Este documento describe los principales aspectos de los proyectos de desarrollo. Explica que los proyectos de desarrollo buscan beneficiar a la mayor cantidad de actores sociales y generar el mayor impacto social. Para lograr esto, los proyectos deben alinearse con las estrategias de desarrollo del país y sus prioridades sectoriales. También destaca la importancia de una buena gestión de proyectos que comunique expectativas y resultados de forma clara, forme equipos de trabajo y proporcione herramientas para el uso eficiente de recursos

1. Un proyecto de desarrollo
(PdD) tiene como su prin-
cipal objetivo el beneficiar
la mayor cantidad de acto-
res sociales, por lo que
aún teniendo un enfoque
económico siempre bus-
cará generar el mayor
retorno social (impacto
social). Por lo tanto para
alcanzar el impacto espe-
rado y necesario los PdD
de un país deberán estar
relacionados con las es-
trategias de desarrollo de
su país, así como de sus
prioridades programáticas
sectoriales, siendo esta
característica el principal
inicio de análisis de las
entidades que los finan-
cian.
Al gestionar un proyecto
se comunicará las expec-
tativas y los resultados de
forma clara y sucinta, for-
mando equipos de traba-
jo, lo que debe enfocarse
en favorecer la comunica-
ción de lenguaje común, y
proporciona las herra-
mientas necesarias para
el uso eficiente de los re-
cursos del proyecto (hoja
de ruta desde su inicio hasta
su terminación). La gestión
de un proyecto deberá
asimilar y manejar la rela-
ción entre tres restriccio-
nes: el alcance, el tiempo
y el costo, las que suce-
den en un entorno com-
plejo de factores internos
y externos que podrían
ejercer fuerzas que exijan
cambios constantes. En
este sentido, todo PdD
tiene como característica
a la flexibilidad para adap-
tarse a dichas condiciones
sin que afecte el éxito de
los resultados esperados.
El aspecto fundamental
para la toma de decisio-
nes acertadas en proyec-
tos de desarrollo es la
GOBERNABILIDAD DEL
PROYECTO, con esta
estructu-
ra se
define
roles,
respon-
sabilidades y mecanismos
de rendición de cuentas
de los resultados del pro-
yecto de manera clara.
Herramientas usadas en
el sector de la gestión de
PdD:
• La matriz de resultados.
• La matriz de interesados
(stakeholders).
• El acta de constitución
del proyecto.
Finalmente es necesario
indicar que la planificación
efectiva dentro de la ges-
tión de proyectos es un
proceso cíclico que se
extiende más allá de la
fase de planificación.
Todo proyecto que se
asocie al área del desa-
rrollo tiene como enfoque
el lograr resultados que
impulsen el desarrollo so-
cioeconómico de un país
o una región, y siempre
sujetando sus objetivos a
las limitaciones de alcan-
ce, tiempo y presupuesto.
Si bien el PdD tiene un
camino trazado hacia un
resultado sostenible en el
largo plazo, esto solo es
posible con la generación
de resultados intermedios,
e influenciados por la lógi-
ca del cambio, conocida
como teoría del cambio
(Change Framework).
Principales características
de los proyectos de desa-
rrollo:
 Diversidad de interesa-
dos (stakeholders)
 Sostenibilidad
 Retorno Social
Información base
Proyectos y Desarrollo
Proyectos de
Desarrollo
Proyectos de Desarrollo
Puntos de inte-
rés especial:
 Uno de los estudios que
realizó el BID en 10 países de
América Latina y el Caribe,
encontró que tan solo el 60%
de los fondos de inversión
disponibles por año son
utilizados.
 El descuido en el óptimo
manejo del tiempo de imple-
mentación de los proyectos
de desarrollo, representa una
pérdida de oportunidad y un
retraso en el desarrollo de la
región.
 Es necesario que se fortalez-
ca la capacidad de adminis-
trar y gestionar efectivamente
y eficientemente los recursos
de inversión pública.
 En este documento se pre-
senta a manera de introduc-
ción la metodología PM4R
(Project Management for
Results) que adapta a los
proyectos del sector público
a estándares internacionales
en gestión de proyectos y
soluciona los cuellos de
botella que aparecen en la
planificación y gestión de
proyectos.
