Curso virtual liderazgo

CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte IParte I
El Liderazgo a nivel PersonalEl Liderazgo a nivel Personal
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS
Material compilado por:
LEONARDO A ARIZA RAMIREZ

2
LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas
tecnologías.
Toda la organización debe
participar de este cambio.

3
LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.

4
LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse
un ambiente con altos grados
de autonomía.

5
Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos, organiza las acciones y
actividades, delega funciones, controla la
realización de las actividades, supervisa
las acciones y resuelve o apoya la
resolución de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción
la visión de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
LIDERLIDER

6
Todos los grupos poseen
diferenciación interna. Una de
esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros
para el logro de un fin valioso.”
LÍDER

7
LIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita.”
Hersey y Blanchard
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita.”
Hersey y Blanchard
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El Grupo es un ser vivo

8
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.

9
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
DEL LIDERAZGO PERSONAL ALDEL LIDERAZGO PERSONAL AL
LIDERAZGO COLECTIVOLIDERAZGO COLECTIVO
 En la dirección y control de las organizaciones solidarias existe un
equipo llamado " Núcleo Básico " en el cual participan los miembros
del Consejo de Administración ó Junta Directiva, de la Junta de
Vigilancia ó Comité de Control Social, de Comités especiales, el
Gerente y en ciertas ocasiones algunos empleados, este núcleo
esta conformado en su mayoría por líderes elegidos por los
asociados para representar sus intereses, basados en la
CONFIANZA generada primero de manera individual y que luego
se va consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo
de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de este
núcleo encaminadas al fortalecimiento institucional.

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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
 El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos
increíbles por una causa común. No obstante, Zenger advierte que:
"Todo liderazgo sin una verdadera gestión constituiría un problema
tan serio como nuestro actual desequilibrio en sentido contrario".
 Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un paso
mas allá, logrando que la gente sea interdependiente. El rol del
gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la relación de un
padre con un hijo adulto. A esta altura del crecimiento, un empleado
coopera, se preocupa, ayuda, respalda y une.

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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
 La interdependencia constituye una forma de relacionarse que
reconoce y utiliza las potencialidades de comunicación de cada uno
para minimizar el efecto de las debilidades individuales. En esta
etapa, su rol como directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a los
asociados y empleados, solicitar que vayan informándole
resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la
forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.

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TEORÍA DE LOS RASGOSTEORÍA DE LOS RASGOS
 Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad, sociales, físicos o
intelectuales que diferenciaran a los líderes de quienes no lo eran;
pero para que este concepto fuera válido deberían existir
características especificas afines a todos los líderes. Las
investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones sin
salida: por ejemplo en un conjunto de veinte estudios se
identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero solo seis
de estos rasgos eran comunes en cuatro o más investigaciones.

13
TEORÍA DE LOS RASGOSTEORÍA DE LOS RASGOS
 Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los lideres que
suelen faltarle a quienes no lo son: ambición y energía, afán por
dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y
conocimiento del trabajo. Además, investigaciones recientes
ofrecen pruebas sólidas de que las personas que se controlan a sí
mismas (es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a
diferentes situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir
como lideres de un grupo.

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TEORÍA DE LA CONDUCTATEORÍA DE LA CONDUCTA
 Al no encontrar explicaciones sólidas en las teorías de los rasgos,
los investigadores se dirigieron a las conductas que adoptaban
líderes concretos. Si la investigación de los rasgos hubiera tenido
éxito, habría ofrecido una base para seleccionar a la persona
"indicada". Por otra parte, si los estudios de la conducta
encontraran determinantes medulares de la conducta de los líderes,
se podría preparar a las personas para que fueran líderes.

15
Los estudios de la Universidad de MichiganLos estudios de la Universidad de Michigan:
 Simultáneamente en este Centro de Investigación también se buscó
encontrar características de la conducta de los lideres relacionados
con los parámetros del rendimiento eficaz. Aquí se encontraron dos
dimensiones en la conducta del líder, llamándolas líder orientado a
los empleados y líder orientado a la producción.

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Los estudios de la Universidad de Michigan:Los estudios de la Universidad de Michigan:
 Los líderes orientados a los empleados son aquellos que conceden
importancia a las relaciones interpersonales, que se interesan por
las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias
individuales de los mismos.
 Los líderes orientados a la producción, suelen dar importancia a los
aspectos técnicos o laborales del trabajo, su gran preocupación es
terminar las actividades de su grupo y los miembros del mismo son
vistos como un medio para alcanzar este fin.

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TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIASTEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
Los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más
claro que prever el éxito del líder era algo más complejo que sólo
aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa era
decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy
diferente poder aislar estas condiciones de la situación.
Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron más
exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento tenemos: El
Modelo de Fiedler. La teoría situacional de Hersey y Blanchard, la
teoría del intercambio entre líder y miembros, y los modelos de la
trayectoria y el líder - participación.

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El modelo de FiedlerEl modelo de Fiedler
 El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento efectivo
del grupo depende de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con
sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación
proporcione al líder.
 Recientemente Fiedler y un colaborador Joe García, reformularon el modelo
buscando explicar el proceso mediante el cual un líder logra que un grupo
sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la teoría de los recursos
cognoscitivos. Los autores parten de dos supuestos. En primer termino,
dicen que los lideres inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de
planes, decisiones y estrategias de acción efectivos que los lideres menos
inteligentes y competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican
sus planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..

19
Teoría situacional de Hersey y BlanchardTeoría situacional de Hersey y Blanchard
Él término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la
voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta.
Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicológica. La
primera abarca los conocimientos y las habilidades de una persona, quienes
tienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la
experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La
madurez psicológica se refiere a la voluntad o a la motivación para hacer algo,
las personas que tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento del
exterior, su motivación es intrínseca.
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identifico
Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones, pero van
un paso mas allá y las califican con grados de alto o bajo, y después las
combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo: mandar, persuadir,
participar y delegar.

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Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder define
los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar
diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El líder se
comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El líder y
el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función
primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder
proporciona poca dirección y apoyo.

21
El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la
definición de las cuatro etapas de la madurez:
M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad
para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza.
M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades
laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento,
carecen de las habilidades apropiadas.

22
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo
situacional encontramos que conforme los seguidores van
alcanzando mayor grado de madurez, el líder no solo responde
reduciendo su control sobre las actividades, sino también
disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.

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La teoría de intercambio entre líder y los miembros:La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) sostiene que los
lideres, en razón de la presión del tiempo, establecen una relación especial
con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el
grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención
del líder y es probable que gocen de privilegios especiales.
Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica menos
tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece
relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuación formal
con la autoridad.

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La teoría de intercambio entre líder y los miembros:La teoría de intercambio entre líder y los miembros:
La teoría propone que desde que empieza la interactuación del líder
con un subordinado especifico, el primero clasifica al segundo,
implícitamente, como miembro "interno" o "externo" y que esta
relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. No se
conoce con exactitud como decide el líder, quien clasifica dentro de
una u otra de estas dos categorías, pero hay evidencias de que los
lideres tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque
tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo,
personalidad) compatibles con las suyas o porque son más
competentes que los miembros del grupo externo.

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Teoría trayectoria-meta:Teoría trayectoria-meta:
La teoría trayectoria - meta implica que un mismo líder, dependiendo de la
situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría
trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o
contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del
liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del control del subordinado
(estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y
las que forman parte de las características personales del subordinado
(punto de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores del
ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar
el líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados,
mientras que las características personales de los subordinados determinan
la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta del líder.

