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3                                  RESUMEN EJECUTIVOEl presente informe ofrece los resultados de la evaluación intermedia ...
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16mas manejo de la crisis que tránsito a la regulación), o por las limitaciones de lasestructuras de las OPD para atender ...
17Aunque amerita un análisis más riguroso, se advierte que la normativa de la CNBS essusceptible de ser mejorada para ince...
18gastos y suba de impuestos con un probable efecto recesivo en el corto plazo, eso podríaafectar aún más la solvencia eco...
19   cierre de brechas para regularse, o planes y avances de mejoras de gobierno corporativo.   Igual, sobre los planes an...
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22   Ejecución presupuestaria a septiembre de 2012Componente             Presupuesto                               Ejecuta...
23                         por la CNBS para evaluar la factibilidad y      ninguna se haya regulado al                    ...
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31Objetivo general o fin: Aumentar la inclusión social de los servicios financieros en lossectores de microempresa atendid...
321. Las IMF implementan los ajustes financieros y de reorganización funcional indicados   en las estrategias particulares...
33metas, p ej la estrategia de mejora de sistema tecnológico requerirá estudios especialespara formularse, sin embargo eso...
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Evaluacion intermedia y reformulacion del proyecto bid

  1. 1. 1 EVALUACIÓN INTERMEDIA Y REFORMULACIÓN DEL PROYECTO “MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS PARA LAMICROEMPRESA EN ZONAS RURALES DE HONDURAS”, COOPERACIÓN TÉCNICA No. ATN/ME–11268-HO. Informe final 22 octubre de 2012Carlos Antonio BarriosConsultor
  2. 2. 2 IndiceRESUMEN EJECUTIVOINTRODUCCIONHALLAZGOSEntorno y antecedentes de proyecto:La crisis política y financiera de 2008-09 y su efecto diferenciadoLa crisis en las OPD y el cambio en sus prioridadesResultados en inclusión social de los servicios micro financierosLa dinámica en la CNBS respecto al sector no reguladoLa cooperación técnica al sectorLos mercados financieros ruralesEntorno económico y político de las micro finanzas en el corto plazoBalance de ejecución física:Análisis comparativo entre las condiciones de transito a reguladas de las OPD “pioneras” y lasOPD actuales apoyadas por el proyectoBalance de ejecución presupuestariaAlcances de resultadosAlcances de impactoCONCLUSIONESRECOMENDACIONESOpción 1: No extender el proyecto.Análisis de pros y contras de la opción 1Opción 2: Extender el proyecto con nueva fase y rediseño de resultados y metodologías.Fundamentos-supuestosMetodología del proyectoRiesgos principales y mitigaciónMarco lógico, cronograma de ejecución y presupuestoAnálisis de pros y contras de la opción 2Elementos para adecuar el reglamento operativoANEXO 1 Descripción y análisis del nivel de ejecución de cada componenteANEXO 2 Aportes para formular los términos de referencia de diagnóstico de actualización desituación de las OPDs y formulación de estrategias preliminares de salida de crisis.
  3. 3. 3 RESUMEN EJECUTIVOEl presente informe ofrece los resultados de la evaluación intermedia del proyecto“MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS PARA LAMICROEMPRESA EN ZONAS RURALES DE HONDURAS”, COOPERACIÓN TÉCNICANo. ATN/ME–11268-HO.”, solicitada por el BID FOMIN en septiembre de 2012.La evaluación se ha enfocado en los siguientes aspectos: 1) un balance de ejecuciónfísica y financiera de las actividades previstas en el marco lógico; 2) emitir un juicio deapreciación general del alcance conseguido en los propósitos y el fin principal delproyecto, ofreciendo explicaciones del desempeño considerando factores externos y,principalmente, riesgos concernientes a la estrategia de implementación y la entidadejecutora. 4) Finalmente el informe ofrece opciones de intervención de BID FOMINrespecto a cómo orientar la gestión del proyecto.El proyecto cuenta hasta septiembre de 2012 con un nivel de ejecución aceptable en loscomponentes 1 (insumos para facilitar la regulación); 2 (fomento de la ruralización víadiseño de nuevos productos financieros rurales); y 4 (la administración del proyecto). Sinembargo, posee un importante retraso en la ejecución del componente 3 enfocado en eldesarrollo de la plataforma de servicios tecnológicos a las micro financieras de laRedmicroh.A continuación se presenta un resumen de valoración general de la ejecución yefectividad cada componente:Componente 1:El componente ha tenido un aceptable nivel de ejecución física. Se estima que hay unconsiderable logro en sensibilizar a las IMFs sobre los pros y contras de la regulación ylos requerimientos de la misma, y por tanto prepararlas para una decisión con adecuadoselementos de juicio. Sin embargo a la fecha solo tres OPDs han presentado formalmentesu decisión de transitar a la regulación solicitándolo a la CNBS.El componente se enfocó en brindar insumos conducente a la regulación y no atendió lademanda de apoyo técnico para manejo de la crisis surgida al inicio del proyecto, lo quepodría haber reducido la relevancia del proyecto para la mayoría de OPDs.El proyecto no definió el efecto deseado de cada estudio o capacitación brindada en estecomponente, por tanto el sistema de seguimiento tiene control de la ejecución de losestudios pero no de los efectos de los productos brindados, p ej planes y avances decierre de brechas para regularse, o planes y avances de mejoras de gobierno corporativo.Componente 2:Cuenta con un aceptable nivel de ejecución. Sin embargo, su ejecución ha tenido pocoefecto debido a que el aumento de la penetración rural durante el período del proyecto no
  4. 4. 4ha sido relevante para la OPDs seleccionadas como beneficiarias del componente. Elestudio sobre mercados rurales y nuevos productos financieros podría haber ganado másrelevancia caracterizando o sistematizando la experiencia de los servicios rurales que yabrindan las OPDF mas ruralizadas, p ej Hermandad, Pilar, Fama y Credisol, o si sehubiera enfocado en atender demandas de estas para mejorar sus servicios rurales.Se estima que el producto diseñado “micro ahorro” podría contar con más demandaefectiva de parte de las OPD que eventualmente se regulen o de las OPDF reciénreguladas, como Credisol, que aún no captan ahorro.Componente 3:El componente ha tenido muy baja ejecución, en particular en las actividades cruciales deadquisición del sistema y los equipos para la plataforma tecnológica común. El riesgoprincipal ha sido más de “tecnología social” que técnico informático, pues el bloqueo hasido de capacidad de los IMF de Redmicroh para concertar y llevar adelante una empresacomercial conjunta. Una mezcla de desconfianza de manejo centralizado de informaciónindividual de las IMF, junto con falta de liderazgo efectivo para concertar el diseño delmodelo de empresa bloqueó el avance del paso crucial de adquisición de la plataforma.El componente logró que las IMF dispusieran de diagnóstico de sus sistemas actuales ysus limitaciones, de modo que aumentó el conocimiento de los dirigentes de las IMF paradiscernir sobre este asunto y tomar decisiones sobre las inversiones relacionadas.Componente 4:El sistema de seguimiento se ha limitado a la ejecución de actividades y menos a susefectos. Redmicroh cuenta con un aceptable sistema de seguimiento e indicadores deldesempeño financiero de las IMF asociadas, sin embargo, en los aspectos cualitativos dela gestión de las IMFs se carece de definición de indicadores, línea base y seguimiento deresultados, a pesar que el proyecto se enfoco en aspectos cruciales de esta temática(regulación, gobierno corporativo).La explotación de los resultados del sistema de seguimiento para orientar el proyecto noha sido suficientemente eficaz en la medida que deficiencias de implementacióndetectadas o cambios en el entorno del proyecto no fueron debidamente analizados parahacer al proyecto los ajustes y giros pertinentes, el más notable es el de no haberadecuado la oferta del proyecto más en sintonía con la demanda de las IMFs paraatender la crisis surgida en 2009.La ejecución presupuestaria presenta un balance aceptable en componentes 1 y enmenor medida en componente 2 con un 85 y 41% de ejecución respectivamente; sinembargo hay un pobre desempeño, de tan solo 10%, en el componente 3 relacionado a laimplementación de la plataforma tecnológica y es el que cuenta con el presupuesto másgrande. El total del proyecto cuenta con un nivel de ejecución de tan solo 34%.
