetario de cada unidad consumida (precio).
De la misma forma distinguiremos entre "desviaciones técnicas" y "desviaciones
económicas". Si llamamos:
qs : consumo unitario estandar (u.f.)
qr : consumo unitario real (u.f.)
ps : precio unitario estandar (u.m.)
pr : precio unitario real (u.m.)
Xr : producción real (u.f.)
DT = qsXrps - qrXrpr + qrXrps - qrXrps = (qsXr - qrXr)ps + (ps - pr)qrXr
= Desv. técnica + Desv. econ.
El estudio se realiza para los tres posibles componentes del coste: Materias Primas
(MP), Mano de Obra (MO) y Gastos generales de Fabricación (GF).

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Los consumos de MO y GF se miden en horas/hombre y horas/máquina respectivamente.
Sus valores estandar y real serán ts y tr.
PROBLEMA 1.3
La empresa GUSA habia estimado para el pasado mes una producción estándar de 4.000
u.f. de producto y los siguientes costes estándares de materias primas:
U.f. a consumir para elaborar la producción estandar = 2.000 Kg.
Precio estandar por unidad de materia prima = 4 €/Kg.
Finalizado el mes, la producción real fué de 3.600 u.f. con los siguientes consumos
efectivos: 1.890 Kg. de materia prima, a un precio de 5 €/Kg.
* Analizar las desviaciones producidas.
PROBLEMA 1.4
La empresa PASA realizó al comienzo del mes pasado unas previsiones de costes. Tanto
estas como los consumos efectivos se recogen en la siguiente tabla:
______________________________________________________
Costes estándares Costes reales
Concepto _____________________________________________
Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total
(u.f.) (€.) (€) (u.f.) (€) (€)
______________________________________________________
MP 1.500 Kg. 500 750.000 1.550 Kg. 525 813.750
MO 3.000 h/h 1.000 3000000 3.100 h/h 1.200 3.720.000
_______________________________________________________
La producción efectiva fue de 2.000 u.f., habiendo sido previsto un estándar de 2.500 u.f.
* Calcular y analizar las desviaciones del periodo.

34
Tema 2. ORGANIZACION
1. Introducción al concepto de Organización.
La función de organización es la disposición de los factores y/o recursos con que
cuenta la empresa para alcanzar los objetivos fijados. La necesidad de disponer de
forma sistemática del conjunto de los medios que componen la empresa, lleva a la
función de organizar.
Dichos recursos o medios disponibles se pueden agrupar en la siguiente tipología:
Recursos Humanos.
Recursos Económicos o Presupuesto asignado.
Medios informáticos.
Características de la ubicación física.
Manuales o documentación interna que facilite la ejecución de las tareas de los
diferentes puestos.
Otros medios materiales.
Con los medios indicados por la función de planificación y la disposición adoptada para
estos medios por la función de organización, se precisan realizar acciones que conduzcan a la
empresa a la consecución de los objetivos de calidad de servicio y rentabilidad.
Las cuestiones principales que se abordan en la función de organización son:
- Especialización. ¿Cómo dividir el trabajo de una organización y definir las tareas?
- Amplitud de dirección ó Campo de Control ¿Qué número de personas debe supervisar cada
directivo?
- Departamentalización. ¿Según qué criterios agrupar las tareas en departamentos?
- Jerarquía. ¿Cómo distribuir la autoridad para ejecutar las tareas a través de los distintos
niveles de la organización?
- Delegación. ¿Quién será responsable de la ejecución de las tareas?
- Centralización. ¿Cómo controlaremos las acciones de las personas?
- Coordinación. ¿De qué manera garantizaremos la unidad de actuaciones de las unidades y
departamentos?
- Grupos. ¿Se estimulará el afán individual, o el espíritu de equipo?
- Formalización. ¿En qué se basarán las actuaciones y evaluaciones, en el apego a normas y
procedimientos o en los resultados?
Las respuestas a todas estas preguntas son importantes ya que de su conjunción surgirá un
tipo de estructura diferente. Al igual que ocurre con las personas, aparecerán estructuras planas
o altas; flexibles o rígidas; dinámicas o estáticas; complejas o simples; especializadas o
diversas; grupales o personalistas; autoritarias o participativas.
Las estructuras surgen así de la definición de los conceptos básicos de trabajo y agrupación,
y de la manera en que la dirección los relaciona para que operen conjuntamente.
2. El diseño de la Organización.

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El éxito de muchas empresas y su grado de penetración en el mercado responde a la
capacidad de diferenciarse de su competencia, lo que exige la creación de estructuras
organizativas ágiles, flexibles y con un enfoque claro de servicio al cliente. Es decir, el diseño
de la estructura organizativa es un factor clave a la hora de implantar una estrategia de negocios
y de adecuar los recursos de la organización para poder explotar las ventajas competitivas.
2.1. Problemas organizativos y factores influyentes.
Existen multitud de aspectos que inciden sobre la organización, dando lugar a
problemas como:
Fuerte crecimiento del nivel de actividad que no ha sido acompañado por el
adecuado dimensionamiento de las funciones de apoyo (administrativas, financieras,
de sistemas de información, etc.), generando cierto desorden y carencias en el
control y en la información.
Cambios cualitativos en el negocio de las empresas y/o en las propioas demandas del
mercado en cuanto a productos, distribución, etc., que no han sido acompañados de
los correspondientes cambios necesarios en la estructura organizativa.
Sistemas de información inadecuados que no proveen a la dirección de información
oportuna y fiable que facilite la toma de decisiones, bien por no estar suficientemente
informatizada, o bien por estarlo sin la suficiente sistematización y planificación.
Recursos humanos poco formados, escasamente motivados y/o no identificados con
los objetivos básicos de la empresa.
La síntesis metodológica de los factores que han de considerarse al diseñar el modelo
organizativo es una tarea difícil a pesar de las múltiples teorías existentes y una extensa
bibliografía, por tratarse de un área con una fuerte dosis de componente abstracto. Sin embargo,
las consecuencias de los problemas organizativos son objetivas, concretas y reales.
2.2. El diseño de la organización.
La primera tarea de la alta dirección de una empresa es el diseño, la creación y el
funcionamiento de organizaciones que funcionen con eficacia. Los directivos tienen un limitado
conjunto de instrumentos para influir en los esquemas del comportamiento organizativo (tomar
decisiones, nombrar personas), pero el arma más poderosa es el diseño de la organización
(sistemas, estructuras y procesos).
En este diseño deben considerarse dos componentes:
Técnico: estableciendo la estrategia y operativa para facilitar la aplicación de
estrategias, el flujo de trabajo, permitir el control, crear tareas factibles y medibles.
Humano: para conseguir el ajuste de las personas, organizar el poder entre los
diversos grupos, compatibilizar los valores y creencias de las personas con los de la
organización, y definir un estilo de dirección.
Partimos además de la consideración de la organización como un sistema social abierto,
es decir, que se relaciona con el entorno. Sus características como tal son:
Interdependencia interna: cualquier acción sobre una parte de la estructura afecta a
otras.
Capacidad de retroalimentación: el sistema se controla en base a informaciones sobre
los resultados obtenidos.
Equilibrio: el sistema tiende a equilibrarse cuando una parte se descompensa.

