1. DIM
ENSIONES
DESCONOC
EN
LA
IM
PLANTACIÓN
Y
SOSTENIBILIDAD
DE
LAS
COM
UNIDADES
DE
PRÁCTICA
JESÚS
M
ARTÍNEZ
/ PACO
M
OLINERO
BARCELONA,EDO
- M
AIG
2012

2. TEMAS PARA EL DEBATE
• Encaje de estructuras informales
(Comunidades de Práctica) en
estructuras formales
(Administraciones públicas) a
partir de la experiencia de 6 años
del programa Compartim.
• Butlletí Compartim

3. PORQUÉ COLABORAMOS
• Buscamos la luz pero moviéndonos. : «si un
animal empieza a quedarse quieto buscando
la luz va a haber algo que va a matarlo
porque es muy buena comida. Existió una
forma de vida que no era ni fauna ni flora
hace más o menos 600 millones de años,
eran organismos que se alimentaban de la
energía del sol y cuando aparecieron los
animales los encontraron como comida libre,
gratuita y acabaron con ellos.» Eduard
Punset y Lynn Margulis

4. LA FIGURA DEL E-MODERADOR
• DESGASTE DEBIDO AL ROCE Y LA FRICCIÓN: TESTIGOS DE PRIMERA
MANO DE LA FRICCIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA FORMAL Y LA
INFORMAL.
• 45 e-MODERADORES HAN PASADO POR EL PROGRAMA COMPARTIM
• PERFIL INICIAL: Persona representativa de la Comunidad y con
capacidad de liderazgo, que participa en el proyecto institucional,
es respetada y tiene influencia en la Comunidad, buenas
capacidades comunicativas y está familiarizada con el trabajo en
entornos tecnológicos.
• GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN

5. E-MODERADOR
OPERADOR DE LA PARTICIPACIÓN
ESTRUCTURADOR DEL SENTIDO DE
PERTENENCIA E IDENTIDAD DE LA COMUNIDAD
DE PRÁCTICA

6. E-MODERADOR COMO FACILITADOR Y
MEDIADOR
•En la elección de los temas, vinculado a las
necesidades y problemas reales del
colectivo. Identificar las motivaciones reales.
•Identificar el segmento de los innovadores
que pueden ser más proclives a la
generación de ideas y soluciones.
•Identificar y trabajar en red con los líderes
informales (naturales)
•Facilitar la participación informal y en los
canales naturales en el que el colectivo sea
más proclive a interactuar.

7. E-MODERADOR COMO FACILITADOR Y
MEDIADOR
•Partir de los canales de comunicación
habituales del colectivo para irlos ampliando
progresivamente.
•Socializar a través de jornadas y seminarios
presenciales, así como en las redes sociales
internas y externas.
•Generar una apertura a figuras de
reputación para el colectivo y facilitar la
visibilidad del colectivo.

8. ¿SÓLO LAS ORGANIZACIONES FLEXIBLES PUEDEN
ACOGER COMUNIDADES DE PRÁCTICA?
• La tendencia a hacernos fuertes como rocas debe contrarestarse en
un re-equilibrio constante.con energía instituyente.
• Pensar que las organizaciones rígidas son especialmente frágiles.
Las organizaciones sólidas han de estar atravesadas por procesos
de flexibilidad y fluidez para hacerse robustas y estables (en el
cambio).
• Permitir de manera flexible un desbordamiento
de las comunicaciones con la
creación de nuevos espacios colaborativos y
abiertos a la reflexión y el cambio

9. ¿SÓLO LAS ORGANIZACIONES FLEXIBLES PUEDEN
ACOGER COMUNIDADES DE PRÁCTICA?
• SI QUIEREN SOBREVIVIR
• La resolución de problemas objetivo coincidente requiere de
soluciones innovadoras y adaptadas en un entorno cambiante.
• PARA ELLO HACER VIABLE LA CONVIVENCIA:
• Hay que hacer posible una INCORPORACIÓN FLEXIBLE entre los objetivos
marcados por la organización y las necesidades y motivaciones de las personas
más activas e innovadoras del colectivo profesional.

10. APORTACIONES DE LAS COMUNIDADES A LAS
ORGANIZACIONES
• A partir de un análisis de las temáticas y los productos elaborados
por las Comunidades del programa Compartim podemos destacar
diferentes tipos de aportaciones:
• Antena de vigilancia. Se potencia la inteligencia de la organización y
la de cada uno de sus miembros a través de las personas más entusistas
curiosas e innovadoras de la organización.
• Mejora del know-how y transferencia de conocimiento. Reingenieria
del conocimiento existente, desarrollando protocolos, difusión
de buenas prácticas organizativas, repostorio de programas para la mejora
del trabajo de los profesionales.

11. APORTACIONES DE LAS COMUNIDADES A LAS
ORGANIZACIONES
• Este tipo de aportaciones sirven para la transferencia de
conocimientos a nuevos profesionales.
• Desarrollar la comunicación en entornos que permiten
de colaboración para potenciar una cultura de la
colaboración en la organización.
• Creación de nuevos productos, innovación y mejora de
procesos.

12. APORTACIONES DEL PROGRAMA COMPARTIM
• En la producción de Guías, Manuales de procesos y Protocolos
CONJUNCIÓN una necesidad del colectivo profesional de
reafirmación profesional y mayor eficiencia en su desempeño
dentro de la organización llegando a Reformulación de procesos y
metodologías de trabajo (Juristas).
• Dada la calidad de muchos de los productos, guías de actividades, bases de
datos etc, se plantea una etapa de difusión e implantación
extendida en el conjunto de la organización de dichos productos.
• Impacto positivo en el rediseño de las necesidades de
formación, vinculada a las necesidades operativas del desempeño
profesional.

13. COMUNIDADES DE PRÁCTICA DESINTERMEDIADORES EN
PROGRAMAS DE FORMACIÓN
• TENDENCIAS
• Nuevos planteamientos pedagógicos (Seeley Brown 2008, y Siemens
2010):
• El aprendizaje es conocimiento aplicable.
• Hacer conexiones que nos permitan aprender más.
• Aprender requiere dinamizar flujos de información y
participar en redes de aprendizaje.

14. COMUNIDADES DE PRÁCTICA DESINTERMEDIADORES EN
PROGRAMAS DE FORMACIÓN
• Las Comunidades de Práctica permiten vincular las necesidades de
formación a las actividades concretas y problemas a resolver en el
puesto de trabajo.
• Propician una formación operativa
• Las soluciones y los aprendizajes son generados por los mismos
profesionales que han de aplicarlo en su actividad profesional.
• Las aulas se convierten en centros de
experimentación y potenciación de metodologías
‘Design Thinking’ en el que los destinatarios se
convierten en protagonistas productores de
conocimiento.

15. COMO SE PUEDEN SUPERAR LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO
• En el inicio de la Comunidad:
•Avanzar sin negociar
•Negociar para avanzar
•Afrontar las dificultades con tolerancia,
flexibilidad y sin hacer ruido
•Utilizar las herramientas que la gente utiliza.

16. COMO SE PUEDEN SUPERAR LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO
• En la fase de desarrollo:
• Ponerse en el lugar de los directivos y entender la
legitimidad de lo que piden.
• Negociar siendo conscientes de las posiciones de
poder de unos y otros.
• Concentrarse en los intereses y no en las
posiciones.
• Ganar-Ganar, crear soluciones que beneficien a
ambas partes.
• Desarrollar criterios compartidos de valoración.