SlideShare una empresa de Scribd logo

LiderGo - Formación experiencial

El taller LíderGo utiliza la formación experiencial tanto outdoor como indoor para trabajar las competencias clave del liderazgo, analizar el propio comportamiento como líder y diseñar el plan de desarrollo en línea con los requerimientos del puesto.

1 de 52
Descargar para leer sin conexión
Formación Experiencial
GO LÍDER GO!
DESARROLLANDO EL LIDERAZGO
©
1
Existen tantas definiciones de Liderazgo como etapas en la historia del ser humano,
pues en realidad el Liderazgo es la adaptación del paradigma de pensamiento a la realidad
que vivimos. Cada momento histórico ha demandado el desarrollo de unas competencias
en sus líderes. Lo mismo que ocurre en el mundo de la empresa.
La naturaleza cambiante del mercado y la consecuente adaptación de las organizaciones,
requiere a su vez una evolución conceptual y competencial del líder. Qué tipos de liderazgo
existen, cuál es el más adecuado y qué competencias debe dominar de forma excelente el
líder son la clave del éxito empresarial en el contexto actual.
Los profesionales de Equipo Humano también hemos madurado en la forma de concebir
el liderazgo y en la forma de transmitir su esencia. La combinación de diferentes teorías
y la experiencia del bagaje profesional nos han llevado a concebir el liderazgo como un
proceso vivencial, una experiencia transformadora que parte desde la propia persona
y que impacta en los demás, que empieza por conocerse a uno mismo y la influencia que
se ejerce en otras personas. Después se debe contar con un sueño o visión nítida, tener
claro lo que se quiere alcanzar aunque sea costoso o a priori resulte diferente o raro. Y no
sólo soñarlo sino saber qué se debe hacer hasta alcanzar esa visión y para que los demás
la visualicen y también la quieran alcanzar. Sin embargo, el auténtico líderGO no lucha por
conseguir cualquier visión, sólo aquella que tenga una clara orientación al cliente externo
e interno de la empresa. Con su actitud y desempeño se posiciona como referente de sus
colaboradores o compañeros, como imagen a seguir y elemento fundamental.
introducción
2
¿Cómo ser un LíderGO?
Siguiendo 5 fases definidas en la metodología “LíderGO” de Equipo Humano.
líderGO!
líderGO!
3
Ser LíderGO comienza por conocer las propias
competencias personales y profesionales. Si soy
consciente de mi comportamiento entonces podré ser
consciente del impacto que provoco en los demás y
entender las respuestas de mis seguidores
Como LíderGo necesito una visión, pero no cualquier
visión, necesito mi propia idea sobre cómo hacer
las cosas, sobre lo que se podría hacer, necesito ser
consciente de las posibilidades que existen sin explotar
y que aportan valor directo a mis clientes.
líderGO!
4
La integralidad surge de la fusión entre la integridad y
ser una parte integral del equipo. El LíderGO es ético,
transparente y comprometido en cuerpo y alma con su
visión, pero también es la parte que completa al equipo.
La integralidad hace al LíderGO ejemplo para los demás
y da unidad al equipo, al EquipoGO.
El LíderGo aporta valor al cliente externo pero también
al interno. Se preocupa por conocer a su cliente,
sus motivaciones e inquietudes y satisfacer sus
necesidades. El LíderGO se focaliza al cliente interno
mediante el autoconocimiento, pero también hacia el
exterior, hacia las personas con las que se relaciona.
Ser creativo significa también saber la dirección a
tomar para conseguir la visión, pero no sólo esto.
El LíderGO tiene clara su visión y sabe cómo llegar a
ella, pero también sabe cómo transmitirla para que los
demás deseen alcanzarla.

Recomendados

Trabajo de liderazgo
Trabajo de liderazgoTrabajo de liderazgo
Trabajo de liderazgoKelly Losijon
 
Unidad v colina, niño y sánchez
Unidad v   colina, niño y sánchezUnidad v   colina, niño y sánchez
Unidad v colina, niño y sánchezYohalisSanchez
 
Los Principios Absolutos Del Liderazgo
Los Principios Absolutos Del LiderazgoLos Principios Absolutos Del Liderazgo
Los Principios Absolutos Del Liderazgolgbernal8606
 
Coaching y Liderazgo, Agosto, 2010, Coaching And Leaderchips, August, 2010.
Coaching y Liderazgo, Agosto, 2010, Coaching And Leaderchips, August, 2010.Coaching y Liderazgo, Agosto, 2010, Coaching And Leaderchips, August, 2010.
Coaching y Liderazgo, Agosto, 2010, Coaching And Leaderchips, August, 2010.LEWI
 

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Tema 1 concepción liderazgo
Tema 1 concepción liderazgoTema 1 concepción liderazgo
Tema 1 concepción liderazgo
 
La influencia del liderazgo en la motivación del grupo
La influencia del liderazgo en la motivación del grupoLa influencia del liderazgo en la motivación del grupo
La influencia del liderazgo en la motivación del grupo
 
LIDERAZGO
LIDERAZGOLIDERAZGO
LIDERAZGO
 
Monografia de liderazgo (1)
Monografia de liderazgo (1)Monografia de liderazgo (1)
Monografia de liderazgo (1)
 
Liderazgo
LiderazgoLiderazgo
Liderazgo
 
Liderazgo Transformacional aplicado al Centro Educativo
Liderazgo Transformacional aplicado al Centro EducativoLiderazgo Transformacional aplicado al Centro Educativo
Liderazgo Transformacional aplicado al Centro Educativo
 
Ensayo de que es un lider
Ensayo de que es un liderEnsayo de que es un lider
Ensayo de que es un lider
 
Liderazgo
LiderazgoLiderazgo
Liderazgo
 
Conceptos de Trabajo En Equipo
Conceptos de Trabajo En EquipoConceptos de Trabajo En Equipo
Conceptos de Trabajo En Equipo
 
Tares individuales
Tares individualesTares individuales
Tares individuales
 
Revista de liderazgo
Revista de liderazgoRevista de liderazgo
Revista de liderazgo
 
Tema 3.4
Tema 3.4Tema 3.4
Tema 3.4
 
EL NUEVO ROL DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES
EL NUEVO ROL DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONESEL NUEVO ROL DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES
EL NUEVO ROL DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES
 
Presentación7
Presentación7Presentación7
Presentación7
 
Monografia liderazgo
Monografia liderazgoMonografia liderazgo
Monografia liderazgo
 
Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Liderazgo Situacional de Hersey y BlanchardLiderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
 
Liderazgo
LiderazgoLiderazgo
Liderazgo
 
El Liderazgo En La Empresa
El Liderazgo En La EmpresaEl Liderazgo En La Empresa
El Liderazgo En La Empresa
 
Lider de Impacto
Lider de ImpactoLider de Impacto
Lider de Impacto
 
Liderazgo Transformador
Liderazgo TransformadorLiderazgo Transformador
Liderazgo Transformador
 

Destacado

El concepto cambiante del liderazgo pdf
El concepto cambiante del liderazgo pdfEl concepto cambiante del liderazgo pdf
El concepto cambiante del liderazgo pdfEuroleadership
 
Introducción a los negocios en un mundo cambiante (Ferrell) RESUMEN
Introducción a los negocios en un mundo cambiante (Ferrell) RESUMENIntroducción a los negocios en un mundo cambiante (Ferrell) RESUMEN
Introducción a los negocios en un mundo cambiante (Ferrell) RESUMENSolange Catalina
 
Serious Play: Imaginopedia for Core Process
Serious Play: Imaginopedia for Core ProcessSerious Play: Imaginopedia for Core Process
Serious Play: Imaginopedia for Core Processf. & co
 
Manual liderazgo y comunicación
Manual liderazgo y comunicación  Manual liderazgo y comunicación
Manual liderazgo y comunicación Carolina Retamal
 
Comunicacion y liderazgo
Comunicacion y liderazgoComunicacion y liderazgo
Comunicacion y liderazgoFélix P.
 