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Capacidad de adaptación al entorno.
Según las últimas aportaciones técnicas a la Teoría de la Organización, debe tenderse a
un modelo congruente de comportamiento organizativo, basado en el ajuste entre los
componentes clave de la organización. Estos componentes, según un enfoque sistémico, son
tres: las entradas, los procesos y las salidas.
ENTRADAS SALIDAS
(O INPUTS) PROCESOS (O OUTPUTS)
Las entradas están formadas por:
El entorno (instituciones, grupos, individuos de fuera de la organización, que pueden
afectarla).
Los recursos (humanos, tecnológicos, financieros y de imagen).
La historia (el comportamiento, la actividad y la eficacia en el pasado, que puede
afectar al comportamiento actual)
Los procesos están definidos por:
El trabajo, las tareas básicas con las habilidades y conocimientos necesarios, los
sistemas de retribución, las exigencias de resultados.
Las personas, con sus capacidades, necesidades, expectativas, formación.
La organización formal, funciones, mecanismos de coordinación, diseño de tareas.
La organización informal, comportamiento de los líderes, valores y normas,
relaciones interpersonales y grupales, comunicación, clima, poder, política.
Las salidas, qué es lo que hace la organización y su eficiencia, medida sobre todo por:
El logro de las metas y objetivos.
La adecuada utilización de los recursos.
La adaptación al entorno, logrando una posición favorable.
La organización de una empresa será eficaz en la medida que se consiga una
congruencia entre los diferentes componentes organizativos. La congruencia entre dos
componentes se puede definir como el grado en el que las necesidades, demandas, metas y
estructura de un componente encaja con las necesidades, demandas, metas y estructura del otro.
3. El componente humano de la organización.
El estudio de la Organización permite tratar aspectos tales como los distintos elementos
humanos que intervienen en la empresa, así como las funciones que desempeñan cada uno de
ellos dentro de la organización. Esto nos lleva a poder definir el marco de análisis en el que va a
ser considerado el componente humano.
El concepto de organización se refiere a la estructura básica de la empresa, a los
elementos que la componen y sus características, y a las relaciones que se establecen entre ellas.
Además es importante destacar cómo entre los objetivos de la organización aparece la
asignación eficiente de los componentes de la empresa, con especial atención a los recursos
humanos. Entre los componentes humanos de la organización existe una diferenciación en
cuanto a las funciones que llevan a cabo, lo que permite distinguir tres niveles jerárquicos:

37
NIVEL GESTION CONTROL
Alta dirección Estrategia De gestión
global
Mandos
intermedios
Táctica De gestión
funcional
Ejecutantes Operativa Operacional
En el nivel más alto se encuentra la alta dirección, donde se desarrollan las tareas de
supervisión general, relaciones con el entorno y diseño de estrategias y objetivos a largo plazo.
Incluye al grupo humano que soporta la responsabilidad general, que se ocupa de que la
organización cumpla su misión.
En los siguientes niveles aparecen los componentes de gestión, entre los que se
distinguen aquellos situados en el nivel intermedio ó línea media, de los situados en el nivel más
bajo correspondiente al núcleo de operaciones. Aunque ambos desarrollan funciones de gestión,
los primeros poseen autoridad formal, siendo supervisores de los segundos, encargados de las
actividades relacionadas con la producción de bienes y servicios. La línea media lleva a cabo
una función similar al de la alta dirección, pero a nivel de su unidad operativa.
4. Introducción al concepto de Estructura.
La estructura de una empresa se puede definir como el sistema resultante del reparto de
atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo. Dicha estructura debe evolucionar
constantemente en el tiempo para adaptarse en todo momento a la imprescindible evolución de
la empresa.
Para que una empresa funcione correctamente debe:
Disponer de una estructura adecuada.
Que por esa estructura fluya la información precisa.
Por lo tanto la estructura de la empresa es como el armazón o soporte del sistema de
información necesario para la gestión y el control del funcionamiento de la empresa.
4.1. Estructuras formales e informales.
Estructura formal: es el esquema de la Organización oficialmente establecido. La
estructura formal viene definida generalmente a través del Manual de Funciones y el
Organigrama Oficial. Viene definida por las funciones que se deben de realizar y las relaciones
formalmente establecidas entre las unidades orgánicas de la empresa.
Estructura informal: se pone de manifiesto cuando hay asociación entre los
componentes de las empresas, debido a su amistad, clase de trabajo, semejanza de objetivos
personales, etc. Se podría decir que las relaciones formales son definidas “a priori”, mientras
que las relaciones informales son contrastadas “a posteriori”.
4.2. Organigrama.

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El organigrama es la representación gráfica de la estructura de la empresa. A través de
ella se puede adquirir rápidamente un conocimiento de los principios de funcionamiento de la
empresa. El organigrama tipo incluye la siguiente información:
El organigrama representa las diferentes unidades orgánicas, indicando las relaciones
jerárquicas que existen entre ellas.
Resalta el grado de dependencia así como su importancia jerárquica.
Precisa las relaciones de carácter jerárquico o funcional
Indica la denominación específica de la unidad orgánica, el nombre del responsable
y eventualmente el número de personas que componen la unidad orgánica.
DIRECCION
DEPARTAMENTO
DIVISION
SUBDIVISION
Condiciones que debe cumplir la estructura organizativa de una empresa:
Facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Facilitar el flujo de información.
Conseguir una efectiva coordinación e integración, especialmente entre las unidades
que son interdependientes.
Capacidad de adaptarse a la evolución de la empresa.
Correcta departamentalización y coherencia entre las dependencias funcionales y
jerárquicas.
4.3. Tipos de estructuras
1. Estructura Funcional
2. Estructura Divisional por Productos o Mercados
3. Estructura Matricial
4.3.1 Estructura Funcional.
Agrupa en una misma unidad de organización todas las funciones similares que se
realizan en la empresa bajo la dirección de un jefe común. La ordenación está basada por tanto
en funciones ó especialidades: producción, comercial, finanzas, etc.
La representación gráfica podría expresarse de la siguiente manera:

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Dirección General
Administración Producción Ventas Investigación
Puntos fuertes:
Adecuado para entornos estables y de poca complejidad.
Agrupación de personas de perfiles similares. El personal está especializado, lo que
provoca una gran eficiencia de recursos. Favorece el desarrollo de conocimientos en
un área concreta.
Sistema de decisión y comunicación simples. Es una agrupación centralizada, lo que
facilita además el control por parte del órgano superior, así como que este se reserve
las actividades generales de dirección.
Jerarquía muy clara.
Puntos débiles:
Lentitud de respuesta ante los cambios y adaptación al entorno.
Personas y departamentos se centran más en objetivos particulares que en metas
globales.
Difícil evaluación de resultados de personas y grupos.
Cuellos de botella en tareas secuenciales.
Las decisiones se acumulan en la cúpula.
Poca coordinación entre unidades
Poco innovadora, se resiste al cambio.
4.3.2. Estructuras Divisionales.
A través de ellas se centra la atención en el aspecto que se considera clave en el
negocio, sean productos ó zonas geográficas.
Por productos: la estructura se consigue mediante unidades autónomas, por cada
producto ó grupo semejante de productos. Las funciones generales (producción, ventas,
finanzas, etc.) se encuentran divididas y distribuidas entre las diferentes unidades.
Zona geográfica: supone un agrupamiento de las actividades de la empresa en términos
geográficos, cada división geográfica está a su vez organizada en forma funcional o de
productos, o una mezcla de las dos.
Gráficamente se puede representar de la siguiente manera:
Dirección general
Producto X Producto Y Producto Z
o o o
Mercado X Mercado Y Mercado Z

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Puntos fuertes:
Eficaz en el crecimiento. Posibilidad de crecimiento indefinido, sin afectar a la
gestión de los departamentos existentes. Mayor capacidad de respuesta al entorno.
Clara rendición de cuentas. Las divisiones o líneas de productos pueden ser
evaluadas como centros de beneficio, pues tienen corrientes propias de ingresos y
gastos. Fácil atribución de responsabilidades.
Facilita la descentralización y delegación.
Apropiada para empresas que trabajan para múltiples mercados con múltiples
productos.
Puntos débiles:
Provoca conflictos en la distribución de recursos.
Duplicación de recursos y peligro de su infrautilización (aumento de costes).
Difícil comunicación por las barreras entre divisiones.
Aumenta el staff: necesidad de un staff central especializado, que coordine.
4.3.3. Estructura Matricial.
Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones superiores a las
funciones y en todo o en gran parte autosuficientes en recursos y personal. La estructura en
matriz se creó originariamente para resolver complejos problemas de coordinación y realización
de grandes proyectos.
Puntos fuertes:
Enfasis y dedicación a su producto ó proyecto específico.
Reduce la necesidad de búsqueda de información.
Evita la existencia de actividades repetidas, sin perjuicio de la operatividad.
Aprovechamiento óptimo de recursos y personal escasos.
No es necesario modificar la estructura para acciones de duración temporal limitada.
Puntos débiles:
Incremento en el coste de personal directivo.
Los trabajadores tienen doble dependencia jerárquica. Confusión en los subordinados
ante superiores múltiples. Dificultad de evaluación del rendimiento en el trabajo.
Conflictos habituales entre líneas de autoridad y prioridades de actuación.
Requiere características personales que se adapten a la participación y trabajo en
grupo.
4.4. Factores determinantes de la estructura.
Las fuerzas más importantes que afectan al diseño organizativo son:
1. La edad y el tamaño de la empresa
2. La tecnología, es decir, los condicionantes y posibilidades de cómo hacer las cosas o
cómo transformar los recursos y capacidades en determinados bienes y servicios.
3. El entorno, es decir, las demandas y exigencias del medio.

