Las agencias publicitarias están bajo presión para cambiar su modelo de negocio debido a las fuerzas tecnológicas. Las ventas de publicidad en televisión han caído con el ascenso del contenido libre de publicidad en servicios como Netflix. Algunos clientes importantes de las agencias también están desarrollando capacidades publicitarias internas y recortando gastos en servicios de agencias. Las agencias están respondiendo invirtiendo en servicios digitales y consolidando sus negocios para ofrecer una gama más amplia de servicios a cada cliente.

1. 10 jueves 5 de abril del 2018 Gestión
por las agencias. En Estados Uni-
dos,lasventasdepublicidadporTV
cayeron7.3%(US$4,900millones)
el2017,hastaUS$62,100millones,
según Magna Global, firma que
perteneceaInterpublicGroup.Fue
la caída más pronunciada para un
añosinrecesiónenlasúltimasdos
décadas.
Elterceroes el poderdel comer-
cioelectrónicodeAmazon,aunado
a la creciente influencia de las fir-
mas de Internet que venden direc-
tamentealconsumidor,quehande-
bilitado el músculo distribuidor y
la capacidad de fijar precios de los
mayoresclientesdelasgigantespu-
blicitarias.
En Estados Unidos, en apenas
unosañoslastartupdemáquinasy
cuchillas de afeitar Dollar Shave
Club melló significativamente la
participacióndemercadodeGillet-
te, marca de P&G, lo cual forzó re-
bajasdeprecios—Unileveradqui-
riólastartupenel2016—.
Respuestadrástica
Lascompañíasdeconsumomasivo
estánrespondiendoatalpresiónso-
bre sus márgenes con recortes del
gasto en servicios de las agencias
publicitarias. P&G ha reducido las
comisiones que paga a esas firmas
ycostosdeproducciónenUS$750
millonesentresaños,yesperaha-
cerajustesadicionalesporalmenos
US$400millones.
Taldisciplinaencostosestásien-
doinducidaparcialmenteporlain-
fluenciadeinversionistasdecapi-
talderiesgocomolabrasileña3G,
dueña de AB InBev, la mayor cer-
veceradelmundo.Tambiénprovie-
nedelapercepcióndequelasagen-
ciaspublicitariashanaprovechado
su complejidad para impulsar su
facturación.
En el 2016, un gremio de anun-
ciantespublicóunreporteenelque
NUEVA YORK|Edición
impresa
D
urantelos30añosque
letomólevantarlama-
yoragenciadepublici-
daddelmundo,Martin
Sorrell, CEO de WPP, capeó dos
recesionesysobrevivióalacrisis
financiera.Lacompañíaestuvoa
un paso de la quiebra en los 90.
Peroahoratienequeprepararsu
mejor argumento de venta para
convenceralmundocorporativo
dequelasagenciasquecreanima-
gencomolasuyanosondinosau-
riosalbordedelaextinción.
Es que las gigantes mundiales
del mercado publicitario están
bregandoparaadaptarseaunes-
cenarioquehacaídobajoeldomi-
niodelduopoliodeGoogleyFace-
book.Algunosdesusprincipales
clientes,comoProcter&Gamble
(P&G)yUnilever,tambiénestán
siendo perturbados por marcas
onlinemáspequeñasyAmazon.
Comoconsecuencia,esascom-
pañíasestánrecortandocostosen
serviciospublicitariosydesarro-
llandointernamentecapacidades
vinculadas con ese rubro. Ade-
más,consultorasconexperiencia
digitalcomoDeloitteyAccenture
están compitiendo con las agen-
cias publicitarias bajo el argu-
mentodequesabencómoconec-
tarsemejorconlosconsumidores,
yamenorcosto,utilizandodata,
aprendizajeautomáticoydiseño
deaplicaciones.