Libro: Profundizando la Caminata en Grupos Pequeños
Libro: Profundizando la Caminata en Grupos PequeñosLibro: Profundizando la Caminata en Grupos Pequeños
Libro: Profundizando la Caminata en Grupos PequeñosHeyssen Cordero Maraví
 
Dinámica de cooperación.
Dinámica de cooperación.Dinámica de cooperación.
Dinámica de cooperación.bieberach
 
Lego® Serious Play® in a Nutshell - by StrategicPlay®
Lego® Serious Play® in a Nutshell - by StrategicPlay®Lego® Serious Play® in a Nutshell - by StrategicPlay®
Lego® Serious Play® in a Nutshell - by StrategicPlay®StrategicPlay®
 

Destacado (9)

El concepto cambiante del liderazgo pdf
El concepto cambiante del liderazgo pdfEl concepto cambiante del liderazgo pdf
El concepto cambiante del liderazgo pdf
 
Introducción a los negocios en un mundo cambiante (Ferrell) RESUMEN
Introducción a los negocios en un mundo cambiante (Ferrell) RESUMENIntroducción a los negocios en un mundo cambiante (Ferrell) RESUMEN
Introducción a los negocios en un mundo cambiante (Ferrell) RESUMEN
 
Serious Play: Imaginopedia for Core Process
Serious Play: Imaginopedia for Core ProcessSerious Play: Imaginopedia for Core Process
Serious Play: Imaginopedia for Core Process
 
Manual liderazgo y comunicación
Manual liderazgo y comunicación  Manual liderazgo y comunicación
Manual liderazgo y comunicación
 
Comunicacion y liderazgo
Comunicacion y liderazgoComunicacion y liderazgo
Comunicacion y liderazgo
 
Libro: Profundizando la Caminata en Grupos Pequeños
Libro: Profundizando la Caminata en Grupos PequeñosLibro: Profundizando la Caminata en Grupos Pequeños
Libro: Profundizando la Caminata en Grupos Pequeños
 
Dinámica de cooperación.
Dinámica de cooperación.Dinámica de cooperación.
Dinámica de cooperación.
 
Lego® Serious Play® in a Nutshell - by StrategicPlay®
Lego® Serious Play® in a Nutshell - by StrategicPlay®Lego® Serious Play® in a Nutshell - by StrategicPlay®
Lego® Serious Play® in a Nutshell - by StrategicPlay®
 
Dinámica de Grupos
Dinámica de GruposDinámica de Grupos
Dinámica de Grupos
 

Similar a LiderGo - Formación experiencial

Actividades de aprendizaje semana 5
Actividades de aprendizaje   semana 5Actividades de aprendizaje   semana 5
Actividades de aprendizaje semana 5Rob Tejada
 
Liderazgo y gerencia
Liderazgo y gerenciaLiderazgo y gerencia
Liderazgo y gerenciallandeo
 
4 cca enfoques comtenporaneos de liderazgo trabjo de elizabeh tania uriel
4 cca enfoques comtenporaneos de liderazgo trabjo de elizabeh tania uriel4 cca enfoques comtenporaneos de liderazgo trabjo de elizabeh tania uriel
4 cca enfoques comtenporaneos de liderazgo trabjo de elizabeh tania urielUriel Carrera Talarico
 
Liderazgo
LiderazgoLiderazgo
LiderazgoOnenka
 
Fundamentos-de-Liderazgo y trabajo en equipo.pptx
Fundamentos-de-Liderazgo y trabajo en equipo.pptxFundamentos-de-Liderazgo y trabajo en equipo.pptx
Fundamentos-de-Liderazgo y trabajo en equipo.pptxClaudioLopez47584
 
Liderazgo Empresarial
Liderazgo  EmpresarialLiderazgo  Empresarial
Liderazgo EmpresarialCesar Enrique
 
Ensayo sobre el liderazgo
Ensayo sobre el liderazgoEnsayo sobre el liderazgo
Ensayo sobre el liderazgoirayasiul1
 
Copia de sesion 2 liderazgo (1) (1) (1)
Copia de sesion 2  liderazgo (1) (1) (1)Copia de sesion 2  liderazgo (1) (1) (1)
Copia de sesion 2 liderazgo (1) (1) (1)FrancescaMendozaAlia
 
liderazgo y creativida
liderazgo y creatividaliderazgo y creativida
liderazgo y creatividaandreaeli21
 
UNIDAD 7 CUESTIONARIO DE REFORZAMIENTO SUBIR ARCHIVO.docx
UNIDAD 7  CUESTIONARIO DE REFORZAMIENTO  SUBIR ARCHIVO.docxUNIDAD 7  CUESTIONARIO DE REFORZAMIENTO  SUBIR ARCHIVO.docx
UNIDAD 7 CUESTIONARIO DE REFORZAMIENTO SUBIR ARCHIVO.docxGerardo Hernandez Garmendia
 
Liderazgo y Productividad
Liderazgo y ProductividadLiderazgo y Productividad
Liderazgo y Productividadmeega43
 
Liderazgo y direccion
Liderazgo y direccionLiderazgo y direccion
Liderazgo y direccionunam
 
Liderazgo / SAIA Opinión Publica
Liderazgo / SAIA Opinión Publica Liderazgo / SAIA Opinión Publica
Liderazgo / SAIA Opinión Publica Diana Parra
 

Similar a LiderGo - Formación experiencial (20)

Actividades de aprendizaje semana 5
Actividades de aprendizaje   semana 5Actividades de aprendizaje   semana 5
Actividades de aprendizaje semana 5
 
Liderazgo y gerencia
Liderazgo y gerenciaLiderazgo y gerencia
Liderazgo y gerencia
 
Teorias del liderzgo 2016
Teorias del liderzgo 2016Teorias del liderzgo 2016
Teorias del liderzgo 2016
 
4 cca enfoques comtenporaneos de liderazgo trabjo de elizabeh tania uriel
4 cca enfoques comtenporaneos de liderazgo trabjo de elizabeh tania uriel4 cca enfoques comtenporaneos de liderazgo trabjo de elizabeh tania uriel
4 cca enfoques comtenporaneos de liderazgo trabjo de elizabeh tania uriel
 
Liderazgo
LiderazgoLiderazgo
Liderazgo
 
Definicion de liderazgo..
Definicion de liderazgo..Definicion de liderazgo..
Definicion de liderazgo..
 