26
Teoría del líder carismáticoTeoría del líder carismático
La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los
atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas.
Diversos autores han tratado de identificar las características personales del
líder carismático. Robert House ha identificado tres: Muchísima confianza,
dominio y firme convicción en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a
noventa de los lideres más famosos y exitosos de Estados Unidos se
encontró que tenían cuatro elementos en común: Tenían un sueño o un
propósito que los impulsaba; podían comunicarlo en términos claros, de tal
manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueño sin
problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguían su sueño; y
conocían sus ventajas y las aprovechaban.

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Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus conclusiones
proponen que los líderes carismáticos tienen una meta ideal, una
gran dedicación a su meta, son seguros y tienen confianza en sí
mismos, son percibidos como pocos convencionales y como agentes
de cambios radicales. Quienes trabajan con líderes carismáticos
tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les
agrada su líder, manifiestan mayor satisfacción.

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El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgoEl liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo
transformacionaltransformacional
La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas se han referido
a líderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan o guían a sus
seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de
los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace
que sus seguidores vayan mas allá de sus intereses personales para
alcanzar el bien de la organización y que es capaz de provocar un
efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de
líderes transformacionales.

29
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS ENCARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN
PRINCIPIOSPRINCIPIOS
 APRENDEN CONTINUAMENTE
 TIENEN VOCACION POR SERVIR
 IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
 CREEN EN LOS DEMAS
 DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA

Parte IIParte II
El Liderazgo a NivelEl Liderazgo a Nivel
AsociativoAsociativo
CURSO VIRTUAL DECURSO VIRTUAL DE
LIDERAZGO EMPRESARIALLIDERAZGO EMPRESARIAL
SOLIDARIOSOLIDARIO

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Los RetosLos Retos
 Desarrollar un nuevo enfoque de gestiónDesarrollar un nuevo enfoque de gestión
gerencialgerencial
 Nueva manera de hacer negociosNueva manera de hacer negocios
 Ser los primeros en adoptar formalmente unSer los primeros en adoptar formalmente un
estilo de Administración por Valoresestilo de Administración por Valores

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““Si usted cree en lo queSi usted cree en lo que
siempre ha creído,siempre ha creído,
entonces siempreentonces siempre
pensará lo que siemprepensará lo que siempre
ha pensado y siempreha pensado y siempre
actuaráactuará comocomo siempre hasiempre ha
actuadoactuado yy siempresiempre
obtendráobtendrá lo que siemprelo que siempre
ha obtenido”ha obtenido”
Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”

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Administración por ValoresAdministración por Valores
ClientesClientes
EmpleadosEmpleados
PropietariosPropietarios
OtrosGruposOtrosGrupos
Grupo de las 500 compañíasGrupo de las 500 compañías
más afortunadasmás afortunadas
El éxito de empresas consolidadas radicaEl éxito de empresas consolidadas radica
en el poder que susen el poder que sus creenciascreencias ejercenejercen
sobre susobre su gentegente yy nono a su forma dea su forma de
organización ni a las habilidadesorganización ni a las habilidades
administrativasadministrativas

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NECESIDAD DENECESIDAD DE
CAMBIO INTERNOCAMBIO INTERNO
 Comparación conComparación con
empresas exitosasempresas exitosas
 Necesidad de Cultura yNecesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalirClima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivoen mercado altamente competitivo
 Recurso HumanoRecurso Humano
basado en valoresbasado en valores
 Servicio a los asociadosServicio a los asociados
Exigencia del
Exigencia del
Mercado
Mercado
Riesgo
de
Riesgo
de
Im
agen
Im
agen
Nuevas normas
Nuevas normas
de supervisión
de supervisión
Ley de
Ley de
Control Interno
Control Interno
Entorno
Principios de transparencia, ética y eficienciaPrincipios de transparencia, ética y eficiencia

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LeccionesLecciones
Es necesario tener una filosofíaEs necesario tener una filosofía
empresarial clara para:empresarial clara para:
 Establecer losEstablecer los patrones de comportamientopatrones de comportamiento
empresarial, tanto prácticos como éticos queempresarial, tanto prácticos como éticos que
conducen al triunfo.conducen al triunfo.
 ComunicarComunicar a toda la empresa, ayudando a integrara toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando una los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto común como referencia.punto común como referencia.
 MotivarMotivar la repetición del comportamiento quela repetición del comportamiento que
conduce al triunfo.conduce al triunfo.
 Inspirar lealtadInspirar lealtad, alentar al colaborador para que, alentar al colaborador para que
mejore su desempeño.mejore su desempeño.

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La Filosofía EmpresarialLa Filosofía Empresarial
Aclarar la Visión y Misión y nuestros ValoresAclarar la Visión y Misión y nuestros Valores
 Misión y Misión.Misión y Misión.
 Obtención de Valores por medio deObtención de Valores por medio de
metodología participativa y democrática.metodología participativa y democrática.
 Plan Institucional de Rescate y Formación dePlan Institucional de Rescate y Formación de
ValoresValores
 Valores de:Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial,Asociados, Empleados, Equipo Gerencial,
Proveedores, Comunidad, Gremios y otros gruposProveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos
significativos.significativos.
 Congreso de ValoresCongreso de Valores

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LA CONFUSION
Concepto TradicionalConcepto Tradicional
(del inglés “leader”)(del inglés “leader”)
Aplicación mas o menosAplicación mas o menos
indiscriminada en lasindiscriminada en las
organizacionesorganizaciones
Cualidad más o menosCualidad más o menos
desconocida que hace quedesconocida que hace que
la gente lo siga.la gente lo siga.
Especialmente en política,Especialmente en política,
en religión, en la guerraen religión, en la guerra
En general competencias:En general competencias:
Define propósitosDefine propósitos
Obtiene atención,Obtiene atención,
confianza e interésconfianza e interés
Motiva y reconoceMotiva y reconoce
Brinda direcciónBrinda dirección
Carisma
Administración
o Conducción

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LAS BASES DEL
PODER
Líder social
(Informal)
Líder
organizacional
(Formal)
El poder sustentado en laEl poder sustentado en la
organizaciónorganización
LEGITIMIDADLEGITIMIDADRECOMPENSRECOMPENS
AA
COACCIONCOACCION
ESPECIALIDAESPECIALIDA
DD
REFERENCIAREFERENCIA
El poder sustentado enEl poder sustentado en
cualidades personalescualidades personales
reconocidas por el gruporeconocidas por el grupo
SEGUIDORESSEGUIDORES METASMETAS

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LA BASE DEL PODER:
CONSECUENCIAS
El poder proviene delEl poder proviene del
grupo humano que siguegrupo humano que sigue
al líder en su causaal líder en su causa
El poder es recibido deEl poder es recibido de
una organización y eluna organización y el
conductor mismo, asíconductor mismo, así
como quienes le reportancomo quienes le reportan
están incluidos en elestán incluidos en el
sistema de poder de talsistema de poder de tal
organizaciónorganización
Si deja de ser seguido puedeSi deja de ser seguido puede
ser un ideólogo o unser un ideólogo o un
intelectual. Constituirse en laintelectual. Constituirse en la
base de pensamiento debase de pensamiento de
algún otro líderalgún otro líder
Si el poder le es quitado, seSi el poder le es quitado, se
va de la organización. Elva de la organización. El
grupo de más o menosgrupo de más o menos
buena gana, siguebuena gana, sigue
trabajando con el próximotrabajando con el próximo
manager.manager.
Líder
organizacional,
Conductor o
Manager
(Formal)
Líder social
(Informal)