  5. 5. 5 Los alcances del proyecto en conseguir sus propósitos es muy limitado, tal como se muestra en la tabla resumen siguiente:Resultados (marco Valoración de alcances a la fecha Factibilidad de éxitológico)10 imf mejoran sus OPDs como sector muestran resultados Proyecto no hizoprocesos de gestión financieros con deterioro o estancamiento. seguimiento a la evolucióny sus indicadores de la calidad de la gestiónfinancieros. Proyecto no intervino en la superación de de las IMFs. las deficiencias de calidad de la gestión de Antes de concluir el las IMF y que fueron identificadas en el proyecto debería hacer una diagnóstico y recomendaciones para los actualización del estado de planes anti crisis (Virreira 2010), tampoco cosas de las IMfs en cuanto ha habido un seguimiento sistemático a cambios en la calidad de enfocado en la evolución de ésta. su gestión y estado de desempeño.7 OPDs reguladas: Las IMF fueron debidamente sensibilizadas Proyecto no controla2, 2 y 1 OPDs en sobre la regulación (pros y contras, avances en la preparaciónaños 1, 2 y 3 requerimientos, factibilidad) y se estima que de planes de las OPDs pararespectivamente están preparadas para tomar una decisión el cierre de brecha, tampoco con el debido juicio. en avances en cierre de brecha. La mayoría de OPDs fueron diagnosticadas Es razonable esperar que por la CNBS para evaluar la factibilidad y ninguna se haya regulado al brecha para regularse. final del proyecto en diciembre de 2012 . A la fecha solo tres han tomado decisión de regularse, 4 aún sin una decisión oficial. De las tres con decisión el proyecto no conoce con exactitud un plan formal de implementación del cierre de brecha.Nuevos productos Fueron diseñados tres nuevos productos No habrá cambios en elfinancieros financieros crediticios rurales. nivel actual de adopción deadoptados por las los nuevos productos antesimf: Baja adopción de los nuevos productos de la finalización del1,3 y 5 productos al debido a: proyecto.final de los años 1, 2 • OPD y OPDFs mas ruralizadas ya El producto microahorroy 3. tienen productos similares. podría ser demandado en el • Mayoría de OPDs enfocadas en su mediano plazo por OPDs cartera comercio y servicios. que se regulen, y en el corto plazo por la OPDF Credisol Proyecto no cuenta con información exacta de reciente regulación. de los cambios en el perfil sectorial de las carteras de servicios financieros de las OPDs.15000 nuevos OPDF mas ruralizadas ya tenían antes del No es factible en el plazoclientes rurales proyecto una dinámica de creciente del proyecto conseguir queusuarios de los penetración rural. No hay control sobre esta las OPD tengan másnuevos productos tendencia y el proyecto no ha tenido penetración rural mediantefinancieros. incidencia en la misma. los productos diseñados. De manera general el sector de las OPD ha estancado la expansión de sus servicios y es razonable concluir que no hubo la
  6. 6. 6 penetración rural prevista. La mayoría de OPDs no poseen planes de negocio y competitividad que incluyan aumentos significativos en su penetración rural.5 imf IMF s están más sensibilizadas sobre Es razonable esperar que elinterconectadas al deficiencias de sus sistemas tecnológicos y resultado principal no sesist de inf y necesidades de modernización. consiga en el plazo deltecnología: No hubo consenso entre las IMF sobre el proyecto.concertado y esquema de gestión empresarial conjuntadiseñado el sist en de la plataforma, lo cual tiene bloqueado laaño 1, licitación y adquisición de sistemas y4 imf conectadas en equipos de la plataforma tecnológica.año 2,Plataformacompartida por 10imf …. 5 usando losPACs CONCLUSIONES Desempeño general: 1. El proyecto tiene un importante déficit de avance en la consecución de los propósitos previstos, en particular en el de la emigración de las OPD a reguladas y en el de mejorar el desempeño de estas para aumentar la penetración rural. Esto último no permitirá alcances significativos en la meta del fin principal del proyecto que es aumentar la inclusión social en las zonas rurales. A juicio del consultor en el plazo de ejecución que resta al proyecto no es factible cambiar estos alcances. 2. El logro más importante del proyecto es haber proporcionado a las OPD los elementos de juicio necesarios para tomar una decisión bien fundamentada sobre transitar o no a la regulación en el corto plazo. Igualmente, pero de menor importancia, es el mejor conocimiento de las limitaciones y opciones de mejora de sus actuales sistemas tecnológicos. 3. La eficiencia del proyecto es relativamente baja en la medida que no se lograron los resultados principales. Factores determinantes: Se presentan los factores que a juicio del consultor mejor explican el desempeño del proyecto. 1. El cambio drástico del contexto sectorial, en particular la profundización de la crisis financiera y de competitividad de las OPD, y que se presentó justo al inicio de la ejecución del proyecto, causó que las prioridades de las IMF se enfocaran más en el manejo a corto plazo de la crisis, en lugar de implementar ajustes institucionales específicos a la regulación. 2. Las condiciones que permitieron la emigración a OPDF del grupo de OPDs “pioneras” de 2005 a 07 no fueron replicables en 2009-12; al contrario, la mayoría de factores
  7. 7. 7 fueron desfavorables al grupo actual de OPDs respecto a las “pioneras”. Un análisis de replicabilidad de la experiencia de 2007 no fue considerado para analizar la factibilidad del proyecto.3. La pertinencia del proyecto se vio comprometida en la medida que el diseño partió del supuesto de un alto potencial de las OPDs para aumentar la penetración rural mediante la adopción de nuevos productos financieros, muchos de ellos enfocados en pequeños productores agropecuarios. Al inicio del proyecto las OPDs poseían un abajo potencial para ese fin.4. La Redmicroh, a pesar de contar con recursos adecuados y un personal técnico competente, mostró debilidades como entidad implementadora, en particular debido a: a) baja capacidad de concertación entre sus asociados; b) insuficiente efectividad de sus líderes e instancias directivas en exigir el cumplimiento de acuerdos de sus asociados con el proyecto; c) baja efectividad en el seguimiento al desempeño del proyecto; d) baja efectividad en facilitar la armonización de los esfuerzos entre los varios cooperantes que brindan asistencia técnica al sector, y e) Redmicroh no posee una misión de fomentar la auto regulación del sector o la adopción de buenas prácticas pro profesionalización.5. Otros factores decisivos del desempeño se relacionan a la estrategia de implementación del proyecto y a las capacidades institucionales; específicamente a la forma en que fueron entregados los servicios a las IMF beneficiarias, y la forma de gobierno que asumió el proyecto.RECOMENDACIONESSe presentan dos recomendaciones alternativas con sus pros y contras específicos, laprimera opción es terminar el proyecto como previsto en diciembre próximo aceptando sureducido alcance; y la segunda opción consiste en expandir el periodo de ejecuciónadoptando profundas innovaciones en el diseño metodológico y el sistema de gobiernodel proyecto a fin de superar las causas principales del pobre desempeño de la faseactual, y apostar por un mayor impacto en el fin principal de aumentar la inclusión socialmediante la mejora del desempeño de las OPDs beneficiarias.Opción 2: Extender el proyecto con nueva fase y rediseño de resultados ymetodologías.Se trata de una nueva fase enfocada en “Mejorar la capacidad de inclusión social de lasIMFs OPDs mediante cooperación técnica integral para una rápida salida de la crisis y elreposicionamiento competitivo en el mediano plazo”.Las IMF beneficiarias serían aproximadamente 5 que se comprometan financiera yconceptualmente con los términos de una estrategia integral para ese fin y un tránsitohacia la regulación en el período del proyecto. La nueva metodología de implementaciónadoptará modalidades que superen los factores de riesgo que afectaron negativamente lafase anterior.
  8. 8. 8La duración de la nueva fase sería de 18 meses y se financiará con los recursos noejecutados. El costo estimado será de 1326000 USD financiado 12.6 y 87.4 %respectivamente por las IMF y el BID.Objetivo general o fin: Aumentar la inclusión social de los servicios financieros en lossectores de microempresa atendidos por las OPDs. El indicador de este impacto será lacantidad de nuevos usuarios del servicio crediticio de las IMF participantes conseguidos apartir de la línea base al inicio de fase, la meta será definida al inicio del proyecto ytomando como insumo el diagnóstico de situación de las IMF realizado al final de la fase 1y después de concluida la selección de las IMF participantes.Objetivos específicos o propósitos:1. IMFs - OPDs participantes consiguen una calificación de desempeño de grado B a los 10 meses de iniciado el proyecto y de grado A a los 16 meses.Metodología del proyecto:Esta nueva fase se implementará mediante arreglos institucionales y metodologías deentrega de servicios que superen las deficiencias de la fase anterior y seránincorporados en reformas al reglamento operativo. Como se vera mas adelante lasinnovaciones mas importantes conciernen a:1. Elegibilidad de IMF participantes según su estrategia de negocios de salida de crisis,2. Asistencia técnica integral y de acuerdo a las demandas específicas de cada IMF,3. Proyecto estructurado funcionalmente por convenios específicos con cada IMF y auto gestionados por éstas,4. Un sistema de seguimiento basado en calificaciones externas e independientes del desempeño integral de las IMF y del cumplimiento de sus planes de implementación de estrategias,5. Un sistema de incentivos inteligentes para decidir la vigencia o suspensión del financiamiento del proyecto,6. Una efectiva cofinanciación del proyecto por cada IMF que incentive su rol como garante de la relevancia y la calidad de los servicios brindados y la efectividad en aprovechamiento de los mismos.7. Refuerzo del rol de Redmicroh para armonizar todos los proyect os de apoyo al sectorComponentes:Para cumplir con los objetivos trazados el proyecto de fase cuenta con dos componentes:1. Asistencia técnica integral a las IMF para la implementación de estrategias de salida de crisis y tránisto a la regulación.2. Gerencia y administración del proyectoComponente 1: Asistencia técnica a las IMF para la implementación de estrategias desalida de crisis y tránsito a la regulación.
  9. 9. 9El componente busca que las IMF puedan implementar exitosamente una estrategia desalida de la crisis y alcanzar un reposicionamiento competitivo. Mediante estecomponente se obtendrán dos resultados.1. Las IMF implementan los ajustes financieros y de reorganización funcional indicados en las estrategias particulares de salida de crisis y reposicionamiento competitivo.2. Aumenta el fondeo externo al sector IMF –OPDs a fin de financiar la expansión de sus servicios en el corto plazoComponente 2: Gerencia y administración del proyectoEl componente busca que el proyecto sea implementado con eficacia y eficiencia, enparticular que se ejecute de manera ágil las adquisiciones previstas en los convenios conlas IMF, que se haga cumplir el sistema de incentivos y, por último, que se haga unefectivo control de calidad de los servicios brindados.Mediante este componente se obtendrá un resultado:1. Adquisiciones se ejecutan de manera oportuna y Redmicroh y Bid cuentan con información relevante sobre la entrega y resultados de servicios brindados por el proyecto.