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4.4.1. Aunque cada empresa tiene sus pecualiaridades, el diseño de su estructura
organizativa está muy relacionado con el tamaño y la diversidad de las actividades que realiza.
Para ello existen las siguientes etapas:
Etapa I: Estructura funcional simple.
Mientras la empresa es lo bastante reducida para que una persona dirija y supervise
todas las actividades que se desarrollan en la empresa, la cuestión de una estructura orgánica no
tiene excesiva importancia.
Etapa II: Estructura funcional burocrática.
A medida que la empresa contrata a más empleados operativos, aumentará la
especialización y la diferenciación horizontal, por lo que habrá que aumentar a su vez la
especialización vertical para coordinar las diferentes unidades. Todo esto reduce la capacidad
del gerente para supervisar directamente las actividades dentro de la organización, por lo que el
control conseguido con la supervisión directa es sustituido por la implantación de reglas y
normas formales. Sin embargo, llega un momento en que:
los paseos del supervisor del taller,
la contabilidad de la esposa ó el marido,
y las actividades de comercialización del ayudante de ventas
ya no son suficientes para el creciente volumen de ventas. Entonces aparece la división por
departamentos, que normalmente coincidirá con la diversidad de actividades: fabricación,
comercialización, etc.
Etapa III, IV y V: Estructuras divisionales por productos, grupos de productos y
estructuras matriciales.
Las estructuras funcionales burocráticas acaban por enfrentarse con problemas de
tamaño. Con la dispersión geográfica, la complejidad de productos y el aumento del volumen de
ventas, la coordinación tiene que realizarse en otro lugar además de en la Dirección General.
Este proceso da lugar a las estructuras divisionales por tipos de productos, grupos de productos
o estructuras matriciales.
Este proceso puede observarse en el siguiente esquema:

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Grande Etapa V
Versatilidad
E. Matricial
Etapa IV
Coordinación
E. Productos
Tamaño Etapa III
Expansión
E. Divisional
Etapa II
Formalización
E. Funcional
Etapa I Burocrática
Iniciación
Funcional Simple
Pequeña
Adolescencia Edad de la Empresa Madurez
4.4.2. En cuanto a la tecnología, cada empresa tiene una o varias tecnologías para convertir
los recursos financieros, humanos y físicos en productos o servicios. Estas tecnologías se
podrían clasificar según su “grado de rutina”. Así las tecnologías que tienden a actividades
rutinarias se caracterizan por operaciones automatizados y estandarizadas (Ej. lineas de montaje,
trabajo administrativo en oficina, etc.). Las actividades no rutinarias se ajustan a las necesidades
del momento (Ej. trabajos sobre pedido, realización de proyectos, etc.).
En relación con la estructura organizativa, se pueden establecer las siguientes líneas:
Rutina
- Campo de control amplio
- Presencia de manuales de funciones y
procedimientos
- Estructuras centralizadas
No Rutina
- Grupos de trabajo.
- Supervisión más estrecha,
- Estructuras descentralizadas.
4.4.3. Otro factor que influye en el diseño organizativo es el entorno. Entendemos como
tal todo aquello que está fuera de la propia organización, pero al cual deben adaptarse si quieren
sobrevivir. Dado que este entorno es cambiante, genera incertidumbre y si esta es alta, la única
posibilidad de dar respuesta al mismo será teniendo una estructura flexible, con el fin de
adaptarse a los cambios rápidamente.
La incertidumbre del entorno y la complejidad de la organización mantienen generalmente
una relación inversa, así podemos comprobar que los departamentos que más dependen de la
evolución del entorno, como son el de marketing o el de I+D, suelen presentar la menor
complejidad. De igual forma, también la Normalización y la incertidumbre del entorno
mantienen una relación inversa, así ciertos ambientes estables dan origen a una gran
Normalización, ya que al no existir una necesidad de respuesta rápida, las empresas economizan
al estandarizar sus actividades.
Finalmente, el entorno influye también en la centralización, si este es amplio y complejo, la
estructura tiende a descentralizarse.

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Caso
La evolución de Microsoft
Las características y el estilo de Microsoft en la actualidad no difieren demasiado del estilo
que tenía la empresa al fundarse en 1977. La personalidad de la empresa es el reflejo de su
joven líder. Si bien la empresa ha crecido desde aquellos primeros años, la cultura de la
compañía sigue siendo más o menos la misma: ética del trabajo, intensidad, gran energía,
creatividad, juventud e informalidad fueron incorporados a la trama misma de Microsoft desde
el comienzo. La gente se viste como quiere para ir a trabajar, fija su propio horario y tiene una
serie de intereses ajenos a la empresa. Pero son parte de un equipo, una familia. Comparten un
objetivo y una finalidad común que emana principalmente de Gates: trabajar duro, hacer
mejores productos y ganar.
El ambiente de Microsoft es extremadamente informal a menos que se espere la llegada de
«corbatas» de fuera para alguna reunión importante. Todos los empleados, generalmente se
sacan los zapatos y caminan descalzos. Los muchachos usan jeans y camisa deportiva. Siempre
hay una provisión disponible de Coca-Cola gratis, tradición hasta la fecha en Microsoft. La
empresa proporciona gratis gaseosas, leche y zumos a más de 8.000 empleados. Hay com-
putadoras personales de diferentes tipos por toda la oficina y cajas desparramadas por
todoslados.
Microsoft -abreviatura de microcomputadora y software- nació en el verano de 1975. Sus
fundadores, Bill Gates y Paul Allen, firmaron el 22 de julio de ese año un contrato con Ed
Roberts (propietario de la compañía MITS, que comercializaba el primer ordenador personal de
la historia, el Altair) que establecía las condiciones de comercialización del programa BASIC
que habían desarrollado para la compañía.
En 1977, ambos socios denunciaron el contrato, para no tener limitaciones de crecimiento, ni
estar sometido a autorizaciones. Tras varios meses de litigio, Microsoft ganó el juicio. Durante
ese intervalo, se contrataron cinco o seis personas como programadores, la mayoría jóvenes
conocidos por los dos socios, estudiantes de primeros cursos de universidad. La sociedad se
instaló en un apartamento, y no disponía de equipos de computación propios. Los alquiló a
tiempo compartido a una escuela de administración. El volumen de negocio crecía sin cesar.
En 1978, se había superado el millón de dólares. Los beneficios se invertían en certificados de
depósito. A finales de 1978, la empresa se trasladó a Bellevue, en las cercanías de Seattle. La
compara la integraban once personas. En otoño de 1979, las primeras aplicaciones salían al
mercado: la hoja de cálculo VisiCalc y un procesador de texto llamado WordStar. En poco
tiempo, Microsoft anunció la formación de una división que comercializaría productos de
consumo. Un poco antes se había contratado al primer director comercial que tendría la
empresa.
Durante los primeros años, Microsoft no solía cumplir los plazos de entrega, los pro-
ductos no estaban siempre bien diseñados, o había retrasos no previstos.
En 1980, Microsoft ingresó también en el mercado de los sistemas operativos. Gates negoció
con AT&T y adquirió la licencia de una versión estándar de su sistema operativo UNIX, para
ser vendido con el nombre XENIX de Microsoft.
Marla Wood se ocupaba de la contabilidad de la empresa y colaboraba con otras tareas. Con
frecuencia debía ir a buscar hamburguesas y refrescos a un bar de enfrente para los
programadores, quienes nunca salían de la oficina a la hora de la comida. Durante un tiempo,
Marla había sido «la» empleada administrativa, pero se fueron contratando una secretaria, una
recepcionista y varias personas más para realizar tareas de oficina. Un día, Marla