Información
base
p.1
Proyectos y
Desarrollo
p.1-2
Gestión de Proyec-
tos de Desarrollo
p.2-3
Un buen inicio
del PdD
p.4
Metodología
PM4R
p.5
Contenido:
Blog: Gaby Rosero Albuja
http://gabyroseroalbuja.blogspot.com
Mayo 01, 2017
Proyecto de
Desarrollo
PdD
Abreviaturas
Página 1 Proyectos de Desarrollo

2. Los proyectos y el desarro-
llo no pueden avanzar sin la
participación de la inversión
pública, por lo que cada
país prioriza sus necesida-
des sociales y económicas,
de acuerdo a esa prioridad
y proceden con la asigna-
ción de fondos (propios o
externos).
Al mismo tiempo las necesi-
dades son recopiladas por
los gobiernos en una estra-
tegia de desarrollo del país
la que es de carácter perió-
dico, que puede considerar
los ciclos de gobierno o una
visión de mayor plazo, y
que además incluye los ob-
jetivos de desarrollo, las
prioridades estratégicas, el
plan de cooperación inter-
nacional y el análisis del
ámbito socioeconómico.
Los índices de desarrollo
logran mejorarse gracias a
la ejecución de los PdD. Por
lo tanto alcanzar el mayor
impacto es la principal tarea
de los actores del desarro-
llo, frente a lo que se usan
marcos de trabajo que com-
binan la fácil colaboración y
la eficiencia de sus accio-
nes, manejando estándares;
uno de ellos es el estándar
al marco de efectividad en
el desarrollo (revisar la Declara-
ción de París (OECD-DAC), en
www.oecd.org).
Adicionalmente se tiene
cuatro herramientas de so-
porte del marco de efectivi-
dad en el desarrollo: i) plani-
ficación estratégica, ii) ges-
tión de riesgos, iii) monito-
reo del desempeño con ba-
se en resultados, y iv) eva-
luación de resultados, con
ello actualmente se cuenta
con una nueva cultura de
gestión para resultados.
que establecen estándares
para la gestión de proyec-
tos, entre ellas (según la
relevancia en el continente
americano):
 Project Management
Institute (PMI)
 Projects in Controlled
Environments (PRINCE)
 International Project Ma-
nagement Association
(IPMA)
 Association for Project
Management (APM)
Con lo explicado la gerencia
del ciclo de vida del proyec-
to se direcciona hacia los
resultados basados en indi-
cadores de desempeño y
evaluaciones; un resultado
es exitoso cuando se lo pla-
nificó bien y acorde a la pro-
gramación en la planifica-
ción estratégica, la planifica-
ción participativa y la planifi-
cación operativa.
RELEVANTE: Los resulta-
dos esperados deberán sa-
tisfacer las necesidades y
expectativas de los benefi-
ciarios finales, y también
generar un impacto sosteni-
ble.
ASPECTOS DE RELEVAN-
CIA A CONSIDERARSE EN
EL DISEÑO DE LOS PdD
 Interesados
(stakeholders) diversos
 Ambientes de operación
difíciles
 Limitaciones al acceso
de recursos y tecnolo-
gías
Considerando el marco de
resultados para el desarrollo
la gestión de proyectos per-
mite:
1. Consolidar que los pro-
yectos escogidos contri-
buyan a los objetivos
estratégicos de los paí-
ses y las entidades que
financian el proyecto (en
el caso de tener financia-
miento externo).
2. Evaluar que los resulta-
dos esperados se hayan
definido partiendo de una
priorización adecuada
primero determinándose
los resultados y, luego, la
combinación de recursos
para lograrlos.
El sector de desarrollo re-
quería de metodologías de
gerencia o gestión de pro-
yectos, por lo que en la últi-
ma década en respuesta a
los resultados exigidos por
la comunidad internacional
de desarrollo y por los paí-
ses receptores de ayuda al
desarrollo. En este sentido
actualmente existen organi-
zaciones internacionales
Gestión de Proyectos de DesarrolloDe la
Administración a la
Gestión
Página 2 Proyectos de Desarrollo
Efectividad de las inversiones
de desarrollo medidas en base a
los resultados logrados por los
proyectos
Banco Inter-
americano de
Desarrollo
BID
Abreviaturas
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN
PARTICIPATIVA
PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
Dónde estamos?
Dónde queremos ir?
Cómo podemos
llegar?