  10. 10. 10INTRODUCCIÓNEl presente informe ofrece los resultados de la evaluación intermedia del proyecto“MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS PARA LAMICROEMPRESA EN ZONAS RURALES DE HONDURAS”, COOPERACIÓN TÉCNICANo. ATN/ME–11268-HO.”, solicitada por el BID FOMIN en septiembre de 2012. La mismase ha realizado cuando el proyecto lleva consumido el 85% del plazo de ejecución.Considerando que previo a la evaluación BID Fomin ha constatado que hay un importantedéficit en conseguir los resultados del proyecto, fue solicitado que la misión de evaluaciónpresentara recomendaciones para la reorientación del proyecto bajo un nuevo diseñoconceptual apropiado a cambios del entorno y lecciones de la fase ejecutada.La evaluación se ha enfocado en lo siguiente: 1) un balance de ejecución física yfinanciera de las actividades previstas en el marco lógico; 2) emitir un juicio de apreciacióngeneral del alcance conseguido en los propósitos y el fin principal del proyecto,ofreciendo explicaciones del desempeño considerando factores externos y,principalmente, riesgos concernientes a la estrategia de implementación y la entidadejecutora. 4) Finalmente el informe ofrece opciones de intervención de BID FOMINrespecto a cómo orientar la gestión del proyecto.Para la realización de la evaluación se revisó la documentación relacionada a la ejecucióndel proyecto, la dinámica de desempeño financiero, competitividad y efectos inclusivos delas micro financieras, y sobre el entorno de esta industria. Se hicieron entrevistas con lasIMFs beneficiarias directas y las entidades relacionadas al fomento o regulación del sectormicro financiero. Los resultados preliminares del estudio fueron compartidos con laRedmicroh y BID Fomin a fin de obtener insumos para el producto final y especialmentepara afinar las opciones de reformulación del proyecto.Está previsto que este informe sea parte de los recursos para facilitar el diálogo ynegociación entre Redmicroh y BID Fomin sobre la orientación del proyecto.HALLAZGOSEntorno y antecedentes de proyecto:La crisis política y financiera de 2008-09 y su efecto diferenciado:Durante la ejecución del proyecto hubo un importante cambio en su entorno económico ypolítico que afectó la dinámica de la salud financiera y la expansión de las microfinancieras. Hasta 2008 el sector micro financiero contó con condiciones favorables parasu buen desempeño financiero y hacer valiosas contribuciones a la inclusión financiera,en 2009 se revirtió esa tendencia. En 2009, cuando el proyecto estaba iniciando ejecuciónse presentaron simultáneamente, por una parte la profunda crisis política causada por elconflictivo cambio de gobierno, y por otra la crisis económica mundial. Las dos crisis sereforzaron entre sí y afectaron la solvencia de la clientela micro financiera y se redujo elfondeo externo al sector, viéndose afectado inmediatamente los resultados de todo elsector micro financiero. Como muestran los tres gráficos siguientes la expansión de
  11. 11. 11cartera y clientes sufrieron una caída contrastante con la tendencia de rápida expansiónantes de la crisis, mientras la mora a 30 días se duplicó entre 2007 y el nivel más críticoen 2009. Evolucion Cartera Promedio - OPDFs e Instituciones en Proceso de Regulacion Diciembre 2006 - 2011( Cifras en miles de US$) $ 9,000.0 $ 8,449.4 $ 7,282.3 OPDF $ 6,812.6 $ 6,211.1 $ 6,000.0 $ 5,174.1 CARTERA PROMEDIO NO REGULADAS $ 3,525.6 $ 3,000.0 $ 3,058.2 $ 3,012.4 $ 2,722.1 $ 2,420.3 $ 2,558.0 $ 2,806.8 $ 0.0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Evolucion Clientes Promedio - OPDFs e Instituciones en Proceso de Regulacion 12,000 Diciembre 2006 - 2011 11,282 10,339 9,473 8,736 8,663 OPDF 9,000 7,917 CLIENTES PROMEDIO 7,615 6,000 7,027 6,327 5,875 5,891 6,523 3,000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Evolucion Mora Promedio > 30 Dias - OPDFs e Instituciones en Proceso de Regulacion Diciembre 2006 - 2011 15.0% 11.0% 11.3% 11.8% 12.0% OPDF 5.7% 8.7% 8.2% MORA PROMEDIO > 30 DIAS 9.0% 6.0% 7.9% 5.7% 5.2% 4.8% 3.0% 2.5% 3.6% 0.0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011
  12. 12. 12Sin embargo, visto el desempeño en los siguientes tres años de la crisis se observa unaafectación diferenciada; mientras el sector regulado de las OPDF mejora su desempeño,el sector no regulado, principal beneficiario del proyecto, sigue mostrando deterioro omejoras muy leves que sugieren una pobre sostenibilidad en la salida de la crisis. Ladiferencia más importante está en los ritmos de expansión de cartera y clientes,estrechamente relacionados a la capacidad de fondeo de sus operaciones. Es obviosuponer que el sector de las OPDs está perdiendo partes del mercado y sucompetitividad.Los resultados del ejercicio 2011 ponen en evidencia con más claridad la pérdida decompetitividad del sector no regulado -las OPDs- frente al sector regulado.Resultados de competitividad entre instituciones del sector microfinanciero de laRedmicroh en 2011 Tipo de institucionesVariable OPD OPDF Financieras BancosIndicadores deinclusiónExpansión de cartera % 11 17 36 3Expansión de clientes 10 19 7 17(cant) (1)Prestamos promedio por 9472 13299 27662cliente LIndicadores deeficiencia y resultadoRazón de costos 13 10 9financieros %Cartera por oficial de 2425 4316 5281crédito (miles L)Deserción de clientes 26.1 15.8 22.4(cant)Cartera en riesgo PAR 30 6.9 3.4 2.4dias %(1) IDH aporto el 75% de la expansión de las OPDs; sin su contribución el crecimiento de las OPD seria 8%. Fuente: publicación Redmicroh “Análisis sector micro financiero por tipo de institución”.Las OPD están pasando por una crisis de competitividad frente a otros actores delmercado micro financiero como las OPDF, financieras y bancos, en particular en elsegmento de microempresarios demandante de crédito individual, debido a que las OPDno pueden atender las demandas en montos, tasa y plazo en mejores condiciones que elsector regulado. El costo actual del fondeo de las OPD y las OPDF es 13 y 10%respectivamente, lo cual refleja las ventajas de la movilización de ahorros del público o lospremios que conceden los fondeadores tradicionales al menor riesgo percibido en lasOPDF.Las OPD están enfocándose en nichos del mercado menos competidos, tal es el caso delmicrocrédito grupal, ir a nuevas zonas de menor competencia y, en pocos casos pero
  13. 13. 13previsto como un nicho a explorar, probar en el crédito rural agropecuario, que aunquedemanda mas montos y plazos, es un segmento con menos competencia.Además de la crisis política y financiera el país ha visto agravada la crisis de seguridadciudadana, la cual además del sufrimiento humano se traduce en altos costos económicospor la reducción de inversiones y gastos en protección física de los negocios y hogares, opor el pago de “impuestos de guerra” a la delincuencia. Directivos de OPDs estimaron que5% de sus clientes estarían afectados por daños de violencia directa a sus familiares ypago de impuesto de guerra.La crisis en las OPD y el cambio en sus prioridades:La situación interna de las OPD, beneficiarias del producto “estrella” del proyectoconsistente en facilitar la emigración de 7 OPDs al estatus de OPDF, dio lugar a uncambio radical de sus prioridades durante el plazo del proyecto. Si la regulación fue unasunto de su interés antes de 2008 cuando se estaba formulando este proyecto, laprioridad desde 2009 después de iniciada la crisis parece haberse volcado hacia elmanejo de la profunda crisis de mora y de fondeo, más que al de reformas internasespecíficas para regularse.De la referida crisis de desempeño y de competitividad de las OPDs se concluye que en elmuy corto plazo las OPD están desafiadas a superar la crisis de mora y fondeo paraponer en equilibro sus resultados, y en un mediano plazo a encontrar nuevas estrategiasde competitividad que requieren innovaciones en nuevos nichos de mercado y productosfinancieros. Los dos desafíos requerirán importantes ajustes financieros, de metodologíasy organización, y sin duda un rápido cambio de cultura empresarial orientado a lainnovación y la productividad. En este último aspecto será crucial superar las deficienciasde gobierno corporativo, en particular en lo concerniente a deficiencias de dominio técnicodel negocio financiero y revigorizar las juntas directivas con personas con mas saberhacer banquero. Sin conseguir mejoras significativas en estos ámbitos es probable quecontinúe el estancamiento y encarecimiento de su fondeo externo.Es razonable suponer que esta crisis será una barrera de competitividad para algunasOPDs en situación más precaria y que no podrán salir de la misma viéndose obligadas adesaparecer, sobrevivir en estancamiento, o ser incentivadas a fusionarse o vender. Sinembargo, existe una diferenciación de situaciones a lo interno del grupo y algunascuentan con potencial de superar la crisis y conseguir un reposicionamiento competitivo.Resultados en inclusión social de los servicios micro financieros:El país cuenta con formidables avances en inclusión financiera, en parte permitidos porefectos de la profesionalización y la emigración a reguladas de un grupo de OPD“pioneras” en emigrar al status de OPDF a partir de 2005-07. Las OPDF pioneras hantenido un sólido crecimiento en cartera y clientes de 17 y 19% respectivamente tan soloen 2011.
  14. 14. 14En lo concerniente a inclusión social las OPDF cuentan con una mayor expansión encartera y clientes que las OPD, sin embargo el menor monto promedio de crédito de lasOPD y su énfasis en metodología de microcrédito grupal, hace suponer que éstas poseenuna mayor profundidad social que las OPDF. Estas últimas, en la medida que aumenta elvolumen de fondos para crédito, tienden a enfocarse relativamente más en créditoindividuales y aumentar el monto promedio de sus préstamos. Sin embargo, cabedestacar que un porcentaje considerable de su expansión es en las zonas rurales, lo cualcontribuye eficazmente a reducir la desigualdad y atender un sector priorizado en laspolíticas nacionales por concentrar los más altos índices y personas en pobreza.Igualmente, las OPDF están aumentando la diversidad de servicios financieros a sususuarios, lo que incluyen ahorro, pensiones, pago de servicios públicos, etc.En esta interesante dinámica de inclusión de las OPDF también hay que advertir el riesgoque significa la “des-inclusión” social en que se puede convertir la eventual profundizaciónde la crisis referida en las OPD. El peso del sector es de aproximadamente 45000clientes prestatarios y 20 millones de dólares en cartera, además el perfil social deprestatarios es de menos capitalización que el de las OPDF. Cabe preguntarse y explorarmás a fondo si esta dinámica de traduce en dejar un vacío de oferta crediticia que afectanegativamente los objetivos nacionales de inclusión social y, si fuera el caso, es razonablesuponer que hay un espacio de interés nacional a la persistencia de los serviciosbrindados por el sector no regulado.La emigración de las primeras OPDs a micro financieras reguladas fue apoyada por variasentidades fomentadoras del sector, entre ellas BID que brindó cooperación técnicamediante proyectos de apoyo individual a la mayoría de las OPD “pioneras”.Otro actor crucial en el fomento de la regulación de las “pioneras” en 2006-07 fueronFundación Covelo y el programa CARANA, los que prácticamente ejercieron un rol deautorregulación del sector fomentando de manera proactiva la adopción de buenasprácticas conducentes a la profesionalización y competitividad, muchas de ellas tambiénconducentes al “cierre de brecha” respecto a los estándares exigidos por la regulación dela CNBS. En este informe se presenta más adelante un análisis comparado de lascondiciones para la regulación del grupo de OPDs pioneras y las actuales.La dinámica en la CNBS respecto al sector no regulado:La CNBS cuenta con una línea de acción en inclusión financiera lo cual muestra su interésen que el sector micro financiero se consolide. En lo relacionado a las micro finanzas estalínea se traduce en la acogida a la emigración de OPDs a OPDFs. A diferencias de 2006-07 cuando la CNBS envió señales a las OPD sobre la obligatoriedad de transitar alestatus de reguladas, el rol actual asumido por las CNBS en este proceso es un rol máspasivo en el sentido que no asume mandato ni acciones para exigir la emigración, demanera general su rol actual ha sido facilitar la emigración de aquellas OPD que se lo hansolicitado. La CNBS no cuenta con información y diagnóstico de la importancia del sectorno regulado para los fines nacionales de inclusión, p ej su situación actual y tendenciasdel sector, diferenciación de situaciones entre las OPD, perfil social de sus servicios, etc.