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LA DIFERENCIA
Por la diferencia en elPor la diferencia en el
origen del poderorigen del poder
Las organizaciones pidenLas organizaciones piden
a sus dirigentes quea sus dirigentes que
tengan comportamientotengan comportamiento
de líderes lo que a vecesde líderes lo que a veces
provoca contradiccionesprovoca contradicciones
entre los comportamientosentre los comportamientos
individuales yindividuales y
organizacionalesorganizacionales
En la sociedad hay líderes yEn la sociedad hay líderes y
en las organizacionesen las organizaciones
administradores,administradores,
conductores o gerentesconductores o gerentes
Un jefe puede ser querido yUn jefe puede ser querido y
seguido por su empatía,seguido por su empatía,
respetado por surespetado por su
conocimiento y seriedad oconocimiento y seriedad o
no estimado por su carácter.no estimado por su carácter.
No podemos afirmar que esNo podemos afirmar que es
líder ya que su poder nolíder ya que su poder no
emana de sus subordinadosemana de sus subordinados
Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el
concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más
atractivo que directivo o gerente y por consiguiente es más
vendible

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ALGUNAS DIFERENCIAS
EmpresarioEmpresarioDirector, gerente...Director, gerente...
Quien lleva adelanteQuien lleva adelante
una empresa deuna empresa de
cualquier tipo a sucualquier tipo a su
propia cuenta y riesgo.propia cuenta y riesgo.
El riesgo que asume esEl riesgo que asume es
fundamental en lafundamental en la
definición del términodefinición del término
Persona que ocupaPersona que ocupa
una posición jerárquicauna posición jerárquica
en una organización yen una organización y
que está inscripto enque está inscripto en
una profesión pocouna profesión poco
discriminada aún, quediscriminada aún, que
tiene portiene por
responsabilidadresponsabilidad
coordinar personascoordinar personas
para el logro depara el logro de
objetivosobjetivos
Persona con iniciativaPersona con iniciativa
que lleva adelanteque lleva adelante
negocios y que por sunegocios y que por su
espíritu deespíritu de
emprendimiento se haemprendimiento se ha
ganado esa calificación.ganado esa calificación.
Puede estar tanto porPuede estar tanto por
su cuenta como ensu cuenta como en
relación derelación de
dependenciadependencia
EmprendedorEmprendedor

42
GERENTES Y LIDERES
GerenteGerente
Gerentes que noGerentes que no
son líderesson líderes
Los gerentes eficaces con el tiempo terminan
convirtiéndose en líderes
Líder
Líderes que noLíderes que no
son gerentesson gerentes
Gerentes queGerentes que
además sonademás son
lídereslíderes

43
CUALIDADES
Comportamientos comunesComportamientos comunes
en líderes socialesen líderes sociales
tradicionalestradicionales
Comportamientos exigidosComportamientos exigidos
a líderes organizacionalesa líderes organizacionales
modernosmodernos
Una fuerte convicciónUna fuerte convicción
Énfasis en comunicarlaÉnfasis en comunicarla
hacia abajohacia abajo
Preocupación por saber quePreocupación por saber que
ocurre y que piensan “abajo”ocurre y que piensan “abajo”
Astucia y capacidad de tomarAstucia y capacidad de tomar
riesgos (especialmente losriesgos (especialmente los
militares)militares)
Preocupación por organizar yPreocupación por organizar y
codificar. Creación de culturacodificar. Creación de cultura
Distribuir premios y castigosDistribuir premios y castigos
con generosidad y durezacon generosidad y dureza
Conocimientos y experienciaConocimientos y experiencia
Autoconocimiento,Autoconocimiento,
autoconfianza, empatía y saberautoconfianza, empatía y saber
comunicarcomunicar
Definir propósitos y lograrDefinir propósitos y lograr
involucración con los objetivosinvolucración con los objetivos
Establecer dirección, alinear yEstablecer dirección, alinear y
motivarmotivar
Diseñar estrategias,Diseñar estrategias,
administrar recursos, organizaradministrar recursos, organizar
y dirigiry dirigir
Acotar riesgos. ResultadosAcotar riesgos. Resultados
Tomar decisiones acertadas yTomar decisiones acertadas y
oportunasoportunas

44
DURACION
Circunstancia oCircunstancia o
EmergenciaEmergencia
Plazos más largosPlazos más largos
Emergencia: incendio,Emergencia: incendio,
naufragionaufragio
Situaciones críticas o límite.Situaciones críticas o límite.
Guerras, Crisis.Guerras, Crisis.
Necesidad de salvador oNecesidad de salvador o
héroehéroe
El grupo corre riesgosEl grupo corre riesgos
Establecen condiciones oEstablecen condiciones o
doctrinasdoctrinas
Duran al menos tanto como laDuran al menos tanto como la
vida del lídervida del líder
La situación interesa alLa situación interesa al
conjunto de la sociedadconjunto de la sociedad
Causa consistente queCausa consistente que
implica un plan de largo plazoimplica un plan de largo plazo
Finalizada la situación,Finalizada la situación,
reciben agradecimientos pero elreciben agradecimientos pero el
grupo deja de seguirlosgrupo deja de seguirlos
En el mejor de los casos seEn el mejor de los casos se
los recuerda con respeto ylos recuerda con respeto y
cariñocariño
Trascienden el presenteTrascienden el presente
Desarrollan fuertes valoresDesarrollan fuertes valores
que son compartidos por losque son compartidos por los
demásdemás
Crean culturaCrean cultura

45
REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en función del nivel del puesto.Son diferentes en función del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a losNo es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los
que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, unaque trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una
función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización,función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización,
varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizacionesvarias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones
EmpleadoEmpleado
SupervisorSupervisor
JefeJefe
GerenteGerente
DirectorDirector
Gte. GeneralGte. General
VicepresidenteVicepresidente
PresidentePresidente
Primera líneaPrimera línea
Mandos mediosMandos medios
Alta direcciónAlta dirección

46
ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO

47
INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Características personalesCaracterísticas personales
del líderdel líder
Actitud, necesidades yActitud, necesidades y
aspectos personales delaspectos personales del
grupogrupo
Naturaleza propia de laNaturaleza propia de la
organización: propósitos,organización: propósitos,
estructura, tareas...estructura, tareas...
Entorno social, político,Entorno social, político,
económico...económico...

48
LA CONDUCCIÓN
Evaluarlo yEvaluarlo y
recompensarlorecompensarlo
Funciones BásicasFunciones Básicas CondicionesCondiciones
MínimasMínimas
AsignarleAsignarle
funcionesfunciones
ControlarControlar
Elegir a suElegir a su
personalpersonal
PlanificarPlanificar
OrganizarOrganizar
CoordinarCoordinar
Transferirlo oTransferirlo o
despedirlodespedirlo

49
ADMINISTRACION EN UN MUNDO
COMPLEJO
TOMA DETOMA DE
DECISIONESDECISIONES
DIRECCIONDIRECCION
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ORGANIZACIONORGANIZACION
CONTROLCONTROL
Análisis de fuerzas globales y del entornoAnálisis de fuerzas globales y del entorno
Planeamiento e implementaciónPlaneamiento e implementación
Obtención y asignación de recursosObtención y asignación de recursos
Ética y responsabilidad socialÉtica y responsabilidad social
Bases y recursos para las decisiones tomadasBases y recursos para las decisiones tomadas
Diseño organizacional adecuadoDiseño organizacional adecuado
Asignación de recursos humanosAsignación de recursos humanos
Motivación del desempeño y recompensasMotivación del desempeño y recompensas
Liderazgo y Trabajo en equipoLiderazgo y Trabajo en equipo
Cultura, aprendizaje y comunicaciónCultura, aprendizaje y comunicación
Negociación y manejo del conflictoNegociación y manejo del conflicto
Reportes y AuditoriasReportes y Auditorias
Tablero de comandoTablero de comando
Sistemas de informaciónSistemas de información