Fundamentos-de-Liderazgo y trabajo en equipo.pptx
Fundamentos-de-Liderazgo y trabajo en equipo.pptxFundamentos-de-Liderazgo y trabajo en equipo.pptx
Fundamentos-de-Liderazgo y trabajo en equipo.pptx
 
Liderazgo Empresarial
Liderazgo  EmpresarialLiderazgo  Empresarial
Liderazgo Empresarial
 
Ensayo sobre el liderazgo
Ensayo sobre el liderazgoEnsayo sobre el liderazgo
Ensayo sobre el liderazgo
 
Copia de sesion 2 liderazgo (1) (1) (1)
Copia de sesion 2  liderazgo (1) (1) (1)Copia de sesion 2  liderazgo (1) (1) (1)
Copia de sesion 2 liderazgo (1) (1) (1)
 
liderazgo y creativida
liderazgo y creatividaliderazgo y creativida
liderazgo y creativida
 
Adriana
AdrianaAdriana
Adriana
 
UNIDAD 7 CUESTIONARIO DE REFORZAMIENTO SUBIR ARCHIVO.docx
UNIDAD 7  CUESTIONARIO DE REFORZAMIENTO  SUBIR ARCHIVO.docxUNIDAD 7  CUESTIONARIO DE REFORZAMIENTO  SUBIR ARCHIVO.docx
UNIDAD 7 CUESTIONARIO DE REFORZAMIENTO SUBIR ARCHIVO.docx
 
Liderazgo y Productividad
Liderazgo y ProductividadLiderazgo y Productividad
Liderazgo y Productividad
 
Liderazgo y direccion
Liderazgo y direccionLiderazgo y direccion
Liderazgo y direccion
 
1 gerencia y_liderazgo
1 gerencia y_liderazgo1 gerencia y_liderazgo
1 gerencia y_liderazgo
 
Liderazgo.
Liderazgo.Liderazgo.
Liderazgo.
 
Liderazgo / SAIA Opinión Publica
Liderazgo / SAIA Opinión Publica Liderazgo / SAIA Opinión Publica
Liderazgo / SAIA Opinión Publica
 
Liderazgo diapos
Liderazgo diaposLiderazgo diapos
Liderazgo diapos
 
Como ser un buen lider
Como ser un buen liderComo ser un buen lider
Como ser un buen lider
 