El resultado es un sector bajo
asedio. WPP acaba de tener su
peor año desde la crisis financie-
ra:declivedesusingresosproce-
dentesdeserviciosatercerosyun
margendeganancialigeramente
reducido. Para este año, la com-
pañíaproyectaqueelcrecimiento
orgánico será plano, comparado
Acorraladasporlatecnología
Las agencias publicitarias están bajo presión para cambiar elementos arcaicos e
ineficientes de su modelo de negocio.
Las fuerzas tecnológicas están
zarandeando este modelo. El pri-
mergrandesafíoesterminarconla
intermediación. A pesar del cre-
cienterechazoalasgigantestecno-
lógicas, Google y Facebook hacen
másfácilquelasempresasdetodo
tamañopuedanpublicitarseensus
plataformasyentodoInternetatra-
vésdesuspoderosasredes.
El mercado publicitario esta-
dounidensecrecióalrededorde3%
el año pasado, hasta US$ 196,000
millones, pero fue gracias a las gi-
gantes tecnológicas. La investiga-
dorademercadosMoffettNathan-
sonestimaqueGoogleyFacebook
representaron más de US$ 5,000
millones,cadauna,delcrecimien-
to del gasto publicitario y casi el
90%delincrementodelavisajeon-
line.Todoslosotrosformatos,me-
noselexterior,secontrajeron.
NetflixyAmazon
Elsegundodolordecabezaeselas-
censodelcontenidolibredepublici-
dad,especialmenteenNetflix,yla
consiguientedisrupcióndelatele-
visiónconvencional,quehaderiva-
doeneldecliveglobaldelateleau-
diencia.Estoperjudicaalasagencias
publicitarias porque sus mayores
clientes—fabricantesdebienesde
consumomasivo,bebidasyfárma-
cos—sonlosquemásutilizanlaTV.
Laplanificacióndelascampañas
ylacreacióndespotstelevisivosde
30segundosesunnegociointensi-
voenelusodepersonasquerepor-
ta altos márgenes y es dominado
conlatasadealrededorde5%que
obteníaentiemposmejores.
Susgrandesrivales,comolases-
tadounidensesInterpublicGroupy
OmnicomGroup,ylafrancesaPu-
blicisGroupe,hantenidouncreci-
mientoanémico.Enel2017,Publi-
cisregistróunaumentode0.8%de
sus ingresos por servicios a terce-
ros. Los inversionistas están per-
diendolafe—ningunosmásquelos
de WPP, que han provocado una
contracciónde23%ensusacciones
desdemediadosdefebrero—.
Alaantigua
Tradicionalmente,lasgigantespu-
blicitariashanhechogranpartede
sudineroapartirdeenormescon-
tratosfijosconsus clientes,locual
lesasegurarelacionesdelargopla-
zo.Lasestructurasdetipoholding
deesascompañíasincluyenfamo-
sas firmas creativas que diseñan y
producen anuncios para la TV y
otrosmedios,asícomobuennúme-
rodeotrosnegociosquerepresen-
tanelgruesodesusingresos,tales
comocentralesdemedios,servicios
digitales, asesoría de marcas y re-
lacionespúblicas.
El mes pasado, el gerente de
Marca de P&G, Marc Pritchard,
criticó ese modelo al compararlo
con una operación al estilo de
“MadMen”(laseriedeTVambien-
tada en los años 60), “arcaico” y
excesivamentecomplejoparauna
eraenlaquelascampañasyanun-
ciosnecesitanserdiseñadosyper-
feccionados con rapidez a través
de muchas plataformas.
Tradicionalmente,lasgigantespublicitariashan
hechogranpartedesudineroapartirdeenormes
contratosfijosconsusclientes,locuallesasegura
relacionesdelargoplazo.

2. 11jueves 5 de abril del 2018 Gestión
Resultados. El mercado publicitario
estadounidense creció alrededor de 3% el año
pasado, hasta US$ 196,000 millones, pero fue
gracias a las gigantes tecnológicas.
Laplanificacióndelascampañasylacreaciónde
spotstelevisivosde30segundosesunnegocio
intensivoenelusodepersonasquereportaaltos
márgenesyesdominadoporlasagencias.