50
LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY
MINTZBERG
FUNCIONES INTERPERSONALESFUNCIONES INTERPERSONALES
FUNCIONES DE INFORMACIONFUNCIONES DE INFORMACION
AUTORIDAD FORMALAUTORIDAD FORMAL
FUNCIONES DE DECISIONFUNCIONES DE DECISION
StatusStatus
ConductorConductor
Líder, guíaLíder, guía
EnlaceEnlace
MonitorMonitor
DiseminadorDiseminador
InterlocutorInterlocutor
EmprendedorEmprendedor
Manejador de conflictosManejador de conflictos
Asignador de recursosAsignador de recursos
NegociadorNegociador

51
LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
MANEJARMANEJAR
ADECUADAMENTE TIEMPO YADECUADAMENTE TIEMPO Y
ENERGIAENERGIA
JUGAR EL JUEGO DELJUGAR EL JUEGO DEL
PODERPODER
MANTENERSE BIENMANTENERSE BIEN
INFORMADOINFORMADO
DOMINAR EL ARTE DE LADOMINAR EL ARTE DE LA
IMPRESICIONIMPRESICION
Evitar la tendencia aEvitar la tendencia a
empantanarse en asuntosempantanarse en asuntos
operativos en desmedro de losoperativos en desmedro de los
temas clave para la organizacióntemas clave para la organización
Ocuparse específicamente de losOcuparse específicamente de los
asuntos, decisiones y problemasasuntos, decisiones y problemas
que requieren su atención personalque requieren su atención personal
tener claro donde actual paratener claro donde actual para
manejar positivamente apoyos ymanejar positivamente apoyos y
oposicionesoposiciones
Dar sentido de dirección sinDar sentido de dirección sin
comprometerse públicamente concomprometerse públicamente con
objetivos muy específicosobjetivos muy específicos
SALIR DEL PASO CON UNSALIR DEL PASO CON UN
PROPOSITOPROPOSITO
Vislumbrar relaciones yVislumbrar relaciones y
oportunidades entre el flujo deoportunidades entre el flujo de
problemas operativos y decisionesproblemas operativos y decisiones

52
LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
LA CONFORMACIONLA CONFORMACION
INSTITUCIONAL DEINSTITUCIONAL DE
PROPOSITOSPROPOSITOS
LA DEFENSA DE LALA DEFENSA DE LA
INTEGRIDAD INSTITUCIONALINTEGRIDAD INSTITUCIONAL
LA DEFINICIÓN DE LA MISIONLA DEFINICIÓN DE LA MISION
Y FUNCION INSTITUCIONALESY FUNCION INSTITUCIONALES
LA MEDIACION ENLA MEDIACION EN
CONFLICTOS INTERNOSCONFLICTOS INTERNOS
Definición de metas superiores. LosDefinición de metas superiores. Los
verdaderos compromisos de laverdaderos compromisos de la
organización acordes con lasorganización acordes con las
necesidades internas y externasnecesidades internas y externas
Integración de las políticas a laIntegración de las políticas a la
estructura de la organización. Configuraestructura de la organización. Configura
el “carácter” de la misma respecto deel “carácter” de la misma respecto de
cómo piensa y respondecómo piensa y responde
La supervivencia de la organizaciónLa supervivencia de la organización
entendida como la preservación de losentendida como la preservación de los
valores e identidad propiosvalores e identidad propios
Obtener el equilibrio de poderObtener el equilibrio de poder
adecuado para la realización de lasadecuado para la realización de las
metas principales y cumplimiento demetas principales y cumplimiento de
compromisos primordialescompromisos primordiales

53
TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Los orientados aLos orientados a
los RH (20%)los RH (20%)
Los NormativosLos Normativos
(30%)(30%)
Los estrategasLos estrategas
(20%)(20%)
Los ExpertosLos Expertos
(15%)(15%)
Investigación de Farkas y Wetlaufer
Los orientados alLos orientados al
Cambio (15%)Cambio (15%)
Entienden su tarea centrada en el futuro yEntienden su tarea centrada en el futuro y
dirigen su actividad a recolectar y analizardirigen su actividad a recolectar y analizar
informacióninformación
Creen que lo fundamental es la comunicaciónCreen que lo fundamental es la comunicación
cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitascara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas
para transmitir y recibirpara transmitir y recibir
Creen que la diferencia competitiva está en elCreen que la diferencia competitiva está en el
conocimiento específico. Ponen su energíaconocimiento específico. Ponen su energía
en investigación, organización y desarrolloen investigación, organización y desarrollo
Lo esencial son las normas claras. SeLo esencial son las normas claras. Se
orientan a las auditorias, controlesorientan a las auditorias, controles
financieros, evaluaciones, etc.financieros, evaluaciones, etc.
Creen indispensable el cambio. Se dedican aCreen indispensable el cambio. Se dedican a
enfatizar su necesidad y a obtener consensoenfatizar su necesidad y a obtener consenso
para el mismopara el mismo

54
PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS
Universidad de OhioUniversidad de Ohio
Liderazgo AdministrativoLiderazgo Administrativo
Rensis Lickert (Univ. DeRensis Lickert (Univ. De
Michigan)Michigan)
Roberto Blake y JaneRoberto Blake y Jane
MoutonMouton
Robert Tannenbaum yRobert Tannenbaum y
Warren SchmidtWarren Schmidt
Sistema 4: Autoritario Coactivo, AutoritarioSistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario
benevolente, Consultivo y Participativobenevolente, Consultivo y Participativo
Consideración (Orientación a las personas) yConsideración (Orientación a las personas) y
Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)
Matriz gerencial: Cinco estilos básicosMatriz gerencial: Cinco estilos básicos
Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso yLiderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y
Liderazgo EficazLiderazgo Eficaz
Continuo de comportamientos desde autoritarioContinuo de comportamientos desde autoritario
hasta democráticohasta democrático
Contingencias de FredContingencias de Fred
FiedlerFiedler
Relación líder-miembros, Estructura de la tarea yRelación líder-miembros, Estructura de la tarea y
Posición de poder del líderPosición de poder del líder
Robert House y TerenceRobert House y Terence
MitchellMitchell
Paul Hersey y KennethPaul Hersey y Kenneth
BlanchardBlanchard
Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, DeRuta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De
realizaciónrealización
Experiencia del líder y madurez de losExperiencia del líder y madurez de los
subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delegasubordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega

55
 Compromiso deCompromiso de
ser efectivosser efectivos
trabajandotrabajando
juntos.juntos.
Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo

56
Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo
Conformación deConformación de
ComitésComités
Conformación deConformación de
ComitésComités
Cuadro de MandoCuadro de Mando
IntegralIntegral
Cuadro de MandoCuadro de Mando
IntegralIntegral
Actividades deActividades de
IntegraciónIntegración
Actividades deActividades de
IntegraciónIntegración

57
Calidad en elCalidad en el
Servicio al AsociadoServicio al Asociado
 Servicio completo,Servicio completo,
seguro, ágil yseguro, ágil y
oportuno a nuestrosoportuno a nuestros
asociados.asociados.