LiderGo - Formación experiencial

  • 1. Formación Experiencial GO LÍDER GO! DESARROLLANDO EL LIDERAZGO
  • 2. ©
  • 3. 1 Existen tantas definiciones de Liderazgo como etapas en la historia del ser humano, pues en realidad el Liderazgo es la adaptación del paradigma de pensamiento a la realidad que vivimos. Cada momento histórico ha demandado el desarrollo de unas competencias en sus líderes. Lo mismo que ocurre en el mundo de la empresa. La naturaleza cambiante del mercado y la consecuente adaptación de las organizaciones, requiere a su vez una evolución conceptual y competencial del líder. Qué tipos de liderazgo existen, cuál es el más adecuado y qué competencias debe dominar de forma excelente el líder son la clave del éxito empresarial en el contexto actual. Los profesionales de Equipo Humano también hemos madurado en la forma de concebir el liderazgo y en la forma de transmitir su esencia. La combinación de diferentes teorías y la experiencia del bagaje profesional nos han llevado a concebir el liderazgo como un proceso vivencial, una experiencia transformadora que parte desde la propia persona y que impacta en los demás, que empieza por conocerse a uno mismo y la influencia que se ejerce en otras personas. Después se debe contar con un sueño o visión nítida, tener claro lo que se quiere alcanzar aunque sea costoso o a priori resulte diferente o raro. Y no sólo soñarlo sino saber qué se debe hacer hasta alcanzar esa visión y para que los demás la visualicen y también la quieran alcanzar. Sin embargo, el auténtico líderGO no lucha por conseguir cualquier visión, sólo aquella que tenga una clara orientación al cliente externo e interno de la empresa. Con su actitud y desempeño se posiciona como referente de sus colaboradores o compañeros, como imagen a seguir y elemento fundamental. introducción
  • 4. 2 ¿Cómo ser un LíderGO? Siguiendo 5 fases definidas en la metodología “LíderGO” de Equipo Humano. líderGO!
  • 5. líderGO! 3 Ser LíderGO comienza por conocer las propias competencias personales y profesionales. Si soy consciente de mi comportamiento entonces podré ser consciente del impacto que provoco en los demás y entender las respuestas de mis seguidores Como LíderGo necesito una visión, pero no cualquier visión, necesito mi propia idea sobre cómo hacer las cosas, sobre lo que se podría hacer, necesito ser consciente de las posibilidades que existen sin explotar y que aportan valor directo a mis clientes.
  • 6. líderGO! 4 La integralidad surge de la fusión entre la integridad y ser una parte integral del equipo. El LíderGO es ético, transparente y comprometido en cuerpo y alma con su visión, pero también es la parte que completa al equipo. La integralidad hace al LíderGO ejemplo para los demás y da unidad al equipo, al EquipoGO. El LíderGo aporta valor al cliente externo pero también al interno. Se preocupa por conocer a su cliente, sus motivaciones e inquietudes y satisfacer sus necesidades. El LíderGO se focaliza al cliente interno mediante el autoconocimiento, pero también hacia el exterior, hacia las personas con las que se relaciona. Ser creativo significa también saber la dirección a tomar para conseguir la visión, pero no sólo esto. El LíderGO tiene clara su visión y sabe cómo llegar a ella, pero también sabe cómo transmitirla para que los demás deseen alcanzarla.
  • 7. líderGO! 5 Esta fórmula presenta un marco general, a título de ejemplo, de lo que significa la esencia del liderazgo. Cada elemento hace referencia a: La fórmula mágica del liderazgo puede ser la siguiente. LIDERAZGO = (C + E + H) x A LIDERAZGO = (Conocimiento + Experiencia + Habilidades Sociales) X Actitud CONOCIMIENTO ACTITUD Se trata de poseer y entender la información del campo en el que te desarrollas y los retos a los que has de hacer frente. Es la predisposición y la motivación, que te impulsa y orienta a la consecución de objetivos y metas. EXPERIENCIA Haber presenciado, sentido o conocido algo, a partir de vivencias u observaciones, tanto personales como profesionales. HABILIDADES SOCIALES Conjunto de conductas aprendidas de forma natural (y por tanto, pueden ser enseñadas) que se manifiestan en situaciones interpersonales socialmente aceptadas y orientasdas a la obtención de reforzamientos ambientales o auto-refuerzos.
  • 8. 6 El liderazgo involucra a otras personas. Los miembros del grupo, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes. Existe una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Por regla general, el líder tendrá más poder. Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. “El liderazgo requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder, de tomar decisiones, de actuar, puedan elegir con inteligencia.” Rallph M. Stogdill El Liderazgo y el Poder elliderazgoy elpoder
  • 9. el liderazgo y el poder 7 Según French y Raven, autores de laTeoría del poder social (1959), se establecen cinco fuentes de poder basándose en las relaciones existentes entre el portador del poder y el receptor: Más tarde, Raven en 1965 agregó otra variante, el Poder de información. Hace referencia a que el sujeto portador del poder controla el acceso y distribución de información que es relevante para el receptor. Como complemento y a su vez resumen, de esta clasificación, es preciso recordar que Simon (1979) afirma que la principal fuente de poder en las organizaciones es el manejo de la incertidumbre en la resolución de problemas en un mundo aleatorio. Así, los puntos de la organización que reciben información del exterior y transmiten conclusiones al interior son denominados ‘puntos de absorción de incertidumbre’. El manejo de estos puntos es la mayor fuente de poder en las organizaciones. De forma genérica se puede determinar cuáles son esos puntos: • Aquellos vinculados al entorno • Los vinculados con especialidades difíciles de reemplazar • Los que dominan los canales de comunicación internos • Las normas que existen en la organización y que pueden ser utilizadas por cualquiera de los participantes Así se puede afirmar que el poder en la organización es, en el fondo, un problema de información. Las Diferentes Fuentes de Poder • Poder de recompensa: poder cuya base está en la propia habilidad para recompensar con los medios disponibles. • Poder de coerción: basado en la habilidad para imponer castigos por parte del portador. • Poder legítimo: en el que el receptor del poder reconoce al portador el derecho de influenciarle y acepta la obligación de acatarle. • Poder de referencia: el receptor se identifica con el portador de poder y trata de actuar como él. • Poder experto: basado en los conocimientos especiales que el receptor del poder atribuye al portador del mismo.
  • 10. el liderazgo y el poder 8 El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DETRABAJO. • El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea. • El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es lo que determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenencia a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.¿Se celebran los éxitos? El Liderazgo y los Equipos deTrabajo
  • 11. el liderazgo y el poder 9 ¿Consigues formar un buen equipo? ¿Los objetivos son compartidos por todos los miembros? ¿Cada miembro del equipo tiene fijadas unas funciones claramente delimitadas? ¿Todos tienen claras las funciones de los demás o hay límites difusos? ¿Existe armonía dentro del equipo? ¿Existe un ambiente de colaboración? ¿La comunicación es fluida? ¿Las noticias que afectan al equipo llegan a todos los miembros? ¿Los miembros sienten que hay un equilibrio entre lo que dan y lo que reciben? ¿Hay un respeto mutuo? Cada uno es al mismo tiempo respetado y respeta a los demás. ¿Todos los miembros se sienten responsables del éxito del equipo? Ante un fracaso, ¿tienden a buscar culpables o lo asumen de forma global? ¿Se celebran los éxitos? Como LíderGO!
  • 12. el liderazgo y el poder 10 Diferencias entre Director/Jefe de Grupo y Lider de Equipo Director / Jefe de Grupo Líder de Equipo Preocupado por los objetivos Es reactivo Busca involucración Impone un régimen disciplinario Controla a la información Conjunto de personas Preocupado por los objetivos y las personas Es proactivo Busca compromiso Soluciona los conflictos que surgen y se anticipa a ellos si puede Concede mucha importancia a la comunicación interna Trabajo en equipo
  • 13. 11
  • 14. 12 Modelos de Liderazgo Este modelo afirma que se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situación y así poder llevar a cabo la tarea exitosamente. El análisis de esta situación va a depender principalmente de la madurez de los empleados. Hersey y Blanchard no definen madurez como edad o estabilidad emocional, sino que para ellos consiste en el deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposición a aceptar responsabilidades. Por tanto, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los tipos de comportamiento que ejerce un líder con el propósito de adaptarse a su equipo de trabajo. Los tipos de comportamiento de un líder son dos: • Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El líder define las funciones y tareas; señala qué, cuándo y cómo realizarlas y controla los resultados. • Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El líder fomenta la participación y da cohesión; apoya y motiva a los miembros del grupo. liderazgoyestilos dedirección Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard)