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
ORIENTADA A RESULTADOS
BID (2010) La gestión para resultados en el desa-
rrollo. Avances y desafíos en América Latina y el
Caribe. Washington, D.C.: BID, p. 23.
ADMINISTRACIÓN
cumplimiento de normas
reocupación por el “interés
público”
énfasis en las funciones y
la autoridad
control externo
GESTIÓN
Solución de problemas
Generación de resultados
valiosos
Responsabilidad por
procesos y resultados
Responsabilización
Gerencia Social y Creación de
Valor Publico José Jorge Saave-
dra Karen Mokate., Julio 2005

3. El entorno de operación de los PdD es complejo , por lo que los responsables de sus fases deben aplicar la visión
holística para lograr eficacia.
LA TRIPLE RESTRICCIÓN DE UN PdD: alcance (productos), tiempo (cronograma) y costo (presupuesto)
Comprender la relación de la triple restricción ayudará con la toma de mejores decisiones en el momento que se
requiera hacer cambios en el proyecto.
EL CICLO DE VIDA Y EL CICLO DE GESTIÓN DEL PdD
Gráfico No. 1
Ciclo de Vida de un Proyecto de Desarrollo
Página 3Proyectos de Desarrollo
Las fases del proyecto en su conjunto forman su ciclo de vida, se lo divide según el gráfico para facilitar su mane-
jo e interrelacionar sus fases para incrementar su posibilidad de éxito.
Gráfico No. 2
Etapas de la Gestión de un Proyecto
El ciclo de gestión de proyectos lo ubicamos en dos fase (1) implementación, y (2) monitoreo y control, y se com-
pone de cinco etapas : inicio, planificación, implementación, monitoreo y control, y cierre.
Un proyecto grande (complejo) pueden requerir varios ciclos, en ese caso se los denominará fases. Ciertos ca-
sos necesitan el cierre de una fase, lo que puede dar inicio de la siguiente. Esta particularidad permite que se
realicen mejoras en los procesos de gestión del proyecto sin esperar su finalización, ya que se requiere revisar
las premisas y los supuestos originales consideradas en el diseño del proyecto, como un antecedente para ini-
ciar la siguiente fase de implementación. La terminación de cada fase de implementación, permite conocer, ajus-
tar y mejorar los hábitos, las competencias y las interacciones del equipo del proyecto.
“La estructura del
ciclo de vida varía
según la industria
y la naturaleza del
proyecto, por lo
que no existe una
forma ideal de
organizar un
proyecto”
Guía de Aprendizaje
PMA , 2015. BID p.
20
Fuente: Guía de Aprendizaje PMA , 2015. BID p. 21
Fuente: Guía de Aprendizaje PMA , 2015. BID p. 19
CIERREMONITOREO Y
CONTROLINICIO PLANIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CICLO

4. 3) Matriz de Interesados (stakeholders)
Los interesados son grupos o personas a los que se los impacta de
manera positiva o negativa con un proyecto y su resultado. La ges-
tión de los interesados (stakeholders) es de gran importancia para
lograr éxito. El proceso de identificación de los interesados y la defi-
nición de sus niveles de interés e influencia en el proyecto es de
dónde se parte para desarrollar las estrategias que permitan conse-
guir el apoyo necesario de los interesados claves, para finalmente
alcanzar los objetivos del proyecto.
Gráfico No. 3
Desarrollo de la Matriz de Interesados
Fuente: Guía de Aprendizaje PMA , 2015. BID p. 31
4) Acta de constitución del proyecto
Es un documento de inicio en la implementación de un proyecto en
el que se define: i) el alcance, el tiempo y los costos a alto nivel; ii)
el análisis de los interesados; iii) la estructura de gobernabilidad, y
iv) el equipo responsable del proyecto.
Ofrece una visión preliminar de los roles y las responsabilidades de
los principales involucrados y establece la autoridad del gerente del
proyecto. Es una referencia para el futuro del proyecto y para comu-
nicar el propósito a los interesados.
Esta acta es será aprobada por la Junta Directiva, y con ello se da
inicio formal al proyecto y asignan la autoridad para utilizar los re-
cursos en las actividades del proyecto.