58
Calidad en elCalidad en el
Servicio al AsociadoServicio al Asociado
Ampliación de Canales deAmpliación de Canales de
distribucióndistribución
Ampliación de Canales deAmpliación de Canales de
distribucióndistribución
Capacitación enCapacitación en
servicio al Asociadoservicio al Asociado
Capacitación enCapacitación en
servicio al Asociadoservicio al Asociado
Revisión continua de productosRevisión continua de productos
para ajustar a necesidades depara ajustar a necesidades de
mercadomercado
Revisión continua de productosRevisión continua de productos
para ajustar a necesidades depara ajustar a necesidades de
mercadomercado
Definición de indicadores deDefinición de indicadores de
gestión orientados algestión orientados al
mejoramiento del servicio almejoramiento del servicio al
asociadoasociado
Definición de indicadores deDefinición de indicadores de
gestión orientados algestión orientados al
mejoramiento del servicio almejoramiento del servicio al
asociadoasociado

59
IntegridadIntegridad
 Es actuarEs actuar
congruente ycongruente y
cotidianamente concotidianamente con
los principios delos principios de
transparencia,transparencia,
justicia,justicia,
confiabilidad yconfiabilidad y
respeto.respeto.

60
Inducción al RecursoInducción al Recurso
HumanoHumano
Inducción al RecursoInducción al Recurso
HumanoHumano
Autoevaluación deAutoevaluación de
Control InternoControl Interno
Autoevaluación deAutoevaluación de
Control InternoControl Interno
RégimenRégimen
DisciplinarioDisciplinario
RégimenRégimen
DisciplinarioDisciplinario Código de ÉticaCódigo de ÉticaCódigo de ÉticaCódigo de Ética
Políticas-Procedimientos-Políticas-Procedimientos-
Reglamentos-LegislaciónReglamentos-Legislación
Políticas-Procedimientos-Políticas-Procedimientos-
Reglamentos-LegislaciónReglamentos-Legislación

61
Excelencia OperativaExcelencia Operativa
 Adoptar las mejoresAdoptar las mejores
prácticas delprácticas del
mercado para unamercado para una
adecuadaadecuada
administración deladministración del
riesgo operativo.riesgo operativo.

62
Excelencia OperativaExcelencia Operativa
Investigar las mejoresInvestigar las mejores
prácticas del mercadoprácticas del mercado
Investigar las mejoresInvestigar las mejores
prácticas del mercadoprácticas del mercado
Anticipación a los riesgosAnticipación a los riesgos
operativosoperativos
Anticipación a los riesgosAnticipación a los riesgos
operativosoperativos
Mejorar tiempos deMejorar tiempos de
respuestasrespuestas
Mejorar tiempos deMejorar tiempos de
respuestasrespuestas

63
Rentabilidad Económica yRentabilidad Económica y
SocialSocial
 Lograr permanencia,Lograr permanencia,
Desarrollo Social yDesarrollo Social y
crecimientocrecimiento
económico con altoeconómico con alto
impacto en laimpacto en la
comunidad ycomunidad y
beneficios parabeneficios para
asociados y susasociados y sus
empleados.empleados.

64
Mapa de RiesgoMapa de RiesgoValorValor
Asociado aAsociado a
RiesgoRiesgo
ExcelenciaExcelencia
OperativaOperativa
Servicio alServicio al
AsociadoAsociado
Trabajo enTrabajo en
EquipoEquipo
RentabilidadRentabilidad
ImagenImagen
OperacionalOperacional
CambiarioCambiario
CréditoCrédito
LiquidezLiquidez
Tasas de InterésTasas de Interés

65
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGOCURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIOEMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE IIIPARTE III
EL LIDERAZGO EMPRESARIALEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La comunicación es un asunto cada vez más estratégico e importante en
la lucha por la democratización de la sociedad.
Alternativas para las América: Capítulo sobre las Comunicaciones*

66
LA COMUNICACIONLA COMUNICACION
Perfil del CapituloPerfil del Capitulo
 Comunicación interpersonalComunicación interpersonal
• Comunicación en un solo sentido VsComunicación en un solo sentido Vs
dos sentidos.dos sentidos.
• Fallas en la comunicación.Fallas en la comunicación.
• Señales mixtas y percepcionesSeñales mixtas y percepciones
equivocadas.equivocadas.
• Medios orales y escritos.Medios orales y escritos.
• Medios electrónicos.Medios electrónicos.
• Redes de comunicaciones.Redes de comunicaciones.
• Riqueza de los medios.Riqueza de los medios.
• Eficiencia y Eficacia.Eficiencia y Eficacia.
 Mejoramiento de las habilidadesMejoramiento de las habilidades
de comunicación.de comunicación.
• Mejoramiento de las habilidadesMejoramiento de las habilidades
del emisor.del emisor.
• Habilidades no verbales.Habilidades no verbales.
• Señales no verbales enSeñales no verbales en
diferentes países.diferentes países.
• Mejoramiento de las habilidadesMejoramiento de las habilidades
del receptor.del receptor.
• Supervisión efectivaSupervisión efectiva
 Comunicación organizacionalComunicación organizacional
• Comunicación descendente.Comunicación descendente.
• Comunicación ascendente.Comunicación ascendente.
• Comunicación horizontal.Comunicación horizontal.
• Comunicación formal e informal.Comunicación formal e informal.
Y Ausencia de frontera.Y Ausencia de frontera.

67
Comunicarse es una de las mas importantesComunicarse es una de las mas importantes
manifestaciones de la inteligencia.manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesarioPara hacerlo es necesario::
APRENDERLO
DESARROLLARLO
PERFECCIONARLO
Generalidades

68
PETER DRUCKER
““Lo más importante enLo más importante en
materia demateria de
comunicacióncomunicación
humana, es oir lo quehumana, es oir lo que
no se dice”.no se dice”.
Generalidades

69
Concepto de ComunicaciónConcepto de Comunicación
Es el proceso porel cual lasEs el proceso porel cual las
personas comparten significados de la realidad, a través depersonas comparten significados de la realidad, a través de
la transmisión de mensajes.la transmisión de mensajes.
Pormedio de ella informamos, convencemos, persuadimos,Pormedio de ella informamos, convencemos, persuadimos,
conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y otrasconocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y otras
personas. Andarsin información es como andara ciegas porelpersonas. Andarsin información es como andara ciegas porel
mundo.mundo.

70
 La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativosLa comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos
 Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la ampliaLas habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la amplia
gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.
 Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.
(Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg)(Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg)
Importancia de una comunicación efectivaImportancia de una comunicación efectiva
La comunicación es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por
cualquier medio y a través de cualquier código, llega a nuestro público
de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada,
influida o distorsionada por barreras.
¿Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?
¿Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?

71
Comunicación interpersonalComunicación interpersonal
 Es la habilidad humana por medio de laEs la habilidad humana por medio de la
cual intercambiamos información.cual intercambiamos información.
 Es un proceso en el que transmitimosEs un proceso en el que transmitimos
información a través de un mismoinformación a través de un mismo
código. (números, idioma, imágenes,código. (números, idioma, imágenes,
gestos)gestos)
 Para que haya comunicación debePara que haya comunicación debe
haber respuesta. Retroalimentación.haber respuesta. Retroalimentación.
 Entraña la participación deEntraña la participación de
personas: para entenderla haypersonas: para entenderla hay
que tratar de entender la forma enque tratar de entender la forma en
que las personas se relacionanque las personas se relacionan
unas con otras.unas con otras.
 Tiene un significado compartido:Tiene un significado compartido:
estar de acuerdo en cuanto aestar de acuerdo en cuanto a
definiciones y términosdefiniciones y términos
empleados.empleados.
 Los mensajes, están compuestosLos mensajes, están compuestos
por símbolos o códigos: gestos,por símbolos o códigos: gestos,
sonidos, letras, números, etc.sonidos, letras, números, etc.