  15. 15. 15La CNBS ha sido una entidad dinámica en introducir innovaciones para facilitar laemigración de las OPDs. Los ejemplos de innovaciones más notables son: gradualidadpara llegar a cumplir los estándares de reservas; aceptar como ahorrante en las OPDF atodo prestatario registrado desde el primer crédito recibido; ajustar los parámetros deeficiencia operativa; simplificar el diseño del estatuto de las OPDF; flexibilizar la creaciónde cargos para nuevas funciones en las OPDF exigidas en la regulación y, de granefectividad, brindar capacitación intensiva a las OPD interesadas en pasar a regulación.Por tanto, aunque no posee un rol proactivo en fomentar la emigración de las OPD, hatenido un valioso rol en facilitar su acogida.Cabe destacar que la CNBS cuenta con estructuras especializadas funcionalmente paraacoger a las OPD en proceso de regulación y su personal parece haber ganadoexperiencia de trabajo con el sector. Lamentablemente no se ha hecho unasistematización documentada de la experiencia de acogida con las “pioneras”, lo que sepresume podría contribuir a alimentar las valiosas innovaciones que ya se han adoptado ygenerar nuevas innovaciones que permitan la consolidación del sector.En relación a la implementación del proyecto la CNBS ha dado una colaboraciónconsiderada excelente por la Redmicroh y la mayoría de IMFs asociadas. Se destacan lostalleres de capacitación para sensibilizar sobre regulación y dar a conocer las normativas,igual el trabajo de diagnóstico de brecha a las OPD que lo solicitaron. A juicio de la CNBSal menos cinco de las siete OPD promovidas por el proyecto ya cuentan con capacidad detransitar a reguladas en el corto plazo, de modo que el hecho que solo dos hayansolicitado su ingreso al proceso hace suponer que la falta de solicitud de las restantes esmas por causas de interés o voluntad que de bloqueos técnicos o financieros. Esrazonable suponer que esta apreciación de la CNBS explica la poca acogida que dio auna sugerencia exploratoria de parte de esta misión evaluadora sobre una eventualiniciativa para que la CNBS apoye un proceso de auto regulación del sector de las OPDscomo una vía transitoria hacia la posterior regulación. Por tanto, sin el apoyo de la CNBSa la auto regulación, la única vía que queda al proyecto para fomentar la transparencia delsector es adoptar la emigración a la regulación bajo la tutela de la CNBS por los cauces ynormas ya establecidos.Considerando la naturaleza del rol actual de la CNBS el Gobierno de Honduras no cuentacon un ente público con un mandato claro sobre el fomento del sector no regulado y queestuviera liderando el fomento del mismo. Esto afecta a las agencias de cooperacióntécnica en el sector por no contar con un interlocutor público para diseñar o evaluar lacooperación técnica en el sector.La cooperación técnica al sector:Debido a la crisis del 2008-09 también varias agencias de la cooperación técnica externaal sector hicieron el giro hacia apoyo técnico enfocado en el manejo de la crisis, tal fue elcaso de OIKO, BCIE, Promifin-Cosude y, en menor medida, el mismo proyecto encuestión. Esta cooperación, normalmente fraccionada entre varios oferentes y con pocaarmonización de esfuerzos, se tradujo en cierta medida en una “competencia” a la ofertadel proyecto, debido a las priorizaciones temáticas que hicieron las micro financieras (p ej
  16. 16. 16mas manejo de la crisis que tránsito a la regulación), o por las limitaciones de lasestructuras de las OPD para atender muchos consultores, requerimientos de información,participación en instancias de gestión de proyectos y, aún mas importante, adoptardiferentes innovaciones.La tabla siguiente presenta un resumen de la cooperación técnica vigente o reciénconcluida recibida por las IMF apoyadas por el proyecto.IMFs Agencias de cooperación técnica Oiko Bcie Promifin Red cosude KatalysisASISTENCIA EN CURSOAuxilio Mundial XIDH X X XCredisol XFundahmicro X X XADICH X XPrisma XHorizontes de XAmistadASISTENCIA RECIEN CONCLUIDAFAMA X XFUNED X XODEF X XFuente: RedmicrohLos mercados financieros rurales:El Gobierno de Honduras ha tenido gran interés en aumentar la oferta crediticia al sectorrural, en particular a los pequeños productores agropecuarios. El proyecto asumió comofinalidad atender este desafío incentivando que las micro financieras de la Redmicrohaumenten su penetración en este sector. Algunas OPDF como Pilar, Hermandad, Fama yCredisol ya contaban con una importante penetración rural, aunque esta experiencia noha sido sistematizada para retroalimentar al resto de la industria y aprovechar esasoportunidades. En el caso de las OPDs, si bien algunas de ellas cuentan con cartera rural,de manera general predomina un perfil de cartera crediticia con más enfoque enactividades de comercio y servicios urbanos y periurbanos, de modo que a corto plazo supotencial de expansión rural era menor que el de las OPDF.Sin embargo, existen limitaciones de las micro financieras en general para tener máspenetración en este sector, en particular hacia los pequeños agricultores que seencuentran en situaciones que encarecen la entrega de crédito, debido a vías de accesoprecarias y dispersión de clientes, carencia de garantías hipotecarias, sistemas deproducción con altos riesgos de variaciones climáticas y precios, o por ser un sectorafectado por “contaminación institucional” dada por antecedentes de condonaciones dedeudas o créditos no cobrados. A todo eso se agrega que ha habido, en comparación alsector urbano, poca difusión del sabe hacer micro financiero rural. Algunas OPDFshondureñas como FAMA, contrataron servicios de asistencia técnica de micro financierasnicaragüenses exitosas en micro crédito rural y agropecuario como FDL.
  17. 17. 17Aunque amerita un análisis más riguroso, se advierte que la normativa de la CNBS essusceptible de ser mejorada para incentivar más los créditos agropecuarios, p ej tolerandoplazos de pago más adaptados al ciclo de las actividades agropecuarias. Este análisisdebería ser un tema crucial de la sistematización de la experiencia de las OPDF con máspenetración rural.La inserción de los pequeños productores en el mercado financiero rural no se puedeanalizar solo por el acceso directo a servicios financieros brindados por institucionesformales especializadas como los bancos y las micro financieras; también existen otrosoperadores que están brindando crédito al sector como un servicio incorporado en otrosservicios comerciales y agroindustriales, tal es el caso de las empresas comercializadorasde productos agrícolas o ganaderos que compran las cosechan dando adelantos enefectivo o especies y además transportan cosechas, hacen alguna transformaciónprimaria y finalmente las comercializan. En otros casos el crédito es dado en la modalidadde “producción a medias”, frecuente en la ganadería bovina, donde un productor máscapitalizado aporta los animales y ciertos insumos a un socio productor y el producto finales repartido en partes iguales después de cubrir los insumos adelantados por el dueño delos animales.Es frecuente que en las cadenas productivas que cuentan con más base de pequeñosproductores en la producción primaria estas funciones de intermediación crediticia ycomercial las ejecutan pequeñas empresas familiares comerciales o “coyotes”,principalmente en contextos donde hay más altos costos de transacción (información,propiedad, informalidad, precariedad de caminos, etc.) y por tanto los métodos de lasempresas formales se revelan poco eficaces.El rol de las micro financieras en mejorar la inserción de los pequeños productores en elmercado financiero rural parece factible por dos vías, la primera brindando créditosdirectos a los pequeños productores de mas fácil acceso y mas capitalizados, y lasegunda dinamizando y volviendo más competitivo la función del sector de pequeñosintermediarios (mayoristas de crédito) a fin de mejorar la posición negociadora de aquellospequeños productores en las condiciones más precarias. Esta temática amerita masestudio a fin de formular políticas pro ruralización de los micro finanzas hondureñas.Al menos tres OPDs se ha beneficiado de contratos de fondos en administración paraoperar una cartera de préstamos en especie mediante paneles solares en viviendasrurales, lo cual les ha permitido brindar servicio a clientes agropecuarios en zonas masrurales y abrir la posibilidad de instalarse con más arraigo otorgando crédito para otrasdemandas. Esta via podría ayudar a abrir la penetración rural y ameritaría sistematizar elimpacto, el aprendizaje y el potencial de alternativas metodológicas para que las OPDsofrezcan servicios crediticios agropecuarios más consistentes.Entorno económico y político de las micro finanzas en el corto plazo:La economía nacional se ha visto afectada por el déficit presupuestario y, coincidiendocon esta evaluación, se prevé la próxima implementación de medidas de recorte de