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reclamó que las mujeres de la oficina querían que se les pagara todas las horas extra que
habían trabajado. A diferencia de los hombres, que recibían un sueldo, las mujeres trabajaban
por horas. Advirtió que las mujeres podrían presentar una queja por salarios ante el
Departamento de Trabajo e Industria del Estado si no se cumplían sus demandas. No se
cumplieron, y se presentó la queja.
A principios de 1982, Gates decidió que Mlcrosoft necesitaba una División Internacional. En
pocos años Microsoft era propietaria de subsidiarias en Italia, Suecia, Australia, Canadá, Japón,
México y los Países Bajos.
En 1983, se contrató a Rowland Hanson como director comercial. Su trabajo comprendía todo
lo relacionado con la publicidad, relaciones públicas y servicios de producción: todo lo relativo
al packaging, merchandising y marketing de los productos de Microsoft. Hanson desarrollaría
campañas de promoción con diskettes gratis en revistas, y obligaría a asociar la marca con cada
nuevo producto, que se mantiene hasta hoy.
En agosto de ese año, Bill Gates contrató a Jon Shirley como presidente. Shirley empezó a
trabajar de inmediato en las numerosas debilidades gerenciales y de organización de la empresa.
Reestructuró la venta minorista, encontró nuevos proveedores y disminuyó en un 20 por 100 los
costos de fabricación de Microsoft. La gente de marketing no tenía mucha idea de la cantidad
de producto que podía vender. Shirley pidió una producción basada en proyecciones a noventa
días en lugar de anuales, lo cual pronto eliminó la acumulación de pedidos no despachados. Y
por último se ocupó del sistema prehistórico de computadoras usado para llevar la contabilidad.
FUENTE: Elaboración propia a partir del libro de James Wallace y Jim Erickson, 1992, A toda máquina.
Bill Gates y la creación del imperio Microsoft, Javier Vergara Editor, Buenos Aires.
Cuestiones del caso
1. ¿Cuándo se produce una departamentalización y de qué tipo en la compañía?
2. ¿El conflicto con el personal es representativo, de alguna manera, de los cambios que se
producen en la estructura?
3. Parece obvio el objetivo de una división de productos de consumo o una internacional,
pero ¿para qué crear una dirección comercial y de comunicaciones en una empresa que
vendía más de lo que podía producir?
4. ¿Qué efecto se debe producir en el trabajo de Bill Gates con las nuevas divisiones e
incorporaciones?

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Tema 3. DIRECCION
Dirigir es la función gerencial que requiere unas aptitudes muy desarrolladas
para las relaciones interpersonales. Los planes y las estructuras organizativas, aunque
estén dotadas de personal, son eminentemente estáticas. Solo cobran vida mediante el
dinamismo que les imprime la comunicación, la motivación y el liderazgo.
La comunicación. Es la voz del management; la que de forma individual o
colectiva le dice a la organización que se ponga en movimiento. Los mensajes que se
dirigen a los demás miembros de la organización contienen información, instrucciones u
órdenes. El propósito de tales mensajes es el de proporcionar dirección, esto es, que la
gente sepa qué es lo que tienen que hacer y además cuándo, dónde y de qué manera.
La motivación. Por regla general, los empleados de una organización ejecutan
las órdenes y las instrucciones para satisfacer una necesidad personal. Esta necesidad
puede ser de dinero o seguridad, de amistad o respeto, o simplemente la de demostrar lo
bueno que es trabajando. Una de las tareas de los directivos es la de detectar las
necesidades personales de sus subordinados y encontrar un modo de satisfacerlas por
medio del propio puesto de trabajo.
El liderazgo. Es la cualidad que hace que los directivos ejerzan un poder
generalmente no coactivo sobre otras personas de la organización. Este poder, en la
mayoría de las organizaciones, se debe sólo en parte al status y al nivel de autoridad de
la persona que lo ejerce, ya que la capacidad de liderazgo viene en su mayor parte dada
por las cualidades personales del directivo para influenciar y persuadir a los demás. Un
líder eficaz es aquel que es capaz de prever los peligros y las oportunidades que se le
presentarán a su grupo, así como de crear unas relaciones que hagan a los otros seguir
su línea de pensamiento o de acción.
Dirección y Liderazgo.
Los directivos y mandos ocupan en la organización puestos de responsabilidad
que les legitima en su ejercicio del poder para la consecución de los objetivos
organizacionales.
El liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo, mediante la cual
influye en la conducta de las personas y grupos hacia un resultado deseado. Depende de
la capacidad para las relaciones humanas y de la personalidad del directivo para
satisfacer las necesidades del grupo dirigido por él.
El poder se podría definir como “la habilidad potencial para ejercer influencia
sobre una persona o grupo”. Se distinguen cinco clases de poder en función de su
origen:
Poder legítimo: surge del puesto jerárquico que se ocupa en el seno de la
organización. Su ejercicio está definido por la naturaleza formal del puesto.
Poder de recompensar: se basa en la capacidad para ofrecer objetos y
acciones valiosas para otras personas, como promociones, ascensos,
retribución, formación, elogios por el trabajo bien hecho, etc.

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Poder coercitivo: es la capacidad y habilidad para infringir castigos. Incluye
tanto la aplicación de sanciones negativas formales (amonestación verbal ó
escrita) como informales (negar un periodo de vacaciones, criticar
públicamente a una persona frente a sus compañeros, asignar tareas ingratas,
etc.).
Poder del experto: el conocimiento es una fuente de poder. Se basa en el
reconocimiento de la superioridad en habilidades, conocimientos y
experiencia del experto.
Poder de referente ó carismático: cuando una persona posee características o
rasgos personales atractivos y valiosos para otros. En estos casos una persona
puede estar ejerciendo poder sobre otras sin ser consciente de que lo está
haciendo.
Los tres primeros se consideran un poder de “posición”, mientras que los dos
últimos son un tipo de poder “personal”.
Cuantas más formas de poder posea un mando, mayor será la influencia que
ejerza sobre sus subordinados. No obstante, la clase de liderazgo que ejerce un mando
está relacionada con el nivel que ocupa en la organización.
Los líderes del nivel operativo dedican gran parte de su tiempo a formar y
controlar a sus subordinados; su poder se basa fundamentalmente en su experiencia y
también en su capacidad de sanción positiva o negativa.
En los niveles intermedios son relevantes el poder legítimo, de experto y
recompensa. El líder tiende a emplear criterios de contingencia, adaptando su
comportamiento a la situación.
En la alta dirección predomina el poder legítimo y el poder de referente ó
carismático. Una de sus características es la de presentar a la organización un futuro
motivador, definiendo su misión y estableciendo estrategias que sirvan de guía. Los
planteamientos de contingencia también son utilizados en este nivel.
Nivel de mandos Fuentes de influencia
Alta dirección • Poder de referencia
• Poder legítimo
Mandos intermedios • Poder legítimo
• Poder de experto
• Poder de recompensa
Mandos operativos • Poder de experto
• Poder de sanción
Las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder para mandar.
Pero no todos los mandos son líderes, ni todos los líderes (líder informal) ocupan
puestos de autoridad en la jerarquía organizacional. El liderazgo es una característica
importante para ser un buen mando, de ahí la cantidad de estudios que se realizan sobre
liderazgo.