72
Canales o medios de comunicaciónCanales o medios de comunicación
 Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden serLos medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser
orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canalesorales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales
tiene diferentes características y objetivos.tiene diferentes características y objetivos.
 El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta:El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta:
 Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella seComunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se
encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones,encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones,
conferencias, entrevistas.conferencias, entrevistas.
 Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en dondeComunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde
necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no haynecesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay
comunicación cara a cara ocomunicación cara a cara o face to face. Ejemplos:face to face. Ejemplos:
• TeleconferenciasTeleconferencias
• Correo electrónicoCorreo electrónico
• Conversaciones telefónicasConversaciones telefónicas
• PeriódicosPeriódicos
• Noticieros o programas de televisiónNoticieros o programas de televisión
• Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía uMultimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía u
animaciones, etcanimaciones, etc
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación para lograr
sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el
objetivo de cada uno.

73
MEDIOS ORALES Y ESCRITOSMEDIOS ORALES Y ESCRITOS
 La comunicación se puede enviar a través deLa comunicación se puede enviar a través de
diversos canales, incluyendo el oral, escrito ydiversos canales, incluyendo el oral, escrito y
electrónico. Cada uno presenta ventajas yelectrónico. Cada uno presenta ventajas y
desventajas.desventajas.
 La comunicación oral:La comunicación oral: implica el debateimplica el debate
cara a cara, conversaciones telefónicas,cara a cara, conversaciones telefónicas,
presentaciones y discursos formales.presentaciones y discursos formales.
 La comunicación escrita:La comunicación escrita: comprendecomprende
memorandos, cartas, informes, archivos dememorandos, cartas, informes, archivos de
computadora y otros documentos escritos.computadora y otros documentos escritos.

74
MEDIOS ELECTRONICOSMEDIOS ELECTRONICOS Una categoría especial de los canales de comunicaciónUna categoría especial de los canales de comunicación
son los medios electrónicos. Los gerentes utilizan lasson los medios electrónicos. Los gerentes utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuircomputadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino también para “hablar” condatos cuantitativos, sino también para “hablar” con
otros a través del correo electrónico (email).otros a través del correo electrónico (email).
 Ventajas:Ventajas: Las ventajas de la tecnología enLas ventajas de la tecnología en
comunicación electrónica son muchas ecomunicación electrónica son muchas e
impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajasimpresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas
de la comunicación electrónica comprenden lade la comunicación electrónica comprenden la
distribución de más información, velocidad y eficienciadistribución de más información, velocidad y eficiencia
en la entrega de mensajes de rutina a grandesen la entrega de mensajes de rutina a grandes
cantidades de personas a través de vastas áreascantidades de personas a través de vastas áreas
geográficas.geográficas.
 Desventajas:Desventajas: Entre las desventajas de laEntre las desventajas de la
comunicación electrónica están la dificultad paracomunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requierenresolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la incapacidadinteracción más amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexiónpara captar claves sutiles, no verbales o de inflexión
acerca de lo que el comunicador está pensando oacerca de lo que el comunicador está pensando o
transmitiendo.transmitiendo.

75
MEDIOS ELECTRONICOSMEDIOS ELECTRONICOS
(Cont.)(Cont.)
 Oficina virtual:Oficina virtual: Oficina móvil donde lasOficina móvil donde las
personas pueden trabajar en cualquierpersonas pueden trabajar en cualquier
lugar, mientras tengan las herramientaslugar, mientras tengan las herramientas
para comunicarse con sus clientes y suspara comunicarse con sus clientes y sus
compañeros.compañeros.
 Administración de la cargaAdministración de la carga
electrónica:electrónica: Los medios electrónicosLos medios electrónicos
de comunicación parecen esenciales ende comunicación parecen esenciales en
estos días y la gente se pregunta cómoestos días y la gente se pregunta cómo
trabajó alguna vez sin ellos. Al mismotrabajó alguna vez sin ellos. Al mismo
tiempo, el volumen de la comunicacióntiempo, el volumen de la comunicación
puede ser agobiante. El advenimiento depuede ser agobiante. El advenimiento de
equipos autodirigidos e ínterfuncionalesequipos autodirigidos e ínterfuncionales
exige e inspira volúmenes tremendos deexige e inspira volúmenes tremendos de
comunicaciones.comunicaciones.

76
REDES DE COMUNICACIONESREDES DE COMUNICACIONES
 El volumen de las comunicacionesEl volumen de las comunicaciones
que recibe una persona dependeque recibe una persona depende
en parte de su posición en laen parte de su posición en la
estructura de toma de decisiones.estructura de toma de decisiones.
Quienes toman decisionesQuienes toman decisiones
descentralizados e independientesdescentralizados e independientes
tienen las menores necesidades detienen las menores necesidades de
comunicaciones. Dado elcomunicaciones. Dado el
espectacular incremento en laespectacular incremento en la
necesidad de comunicaciones y lasnecesidad de comunicaciones y las
distancias que debe recorrer ladistancias que debe recorrer la
información, la distribución efectivainformación, la distribución efectiva
de ésta y las buenas decisiones node ésta y las buenas decisiones no
serían posibles sin las tecnologíasserían posibles sin las tecnologías
de información.de información.

77
Aprendemos y retenemosAprendemos y retenemos
10% de lo que escuchamos10% de lo que escuchamos
15% de lo que vemos15% de lo que vemos
20% de lo que vemos y escuchamos20% de lo que vemos y escuchamos
40% de lo que discutimos con otros40% de lo que discutimos con otros
80% de lo que experimentamos directamente o80% de lo que experimentamos directamente o
practicamospracticamos
90% de los que tratamos de enseñar a otros.90% de los que tratamos de enseñar a otros.
¿Cómo se produce realmente la comunicación?*
El fin último de comunicar es persuadir.
Producir una reacción, estimulo o acción en
otros.
*Guia de Reuniones Efectivas – Continuous improvement – Making the difference -OXY

78
El líder y sus mediosEl líder y sus medios
Las personas en una empresa se comunican de formaLas personas en una empresa se comunican de forma
verbal o escrita. El lider conoce la forma de expresarseverbal o escrita. El lider conoce la forma de expresarse
adecuadamente por cada medio que utiliza.adecuadamente por cada medio que utiliza.
 La comunicación oral o verbal:La comunicación oral o verbal: nos expresamos con nuestranos expresamos con nuestra
voz, en reuniones,voz, en reuniones, conversaciones telefónicas, teleconferencias,conversaciones telefónicas, teleconferencias,
presentaciones y discursos formales, etc.presentaciones y discursos formales, etc.
 La comunicación escrita:La comunicación escrita: mensajes de correo electrónico,mensajes de correo electrónico,
cartascartas,, memorandos, informes, reportes, archivos numéricos, ymemorandos, informes, reportes, archivos numéricos, y
otros documentos.otros documentos.
Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma enNuestra forma de comunicarnos con los demás forma en
ellos una imagen de lo que somos.ellos una imagen de lo que somos.