  18. 18. 18gastos y suba de impuestos con un probable efecto recesivo en el corto plazo, eso podríaafectar aún más la solvencia económica de la clientela microempresaria y complicar másla salud financiera de las OPD.Por otra parte, el próximo proceso electoral puede afectar el entorno del sector mediantelas ofertas políticas que puedan mandar señales de “no pago” a los prestatarios masendeudados, tal fue el caso de una reciente iniciativa propuesta por un notable líder ycandidato sugiriendo una suerte de amnistía crediticia y renegociación de adeudos declientes morosos registrados en la Central de riesgos, lo cual puede contaminarinstitucionalmente las sanas reglas del juego financiero y ser devastador para el sector. Elantecedente similar ocurrido en Nicaragua en 2010 puede afectar el riesgo país y volvermás prudente el comportamiento de los fondeadores externos, lo cual se traduciría enendurecimiento del fondeo a las OPDs.Balance de ejecución física:El proyecto cuenta hasta septiembre de 2012 con un nivel de ejecución aceptable en loscomponentes 1 (insumos para facilitar la regulación); 2 (fomento de la ruralización víadiseño de nuevos productos financieros rurales); y 4 (la administración del proyecto). Sinembargo, posee un importante retraso en la ejecución del componente 3 enfocado en eldesarrollo de la plataforma de servicios tecnológicos a las micro financieras de laRedmicroh.Si bien es cierto el proyecto sufrió retrasos en su ejecución debido a la crisis de 2009 ytambién por los procesos de adquisición relativamente pesados, como veremos másadelante en las conclusiones de este informe, no fueron estos los factores determinantesde su desempeño.A continuación se presenta un resumen de valoración general de la ejecución yefectividad cada componente, y en el Anexo 1 se presenta una descripción y análisis deejecución de actividades de cada componente.Componente 1:El componente ha tenido un aceptable nivel de ejecución física. Se estima que hay unconsiderable logro en sensibilizar a las IMFs sobre los pros y contras de la regulación ylos requerimientos de la misma, y por tanto prepararlas para una decisión con adecuadoselementos de juicio. Sin embargo a la fecha solo tres OPDs han presentado formalmentesu decisión de transitar a la regulación solicitándolo a la CNBS.El componente se enfocó en brindar insumos conducente a la regulación y no atendió lademanda de apoyo técnico para manejo de la crisis surgida al inicio del proyecto, lo quepodría haber reducido la relevancia del proyecto para la mayoría de OPDs.El proyecto no definió el efecto deseado de cada estudio o capacitación brindada en estecomponente, por tanto el sistema de seguimiento tiene control de la ejecución de losestudios pero no de los efectos de los productos brindados, p ej planes y avances de
  19. 19. 19 cierre de brechas para regularse, o planes y avances de mejoras de gobierno corporativo. Igual, sobre los planes anti crisis formulados en 2010 no hay un seguimiento a planes y avances de implementación. La realización de los estudios careció de sinergias entre los mismos, el producto de uno no fue debidamente aprovechado como insumo por el siguiente estudio. Análisis comparativo entre las condiciones de transito a reguladas de las OPD “pioneras” y las OPD actuales apoyadas por el proyecto:Considerando que el producto conseguir la regulación de 7 OPDs tuvo gran prioridad en elproyecto es necesario profundizar en las causas del limitado avance conseguido, aún masconsiderando que el BID había tenido éxitos relativos en el apoyo a las 5 OPDs pioneras quedesde 2007 emigraron a OPDFs, y que ese antecedente en gran medida fundamentó lafactibilidad del nuevo proyecto de apoyo al sector.Cabe preguntarse si las condiciones de tránsito a la regulación que dieron lugar a laemigración de las 5 OPD “pioneras” son replicables y podrían permitir el tránsito de lasnuevas 7 promovidas por el proyecto. Este hizo el supuesto que sí, sin embargo se constataque varios aspectos muy influyentes cambiaron de manera decisiva durante el plazo delproyecto o antes de la formulación, pero que no fueron considerados como riesgossignificativos. En la tabla siguiente se analiza de manera global las diferencias de condicionesde tránsito a la regulación entre el grupo de las “pioneras” y las “actuales” promovidas por elproyecto. Diferencia entre las condiciones para transitar a reguladas de las pioneras y las actuales Factores Pioneras ActualesExigencia CNBS envió la señal de que “hay Ninguna exigencia. Interpretación de la ley dejolegal que regularse” como voluntaria la transición de OPD a OPDF.Antecedentes Fundación Covelo y CARANA Redmicroh más enfocada en representaciónde fomento pro adopción de buenas gremial, menos en auto regulación.de auto prácticas.regulacion Tuvieron el ”efecto vitrina” de las ventajas conseguidas por las pioneras.Escala de En promedio las ”pioneras” eranoperaciones mas grandes que las actuales al momento de regularse; 4.2 veces mas grandes en cartera y 1.65 en clientes. Mejores estructuras para implementar requerimientos de la regulación.Tendencias La mayoría con buen desempeño La mayoría en crisis de desempeño yde en resultados y en expansión. expansión.crecimiento y Crisis de fondeo.de resultados Entorno de expansión del sector Pérdida de competitividad frente a OPDF y y competitividad consolidada en Bancos en crédito individual urbano sector Mipyme. La mayoría de OPDs con un vacío de definición
  20. 20. 20 de nuevos nichos de competitividad estratégicos.Apoyo Bueno. BID con proyectos de Bueno. BID con un solo proyecto colectivo paratécnico a la apoyo integral individuales por 7 imf con soluciones comunes. Proyectoregulación cada imf “trajes a la medida”. gestionado por entidad común Redmicroh. Más Proyectos gestionados por cada costo de transacción para ejecutarlo? Menos IMF. adaptación a necesidades especificas de cada imf? CNBS sin experiencia, normas regulatorias dieron lugar a CNBS mas experimentada y flexible…normas experiencias “tortuosas” para ajustadas para facilitar emigración. cumplir requisitos y normas.Gobierno Mejor liderazgo en capacidades Liderazgo mas prudente ycorporativos profesionales y espíritu pro- conservador?...líderes y directivos con másde IMFs innovación. formación en desarrollo que en gestión banquera? Agobiados por atender la gestión de la crisis de corto plazo….menos prioridad a la ruta administrativa hacia regulación? Alta rotación de liderazgos internos en algunas OPD. Componente 2: Cuenta con un aceptable nivel de ejecución. Sin embargo, su ejecución ha tenido poca efectividad debido a que el aumento de la penetración rural durante el período del proyecto no ha sido relevante para la OPDs seleccionadas como beneficiarias del componente. El estudio sobre mercados rurales y nuevos productos financieros podría haber ganado más relevancia caracterizando o sistematizando la experiencia de los servicios rurales que ya brindan las OPDF mas ruralizadas, p ej Hermandad, Pilar, Fama y Credisol, o si se hubiera enfocado en atender demandas de estas para mejorar sus servicios rurales. Se estima que el producto diseñado “micro ahorro” podría contar con más demanda efectiva de parte de las OPD que eventualmente se regulen o de las OPDF recién reguladas, como Credisol, que aún no captan ahorro. Componente 3: El componente ha tenido muy baja ejecución, en particular en las actividades cruciales de adquisición del sistema y los equipos para la plataforma tecnológica común. El riesgo principal ha sido más de “tecnología social” que técnico informático, pues el bloqueo ha sido de capacidad de los IMF de Redmicroh para concertar y llevar adelante una empresa comercial conjunta. Una mezcla de desconfianza de manejo centralizado de información individual de las IMF, junto con falta de liderazgo efectivo para concertar el diseño del modelo de empresa bloqueó el avance del paso crucial de adquisición de la plataforma.
  21. 21. 21El retraso en esta concertación asociado a la urgencia de las OPDF de atender laexigencia de la CNBS de actualizar sus plataformas tecnológicas, las incentivo aorganizar soluciones individuales afuera del proyecto. A juicio del consultor el nuevoescenario de la salida de las OPDF del grupo inversor amerita una rápida reevaluación dela factibilidad de continuar con la ejecución del componente, debido a que las OPDrestantes, además que no han concretado la concertación no contarían con los recursopara cofinanciar la inversión al subir la parte de la aportaciones de cada asociado.El componente logró que las IMF dispusieran de diagnóstico de sus sistemas actuales ysus limitaciones, de modo que aumentó el conocimiento de los dirigentes de las IMF paradiscernir sobre este asunto y tomar decisiones sobre las inversiones relacionadas.Componente 4:El sistema de seguimiento se ha limitado al seguimiento a la ejecución de actividades ymenos a sus efectos. Redmicroh cuenta con un aceptable sistema de seguimiento eindicadores del desempeño financiero de las IMF asociadas, sin embargo, en losaspectos cualitativos de la gestión de las IMFs se carece de definición de indicadores,línea base y seguimiento de resultados, a pesar que el proyecto se enfoco en aspectoscruciales de esta temática (regulación, gobierno corporativo).La explotación de los resultados del sistema de seguimiento para orientar el proyecto noha sido suficientemente eficaz en la medida que deficiencias de implementacióndetectadas o cambios en el entorno del proyecto no fueron debidamente analizados parahacer al proyecto los ajustes y giros pertinentes, el más notable es el de no haberadecuado la oferta del proyecto más en sintonía con la demanda de las imf para atenderla crisis surgida en 2009.Balance de ejecución presupuestaria:La ejecución presupuestaria presenta un balance aceptable en componentes 1 y enmenor medida en componente 2 con un 85 y 41% de ejecución respectivamente; sinembargo hay un pobre desempeño, de tan solo 10%, en el componente 3 relacionado a laimplementación de la plataforma tecnológica y es el que cuenta con el presupuesto másgrande. El total del proyecto cuenta con un nivel de ejecución de tan solo 34%.La siguiente tabla presenta los datos de la ejecución presupuestaria a septiembre de2012.