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Estilos de Liderazgo.
Teoría X y Teoría Y de McGregor. Las personas actúan conforme a sus ideas
sobre el mundo que les rodea y cómo funciona. De igual modo los mandos tienden a
comportarse de acuerdo con los valores y creencias que tienen acerca de sus
colaboradores y subordinados. McGregor delimitó dos conjuntos característicos de las
creencias y valores que los mandos tienen acerca de sus subordinados y las relacionó
con dos prácticas de dirección radicalmente diferentes, formulando las teorías X e Y.
No son propiamente estilos de liderazgo, sino descripciones de las creencias y valores
de los mando y como estas influyen en su actividad.
Douglas McGregor anunció que los mandos practicarían un método u otro de
dirección, según fuera su grado de creencia en la teoría tradicional de motivación o en la
de compartir responsabilidades. Las bautizó con el nombre de “Teoría X” y “Teoría Y”
respectivamente.
Teoría X y Teoria Y de McGregor
Dos criterios contrapuestos de la naturaleza humana ante el trabajo
Teoría X Teoría Y
1. Le disgusta el trabajo y lo evita.
2. Necesita una supervisión estrecha.
3. Evita las responsabilidades.
4. Prefiere la seguridad y el dinero por encima
de todo lo demás.
1. Acepta el trabajo como una actividad
humana normal y fructífera.
2. Capaz de supervisarse a sí mismo.
3. Acepta y busca responsabilidades. Deseoso
de aprender. Tiene preparación para
solucionar problemas relacionados con su
trabajo.
4. Motivado no sólo por el dinero y la
seguridad, sino más bien por la necesidad
de autoestima y realización personal.
McGregor adelantó también que el concepto que los directivos tuvieran de la
gente –ya fuese según la Teoría X o la Teoría Y- se convertiría más tarde o más
temprano en una profecía de cumplimiento. Es decir, si los directivos creen en la Teoría
X, la mayoría de los empleados reaccionarán comportándose de acuerdo con dicha
teoría; por el contrario, aquellos directivos que crean en la teoría Y, comprobarán como
sus empleados responden según las pautas de conducta de la Teoría Y.
Teoría X: considera al ser humano con aversión natural al trabajo, huye de la
responsabilidad y prefiere ser dirigido. Por tanto la estrategia de mando se basa en:
Los líderes deben tomar todas las decisiones por sí mismos (no participación).
Los subordinados no pueden estar solos al realizar su trabajo (fuerte control).

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Los líderes tienen que estimular y presionar a los subordinados si quieren
lograr grupos de trabajo eficaces (motivación extrínseca).
Teoría Y: considera que el desarrollar esfuerzos físicos y mentales es connatural
a las persona y que esta tiende a ser responsable de sus actos. La estrategia de mando se
basa en los siguientes principios:
Los líderes involucran a sus subordinados en el proceso de toma de decisión y
les deja que lleven adelante las tareas con autonomía.
Apoyan y animan (asesoran, informan, sugieren) pero de forma democrática a
fin de crear grupos de trabajo eficaces.
Estilo autoritario, democrático y liberal, de Lewin, Lippitt y White. Describen
el liderazgo en base a lo que los líderes hacen, y se centraron en los resultados obtenidos
por diferentes grupos con estilos de liderazgo diferente. Estos estilos se caracterizan
por:
Autoritario. El líder determina todas las normas, las tareas de los miembros del
grupo y forma los grupos de trabajo. Alaba o critica el trabajo de los miembros del
grupo, pero no interviene en él, ni siquiera para aclarar cosas. Se muestra más bien
amistoso o impersonal que enemigo.
Democrático. Todas las normas se determinan en el grupo. Los miembros del
grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y autodeterminan las tareas
individuales. El líder juzga objetivamente los trabajos individuales, e intenta valer como
miembro regular del grupo, sin realizar personalmente demasiadas tareas.
Laissez-faire. Los miembros del grupo toman decisiones libres sin la
participación del líder. El líder no influye de ningún modo en la formación de grupos ni
en la división de tareas. Si no se le solicita, no hace comentarios sobre los resultados de
los miembros del grupo; no intenta tomar parte en el trabajo del grupo ni participar en
su actividad.
Los resultados obtenidos con diferentes grupos muestran que, en relación con el
rendimiento y a idéntica tarea, los grupos con líder autoritario obtienen mayor cantidad
de trabajo; los líderes democráticos obtienen resultados de mayor calidad y los líderes
“laissez-faire” obtenían los resultados más bajos tanto en calidad como en cantidad.
En cuanto a la satisfacción, eran los grupos con líderes democráticos los que
mostraban mayor grado de satisfacción frente a los otros dos.
Es por tanto recomendable emplear un estilo de dirección democrático ya que se
obtienen buenos resultados sin las consecuencias negativas del empleo del estilo
autoritario.

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Modelo de Fiedler. Es el primero y más conocido modelo de contingencia, ya
que propone un modelo de liderazgo que tiene en cuenta el tipo de orientación del líder,
su relación con los subordinados, el poder del puesto, la estructura de la tarea y el tipo
de situación.
Así, el estilo de dirección más eficaz entre los dos propuestos:
Orientado a la tarea, basado en la supervisión y el control
Orientado a las relaciones humanas, basado en la motivación
Fred Fiedler, asume que la adopción del adecuado estilo de liderazgo, depende del
grado de presencia de los siguientes tres factores en una determinada situación:
1. Relaciones líder-miembros: nivel de confianza que los empleados tengan en sus
supervisores.
2. Estructuración de las tareas: grado de rutina y repetición de los puestos de los
empleados, en contraposición con aquellos otros que son creativos y complejos.
3. Posición de fuerza: grado de posesión por parte del directivo de una autoridad
legítima, junto con la facultad de premiar o castigar.
Fiedler utilizó los principios del liderazgo bidimensional para hacer la distinción entre
dos estilos de dirección, “orientado al trabajo” y “orientado a las relaciones humanas”.
Sus investigaciones apuntaron lo siguiente:
* El liderazgo orientado al trabajo será más eficaz en aquellas situaciones en las
que los tres factores anteriormente citados son favorables y, a la inversa, en
situaciones en las que estos mismos factores son relativamente desfavorables.
* El liderazgo orientado a las relaciones humanas será más efectivo en aquellas
situaciones en las que los tres factores son sólo moderadamente favorables o en
aquellas otras en las que solamente haya algunos factores que sean favorables.
Ejemplo: Paula, supervisora de un centro de proceso de datos, tiene varios
programadores y operadores de ordenador bajo su dirección. Paula es, por naturaleza,
considerada por los demás. Estima que el trabajo de los programadores es muy variado
y complejo. Por otro lado, la labor de los operadores, además de requerir una gran
exactitud, es rutinaria y definida. Paula se lleva bien con ambos grupos. No obstante hay
algo cuestionable sobre la vulnerabilidad de la autoridad de Paula, ya que a veces sus
empleados reciben directamente instrucciones del director de Sistemas de Información.
¿Cual de los estilos de liderazgo de Fiedler sería más apropiado para los
programadores?
¿Y para los operadores de ordenador?
El estilo que irá mejor con los programadores será el orientado a las relaciones
humanas. Paula tiene sólo una posición de fuerza moderadamente favorable y el trabajo
de los programadores implica una cierta creatividad.
Para los operadores, parece más apropiado el estilo de liderazgo orientado al trabajo.
Las tareas están muy definidas, el grupo mantiene buenas relaciones con Paula y su
posición de fuerza es moderadamente favorable.