Gráfico No. 4
Proceso de creación del acta de constitución del PdD
El buen inicio de un proyecto involu-
cra 5 elementos:
1) Gobernabilidad del proyecto
2) Matriz de Resultados (MdR)
3) Matriz de Interesados
(stakeholders)
4) Acta de constitución del proyecto
5) Herramientas para la gestión de
proyectos basadas en la Metodolo-
gía PM4R
En esta sección se abordará cada uno
de ellos a manera de introducción.
1) Gobernabilidad del proyecto
Es la especificación de la estructura
del proceso de toma de decisiones y
de supervisión (niveles de autoridad).
Para establecer la gobernabilidad del
proyecto se debe precisar y reconocer
los roles, las responsabilidades y los
instrumentos de rendición de cuentas
de las personas claves involucradas
en el proyecto.
La construcción de la gobernabilidad
es responsabilidad de la alta dirección
y debe ser realizada antes del inicio
del proyecto,
El instrumento en donde se encuentra
la descripción de la gobernabilidad es
el acta de constitución del proyecto, la
que se basa en la matriz de resulta-
dos y autoriza formalmente el inicio
del proyecto .
2) Matriz de Resultados (MdR)
Se la elaborada en el diseño del pro-
yecto, y formula y presenta la correla-
ción entre los objetivos del proyecto y
los indicadores de resultado sectorial
ligados con las metas de desarrollo de
un país.
Clave en la etapa de inicio de imple-
mentación del proyecto, ya que pro-
vee de insumos al proceso de planifi-
cación, y sirve como un instrumento
de monitoreo y control.
La MdR es de gran ayuda para el
equipo del proyecto, ya que permite
que este se familiarice rápidamente
con los objetivos del proyecto y contri-
buyan estratégicamente en la ejecu-
ción de las actividades y la obtención
de los resultados.
Página 4Proyectos de Desarrollo
Un buen inicio de proyecto
. Financiador . Perfil del proyecto
(pp)
. Análisi de
Interesados
(Stakeholders)
. Matriz de
Interesados
(Stakeholders)
. Matriz de
Resultados
. Clasificación de
Interesados
(Stakeholders
. Documentos de
aprobación del
proyecto
. Juicio de expertos
Salidas
USUARIO
. Organización
. Equipo del proyecto
SUMINISTRO
Entradas Técnicas
. Financiador . Perfil del proyecto
(pp)
. Desarrollo del acta . Equipo del proyecto
. Matriz de
Resultados
. Organización
. Documentos de
aprobación del
proyecto
. Matriz de
Interesados
. Organización
. Interesados
. Juicio de expertos
. Acta de
Constitución del
proyecto
SUMINISTRO
Entradas Técnicas Salidas
USUARIO
Fuente: Guía de Aprendizaje PMA , 2015. BID p. 37

5. 5) Herramientas para la gestión de proyectos basadas en la METODOLOGÍA PM4R (Project
Management for Results)
Durante la vida del proyecto
se requerirán cambios y
ajustes, por lo que la planifi-
cación se constituye en un
proceso de aplicación conti-
nua que permite la altera-
ción de la planificación origi-
nal (previa autorización).
Lo común en la gestión de
un PdD es la planificación
es continua, esto es a cau-
sa del entorno externo e
interno en los que varían los
supuestos iniciales en los
que se sustentó el plan ori-
ginal. Los cambios en el
entorno obligan a revisar los
planes y realizar modifica-
ciones.
A continuación se introduce
los pasos que establece la Metodología PM4R, en los que se define las
entradas, las técnicas y las salidas para la ejecución de las herramientas
en la planificación y la gestión de proyectos de desarrollo.
Gráfico No. 5
Pasos de la Metodología PM4R
Página 5Proyectos de Desarrollo
Referencias bibliográficas
BID (Banco Interamericano de Desarrollo) 2010. La gestión para resultados en el desarrollo. Avances y
desafíos en América Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID.
BID (2015) Guía de Aprendizaje PMA.
BID (2010) Panorama de la efectividad en el desarrollo 2008-2009. Documento de trabajo. Marzo.
CLAD (Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo). 1998. “Una nueva gestión pública
para América Latina”.
Guardiola, Ulises. 2009. El rol de las Entidades Fiscalizadoras Superiores en una Gestión para Resulta-
dos. Documento mimeografiado (preparado para BID-Prodev).
Saavedra, José Jorge y Mokate Karen. Julio 2005. Gerencia Social y Creación de Valor Publico.
Fuente: Elaboración propia