  22. 22. 22 Ejecución presupuestaria a septiembre de 2012Componente Presupuesto Ejecutado Saldo % de % de BID Contraparte BID Ejecución Contraparte ejecución BID contraparteComponente I 316,470 138,872 269,470 85% 67,250 48% 47,000 48%ComponenteII 213,700 112,000 87,780 41% 52,434 47% 125,920 47%ComponenteIII 668,450 250,872 69,800 10% 10,000 4% 598,650 4%ComponenteIV 212,080 114,970 68,976 33% 11,000 10% 143,104 10%Evaluación yauditoria 45,000 - 0%Imprevistos 16,900 - 0%Evaluación deimapcto 7,400 - 0% Total 1480,000 616,714 496,026 34% 140,684 23% 914,674 Los fondos de contrapartida que debían aportar las IMFs fueron aportados por otros donantes a través de proyectos complementarios, en este caso proyectos que brindaron asistencia técnica a las IMF, de modo que no ha habido desembolsos efectivos de las IMF beneficiarias. Alcances de resultados: En esta sección se presenta una valoración del alcance obtenido en la consecución de los resultados (propósitos) buscados por el proyecto. Como se muestra en la tabla siguiente el alcance a la fecha es muy limitado.Resultados (marco Valoración de alcances a la fecha Factibilidad de éxitológico)10 imf mejoran sus OPDs como sector muestran resultados Proyecto no hizoprocesos de gestión financieros con deterioro o estancamiento. seguimiento a la evolucióny sus indicadores de la calidad de la gestiónfinancieros. Proyecto no intervino en la superación de de las IMFs. las deficiencias de calidad de la gestión de Antes de concluir el las IMF y que fueron identificadas en el proyecto debería hacer una diagnóstico y recomendaciones para los actualización del estado de planes anti crisis (Virreira 2010), tampoco cosas de las IMfs en cuanto ha habido un seguimiento sistemático a cambios en la calidad de enfocado en la evolución de ésta. su gestión y estado de desempeño.7 OPDs reguladas: Las IMF fueron debidamente sensibilizadas Proyecto no controla2, 2 y 1 OPDs en sobre la regulación (pros y contras, avances en la preparaciónaños 1, 2 y 3 requerimientos, factibilidad) y se estima que de planes de las OPDs pararespectivamente están preparadas para tomar una decisión el cierre de brecha, tampoco con el debido juicio. en avances en cierre de brecha. La mayoría de OPDs fueron diagnosticadas Es razonable esperar que
  23. 23. 23 por la CNBS para evaluar la factibilidad y ninguna se haya regulado al brecha para regularse. final del proyecto en diciembre de 2012 . A la fecha solo tres han tomado decisión de regularse, 4 aún sin una decisión oficial. De las tres con decisión el proyecto no conoce con exactitud un plan formal de implementación del cierre de brecha.Nuevos productos Fueron diseñados tres nuevos productos No habrá cambios en elfinancieros financieros crediticios rurales. nivel actual de adopción deadoptados por las los nuevos productos antesimf: Baja adopción de los nuevos productos de la finalización del1,3 y 5 productos al debido a: proyecto.final de los años 1, 2 • OPD y OPDFs mas ruralizadas ya El producto microahorroy 3. tienen productos similares. podría ser demandado en el • Mayoría de OPDs enfocadas en su mediano plazo por OPDs cartera comercio y servicios. que se regulen, y en el corto plazo por la OPDF Credisol Proyecto no cuenta con información exacta de reciente regulación. de los cambios en el perfil sectorial de las carteras de servicios financieros de las OPDs.15000 nuevos OPDF mas ruralizadas ya tenían antes del No es factible en el plazoclientes rurales proyecto una dinámica de creciente del proyecto conseguir queusuarios de los penetración rural. No hay control sobre esta las OPD tengan másnuevos productos tendencia y el proyecto no ha tenido penetración rural mediantefinancieros. incidencia en la misma. los productos diseñados. De manera general el sector de las OPD ha estancado la expansión de sus servicios y es razonable concluir que no hubo la penetración rural prevista. La mayoría de OPDs no poseen planes de negocio y competitividad que incluyan aumentos significativos en su penetración rural.5 imf IMF s están más sensibilizadas sobre Es razonable esperar que elinterconectadas al deficiencias de sus sistemas tecnológicos y resultado principal no sesist de inf y necesidades de modernización. consiga en el plazo deltecnología: No hubo consenso entre las IMF sobre el proyecto.concertado y esquema de gestión empresarial conjuntadiseñado el sist en de la plataforma, lo cual tiene bloqueado laaño 1, licitación y adquisición de sistemas y4 imf conectadas en equipos de la plataforma tecnológica.año 2,Plataformacompartida por 10imf …. 5 usando losPACs La eficiencia económica del proyecto es muy limitada en la medida que los efectos buscados poseen poco alcance.
  24. 24. 24Alcances de impacto (fin del proyecto):Aunque el proyecto no haya concluido es razonable esperar que el impacto en losindicadores claves de inclusión financiera (nuevos clientes) y consolidación de las IMFspara atender las demandas del sector rural tenga un déficit significativo en las metas deimpacto esperado. La capacidad de las OPDs de mejorar la inclusión financiera en laszonas rurales está bloqueada o ha disminuido, debido a la crisis financiera y al pocoavance en superar las deficiencias de calidad en su gestión.CONCLUSIONESEn esta sección se presenta una valoración general del desempeño del proyecto y losfactores que explican dichos resultados.Desempeño general:4. El proyecto tiene un importante déficit de avance en la consecución de los propósitos previstos, en particular en el de la emigración de las OPD a reguladas y en el de mejorar el desempeño de estas para aumentar la penetración rural. Esto último no permitirá alcances significativos en la meta del fin principal del proyecto que es aumentar la inclusión social en las zonas rurales. A juicio del consultor en el plazo de ejecución que resta al proyecto no es factible cambiar estos alcances.5. El logro más importante del proyecto es haber proporcionado a las OPD los elementos de juicio necesarios para tomar una decisión bien fundamentada sobre transitar o no a la regulación en el corto plazo. Igualmente, pero de menor importancia, es el mejor conocimiento de las limitaciones y opciones de mejora de sus actuales sistemas tecnológicos.6. La eficiencia del proyecto es relativamente baja en la medida que no se lograron los resultados principales.Factores determinantes:Se presentan los factores que a juicio del consultor mejor explican el desempeño delproyecto.6. El cambio drástico del contexto sectorial, en particular la profundización de la crisis financiera y de competitividad de las OPD, y que se presentó justo al inicio de la ejecución del proyecto, causó que las prioridades de las IMF se enfocaran más en el manejo a corto plazo de la crisis, en lugar de implementar ajustes institucionales específicos a la regulación.7. Las condiciones que permitieron la emigración a OPDF del grupo de OPDs “pioneras” de 2005 a 07 no fueron replicables en 2009-12; al contrario, la mayoría de factores fueron desfavorables al grupo actual de OPDs respecto a las “pioneras”. Un análisis de replicabilidad de la experiencia de 2007 no fue considerado para analizar la factibilidad del proyecto.8. La pertinencia del proyecto se vio comprometida en la medida que el diseño partió del supuesto de un alto potencial de las OPDs para aumentar la penetración rural
  25. 25. 25 mediante la adopción de nuevos productos financieros, muchos de ellos enfocados en pequeños productores agropecuarios. Al inicio del proyecto las OPDs poseían un abajo potencial para ese fin.9. La Redmicroh, a pesar de contar con recursos adecuados y un personal técnico competente, mostró debilidades como entidad implementadora, en particular debido a: a) baja capacidad de concertación entre sus asociados; b) insuficiente efectividad de sus líderes e instancias directivas en exigir el cumplimiento de acuerdos de sus asociados con el proyecto; c) baja efectividad en el seguimiento al desempeño del proyecto; d) baja efectividad en facilitar la armonización de los esfuerzos entre los varios cooperantes que brindan asistencia técnica al sector, y e) Redmicroh no posee una misión de fomentar la auto regulación del sector o la adopción de buenas prácticas pro profesionalización.10. Otros factores decisivos del desempeño se relacionan a la estrategia de implementación del proyecto y a las capacidades institucionales; específicamente a la forma en que fueron entregados los servicios a las IMF beneficiarias, y la forma de gobierno que asumió el proyecto. A continuación una explicación detallada de estos dos factores:Entrega de los servicios a las IMF:Pertinencia en atención a las demandas priorizadas de las IMFsEl proyecto se organizó como una oferta de servicios comunes y “menú único” a las IMFsparticipantes, y la administración y seguimiento del proyecto se concentró de maneracentralizada en la unidad de Redmicroh, partiendo del supuesto que las problemáticas ydemandas de las IMFs eran similares y que se podía conseguir un uso más racional delos recursos.A pesar que en el documento de proyecto se contempló diseñar unas líneas de acciónindividual por cada IMF, en la práctica el proyecto no asumió ninguna actividad “traje a lamedida” de eventuales requerimientos específicos de las IMFs. Esta modalidadoperacional se tradujo en dos riesgos; el primero el de estar menos adecuado a ladiferenciación de situaciones y necesidades en las IMF; y el segundo el de poner lagestión del proyecto más alejada del control de cada IMF, lo que se tradujo en pocabeligerancia de estas en influir la orientación del mismo, p ej presionar por la adecuaciónal cambio de contexto; y la de ejercer más beligerancia en el control de calidad de losservicios brindados.“Dosificación” del apoyo externo a las IMFs:Durante el período de ejecución del proyecto, coincidente con la profundización de lacrisis en las IMFs a fines de 2009, estas vieron súbitamente aumentado la presencia deactores externos (proyectos) con cooperación técnica y propuestas de nuevasinnovaciones en varios ámbitos, incluido las del proyecto mismo. A juicio del consultoresto se tradujo en una suerte de “sobredosificación” de requerimientos de información,atención a varios consultores y organizar la implementación de varias innovaciones.