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Modelo contingente o situacional de Hersey y Blanchard. Es un modelo de
gestión de personas que se basa en la “madurez” de la persona dentro de la organización
o en la actividad. A medida que su situación evoluciona debe cambiar el estilo de
liderazgo. Los estilos se determinan atendiendo a dos dimensiones:
El comportamiento de tarea (o comportamiento directivo), incluye las
acciones que realiza el mando para establecer responsabilidades y deberes a
personas o grupos. Implica dirigir y guiar a las personas.
El comportamiento de relación (o comportamiento de apoyo), implica apoyar,
facilitar, clarificar. Incluye acciones de escucha, apoyo y estimulo,
El cruce de estas dos variables da lugar a cuatro estilos de liderazgo en función
de los diferentes grados de madurez de sus colaboradores
3: PARTICIPAR
El jefe comparte ideas con
sus subordinados y estos
participan en las decisiones.
Que ganen influencia.
2: VENDER
El jefe explica sus decisiones
y da la oportunidad a sus
subordinados de aclarar detalles.
Que se identifiquen con el
trabajo.
4: DELEGAR
El jefe delega a sus
subordinados la responsabilidad
de toma de decisiones y
su implantación.
Que ganen autonomía
e independencia.
1: MANDAR
El jefe da instrucciones
específicas y vigila de
cerca a sus subordinados.
Que sepan lo que tienen
que hacer.

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Relaciones
+
3: PARTICIPAR 2: VENDER
4: DELEGAR 1: MANDAR
_ + Tarea
Madurez de los seguidores
3.2. Introducción a la Motivación.
La motivación en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos y de los
procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de las personas que trabajan en
la empresa. En este contexto, la conducta de las personas está relacionada con dos
factores que a su vez interactúan conjuntamente: las características del trabajo y las
características de la persona.
Las características del trabajo se pueden dividir en dos grupos, distinguiendo
entre aquellas que se refieren principalmente al contenido del trabajo, y aquellos
aspectos que definen lo que sería el contexto de trabajo.
a. Características del contenido del trabajo. Son los atributos que posee la
actividad del trabajo en sí y que están directamente relacionados con la
ejecución de éste. Esto ha dado lugar a toda una corriente de estudio y
desarrollo de diseño y rediseño de puestos de trabajo con el fin de aumentar la
motivación hacia el trabajo y consecuentemente mejorar los niveles de
productividad.
b. Características del contexto del trabajo. Incluye situaciones, actividades,
personas y políticas relacionadas con la actividad laboral pero externas a
ellas.
b.1. Compensaciones económicas. Trabajar para obtener ingresos económicos es
uno de los resultados más valorados, el dinero no sólo tiene valor económico
sino también valor social al proporcionar estatus y prestigio. Los estudios

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realizados muestran que los trabajadores prefieren un sistema de paga justo y
equitativo pero difieren entre sí en la consideración de esa equidad.
b.2. Relaciones interpersonales. La interacción con otras personas en el lugar de
trabajo puede ser una fuente importante de motivación.
b.3. Estabilidad o seguridad en el trabajo. El tener un trabajo estable a lo largo
del tiempo supone además del componente económico (antigüedad) la sensación
de ser competente y proporciona un sentimiento de mayor autonomía al
planificar la vida personal. Sin embargo este factor pierde valor motivacional
con el aumento del estatus profesional. Las personas más cualificadas
profesionalmente valoran por encima de este factor su desarrollo profesional y
su carrera.
b.4. Condiciones de trabajo. Se incluye disponibilidad de materiales y de
recursos técnicos, buenas condiciones físicas de trabajo y de seguridad y horario
regular.
b.5. Ascensos y promociones. Estos aspectos llevan asociados expectativas de
conseguir mayor estatus laboral y social y para muchos supone el
reconocimiento de las aptitudes y esfuerzo, así como mayores ingresos
económicos, mayor autonomía laboral, un mayor desarrollo personal o la
posibilidad de realizar tareas más interesantes y significativas.
En cuanto a las características de la persona, hay que tener en cuenta que no
todas las personas tienen los mismos motivos laborales ni estos son los mismos a
lo largo de su desarrollo profesional..
Podemos concluir que la conducta en el trabajo se caracteriza por ser una
conducta motivada hacia la consecución de unos resultados que la persona valora y
considera relevantes. Su consecución actúa de feedback y con ella se pone de nuevo en
marcha el proceso.
Pero la orientación motivacional de la persona puede tener un carácter
predominantemente intrínseco extrínseco.
Será extrínseca cuando venga provocada por recompensas independientes de las
personas que realizan el trabajo o por circunstancias externas (salarios, relaciones
interpersonales, estabilidad, seguridad).
Será intrínseca cuando venga provocada por aspectos de la propia actividad y
cae bajo el control de la persona. Está relacionada con aquellas recompensas que recibe
la persona de su propia acción sin mediación de otras personas, siendo percibidas por la
persona como consecuencia de sus propias aptitudes, habilidades o esfuerzo. Esta
motivación está basada en el deseo de satisfacer necesidades de competencia y
autodeterminación.
Primeras teorías sobre Motivación.
Los estudios más clásicos sobre motivación se centran en el conocimiento de las
necesidades que la persona intenta satisfacer. Sin embargo su conocimiento resulta
insuficiente para comprender la conducta motivada y es necesario el estudio del proceso
a través del cual el individuo llega a estar motivado para actuar.

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3.2.1. Teorias de motivación basadas en el contenido. El estudio de las
necesidades.
La pirámide de Necesidades de Maslow. Realiza estudios sobre la motivación
humana y la definición de las principales necesidades de las personas. Explica la
motivación humana como un impulso que se genera al sentir una necesidad ó
carencia. Estas necesidades tienen las siguientes características:
Son jerárquicas: no tienen el mismo grado de importancia.
Son constantes: al satisfacerse unas aparecen otras nuevas.
Son sucesivas: las secundarias sólo aparecen cuando las primarias están
cubiertas.
Distingue cinco grandes categorías ordenadas jerárquicamente en función de su
importancia, así el comportamiento estaría controlado por el tipo de necesidades más
bajo que todavía no se encuentra satisfecho. Maslow agrupó estas cinco categorías en
dos grupos: uno de nivel inferior que integra las dos primeras y otro de nivel superior
que integra las otras tres.
Necesidad de autorrealización
Necesidades de autoestima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Teoría de los dos factores de Herzberg. Señala dos tipos de factores relevantes
para la motivación en el trabajo:
Factores extrínsecos o externos al propio trabajo: ejercen una función de
mantenimiento o higiene ya que eliminan preocupaciones de los trabajadores respecto a
algunos problemas pero no motivan para la realización del propio trabajo. Estarían aquí
incluidos el salario, aumentos salariales, supervisión, relaciones personales, seguridad
en el trabajo, etc.
Factores intrínsecos: son los que se derivan de la ejecución de la tarea como son
el sentimiento de logro, el reconocimiento, responsabilidad, desarrollo de habilidades
personales. Estos son los que motivan para el trabajo. Así, si un directivo quiere
aumentar la motivación de sus empleados ha de centrarse en mejorar factores asociados
al propio trabajo, haciéndolo más interesante, menos rutinario, reconociendo el trabajo
bien hecho.