  • 15. liderazgo y estilos de dirección 13 Hersey y Blanchard encuentran una analogía entre sus propuestas y el ciclo vital que permite asimilar la evolución de las relaciones líderes-seguidores con las de padres-hijos: conforme se produce un aumento de la madurez, responsabilidad y capacidades de los hijos (trabajadores), aumenta el grado de autonomía y varía el control en la forma de tratarlos. • Participar: es apropiado para un alto o moderado nivel de madurez respecto a la tarea, pero con menor decisión a nivel personal. Existe capacidad pero pude existir inseguridad, falta de confianza, o es necesario mantener el estímulo. Se hace pertinente apoyar, escuchar y fomentar los esfuerzos de los subordinados y colaboradores. • Delegar: se puede ejercer cuando se da una alta madurez, en los contextos en los que se cuenta con buena capacidad y disposición a las responsabilidades, se necesita poca dirección y ayuda. El directivo participa en las tareas cruciales pero los colaboradores son responsables de casi todo el proceso. • Persuadir: Aplicable a personas de madurez moderadamente baja, incapaces pero con voluntad. Supone un apoyo compensatorio de la falta de habilidades y trata de reforzar la voluntad y el entusiasmo del colaborador. La acción del jefe es “vender” y estimular las conductas deseadas mediante la ayuda y la dirección. • Ordenar: este estilo se aplica en el caso de índices bajos de madurez, ausencia de responsabilidades, empleados inseguros. El líder debe decir, indicar todo lo que se ha de hacer con precisión y claridad, detallando las órdenes. El líder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
  • 16. liderazgo y estilos de dirección 14 El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor. LiderazgoTransaccional (Hollander, 1978) Efectivo No efectivo Activo Transformacional (4 componentes) Transaccional con incentivos contingentes Transaccional Laissez-Faire (no liderazgo) Transaccional activo Transaccional pasivo Pasivo
  • 17. liderazgo y estilos de dirección 15 Bernard Bass habla de que el líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización. Los líderes transformacionales aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978). De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Las cuatros dimensiones básicas del Liderazgo Transformacional son: LiderazgoTransformacional (Bass, 1981) ESTIMULACIÓN INTELECTUAL LIDERAZGO INSPIRACIONAL INFLUENCIA IDEALIZADA CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA LIDERAZGOTRANSFORMACIONAL Dimensiones
  • 18. liderazgo y estilos de dirección 16 • Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático): Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño. • Consideración Individualizada: Los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo. • Estimulación Intelectual: Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-exanimación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovadoras. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovadores con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos. • Liderazgo Inspiracional: Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.
  • 19. liderazgo y estilos de dirección 17 The Grid Gerencial se basa en dos dimensiones de comportamiento: • La preocupación por las personas - Este es el grado en que un líder considera las necesidades de los miembros del equipo, sus intereses y áreas de desarrollo personal al momento de decidir la mejor manera de realizar una tarea. • La preocupación por la producción - Este es el grado en que un líder hace hincapié en objetivos concretos, la eficiencia organizativa y alta productividad al momento de decidir la mejor manera de realizar una tarea. Usando el eje para trazar las preocupaciones para la producción ‘de liderazgo frente a las preocupaciones de la gente’, Blake y Mouton definieron los siguientes cinco estilos de liderazgo Liderazgo Empobrecido (Laissez Faire) Baja Producción / Bajo con el personal Este líder es ineficaz. No tiene ni un gran respeto por la creación de sistemas para la realización del trabajo, ni para la creación de un ambiente de trabajo satisfactorio y motivador. El resultado es la desorganización, la insatisfacción y falta de armonía. Country Club Alto con el personal / Baja producción Este estilo de líder está más preocupado por las necesidades y sentimientos de los miembros de su equipo. Estas personas operan bajo el supuesto de que el tiempo que los miembros del equipo están contentos y seguro entonces van a trabajar duro. Lo que tiende a dar como resultado es un ambiente de trabajo que es muy relajado y divertido, pero donde la producción sufre debido a la falta de dirección y control. Equipo de Alta tensión (Authority-Compliance) Alta Producción / Bajo con el personal También conocido como autoritario o Líderes de cumplimiento, las personas en esta categoría creen que los empleados son simplemente un medio para un fin. Las necesidades de los empleados son siempre secundarias a la necesidad de lugares de trabajo eficientes y productivos. Este tipo de líder es muy autocrático, tiene estrictas reglas de trabajo, políticas y procedimientos. Liderazgo según el Modelo de Blake & Mouton
  • 20. liderazgo y estilos de dirección 18 Middle-of-the-Road Liderazgo Producción Media / Personas Media Este estilo parece ser un equilibrio de las dos preocupaciones y es posible que en un principio parece ser un compromiso ideal. Ahí reside el problema, sin embargo se trata de un punto de acomodación donde ni las personas ni las necesidades de producción se cumplen plenamente. Los líderes que utilizan este estilo para un rendimiento promedio y, a menudo creen que esto es lo máximo que alguien puede esperar. Equipo Eficaz Alta Producción / Superior del Pueblo De acuerdo con el modelo Blake Mouton, este es el mejor estilo de gestión. Estos líderes subrayan las necesidades de producción y las necesidades de las personas con distintos grados. La premisa aquí es que los empleados entiendan el propósito organizaciones y están involucrados en la determinación de las necesidades de producción. Cuando los empleados están comprometidos con, y tienen un interés en el éxito de la organización, sus necesidades y las necesidades de producción coinciden. Esto crea un ambiente de equipo basado en la confianza y el respeto, lo que conduce a mayor satisfacción y motivación y, como consecuencia, de alta producción.
  • 21. 19
  • 22. 20 En el proceso de dirección intervienen tres elementos: el jefe, las directrices de trabajo, y los colaboradores. Ser jefe consiste a lo sumo en conseguir que los colaboradores desarrollen misiones y tareas y para conseguirlo, les da directrices y efectúa un control. La importancia otorgada a estos tres componentes cambia según quién es jefe. Algunos, por ejemplo, consideran que lo más importante son ellos mismos y que toda la organización debe estar enfocada hacia su satisfacción personal; otros se sienten al servicio de sus colaboradores; otros más ven a las leyes y reglamentos como una finalidad. A partir de la literatura existente y en función de la importancia que se atribuye a los tres elementos y a sus combinaciones, desde Equipo Humano hemos elaborado y determinado siete estilos de dirección. Los 7 Estilos de Dirección los7estilosde dirección
  • 23. los 7 estilos de dirección 21 NEGOCIADOR CÓMPLICE DEMAGOGO PATERNALISTA SUMISO / DEMOCRÁTICO BURÓCRATA AUTÓCRATA DIRECTRICES JEFE COLABORADOR Está preocupado por su propia persona y considera su propia satisfacción como el objetivo principal. Por ejemplo, prefiere su ascenso personal al desarrollo de su empresa o de su departamento. Considera las directrices como un mal inevitable cuya forma y contenidos no merecen perder tiempo, salvo que estén al servicio de sus propios objetivos personales. Piensa que sus colaboradores deberían comprenderle sin necesidad de explicaciones y que todo tiempo dedicado a informarles o formarles es una energía inútil. Jefe Autócrata
  • 24. los 7 estilos de dirección 22 NEGOCIADOR CÓMPLICE DEMAGOGO PATERNALISTA SUMISO / DEMOCRÁTICO BURÓCRATA AUTÓCRATA DIRECTRICES JEFE COLABORADOR Considera que procedimientos bien definidos, reglamentos bien estipulados y el respeto de los mismos son una condición necesaria y suficiente para asegurar el funcionamiento óptimo del sistema empresarial. Piensa que los fallos en los resultados proceden de la falta de precisión de las reglas o del incumplimiento de las mismas, intenta tener una respuesta preparada para cualquier situación que pueda surgir, es enemigo de la improvisación, confunde el objetivo con los medios para lograrlo, y la forma en qué se hacen las cosas le importa más que lo que se hace. Comportamientos Siempre preparado para legislar y extrapolar reglas generales a partir de una situación concreta y coyuntural. Multiplica las relaciones jerárquicas y los documentos administrativos. Consecuencias Su poco interés en las personas le impide saber gestionarlas y motivarlas. Las estructuras se hacen cada vez más lentas y pesadas, los colaboradores pasan más tiempo en procedimientos administrativos que en contribuir al logro de resultados. La eficacia de la estructura es baja. Jefe Burócrata