TraducidoparaGestiónporAntonioYonz
Martínez
©TheEconomistNewspaperLtd,
London,2018
(THE ECONOMIST)
Incluye contenido de The Economist
acusaba a las agencias de utilizar
prácticas opacas, incluyendo la
contratacióndeespacioparacolo-
car anuncios digitales, para obte-
ner márgenes más elevados. Las
agenciaslonegaronrotundamen-
te, pero el reporte ocasionó que
muchosclientesrevisasensuscon-
tratoseinsistiesenenquehayamás
transparencia.
Algodeoptimismo
No obstante, algunas de estas tri-
bulacionespodríanresultarmenos
amenazantes de lo que las compa-
ñías publicitarias temen. Todavía
distamuchodeserclaroqueGoogle
y Facebook terminen con la inter-
mediacióndelasagenciasenellar-
go plazo, pues estas ya realizan
comprasprogramadasdeanuncios
digitalesparasusclientes.
WPP,laúnicaquedivulgasugas-
toenlasdosgigantes,destinóalre-
dedordeUS$7,000millonesdelos
presupuestos para publicidad de
sus clientes en Google y Facebook
enel2017.Esemontoespartedelos
US$ 46,000 millones que ambas
compañías vendieron en avisaje
queWPPconsiderarelevantepara
sunegocio—esdecir,noincluyela
publicidad de pequeñas empre-
sas—. Sorrell dice que esa partici-
pacióndemercado“noesdistinta”
delaquesuempresatieneenCom-
castyDisney.
Asimismo, los problemas de Fa-
cebook en torno a la privacidad de
la data podrían generar una ten-
denciaregulatoriaquerestrinjasus
operacionesylasdeGoogle,loque
potencialmenteabriríaelmercado
depublicidaddigitalamáscompe-
tidores. Se proyecta que este año,
porprimeravez,caerálaparticipa-
cióndeFacebookenelmercadopu-
blicitariodigital.Sillegasenaexis-
tir más opciones para colocar avi-
sos,serámásprobablequelosanun-
ciantes busquen la ayuda de las
agenciaspublicitarias.Sorrellsos-
tiene que las presiones presupues-
tariasquehanobligadoasusclien-
tes a recortar su gasto publicitario
sonunproblemacíclico,distintode
losdesafíosestructuralesqueha
impuestolatecnología.Élcreeque
lasgrandesmarcasinvertiránmás
en publicidad para proteger sus
posiciones en mercados que han
sidotrastocados.
Algunos analistas comparten
esa visión optimista. Y los ejecu-
tivosdelasagenciasargumentan
que las consultoras digitales no
seránunaamenazaparasunego-
cioprincipal,porqueesasfirmas
mayormenteofrecenserviciosdi-
ferentesydemenorcosto.
Pero en privado, un ejecutivo
sénior de una compañía rival re-
chaza mucho de ese optimismo
puesindicaqueladisrupcióntec-
nológica y la desintermediación
se profundizarán. Es que la efi-
cienciadelapublicidaddigitaldi-
rigidasignificaquelasempresas
pueden gastar menos para obte-
nerelmismoresultadoensuges-
tióndemarca.
Lacucaracha
Las agencias publicitarias están
respondiendoconlacontratación
de talento, la adquisición de em-
presas—enel2015,Publiciscom-
pró la consultora digital Sapient
porUS$3,700millones—ycam-
biandogradualmentelamanera
enquehacendinero.
Sus planes se resumen en dos
cosas:inversiónenserviciosdigi-
talesyconsolidacióndesusnego-
ciosafindepoderproveerunran-
godeserviciosacadaclientebajo
una misma cuenta. Ello debería
sermásquesuficienteparaman-
tenerlasvivas.
“Todos dicen que somos dino-
saurios, pero no. Somos cucara-
chas”, explica Rishad Tobac-
cowala, gerente de Crecimiento
dePublicis.“Sabemoscómoesca-
bullirnos,nosocultamosenelrin-
cón, descubrimos dónde está la
comida,nosreconstituimos”.
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