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Factores Productores Insatisfacción
Factores de HIGIENE
Factores productores de Satisfacción
Factores MOTIVADORES
Dimensiones del CONTEXTO Dimensiones del CONTENIDO
Normas y procedimientos
Supervisión
Relación con el superior
Condiciones de trabajo
Relaciones con los compañeros
Estatus
Seguridad
Logro personal
Reconocimiento del logro
Trabajo en sí mismo
Responsabilidad
Autonomía
Progreso y desarrollo personal
Su presencia no produce Satisfacción con
el trabajo, sino que evita el descontento
Su presencia produce Satisfacción, su
ausencia no produce necesariamente
Insatisfacción
FACTORES MOTIVACIONALES, Herzberg
La teoría de Herzberg ha dado lugar a una preocupación por el diseño de puestos
de trabajo que conduce al enriquecimiento de la tarea haciendo esta más interesante.
3.2.2. Teorias de la motivación basadas en el proceso. Variables relevantes.
Teoria de las Valencias y Expectativas. Parte del supuesto de que el
comportamiento de las personas está en función de las necesidades, y expectativas de la
situación, lo que en términos organizacionales supone que si un trabajador ve la
productividad como un camino que le conduce a obtener unas metas personales será un
gran trabajador, si no es así tenderá a ser un mal trabajador.
Teoría del establecimiento de Metas. Según esta teoría, son los objetivos que las
personas persiguen con la realización de la tarea los que determinan en buena parte el
rendimiento, de manera que:
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución.
Cuanto más específicos son los objetivos, más eficaces son para motivar el
comportamiento.
La participación de los empleados que han de realizar la tarea en la
especificación de los objetivos incrementa tanto la cantidad como la calidad
del rendimiento.
Los objetivos difíciles o que resultan un reto si son aceptados por los
trabajadores conducen a mejores resultados que los objetivos más fáciles.
Teoría de la Equidad. En este modelo se añade una dimensión social de los
empleados, ya que las personas en las organizaciones no actúan de forma aislada sino
que en su interacción en el trabajo se observan, juzgan y hacen comparaciones. Además
se reconoce que a la mayoría de los empleados les interesa algo más que la mera
satisfacción de sus necesidades, también quieren que el sistema de compensaciones sea
justo. Este aspecto de la justicia se aplica a todos los tipos de recompensas:
psicológicas, sociales y económicas.

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La motivación como proceso de comparación social tiene en cuenta los
esfuerzos realizados y las recompensas recibidas por uno, comparadas con los esfuerzos
y recompensas recibidos por otros.
COMPENSACIONES
(Comparado con el de los demás)
CONTRIBUCIONES
(Comparadas con las de los demás)
Salario y prestaciones
Recompensas sociales
Recompensas psicológicas
Esfuerzo en el trabajo
Educación
Antigüedad
Dificultad en el trabajo
Condiciones o peligrosidad, etc.
Factores claves en la Evaluación de la Equidad
A nivel de empresa eso significa que:
las personas distinguen entre sus contribuciones, es decir lo que ellas aportan
y las compensaciones recibidas a cambio, estableciendo una razón entre ellas
cada persona compara las contribuciones/compensaciones con las de otros, de
donde pueden surgir dos situaciones: que consideren las razones iguales o
semejantes (percepción de equidad) o que los perciban claramente diferentes
si percibe que hay equidad, seguirá contribuyendo aproximadamente al
mismo nivel
si percibe que hay falta de equidad, experimentará una tensión que hará que la
motivación reduzca la desigualdad

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3.3. La Comunicación en la Empresa.
La Comunicación entendida como intercambio de información y transmisión de
significados es el proceso fundamental en las organizaciones ya que:
la realización de las tareas sólo es posible mediante actos de comunicación
es el vehículo de intercambio entre la empresa y su ambiente.
El fenómeno de la comunicación está presente en todas y cada una de las
características que definen el concepto de organización:
1. Las organizaciones están compuestas por individuos y grupos, la
comunicación permite las relaciones entre unidades.
2. Las organizaciones están orientadas hacia fines que se pretenden conseguir,
estos han de ser conocidos por sus miembros para su cumplimiento.
3. La diferenciación de funciones exige la delimitación de las mismas.
4. La coordinación de las actividades de sus miembros exige proceso de
comunicación.
5. La continuidad en el tiempo requiere la transmisión de los elementos que
mantienen la identidad a través de un proceso de comunicación.
La eficiencia y moral de todas las personas que trabajan en la empresa, desde los
directivos y gerentes, hasta los niveles operativos, dependen de la efectividad de la
comunicación en la organización.
Es primordial que las personas conozcan sus obligaciones y la forma en que hay
que realizar el trabajo, además tienen que comprender porqué han de hacerlo, como lo
hacen y cual es el nivel de desempeño que se espera de cada una de ellas.
Si este fenómeno de la comunicación no se produce o se realiza de forma
deficiente, pueden darse problemas de motivación y producirse consecuentemente
fenómenos no deseables como accidentes, absentismo, mal clima laboral, huelgas, etc.
Tradicionalmente se entendía que la comunicación eficaz era aquella que
conseguía hacerle llegar al empleado el mensaje de la dirección. En la actualidad se
entiende por comunicación efectiva la de “doble vía”, es decir, aquella que busca el
establecimiento y desarrollo de la comprensión entre el nivel de dirección y el de los
empleados.
3.3.1. Elementos del proceso de comunicación.
El fenómeno de la comunicación es un proceso de interacción complejo entre un
emisor y un receptor en el que tanto el contexto social en el que se da esa comunicación,
como sus dimensiones estructurales y funcionales son relevantes.

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El mensaje tiene su origen en el emisor, que puede ser individual ó colectivo, y
con intención de comunicar algo. Para ello necesita disponer de un código o sistema
convencional que sirve para estructurar esa información.
El mensaje se transmite por medio de un canal, vehículo que lo transporta desde
el emisor hasta el receptor. El medio elegido para la transmisión tiene un papel
determinante sobre el propio mensaje, por lo que resulta fundamental su elección.
El receptor capta las señales que serán decodificadas a partir de los datos
disponibles en su fuente, repertorio y código.
Todo proceso de comunicación tiene una serie de efectos, como son los cambios
de comportamiento del receptor que ocurren como resultado de la transmisión del
mensaje. El episodio de comunicación queda cerrado con el proceso de
retroalimentación o feed-back, mediante el cual el receptor responde al emisor. El
emisor puede utilizar esta retroalimentación para modificar sus posteriores mensajes.
EMISOR
(Codificador)
MENSAJE CANAL RECEPTOR
(Decodificador)
Marco de referencia
(sistema de ideas y
valores)
Código
(o lenguaje)
Entrevista personal Marco de referencia
(sistema de ideas y
valores)
Actitud
(postura hacia)
Contenido
(o mensaje)
Reunión en grupo Actitud
Rol o Posición
(status en relación a)
Tratamiento
(o forma)
Conversación Rol o Posición
(status en relación a)
Entorno socio-
cultural
(conocimientos,
capacidad
comunicativa)
Carta
Informe
Entorno socio-cultural
FEED-BACK
Un fenómeno importante que interviene en el proceso de comunicación es el
relacionado con las interacciones que se producen en la comunicación interpersonal.
El significado de los mensajes no se transmite únicamente a través de elementos
verbales, sino también mediante otros no verbales o en combinación con ellos.