  26. 26. 26Estas exigencias de esfuerzos a las IMF desbordaron sus capacidades con estructurasinternas pequeñas y agobiadas en el manejo de los asuntos más apremiantes de la crisis.Era razonable que algunas IMFs prestaran menos atención a lo que estimaron menospriorizado, o bien objetivamente no pudieron atender con la calidad deseada todos losrequerimientos debido a un problema de capacidad.El riesgo anterior se vio reforzado por una insuficiente armonización de esfuerzos entrelas iniciativas de cooperación técnica al sector para concertar el apoyo a las IMF. Tambiéncabe preguntarse si la Redmicroh tuvo un rol proactivo y beligerante para facilitar laracionalización y concertación de las iniciativas externas de apoyo técnico hacia el sector.Seguimiento y control de efectos:Otro riesgo fue la ausencia de indicadores de efecto para los servicios que iba brindandoel proyecto (p ej los estudios del componente 1) y que deberían de haber sido útiles parair dando pautas para el cambio en el diseño, la entrega o no del producto siguiente y lacontinuidad o no de los beneficiarios. También se observa que hubo poca sinergia entrelos estudios y no se aseguró que los insumos de uno se usaban en los siguientes.En el marco lógico del proyecto no se presentan indicadores de efecto de cada estudio ypor tanto no hubo seguimiento de efectos a los productos, p ej el estudio de brechasdebería haber dado lugar a dos efectos lógicos; por una parte a la decisión de la OPD deregularse o no, y si decidió regularse presentar un plan de implementación de cierre debrecha. Igual con los estudios de gobierno corporativo, el efecto lógico debió ser que lasIMF presentaran una decisión de ajustes internos pro mejoras de gobernabilidad y un plande implementación.Sistema de gobierno del proyecto:Adecuación del proyecto al entorno y sus lecciones:El proyecto tuvo poca flexibilidad para adaptarse a cambios del entorno y a sus primeraslecciones obtenidas. Se han identificado tres asuntos que debieron llamar la atención delas estructuras directivas del proyecto y asumir giros estratégicos en los contenidos ymetodologías, para asegurar el fin principal relacionado a mejorar la capacidad deinclusión de las IMFs: 1. Cambios en el entorno y en particular el agravamiento de la crisis interna de las IMFs a finales de 2008, el cual fue claramente constatado, explicado y objeto de recomendaciones por el informe Virreira encargado por el proyecto a inicios de 2010. 2. La reacción de las IMFs a los primeros productos pro regulación en las que mostraron poca colaboración a los estudios, no hicieron planes y compromisos de cierre de brecha, y finalmente han retardado la formalización de la decisión de concretar la regulación en el plazo del proyecto. Similar situación con los retrasos respecto a decidir el esquema de gestión comercial conjunta de la plataforma tecnológica. Estas ausencias o retraso de decisiones de los beneficiarios debieron
  27. 27. 27 haber alertado sobre crisis de implementación y detener o reorientar la ejecución del proyecto 3. Una temprana constatación de serias barreras en las OPDs para transitar a la regulación en el plazo del proyecto (p ej dimensiones de las brechas para ir a la regulación, reducida escalas económicas de algunas OPDs, problemas de gobierno corporativo o falta de voluntad o conveniencia en algunas OPDs para regularse, etc.)Incentivos para la participación beligerante de las IMFs:El proyecto vio reducidos los incentivos a las IMF para cumplir sus compromisos con elproyecto y ser más beligerantes en renegociar ajustes al mismo a fin de proteger el buenuso de los recursos. Tres factores influyeron en esto:a) Cofinanciación: El contrato de proyecto previó una cofinanciación de parte de las IMFs beneficiarias y la Redmicroh, era razonable que en estos términos tanto el diseño como la ejecución del proyecto contarían con una sólida posición beligerante y garante de parte de los beneficiarios en tanto estos corrían un riesgo financiero. Sin embargo en la práctica no se concretó así, debido a que el aporte de contrapartida de los beneficiarios fue aportado en “especie” en forma de otros proyectos financiados por otros donantes. De esta manera no se incentivó el rol beligerante y garante de los beneficiarios que en gran medida no han corrido riesgos financieros directos en la ejecución del proyecto.b) Conflicto de funciones de la Redmicroh: La Redmicroh, en tanto ente implementador también tuvo limitaciones para ser garante de los compromisos de los beneficiarios. El proyecto no contó con una política efectiva de premios y castigos o “zanahoria y garrote” para estimular la mejor inserción de las IMFs beneficiarias. Además de la mencionada ausencia de riesgo financiero, Redmicroh no definió los compromisos específicos de los beneficiarios, p ej colaborar con estudios, fechas límites para tomas de decisiones, presentar planes de aprovechamiento de servicios brindados, etc. Cabe preguntarse si en cierta medida haya habido en el rolde Redmicroh un conflicto de funciones en tanto ente de representación gremial de los beneficiarios y ente implementador del proyecto.c) Los costos de transacción del proyecto para las IMFs: la gestión centralizada del proyecto desde la Redmicroh y el hecho de una oferta de servicios sin atender las demandas específicas de cada IMF hizo recaer toda la responsabilidad ejecutiva en la entidad central ejecutora (Redmicroh) y menos en cada IMF. Se estima que para cada IMF influir en el proyecto se volvió costoso, en la medida que todas las decisiones pasaban por conseguir el consenso entre todas las IMF, y además para muchas de ellas lo tratado por el proyecto no correspondió a sus prioridades del período. Esto puede explicar la tolerancia a la postergación de muchas decisiones cruciales o la ruta seguida por algunas OPDF de resolver los problemas de tecnología al margen de la propuesta del proyecto de plataforma tecnológica común. La limitación de las IMF de Redmicroh para conseguir un acuerdo sobre gestión empresarial conjunta de la plataforma puso en evidencia el poco desarrollo de relaciones de confianza y
  28. 28. 28 existencia de liderazgos efectivos, además de los pobres antecedentes y capacidad de Redmicroh de ser un ente de cooperación económica entre sus IMFs asociadas.RECOMENDACIONESLas recomendaciones propuestas conciernen a cómo orientar el proyecto previsto afinalizar en los próximos tres meses. Para la formulación se ha considerado lasconclusiones de esta evaluación y las lecciones del proyecto. Se espera que estasrecomendaciones del consultor sirvan como insumos al dialogo y negociación.Se presentan dos recomendaciones alternativas con sus pros y contras específicos, laprimera opción es terminar el proyecto como previsto en diciembre próximo aceptando sureducido alcance; y la segunda opción consiste en expandir el periodo de ejecuciónadoptando profundas innovaciones en el diseño metodológico y el sistema de gobiernodel proyecto a fin de superar las causas principales del pobre desempeño de la faseactual y apostar por un aumento del alcance en el fin principal de aumentar la inclusiónsocial mediante la mejora del desempeño de las OPDs beneficiarias.A continuación de cada opción se presenta una descripción detallada de suimplementación y un análisis de los pros y contras de su adopción.Cabe destacar que para el diseño de la opción de una nueva fase del proyecto se cuentacon información suficiente para definir objetivos y la metodología, pero hace faltainformación detallada del estado actual de cada una de las IMFs potenciales participantesa fin de formular mejor aspectos como temas específicos de de servicios de asistenciatécnica y las metas del proyecto. Por tanto, será necesario que en la fase actual seproceda con un diagnostico de actualización de la situación de las IMF y una definiciónmás detallada de pistas sobre sus eventuales estrategias institucionales y enconsecuencia de sus demandas de cooperación técnica.En el anexo 2 se presentan aportes para diseñar los términos de referencia de taldiagnostico.Opción 1: No extender el proyecto.Esta opción consiste en finalizar el proyecto como previsto en diciembre de 2012 ysuspender la inversión en la plataforma tecnológica del componente 3, sustituyéndola poruna cofinanciación a cada IMF para diseñar e invertir en mejoras elementales a sussistemas tecnológicos actuales.Para proceder a esta opción solo sería necesario implementar el estudio diagnostico deactualización de la situación interna de las IMFs, a fin de sustituir la deficiencias delsistema de seguimiento en conocer de manera sistemática que ha pasado en las IMFs, enparticular en planificar y avanzar en los aspectos de reformas de gobierno corporativo ycierre de brecha para la regulación. Igualmente será necesario redefinir las actividades delcomponente 3, acordando suspender las inversiones en la plataforma y sustituirla por un
  29. 29. 29apoyo a cada IMF para diagnosticar qué mejoras básicas son factibles y ofrecer unacofinanciación del costo de tal inversión.La tabla siguiente presenta un análisis sumario de los pros y contras de adoptar estaopción 1:Pros ContrasRedmicroh ha mostrado importantes debilidades para Dejar de apoyar un sector del sistemaimplementar la fase actual, facilitar la coordinación con otros financiero con más profundidad social.proyectos y además no tiene en su misión promover laautoregulación del sector. Dejar de apoyar a algunas IMF que lo ameritan y que se les podría apoyar conRedmicroh no cuentan con la información necesaria del una metodología que supere lasestado integral de las IMF-OPDs para hacer un diseño de deficiencias de fase anterior.nueva fase.Gobierno de Honduras no posee una política de fomento alsector ni un interlocutor público efectivo con el que concertarel proyecto.El eventual retiro del proyecto no dejaría un vacío total decooperación técnica al sector en la medida en que lamayoría de las OPDs cuentan con otros oferentes.Es saludable dar lugar a que la realidad del mercado influyaen la evolución de las IMFs y se decante mejor las queposeen más potencial de sobrevivir. En el futuro el BIDpodría volver con cooperación técnica sectorial después deevaluar la sostenibilidad de las IMF “sin proyecto”, procesoconocido como un abandono deliberado.Opción 2: Extender el proyecto con nueva fase y rediseño de resultados ymetodologías.Se trata de una nueva fase enfocada en “Mejorar la capacidad de inclusión social de lasIMFs OPDs mediante cooperación técnica integral para una rápida salida de la crisis y elreposicionamiento competitivo en el mediano plazo”.Las IMF beneficiarias serían aquellas que se comprometan financiera y conceptualmentecon los términos de una estrategia integral para ese fin y un tránsito hacia la regulación enel período del proyecto. La nueva metodología de implementación adoptará modalidadesque superen los factores de riesgo que afectaron negativamente la fase anterior.La duración de la nueva fase será de 18 meses y se financiará con los recursos noejecutados.Fundamentos y supuestos:1. Las Opd son cruciales para el objetivo nacional de inclusión financiera, se estima que representan aproximadamente 45000 clientes y 22 millones de dólares en cartera
  30. 30. 30 y un alcance en profundidad social un poco más que las OPDF; por otra parte las OPDs tienen un significativo potencial para mover fondos externos.2. El potencial de cambio es variable en las OPDs. Mientras en algunas hay barreras para el cambio, p ej gobiernos corporativos con limitaciones culturales o de conveniencia para implementar medidas audaces para salir de la crisis y transitar a reguladas, o bien su situación económica actual es tan precaria que probablemente no sea factible salir de la crisis; en otras se estima que son susceptibles de absorber cooperación técnica de alta calidad y fomentar los cambios y ajustes necesarios para salir de la crisis y reposicionar su competitividad en los próximos 18 meses. En términos de competitividad se estima que las OPDs pueden crecer en el sector del micro crédito grupal y en nuevas zonas de baja competencia, principalmente en el área rural. A mediano plazo, en tanto entidades reguladas, podrían asumir estrategias similares a las de las actuales OPDF.3. Sin reactivación del fondeo externo a las OPDs no hay salida sostenible de la crisis. Los fondeadores externos al sector podrían reactivar el flujo de préstamos en la medida que constaten en las IMF evidencias de estrategias de negocios novedosas, desempeño positivo –o al menos en franca salida de la crisis-, y tránsito a la regulación con apoyo de la CNBS. El apoyo del proyecto en asistencia técnica a las IMF para fondeo, el dialogo con los fondeadores, y la difusión de información de los resultados de las IMFs estimulará el interés en el sector.4. La CNBS mantiene un interés y capacidad técnica y financiera para acoger a nuevas OPD interesadas en regularse. Su punto de vista estratégico es que la transparencia de la gestión de las IMFs a fin de conseguir la confianza del público y de los fondeadores pasa por la adopción de la regulación tal como está establecida, de manera que ve poco conveniente avalar o facilitar alternativas intermedias o transitorias como la auto regulación sectorial. El diagnóstico integral que hizo la CNBS a siete OPDs indica que cinco de ellas cuentan con una brecha factible de ser cerrada en el corto plazo. Aunque solo dos de ellas presentaron su solicitud de regulación la CNBS estima que para encauzar al resto hace falta ejercer más incentivos y presión institucional. Además existen otras OPD más pequeñas que no fueron beneficiadas con apoyo pro regulación en la fase anterior y que podrían interesarse a participar en una nueva fase. Se estima que el proyecto aportará esos incentivos suficientes para estimular a las OPDs a dar el paso hacia su profesionalización en general y la regulación en particular. El proyecto mantendrá su enfoque en el cierre de brecha de estándares para conseguir la regulación de las OPD participantes. El compromiso con planes de cierre de brecha en el plazo del proyecto será una condicionalidad para las IMF participantes. Los planes de cierre de brecha serán objeto de seguimiento y parte de los temas de calificación periódica de las IMF participantes.5. Las lecciones del BID en apoyo a las OPDF pioneras para regularse muestran las ventajas de ofrecer a las IMF un apoyo integral, mediante proyectos adaptados a las demandas de cada IMF y cogestionados por estas, lo cual es retomado en esta nueva fase como elemento para mejorar la eficacia y gobierno del proyecto.