  • 25. los 7 estilos de dirección 23 NEGOCIADOR CÓMPLICE DEMAGOGO PATERNALISTA SUMISO / DEMOCRÁTICO BURÓCRATA AUTÓCRATA DIRECTRICES JEFE COLABORADOR Considera a sus colaboradores como lo más importante, muestra preocupación por los sentimientos y opiniones de los mismos, sus decisiones están condicionadas por las reacciones que inducen en ellos, no se implica. Comportamientos Siempre accede a una solicitud (vacaciones, formación, etc...) Cuando ve que los resultados no son los esperados, se siente y declara, traicionado. Consecuencias No determina objetivos concretos, por lo que es poco probable que se logre alguno. Al no saber implicarse ni tomar decisiones, sus colaboradores se quedan sin guía ni pauta, y terminan teniéndole rencor. La falta de normas, metas y control produce la ineficacia de las estructuras. Jefe Democrático Cuando se combinan estos estilos puros dos a dos, se consiguen tres tipos más que se presentan a continuación:
  • 26. los 7 estilos de dirección 24 NEGOCIADOR CÓMPLICE DEMAGOGO PATERNALISTA SUMISO / DEMOCRÁTICO BURÓCRATA AUTÓCRATA DIRECTRICES JEFE COLABORADOR El jefe demagogo combina el estilo autócrata con el burócrata, o sea que se olvida de los colaboradores. Piensa que ostenta la verdad o las soluciones, y que son el producto de sus propias capacidades y de una normativa precisa y completa. Por lo tanto, trata de imponer sus ideas y puntos de vista a sus colaboradores. Opina que si sus colaboradores no se percatan de lo buenas que son sus decisiones, es que les falta inteligencia o capacidades. Tiende a despreciar a los colaboradores que no admiten sus puntos de vista o cumplen sus voluntades con docilidad. Comportamientos Autoritario. Centraliza las informaciones hacia él mismo pero no devuelve ninguna a cambio. No delega. No prepara ni forma a su personal. Critica a los demás para sobresalir personalmente o que le den la razón. Consecuencias Su autoritarismo provoca reacciones de sumisión o de rebeldía; es un convencido de que quién tiene la información tiene el poder, no informa pero es exigente para con sus colaboradores que terminan jugando al juego de la desinformación como medida escapatoria frente a la presión. Como no delega ni prepara a su personal, consigue meros ejecutantes que no toman responsabilidades ni iniciativas mal vistas. Al querer centralizar demasiado y no saber delegar, resulta desbordado y repite a sus colaboradores lo mal que lo hacen todo, entreteniendo relaciones paralelas improductivas e insatisfactorias. Jefe Demagogo
  • 27. los 7 estilos de dirección 25 NEGOCIADOR CÓMPLICE DEMAGOGO PATERNALISTA SUMISO / DEMOCRÁTICO BURÓCRATA AUTÓCRATA DIRECTRICES JEFE COLABORADOR Resulta de la combinación entre el burócrata y el democrático. Está volcado hacia los colaboradores pero preocupado por el funcionamiento del sistema, que ve como función de directrices adecuadas aplicadas por colaboradores motivados y satisfechos, le da más importancia a los medios (directrices y colaboradores) que al fin, por lo tanto, no define bien los objetivos ni controla su realización, no se implica personalmente. Comportamientos Practica una delegación un poco ciega. Su frase habitual es: Qué tal chicos, ¿todo bien? No suele intervenir mucho en el funcionamiento del departamento o empresa, salvo para concebir las normativas y un detallado manual de funciones está dispuesto a transigir para mantener una “familia feliz”. Consecuencias Deja de ser el guía y un apoyo para su equipo. El reglamento no tiene mucha relación con los objetivos los cuales, además, quedan bastante borrosos. La falta de metas y logros genera falta de motivación en sus colaboradores. Jefe Paternalista
  • 28. los 7 estilos de dirección 26 NEGOCIADOR CÓMPLICE DEMAGOGO PATERNALISTA SUMISO / DEMOCRÁTICO BURÓCRATA AUTÓCRATA DIRECTRICES JEFE COLABORADOR Es la combinación entre el estilo autócrata y el demócrata. Considera que lo más importante es el ambiente de trabajo y las buenas relaciones con el equipo, quiere evitar tensiones y conflictos, en el mejor caso, no está interesado en las normas y reglamentos, en general, los considera una fuente de problemas. Espera que sus colaboradores cuiden de la paz y adopten espontáneamente los comportamientos y decisiones de trabajo adecuados. Comportamientos Entabla muchas relaciones personales con sus colaboradores. A veces afectivas. Siempre está dispuesto para charlar, tomar café, etc... A algunos les gusta celebrar cualquier acontecimiento con el equipo: cumpleaños, nacimiento, etc... Para evitar enfrentamientos, puede renunciar a dar directrices de trabajo y controlar los resultados no formaliza ni objetivos claros de gestión ni, obviamente, métodos para alcanzarlos. Consecuencias La falta de objetivos claramente definidos perjudica a la eficacia. La carencia de pautas y métodos puede transformarse en un “dejar hacer” que perturbe a los colaboradores, que no saben bien cuáles son sus funciones y responsabilidades y pierden interés y motivación por falta de metas y logros. Jefe Cómplice
  • 29. los 7 estilos de dirección 27 NEGOCIADOR CÓMPLICE DEMAGOGO PATERNALISTA SUMISO / DEMOCRÁTICO BURÓCRATA AUTÓCRATA DIRECTRICES JEFE COLABORADOR El estilo eficaz corresponde a la integración entre los tres elementos: jefe, directrices y colaboradores. Considera que el éxito y la eficacia a largo plazo pasa por la correcta dosificación entre funciones de dirección asumidas, colaboradores responsables, preparados y motivados, y pautas/directrices adaptadas y claramente comunicadas. Comportamientos Define una estructura marco y objetivos claros y aceptados. Deja un margen de iniciativa y maniobra a sus colaboradores, con la responsabilidad de adoptar los caminos más convenientes para lograr los objetivos, Motiva, prepara y forma su equipo, Delega, procurando que las responsabilidades de cada uno estén en correlación con su nivel de preparación, Considera las normas como importantes pero flexibles. Consecuencias Tiene comportamientos asertivos, escucha las opiniones e informa a sus colaboradores, puede cambiar de opinión si se le convence pero defiende sus opiniones con argumentos. Los objetivos marcados son ambiciosos pero alcanzables, comunicados y aceptados por el equipo. Recompensa los logros y reconoce a las personas. Asume sus responsabilidades. En consecuencia, tiene un equipo satisfecho, motivado y eficaz. Jefe Negociador
  • 30. introducción 2828 Existe consenso entre los especialistas en la materia acerca de tres características de personalidad básicas y fundamentales para desarrollar un liderazgo eficaz: integridad, visión y pasión. Nosotros pensamos que le falta una característica que añade un valor fundamental para nuestra actualidad que es el FOCO. Un Líder posee las Siguientes Características características dellíder RELACIONARSE CONFIARFOCO INTEGRIDAD INFLUENCIA CREATIVIDAD MOTIVAR DISCIPLINA PASIÓN RESPONSABILIDAD TRANSMITIR PERSONAS VISIÓN ESTRATEGIA ESCUCHAR Un líder se caracteriza por la siguientes características
  • 31. introducción 29 características del líder 29 INTEGRIDAD FOCO PASIÓN VISIÓN VISIÓN FOCO PASIÓN INTEGRIDAD Saben lo que quieres. Tienen la fuerza para seguir sus objetivos ante la oposición a pesar de los fracasos. Prestan atención a lo que es global y prioritario para la organización, pensando interna y externamente. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacen con pasión. Saben quiénes son. Son conscientes de sus debilidades. Sólo prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y actúan en nombre de ellos.
  • 32. características del líder 30 Si nos preguntáramos ¿qué es el liderazgo?, probablemente la respuesta estaría basada en conceptos que implican dirección o guía, orientación, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolución de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar, llenar expectativas, y respeto a otros. Hoy más que nunca, ¿cuáles son las razones que explican por qué es tan importante el liderazgo, no solo hoy sino, sobre todo, en el futuro? Los líderes están obligados a afrontar los imprevistos de una realidad política, económica y tecnológica que se halla en un continuo cambio. Nuestro mundo, y con él, el mundo empresarial, está atravesando un profundo proceso de transformación que exige de un nuevo tipo de liderazgo. Las empresas se hallan sumidas en un proceso de aceleración creciente. La flexibilidad de una empresa para adaptarse a los sobresaltos que nos depare el mañana, depende, en gran medida, de la capacidad de sus líderes, especialmente de su cúpula directiva, para gestionar adecuadamente en medio de una situación de cambio. El desarrollo y adquisición de competencias, herramientas, técnicas, etc., ayuda a aumentar la seguridad del profesional en su puesto de trabajo para desempeñar su rol eficazmente y al mismo tiempo, liderar exitosamente a su equipo de trabajo. Del Líder al LíderGO!