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La comunicación no verbal agrupa todos aquellos elementos de un mensaje que
no son palabras. Dentro de la comunicación organizacional hay tres aspectos
predominantes que influyen en el significado de los mensajes: la expresión facial, los
fenómenos paralinguísticos relacionados con la voz humana y los factores ambientales
como el territorio, elementos físicos del lugar de trabajo (despacho, aparcamiento, mesa,
ubicación, etc.), vestido. En muchas ocasiones estos elementos de la comunicación no
verbal son más importantes que los contenidos expresados en palabras y ayudan a
comprender los mensajes verbales.
Respecto al proceso de comunicación interpersonal, pueden presentarse barreras
que impiden la buena comunicación y distorsionan el mensaje, entre ellas podemos
encontrar:
Perceptivas: cada persona tiene un esquema mental o sistema de información
de la mente, único y diferente a los demás, basado en su formación y
experiencia vivida.
Emocionales: por ejemplo el estado anímico de una persona se encuentra muy
bajo puede hacerle insensible a cuanto se dice a su alrededor.
Semánticas: cada cultura de país, profesión o empresa desarrolla su propio
lenguaje particular que facilita la comunicación dentro del grupo pero supone
una barrera para los de fuera.
Transmisión serie: la probabilidad de distorsión de un mensaje desde su
origen, o idea que se pretendía transmitir, hasta su destino, o idea final
interpretada, será tanto más elevada cuantos más intermediarios haya.
El número 7 ( ± 2 ): otra limitación humana proviene de la capacidad de
tratamiento de la información por la mente, esta se comporta como si tuviera
7 ± 2 (según la capacidad de cada persona) registros de memoria rápida pero
volátil. De ahí que convenga no agrupar conceptos relacionados en número
mayor a esa cifra porque la mente no los puede considerar simultáneamente.
Ruidos: de los 40.000 impulsos por segundo que algunos científicos dicen le
llegan a la persona, la atención solo se centra en unos pocos; pero cualquiera
de ellos puede afectarla, desviando así la atención e interfiriendo el mensaje.
Se dice que las personas escuchamos la mitad de lo que oímos, entendemos la
mitad de lo que escuchamos, y recordamos la mitad de lo que entendemos.
3.3.2. Redes de comunicación en las organizaciones.
El análisis de las redes de comunicación en las organizaciones se centra en los
flujos de información que ocurren entre sujetos que son a la vez emisores y receptores, y
trata de determinar subgrupos dentro del conjunto general de la empresa, así como las
funciones que las personas desempeñan dentro de las redes.
Desde el punto de vista de la organización, esto es necesario para conocer cómo
estructurar los canales de comunicación en los grupos de trabajo. Facilita la toma de
decisión respecto a cómo organizar estos grupos de modo que consigan sus objetivos
con la máxima eficiencia, como incrementar la satisfacción de los miembros de un
equipo, o cómo incrementar o disminuir la posición del líder.

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Las redes de comunicación pueden ser básicamente de dos tipos: centralizadas y
descentralizadas.
En las redes centralizadas toda la información es canalizada hacia una persona,
esta resuelve los problemas y distribuye las soluciones o información hacia los demás
miembros del grupo.
En las redes descentralizadas (todos con todos) toda la información disponible se
transmite a todos los miembros del grupo, estos resuelven los problemas, procesan la
información de forma independiente.
Los estudios de Bavelas, Shaw o Leavitt ponen de manifiesto la eficacia de las
distintas estructuras de comunicación en grupos, en la resolución de tareas, emergencia
del liderazgo y en la satisfacción de sus miembros. Las conclusiones son las siguientes:
REDES DE COMUNICACIÓN
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
Es más fácil que emerja un líder, debido a
la disponibilidad de información y
consiguiente posibilidad de coordinar las
actividades del grupo.
Los grupos establecen una organización de
trabajo de “todos con todos”, en la que
todos los miembros reciben la información
disponible.
Los que ocupan posiciones centrales están
más satisfechos que los que ocupan lugares
periféricos.
Los grupos de trabajo tienen una moral
más alta y las personas se sienten más
satisfechas.
Cuando la complejidad de la tarea es
relativamente simple, la red centralizada es
la más eficiente.
Cuando la tarea es compleja, las redes
descentralizadas son más eficientes en
cuanto a tiempo y precisión. Además son
menos vulnerables ante la saturación de
información.
3.3.3. Dirección de los flujos de comunicación.
La organización jerárquica de las empresas determina los principales canales de
comunicación, así como la dirección de la información. La clasificación más frecuente
establece la diferenciación entre comunicación vertical que a su vez puede ser
ascendente o descendente, y comunicación horizontal.
Comunicación vertical descendente.
Es la que se establece entre un mando y sus subordinados. Los contenidos
habituales hacen referencia a:
Instrucciones sobre las tareas, cómo llevar a cabo tareas específicas.

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Justificación del trabajo: permite una mejor comprensión de la tarea y su
relación con otras dentro de la organización.
Información sobre procedimientos y normas de la empresa.
Retroalimentación (feed-back) al empleado sobre su rendimiento y ejecución.
Información para la implicación de las personas con los objetivos de la
empresa.
Se intentan cubrir por tanto tres objetivos:
1. Coordinación de las unidades para conseguir los objetivos.
2. Mantener informadas a las personas para que contribuyan a los fines de la
empresa.
3. Motivar a las personas a través de una mayor comprensión y conocimiento de
su s trabajos y de la empresa.
El canal empleado condiciona la eficacia y exactitud de la comunicación
descendente. Los estudios realizados demuestran la mayor eficacia de unos sobre otros,
ordenándose jerárquicamente de la siguiente forma:
1. Comunicación oral + Comunicación escrita
2. Comunicación oral exclusivamente
3. Comunicación escrita exclusivamente
4. Empleo de boletín
5. Comunicación mediante el rumor
Una forma de comprobar y de asegurarse la eficacia y exactitud de la
información transmitida es pidiendo feed-back al receptor.
Comunicación vertical ascendente.
Sus funciones principales son:
1. Permite a los superiores determinar si los subordinados han recibido y
comprendido los mensajes, lo que permite evaluar y corregir los sistemas de
comunicación.
2. Proporciona retroalimentación sobre la comunicación descendente. Con esta
función la dirección puede obtener la información necesaria para evaluar y
corregir sus objetivos, planes, sistemas o métodos. De este modo los
empleados pueden expresar satisfacción o insatisfacción, quejas, formulación
de sugerencias, etc.
3. Una buena comunicación ascendente proporciona a la dirección nuevas
iniciativas acerca de procedimientos, objetivos de la empresa y adaptabilidad
frente a los cambios.
4. Es un canal formal para la participación de los empleados.
5. Reduce las presiones y tensiones emocionales, el poder comunicar con el
superior los problemas o conflictos surgidos durante el trabajo o a nivel
personal.
6. Contribuye al conocimiento de las necesidades y expectativas de las personas
facilitando así su satisfacción.
La información que fluye en este sentido es de tipo:

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a. lo que la persona dice sobre sí misma, su desempeño y sus problemas
b. lo que dice acerca de otras personas y sus problemas
c. sobre las prácticas y políticas de la empresa
d. acerca de lo que es necesario hacer y cómo hacerlo.
Comunicación horizontal.
Consiste en un intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo
nivel jerárquico, puede ser de tres tipos:
a. Entre compañeros de un mismo grupo de trabajo. La comunicación dentro del
grupo hace posible la coordinación y la solución de problemas a la vez que
sirve como soporte emocional. El grado de satisfacción en relación con la
comunicación en general, es mayor en pequeños grupos de trabajo.
b. Entre miembros de distintas unidades. La comunicación entre unidades de
trabajo o departamentos es esencial para la coordinación de actividades,
solución de problemas y reducción de conflictos entre ellos. Este tipo de
comunicación se encuentra fuertemente restringido en organizaciones
burocratizadas, en las que la función de coordinación y resolución de
conflictos depende de niveles superiores.
c. Entre línea y staff. En este caso, como en el de las relaciones
interdepartamentales, el riesgo de que surja el conflicto es alto, sin embargo
el tipo de mensajes que envían es más profesionalizado, y tiene mayor
accesibilidad y participación en los canales de comunicación.
Ç
3.3.4. Modos y medios de comunicación en las organizaciones.
En la empresa se emplean diferentes modos de comunicarse, oral, escrito, no
verbal, de soporte electrónico o audiovisual. A su vez para cada medio es posible
emplear una variedad de medios. Algunos son apropiados únicamente para la
comunicación descendente (poster, vídeo, etc.), otro como el buzón de sugerencia solo
en la comunicación ascendente; la mayoría de ellos permite la comunicación en los dos
sentidos.
El medio empleado en la comunicación dependerá de la naturaleza del mensaje
que se quiera transmitir, del grado de precisión que queramos asegurar a ese mensaje y
del sentido (ascendente/descendente) de la comunicación.
La mayoría de los mensajes pueden ser transmitidos por diferentes medios, por
ejemplo las reglas de la compañía pueden ser comunicadas verbalmente a la vez que
exista una guía escrita donde aparezcan enunciadas.
Como regla general, los mensajes serán transmitidos con mayores garantías de
éxito si se emplean conjuntamente distintos métodos.

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