  31. 31. 31Objetivo general o fin: Aumentar la inclusión social de los servicios financieros en lossectores de microempresa atendidos por las OPDs. El indicador de este impacto será lacantidad de nuevos usuarios del servicio crediticio de las IMF participantes conseguidos apartir de la línea base al inicio de fase, la meta será definida al inicio del proyecto ytomando como insumo el diagnóstico de situación de las IMF realizado al final de la fase 1y después de concluida la selección de las IMF participantes.Objetivos específicos o propósitos:2. IMFs - OPDs participantes consiguen una calificación de desempeño de grado B a los 10 meses de iniciado el proyecto y de grado A a los 16 meses.Metodología del proyecto:Esta nueva fase se implementará mediante arreglos institucionales y metodologías deentrega de servicios que superen las deficiencias de la fase anterior y seránincorporados en reformas al reglamento operativo. Como se verá más adelante lasinnovaciones más importantes conciernen a:1. Elegibilidad de IMF participantes según su estrategia de negocios de salida de crisis,2. Asistencia técnica integral y de acuerdo a las demandas específicas de cada IMF,3. Proyecto estructurado funcionalmente por convenios específicos con cada IMF y auto gestionados por éstas,4. Un sistema de seguimiento basado en calificaciones externas e independientes del desempeño integral de las IMF y del cumplimiento de sus planes de implementación de estrategias,5. Un sistema de incentivos inteligentes para decidir la vigencia o suspensión del financiamiento del proyecto,6. Una efectiva cofinanciación del proyecto por cada IMF que incentive su rol como garante de la relevancia y la calidad de los servicios brindados y la efectividad en aprovechamiento de los mismos.7. Refuerzo del rol de Redmicroh para armonizar todos los proyect os de apoyo al sectorComponentes:Para cumplir con los objetivos trazados el proyecto de fase cuenta con dos componentes:1. Asistencia técnica integral a las IMF para la implementación de estrategias de salida de crisis y tránsito a la regulación.2. Gerencia y administración del proyectoComponente 1: Asistencia técnica a las IMF para la implementación de estrategiasde salida de crisis y tránsito a la regulación.El componente busca que las IMF puedan implementar exitosamente una estrategia desalida de la crisis y alcanzar un reposicionamiento competitivo. Mediante estecomponente se obtendrán dos resultados.
  32. 32. 321. Las IMF implementan los ajustes financieros y de reorganización funcional indicados en las estrategias particulares de salida de crisis y reposicionamiento competitivo.2. Aumenta el fondeo externo al sector IMF –OPDs a fin de financiar la expansión de sus servicios en el corto plazoSe parte del supuesto que en algunas IMF es factible implementar una estrategia derápida salida de la crisis mediante la adopción de: a) ajustes financieros para poner enequilibrio el resultado en corto plazo, p ej ajustes de gastos operativos y mejora de laeficiencia operativa; b) sistemas funcionales pro aumento y control sistemático deproductividad; c) una rápida definición de nuevos nichos y productos para aumento decompetitividad, p ej el microcrédito grupal, penetrar zonas rurales con menorcompetencia; y d) mejoras al gobierno corporativo para adquirir mejor dominio técnico dela estrategia y arreglos de cierre de brecha con estándares de la regulación para a fin devolverse más transparente ante los fondeadores y ahorristas.Rápida salida de la crisis significa adopción de medidas de corto plazo para reequilibrio deresultados y crear condiciones para rápida expansión de operaciones y reactivar el fondeoexterno. Las IMFs deberán asumir innovaciones audaces para salir de la crisis. Eldiagnostico de situación de las IMF a realizarse en la fase actual dará las pautas del tipode medidas estratégicas que deberán asumir los planes de cada IMF a fin de orientarse auna salida sostenible y rápida de la crisis actual. La formulación de estrategias deberánser correspondientes a la situación actual y entorno de cada IMF y serán diseñadas con elapoyo de consultores externos aportados por el proyecto. Las metas de implementaciónde reformas y de mejoras de desempeño deberán hacer consideración de la gradualidad ydel realismo de avance según la situación inicial de cada IMF.Antes de la formulación operativa final del proyecto el BID y la Redmicroh, tomando encuenta todos los insumos del diagnóstico de situación al final de la fase anterior yrecomendaciones de los consultores sobre las pre estrategias de salida de crisis de lasIMF OPDs, deberán concertar los términos generales de lo que deben ser estasestrategias. Estos términos darán lugar a seleccionar criterios de elegibilidad deestrategias de salida de crisis lo que será un filtro para seleccionar las IMF participantes.Es razonable esperar algunas no se decidirán a adoptar cambios profundos ni participaren la nueva fase. Se estima que en esta fase participaran cinco IMFs.El proyecto brindará a las IMF cooperación técnica integral y de mediana duración,enfocados en los aspectos necesarios para permitir la implementación exitosa de lasestrategias de salida de crisis de cada IMF. Se podrán abordar temas diversos de lagestión de IMFs como manejo de riesgo, productividad, sistemas informáticos, análisis demercados y diseño de nuevos productos, manejo de recursos humanos, gobiernocorporativo, tránsito a la regulación, etc. La cooperación técnica apoyará el diseño y laimplementación de estrategias de negocios integrales de rápida salida de la crisisfinanciera y conseguir reposicionamiento competitivo en el mediano plazo.El diseño y planificación de implementación de las reformas internas de cada IMF sepodrá ir haciendo gradual y el convenio se podrá ir enriqueciendo con nuevas áreas y
  33. 33. 33metas, p ej la estrategia de mejora de sistema tecnológico requerirá estudios especialespara formularse, sin embargo eso no debe limitar el inicio de ejecución de otras áreas demás rápida definición. La asistencia técnica a las IMF será mediante expertos que brindaran apoyo a ladefinición de estrategias y metodologías mediante método de coaching a los equiposejecutivos y directivos de la IMF, y a la vez brindarán acompañamiento de campo a todoel personal ejecutivo para la implementación de las nuevas metodologías bajo el principiode transferencia de conocimientos de “aprender haciendo”. La IMF y Redmicroh haráncontrol de ejecución y calidad de la asistencia técnica brindada, enfocándoseparticularmente en la obtención de los efectos de cada tema de asistencia técnica quedebe quedar definido en las estrategias de salida de crisis de cada IMF.La asistencia técnica será brindada por consultores de sólida experiencia profesionalcontratados por las IMF siguiendo las normas de adquisición del BID y con el apoyo de lagerencia del proyecto inserta en la Redmicroh.El proyecto incluirá en la agenda o menú de asistencia técnica el apoyo para aumentar lacapacidad de movilización de fondos para sus operaciones financieras, sin la cual noes posible aumentar la expansión y conseguir las metas de inclusión. Para tal fin elproyecto brindará asistencia técnica para planificar y ejecutar acciones de movilización defondos, incluida la prospección del mercado de fondeadores, estrategias de venta de lasestrategias de negocios y sus resultados, presentación de información en internet,información a los fondeadores sobre el proyecto y sus avances, etc.La asistencia a cada IMF será bajo formato de “traje a la medida” de las necesidades ydemandas específicas de cada IMF, aunque alineados al objetivo de desarrollo y alenfoque del proyecto. Los términos del proyecto de cada IMF serán definidos por cadaIMF con asistencia de la cooperación técnica del proyecto. La calificación de susproyectos para recibir la cofinanciación correspondiente deberá contar con el aval delcomité técnico del proyecto y del Bid. El proyecto dispondrá de un mecanismo de calificación externa del desempeño de lasIMF participantes, tanto de su desempeño como entidad financiera como en elcumplimiento de sus planes de reformas internas. La calificación externa tendrá tresfinalidades: 1) la IMF podrá saber la efectividad de sus planes; 2) el proyecto decidirá lavigencia o suspensión de los convenios de financiación a cada IMF según la consecuciónde su meta de grado de calificación; el proyecto decidirá el mérito o no de la transferenciade capital semilla a cada IMF según su desempeño. La calificación externa de las IMF sehará aproximadamente a los 10 y 16 meses de iniciado la ejecución de sus estrategias. Lacalificación externa será realizada por una entidad de calidad internacional, independientedel proyecto y de los oferentes de asistencia técnica, y su selección será avalada por elBid.Para el ejercicio de la calificaciÀ

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