79
El líder y la nueva tecnologíaEl líder y la nueva tecnología
 Ventajas:Ventajas: Las ventajas de la tecnología enLas ventajas de la tecnología en
comunicación electrónica son muchas ecomunicación electrónica son muchas e
impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajasimpresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas
de la comunicación electrónica comprenden lade la comunicación electrónica comprenden la
distribución de más información, velocidad ydistribución de más información, velocidad y
eficiencia en la entrega de mensajes de rutina aeficiencia en la entrega de mensajes de rutina a
grandes cantidades de personas a través de vastasgrandes cantidades de personas a través de vastas
áreas geográficas.áreas geográficas.
 Desventajas:Desventajas: Entre las desventajas de laEntre las desventajas de la
comunicación electrónica están la dificultad paracomunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requierenresolver problemas complejos, que requieren
interacción más amplia, cara a cara y la incapacidadinteracción más amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexiónpara captar claves sutiles, no verbales o de inflexión
acerca de lo que se está pensando o transmitiendo.acerca de lo que se está pensando o transmitiendo.
Una categoría especial de los canales de comunicación
son los medios electrónicos. Las personas utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros
a través del correo electrónico.
La comunicación y la
telecomunicación son diferentes y
constituyen cada una por su lado una
ciencia diferente.

80
Factores que influyen en la efectividad e ineficienciaFactores que influyen en la efectividad e ineficiencia
de la comunicación:de la comunicación:
CODIFICACIÓN DECODIFICACIÓN
RUIDO

81
La comunicación del líderLa comunicación del líder
Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “laPara Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “la
comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.
Las personas dotadas de esta aptitud:Las personas dotadas de esta aptitud:
 Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionalesSon efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales
para afinar su mensajepara afinar su mensaje
 Enfrentan directamente los asuntos difícilesEnfrentan directamente los asuntos difíciles
 Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y compartenSaben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen gradoinformación de buen grado
 Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malasFomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.”noticias como de las buenas.”

82
Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
• Un líder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de
trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratégicos de la
empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su
organización.
• La comunicación franca y oportuna es un valor esencial para el
clima de una organización.
• La falta de calidad en la comunicación afecta el ambiente y la
imagen interna de la empresa.
Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicación en
diferentes procesos:

83
 La retroalimentación:La retroalimentación:
 Falta de reconocimientoFalta de reconocimiento
 AgresividadAgresividad
 DistanciamientoDistanciamiento
 Las relaciones entre áreasLas relaciones entre áreas
 Poca cooperaciónPoca cooperación
 Individualismo – protagonismoIndividualismo – protagonismo
 Cultura departamentalizadaCultura departamentalizada
 Retención de informaciónRetención de información
 Sobre costosSobre costos
 ReprocesosReprocesos
 La divulgación de metas y objetivosLa divulgación de metas y objetivos
 Prevalece la autoridadPrevalece la autoridad
 DesorientaciónDesorientación
 Pérdida de tiempoPérdida de tiempo
 Pérdida de la identidad corporativaPérdida de la identidad corporativa
¿Qué pasa cuando falla la comunicación en …
• En el manejo de conflictos
• Escasa capacidad de escuchar
• Falta de ambiente abierto
• Falta de concertación
• No se identifican problemas potenciales
• Alteración, tensión
• En las relaciones jefe-colaboradores
• Falta de confianza mutua
• Desconocimiento de los compañeros de
trabajo
• Desinterés por el ser humano
• Poca participación
• Dos instituciones
• En el trabajo en equipo
• Prevalece autoridad sobre liderazgo
• Trabajo por funciones y no por proceso
• Falta de planeación
• Baja capacidad de interacción entre niveles

84
Factores que afectan la comunicación enFactores que afectan la comunicación en
las organizacioneslas organizaciones
 Canales formales de laCanales formales de la
comunicación.comunicación.
 Estructura de autoridad.Estructura de autoridad.
 Especialización de losEspecialización de los
trabajos.trabajos.
 Propiedad de la información.Propiedad de la información.

85
Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
 Fragmentos de información a través de laFragmentos de información a través de la
organización:organización:
Comunicación descendenteComunicación descendente : consiste en la: consiste en la
información que fluye de los niveles superiores a losinformación que fluye de los niveles superiores a los
inferiores en la jerarquía de la organización.inferiores en la jerarquía de la organización.
• Carencia de información adecuada:Carencia de información adecuada:
– Sobrecarga de informaciónSobrecarga de información
– Falta de apertura entre gerentes y empleadosFalta de apertura entre gerentes y empleados
– Filtrado de la comunicaciónFiltrado de la comunicación

86
AdministraciónAdministración dede librolibro abiertoabierto
 Es la práctica de compartir información vital,Es la práctica de compartir información vital,
antes disponible solo para la dirección, conantes disponible solo para la dirección, con
los empleados de todos los niveles de lalos empleados de todos los niveles de la
organización.organización.
 Esta comprende metas financieras,Esta comprende metas financieras,
declaraciones de ingresos, presupuestos,declaraciones de ingresos, presupuestos,
ventas, pronósticos y otros datos importantesventas, pronósticos y otros datos importantes
acerca del comportamiento y proyectos de laacerca del comportamiento y proyectos de la
empresaempresa

87
Comunicación AscendenteComunicación Ascendente
 Es la información que fluye de losEs la información que fluye de los
niveles inferiores a los superiores en laniveles inferiores a los superiores en la
jerarquía de la organización.jerarquía de la organización.
 Por otro lado, la gente tiende aPor otro lado, la gente tiende a
compartir solamente las buenascompartir solamente las buenas
noticias con sus supervisores y anoticias con sus supervisores y a
eliminar las malas noticias, porque:eliminar las malas noticias, porque:
• Quieren parecer competentes.Quieren parecer competentes.
• Desconfían de su jefe.Desconfían de su jefe.
• Temen a que el jefe castigue al mensajero.Temen a que el jefe castigue al mensajero.
• Creen que ayudan a sus jefes si lo protegenCreen que ayudan a sus jefes si lo protegen
de sus problemas.de sus problemas.

88
COMUNICACIÓN VERTICALCOMUNICACIÓN VERTICAL
JUNTA
DIRECTIVA
GERENTE
JEFE DE
DEPARTAMENTO
EMPLEADOS
ASCENDENTE
DESCENDENTE

89
Manejo de la comunicaciónManejo de la comunicación
ascendenteascendente
 Generar información útilGenerar información útil
desde abajo requiere hacerdesde abajo requiere hacer
dos cosas:dos cosas:
 Los gerentes deben facilitar laLos gerentes deben facilitar la
comunicación ascendente.comunicación ascendente.
• Ejemplo: tener una política deEjemplo: tener una política de
puertas abiertas.puertas abiertas.
 Los gerentes deben motivar aLos gerentes deben motivar a
sus empleados a proporcionarsus empleados a proporcionar
informaciones validas.informaciones validas.

90
Comunicación HorizontalComunicación Horizontal
 Información compartida entre personas delInformación compartida entre personas del
mismo nivel jerárquico.mismo nivel jerárquico.
 La comunicación horizontal tiene diversas funcionesLa comunicación horizontal tiene diversas funciones
importantes.importantes.
• Permite compartir información, coordinar y resolverPermite compartir información, coordinar y resolver
problemas entre las unidades.problemas entre las unidades.
• Ayuda a resolver conflictos.Ayuda a resolver conflictos.
• Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyoPermite la interacción entre iguales, proporciona apoyo
social y emocional a las personas.social y emocional a las personas.
• Todos estos factores contribuyen a la moral y a laTodos estos factores contribuyen a la moral y a la
eficacia.eficacia.