  • 33. características del líder 31 El autoconocimiento, la valoración de los puntos fuertes, puntos débiles, recursos, habilidades, etc. Ayuda al líder a trabajar de manera más segura, empleando los medios y sus potencialidades para conseguir mejores resultados. El liderazgo se entiende como el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la consecución de una meta. El poder, a diferencia del liderazgo, es el potencial de influencia que desarrolla el líder, es el recurso que capacita al líder para inducir a los seguidores para que cumplan con la tarea u objetivo. Actualmente las empresas pretenden profundizar en las características y aspectos claves del líder: habilidades “técnicas” (capacidad de utilizar los conocimientos adquiridos), habilidades “humanas” (que incluye la capacidad y competencia para trabajar con personas y equipos) y las llamadas habilidades “conceptuales” (capacidad para comprender a la organización; tener visión sobre la organización y saberla transmitir). En definitiva, se espera crear Líderes que marquen su desarrollo profesional en base a las situaciones. Con ello se abandonan pensamientos como “si hasta ahora me fue bien… ¿por qué cambiar?
  • 34. características dellíder 32 Algunas de las características del LíderGO! y su forma de actuar:
  • 35. características del líder 33 Para ello, existe una forma de aprender a tomar conciencia, que es, el Análisis DAFO: 1. Autoconocimiento Un Líder conoce sus Fortalezas y las aprovecha al Máximo y sabe cuáles son sus Debilidades y busca subsanarlas. • Debilidades: ¿Cuáles son tus defectos?; ¿Cuáles son tus limitaciones? • Amenazas: Internas y/o externas. • Fortalezas: ¿Qué haces bien?; ¿Qué recursos tienes?; ¿Cuáles son tus virtudes? • Oportunidades: Puntos de mejora a medio y largo plazo. DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADESFORTALEZAS ANALISIS DAFO PERSONAL
  • 36. características del líder 34 “Ningún viento es favorable para el que no sabe dónde va”. En Alicia en el país de las maravillas, de Lewis Caroll, Alicia se encuentra perdida en una especie de tuberías y le pregunta a un gato: “¿Qué camino debo seguir?”. A lo que le responde: “¿Para ir a dónde?”. “No lo sé” -dice Alicia. “Entonces cualquier camino sirve”. Esto pone de manifiesto la importancia de tener unos objetivos claros. David McClelland, de la Universidad de Harvard, observó que una de las características de los empresarios exitosos era el establecimiento de objetivos concretos y la elaboración de un plan para alcanzarlos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 3. Direccionalidad Capacidad de establecer Metas y Objetivos. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido. No espera a que la crisis sea la que imponga la necesidad de cambiar, sino que permanecen flexibles para adelantarse a los acontecimientos y adaptarse a las nuevas realidades. Son personas que, aún en medio de profundos cambios, saben encaminarse hacia un futuro más abierto y dirigir de un modo a sus subordinados movilizando lo mejor de ellos. 2. Iniciativa Creativa Es Innovador
  • 37. características del líder 35 En las organizaciones y empresas ha regido en muchos momentos y contextos el lema: “Entre todos lo haremos todo”. Como manifestación de una actitud colaborativa y desinteresada está muy bien. Pero la evidencia demuestra que no siempre funciona porque después queda “el uno por el otro, la casa sin barrer”. A tal efecto voy a recordar una historia con cuatro personajes: “Todo el Mundo”, “Alguien”, “Cualquiera”, “Nadie”. Había que hacer un trabajo importante y se pidió a “Todo el Mundo” que participara. “Todo el Mundo” estaba seguro de que lo haría “Alguien”, por eso no lo hizo. “Alguien” pensó que lo podría hacer “Cualquiera”, por eso tampoco lo hizo. Pero “Nadie” se dio cuenta de que “Todo el Mundo” no lo haría. Por eso “Nadie” pidió que en lugar de encargarlo a “Todo el Mundo”, se encargara a “Alguien”. Esta breve historia deja claro que para que las cosas funcionen debe haber una distribución de funciones clara. El líder puede jugar un papel importante en la asignación de funciones. Para ser efectivo convendrá que tenga presente las competencias de cada miembro del equipo para que cada uno esté en el lugar más apropiado. Además, una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Capacidad de Planificación.
  • 38. características del líder 36 Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos (Daniel Goleman). La tarea fundamental del líder, según Goleman, es despertar sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano y aumentar así su rendimiento. La tarea fundamental del liderazgo es emocional. Este nuevo concepto se ha bautizado como liderazgo primal, aquel que se da cuenta del poder de la inteligencia emocional. (Goleman, Boyatzis y Mckee 2002) El buen líder es la persona capaz de influir en las emociones de los demás y orientarlas hacia el entusiasmo. El mal líder genera emociones de resentimiento, ansiedad, frustración, etc. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto al que se denomina resonancia. Los líderes efectivos, denominados líderes resonantes según Goleman, Boyartzis y Mckee, que desarrollan su inteligencia emocional son capaces de: Conectar con las personas que les rodean: el resultado es un equipo de personas que trabajan en sincronía. No actuar impulsivamente: sino con capacidad para autogestionar sus propias emociones y las emociones de los demás. Crear el clima emocional positivo en su entorno: apropiado para implicar a sus colaboradores en un proceso de cambio para mejorar la situación. Saber que las emociones se contagian y por lo tanto sus emociones pueden ser potentes conductores del estado de ánimo del grupo de colaboradores. La empatía es una competencia básica del líder resonante. Infundir confianza, esperanza, optimismo y ayudar a los demás a que se conviertan en lo mejor que pueden ser. Aprovechar al máximo los recursos disponibles para una mayor eficiencia de la organización. Es decir, además de ser maravilloso trabajar con ellos, sacan buenos resultados. Construir una percepción de grupo compacto (crear comunidad). Ser optimista y realista al mismo tiempo. 4. Orientación al cliente Inteligencia Emocional.
  • 39. características del líder 37 Para averiguar si uno es un líder resonante, pueden ayudar estas preguntas: ¿inspira confianza en los demás?, ¿crea un clima emocional positivo?, ¿manifiesta optimismo y esperanza?, ¿está en contacto con los demás?, ¿manifiesta empatía?, ¿es consciente de la realidad que le rodea? Goleman, distingue cinco habilidades prácticas, que son la clave para determinar el nivel de de la Inteligencia Emocional, cuyas habilidades se apoyan en diversas competencias que tienen o pueden desarrollar los individuos en el camino a ser más emocionalmente inteligentes. Estas capacidades son: LA AUTOCONCIENCIA LA AUTOREGULACIÓN LA MOTIVACIÓN LA EMPATÍALAS HABILIDADES SOCIALES
  • 40. características del líder 38 La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber “escuchar” y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. Facilitar la comunicación entre los miembros del equipo potencia el desarrollo de buenas relaciones interpersonales. El líder debe facilitar una comunicación interpersonal sincera, espontánea y afectiva entre los miembros del equipo. Cada uno debe sentirse cómodo para expresar sus opiniones, inquietudes, desacuerdos, propuestas, críticas, etc. Es necesario que la comunicación se realice con una actitud de respeto. La comunicación efectiva alimenta la vida del equipo en todos los aspectos. Las reuniones de trabajo son un buen momento para fomentar la comunicación interpersonal. Algunas de las habilidades relacionadas con la capacidad de comunicarse son: Capacidad de Comunicarse. • Empatía: es la capacidad de ponerse en el lugar del otro sin perder la propia identidad. La empatía por parte del líder significa escuchar los sentimientos de los demás y tomar decisiones que los tengan en consideración. Pero lo más importante es que la empatía genera resonancia y su ausencia, por el contrario, favorece la disonancia. • Escucha Activa: se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. Para llegar a entender a alguien se complementa con el punto anterior, la empatía • Asertividad: es una habilidad social que indica la capacidad para poder expresarse socialmente de forma adecuada. Nos permite defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. La asertividad incluye todas las formas del lenguaje, verbal y no verbal, además de todas las señas que nos indican una buena relación entre emisor y receptor, como puede ser la mirada, la postura etc. Si nos situamos en un nivel de inferioridad, lo más probable es que adoptemos un comportamiento pasivo. Si nos sentimos superiores y nos domina la ira, es probable que nos comportemos con agresividad. Entre los dos extremos está la asertividad.
  • 41. características del líder 39 5. Integralidad Tiene Carisma El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender. El carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo, interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”. En resumen, es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Un Líder crece y hace crecer a su Gente
  • 42. 40
  • 43. 41