91
Manejo de la ComunicaciónManejo de la Comunicación
HorizontalHorizontal
 Dentro de las técnicas para mejorarDentro de las técnicas para mejorar
la comunicación horizontal y lala comunicación horizontal y la
integración, se encuentran:integración, se encuentran:
 El contacto directo entre la genteEl contacto directo entre la gente
 Roles integradoresRoles integradores
 Fuerzas de tareaFuerzas de tarea
 Equipos de proyectosEquipos de proyectos
 OtrosOtros

92
Comunicación Formal e InformalComunicación Formal e Informal
Las comunicaciones informales
no son oficiales. Son
conversaciones personales entre
empleados, chismes o rumores que
circulan libremente en la
organización y no tienen una fuente
identificada.
El rumor puede neutralizarse:
1. Hablando con la persona clave.
2. Previniendo (explicar las cosas
importantes).
La comunicación formal está compuesta por publicaciones impresas
o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y
autorizadas o voceros.
A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de
prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa
matriz entre otros.
En esta categoría también están algunos formatos, formularios,
informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un
proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o
en forma horizontal.

93
LA COMUNICACIÓN POR PARTE DELA COMUNICACIÓN POR PARTE DE
ORGANIZACIONESORGANIZACIONES

94
COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LACOMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOSCOMUNICACION EN DOS SENTIDOS
 Comunicación en un soloComunicación en un solo
sentidosentido:: Proceso en el que laProceso en el que la
información fluye solamente en unainformación fluye solamente en una
dirección, del emisor al receptor, sindirección, del emisor al receptor, sin
ciclo de retroalimentación.ciclo de retroalimentación.
 Comunicación en dosComunicación en dos
sentidos:sentidos: Proceso en el cual laProceso en el cual la
información fluye en dosinformación fluye en dos
direcciones: el receptor proporcionadirecciones: el receptor proporciona
la retroalimentación y el emisor esla retroalimentación y el emisor es
receptivo a la retroalimentación.receptivo a la retroalimentación.

95
FALLAS EN LA COMUNICACIONFALLAS EN LA COMUNICACION
 El mensaje que envía el emisor noEl mensaje que envía el emisor no
siempre “llega igual” al receptor. Sesiempre “llega igual” al receptor. Se
presenta algo que expresa laspresenta algo que expresa las
ambigambigüüedades de la comunicación yedades de la comunicación y
las posibilidades de una malalas posibilidades de una mala
interpretación.interpretación.
 Percepción:Percepción: Proceso de recibir eProceso de recibir e
interpretar la información.interpretar la información.
 Filtrado:Filtrado: Proceso de retener,Proceso de retener,
ignorar o distorsionar la información.ignorar o distorsionar la información.

96
SEÑALES MIXTAS YSEÑALES MIXTAS Y
PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN
EQUIVOCADAEQUIVOCADA
Un punto común en el debate, hasta elUn punto común en el debate, hasta el
momento, es que las percepciones de lasmomento, es que las percepciones de las
personas pueden afectar los intentos de lapersonas pueden afectar los intentos de la
gente para comunicarse. La gente no ponegente para comunicarse. La gente no pone
atención a todo lo que sucede alrededoratención a todo lo que sucede alrededor
de ella.de ella.

La imagen que comunicamos y recibimos de las personas estánLa imagen que comunicamos y recibimos de las personas están
sujetos a la influencia de factores no verbales tales como:sujetos a la influencia de factores no verbales tales como:
Movimientos corporalesMovimientos corporales
La ropaLa ropa
La distanciaLa distancia
La posturaLa postura
Los gestosLos gestos
Las expresiones facialesLas expresiones faciales
Los movimientos de los ojosLos movimientos de los ojos
Contacto corporalContacto corporal

Imagen de líderImagen de líder
Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.
La credibilidad del emisor esta sujeta a lasLa credibilidad del emisor esta sujeta a las
circunstancias del contexto en el cual envía elcircunstancias del contexto en el cual envía el
mensaje.mensaje.
La credibilidad de un gerente será mucha si los demásLa credibilidad de un gerente será mucha si los demás
lo perciben como persona conocedora, confiable ylo perciben como persona conocedora, confiable y
verdaderamente interesada por el bienestar de losverdaderamente interesada por el bienestar de los
demás.demás.

99
Diez claves para escuchar con efectividadDiez claves para escuchar con efectividad
 Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburridoEncuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido
pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.
 Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe.Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe.
 Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador pareceContrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece
estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje.estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje.
 Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese enEscuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en
las ideas centrales.las ideas centrales.
 Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapteSea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte
al estilo del orador.al estilo del orador.
 Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a laResístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la
persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventanapersona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana
ni revise los papeles que están sobre su escritorio.ni revise los papeles que están sobre su escritorio.

100
Diez claves para escuchar conDiez claves para escuchar con
efectividad.efectividad. (Continuación)(Continuación)
 Ejercite su mente. Desarrolle apetitoEjercite su mente. Desarrolle apetito
para un buen reto mental.para un buen reto mental.
 Mantenga la mente abierta. No deje queMantenga la mente abierta. No deje que
las emociones interfieran con lalas emociones interfieran con la
comprensión.comprensión.
 Capitalice la velocidad de pensamiento.Capitalice la velocidad de pensamiento.
 Concéntrese en escuchar. No soloConcéntrese en escuchar. No solo
pretenda que está poniendo atención,pretenda que está poniendo atención,
muestre interés. Escuchar bien es unmuestre interés. Escuchar bien es un
trabajo arduo, pero los beneficiostrabajo arduo, pero los beneficios
superan a los costos.superan a los costos.

101
EFICIENCIA Y EFICACIA =EFICIENCIA Y EFICACIA =
EFECTIVIDADEFECTIVIDAD

102
EFICIENCIA Y EFICACIAEFICIENCIA Y EFICACIA
 La contribución del hombreLa contribución del hombre
es un factor muy importantees un factor muy importante
para el éxito de supara el éxito de su
organización.organización.
 Peter Drucker uno de losPeter Drucker uno de los
autores de mayor prestigioautores de mayor prestigio
en la administración, diceen la administración, dice
que "un líder debe tener unque "un líder debe tener un
desempeño eficiente y eficazdesempeño eficiente y eficaz
a la vez, pero aunque laa la vez, pero aunque la
eficiencia es importante, laeficiencia es importante, la
eficacia es aún máseficacia es aún más
decisiva", de igual formadecisiva", de igual forma
manifiesta que la clave delmanifiesta que la clave del
éxito de una organización eséxito de una organización es
la eficacia.la eficacia.

103
OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIAOCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA
 Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
 Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia de la unidad de trabajo.
 Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común en
cuanto al por que de la existencia del equipo y su función.
 Buena comunicación: Crea un clima de confianza y de comunicación
abierta y franca.
 La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de
crecimiento.
 Concentración en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en los
resultados.
 Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales están al
servicio del trabajo.
 Respuesta rápida: En la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.

104
REFERENCIASREFERENCIAS
BIBLIOGRAFICASBIBLIOGRAFICAS
 Alianza Social Continental. Alternativas para las Américas:
Capítulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org
 Universidad del CEMA www.cema.edu.ar
 BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedagógico. www.umce.cl
 ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall, Mexico, 1993.
 COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios.
Editorial Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991.
 HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano
Europea S.A. 1982.
 BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad
 KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento
humano en el trabajo. Comportamiento organizacional
 HERZBERG, Frederick. Una vez más: Cómo motivar a sus
empleados?.
 BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto
rendimiento

105
FINFIN
MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS

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