  • 44. 42 La Actitud Mental Positiva del Líder actitudmental positiva La Actitud Mental Positiva (A.M.P.), es el principio más importante de la ciencia del éxito. No se obtendrá el máximo beneficio de lo que uno se proponga hacer, de lo que se proponga lograr, sin entender y emplear la A.M.P. Dependerá de ella en todo momento. ¿Por qué es tan necesaria? Tal y como dice esa frase: “El éxito atrae éxito, y el fracaso atrae fracaso”. Esto es totalmente cierto. Hay que centrarse en buscar y alcanzar el éxito, y esto ayudará y preparará mejor para lograrlo. Quedarse inmóvil y no hacer nada, aceptando el fracaso, sólo te dirigirá directamente a obtener más fracasos en la vida. Si dedicas tu mente a trabajar con una actitud mental positiva y pensar que el éxito es tu derecho, te estarás dirigiendo inequívocamente hacia cualquiera que sea tu definición de éxito. Si adoptas una actitud mental negativa y llenas tu mente con pensamientos de miedo y frustración, tu mente sólo atraerá esas mismas cosas. Además, si el líder no muestra esta actitud, no puede esperar a que su equipo la muestre.
  • 45. actitud mental positiva 43 ¿Cómo Adquirirla? Cambia pensamientos negativos y comportamientos impulsivos, potenciando la autogestión interna (tolerancia a la frustración, manejo de la ira, la capacidad para retrasar gratificaciones, habilidades de afrontamiento en situaciones de riesgo, etc.) mediante Reestructuración cognitiva. Es decir, cambiando nuestra percepción de la situación y los pensamientos que nos genera, puesto que los pensamientos guían nuestra conducta e incluso nuestras emociones. Ejemplo: Pensamiento 1: “Siempre llega tarde a propósito”. Emoción 1: sentiremos Enfado. Conducta 1: Discutir. Pensamiento 2: “¿Le habrá pasado algo? Emoción 2: sentiremos Preocupación y Miedo. Conducta 2: Llamarle al teléfono insistentemente. Pensamiento 3: “Se habrá estado arreglando para gustarme más”. Emoción 3: sentiremos Alegría. Conducta 3: Disfrutar Haber quedado con nuestra pareja y llega 30 minutos tarde. Ante esta situación puedo tener diversas interpretaciones:SITUACIÓN
  • 46. actitud mental positiva 44 Considera las circunstancias adversas como una oportunidad o un contratiempo más que como una amenaza. Visión de la “botella medio llena” y esto te llevará a considerar positivamente los cambios que te depara el futuro. Contrarresta los efectos destructivos del estrés. Descubre tus sueños e ilusiones. Identifica cuál es la actividad que más disfrutas hacer Piensa en cosas que te motivan o te han motivado y recupéralas para hacerlas Determina que recursos necesitas para lograr tus metas, y establece un Plan para alcanzarlas
  • 47. actitud mental positiva 45 Evita las críticas, el prejuzgar a las personas… Confía en que puedes encontrar soluciones adecuadas para todos tus problemas, y acepta el hecho de que las soluciones, tal vez no siempre sean las que tú quieres. Pero por lo menos, inténtalo Estudia y aprende de los ejemplos de otros para recordar que se puede superar cualquier desventaja. Forma una alianza creativa con otras personas dedicadas a los principios del éxito y logro (acércate a aquellas personas que sabes que te pueden hacer bien) Disfruta de lo que estás haciendo, lo cual es la mejor forma de procurar que los demás también disfruten.
  • 48. 46 El Aprendizaje Continuo del LíderGO! ellídereficaz Como muestra de todo lo aprendido en los apartados anteriores, no podemos afirmar que existe un único líder adecuado y perfecto para todos, sino que el adecuado será el que requiera el grupo y la situación. El verdadero líder es el “alma” de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. Que concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico. Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las necesidades de la organización. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por ejemplo, una organización puede tener una planificación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planificación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. Alternativas, visión, implicación. Debilidades Aspectos en los que el yo real contradice al yo ideal Fortalezas Aspectos en los que el yo real coincide con mi ideal 4. Experimentar con nuevas conductas pensamientos y sentimientos 3. Plan de aprendizaje para consolidar fortalezas y contrarrestar debilidades 5. Desarrollo de relaciones fiables que ayuden, sostengan y alienten cada fase del proceso 2. Conciencia del yo real ¿Quién estoy siendo?Practicar la nueva conducta hasta lograr dominarla 1.Visión del yo ideal ¿Quién quiero ser?
  • 49. el líder eficaz 47 ¿Qué ocurriría si, al acabar nuestra jornada laboral, nos lleváramos con nosotros estas cualidades y las transmitiéramos a nuestros matrimonios, nuestras familias, nuestros hijos y nuestras comunidades? Los beneficios de este tipo de formación no se limitan al ámbito laboral, sino que terminan generalizándose al entorno personal y familiar, promoviendo la autoconciencia, la empatía y el autocontrol y contribuyendo así al establecimiento de relaciones más armónicas. La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de tu yo ideal como de tu yo actual (de quien estás siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo. El Modelo de aprendizaje autodirigido fue desarrollado por Richard Boyartzis tras años como investigador y consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo. Su trabajo queda esquematizado en la siguiente presentación:
  • 50. 48 Invitación Positiva a la Reflexión: El Gobernador Chino lectura Hubo una vez en china un gobernador que estaba preocupado porque no lograba la aceptación y el compromiso de los habitantes de su provincia. La gente lo abucheaba con frecuencia y en el mejor de los casos, lo ignoraba. Por mas esfuerzo que hacía para ser un buen líder, nada le resultaba. Así que decidió ir en búsqueda de un gran maestro que vivía en las montañas a fin de pedirle consejo. Le contó su historia al gran maestro y le pidió que lo ayudara a mejorar su liderazgo. “Te daré un consejo pero lo haremos a mi manera”, respondió el sabio. Lo llevó a una quebrada desde la que se podía ver un rio y le indicó que se sentara a observarlo. El gobernador asintió, se acomodó debajo de un árbol y observó el rio durante horas, sin entender por qué lo hacía. Unas horas más tarde cuando el cansancio se apoderó de su cuerpo, exclamó “Maestro, aconséjeme como ser un mejor líder”. Observa el rio y aprende como se debe liderar, le indico el viejo. El mandatario volvió a sorprenderse con la indicación, pero el maestro le aseguró pacientemente que al final de su tarea entendería. Luego, lo condujo a una explanada donde juntó unos troncos y prendió fuego. Esta vez le pidió al gobernador que se sentara a contemplar el fuego. Con expresión de resignación en su rostro, el gobernador obedeció. Observó el fuego durante horas hasta que su paciencia se colmó. “Si lo que pretende es que me sienta ignorante, lo ha logrado”, exclamó indignado. “Estoy harto de mirar la naturaleza. Lo que quiero es que me diga con palabras, que debo hacer para ser un mejor líder”. El maestro dejo ver en su rostro una pequeño y sabia sonrisa de comprensión y respondió: “Ahora que has visto el fuego, ya sabes que como no liderar”, antes de que el gobernador pudiera responderle, continuó: “No debes gobernar como el fuego, es imponente, despliega su energía e impresiona. La gente se sienta a observarlo con miedo. Produce mucho ruido, calor y luz pero en pocos minutos consume todo lo que está a su alrededor e incluso se consume a sí mismo, nada queda de su obra, tan solo ceniza. El rio en cambio, es silencioso, humilde, avanza en un sentido, decidido claramente a fundirse con el mar, es flexible y surca todos los obstáculos en su camino, pero lo más importante es que siembra bienestar por donde transita, generando vida y ayudando a las comunidades a desarrollarse y a crecer. “Gobierna como el rio; deja de hacerlo como el fuego y notarás la diferencia”.
  • 51. Borrell, F. (2001). Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000. Carnegie, D.: “Como ganar amigos e influir sobre las personas”. Elipse 2010 Cashman, K y Forem, J.: “El despertar del líder”. Empresa Activa 2004 Covey, S.R.: “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas”. Paidós Ibérica Csikszentmihalyi, M. (1997). Fluir (flow). Una psicología de la felicidad. Barcelona: Kairós. Cubeiro, J.C.: “La sensación de fluidez”. Pearson Alhambra Gasalla, J.M.: “La nueva dirección de personas: la Dirección por confianza”. Pirámide Goleman, D.: “Inteligencia Emocional”. Kairos 1996 Goleman, D., Boyatzis, R., y Mckee, A. (2002). El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo Harvard Business Essentials: “Cómo crear equipos efectivos”. Deusto Jiménez, A. (2000). Creando valor... a través de las personas. Madrid: Díaz de Santos. Maddux, R. (2001). Cómo formar un equipo de trabajo. Barcelona: Gedisa. Menéndez, J.L. y Worth, C.: “Abre el Melón”. Aguilar Nicolas, G.: “Remando juntos”. LID Redorta, J., Obiols, M., y Bisquerra, R. (2006). Emoción y conflicto. Aprenda a manejar las emociones. Barcelona: Paidós. Roebuck, C. (2000). Liderazgo eficaz. Barcelona: Blume. Séller, R. (2001). Dirigir equipos. Barcelona: Gestión 2000. Sharma, R.S.: “El monje que vendió su Ferrari”. Plaza & Janés 2003. Bibliografía Complementaria