El documento describe el proceso de gestión de portafolios de TI para balancear riesgos e invertir en proyectos estratégicos. Explica las 10 etapas del ciclo de vida del portafolio, incluyendo la identificación de necesidades, evaluación de opciones, selección, priorización y ejecución de proyectos. También presenta un caso de estudio sobre cómo una empresa de servicios públicos utilizó la gestión de portafolios para mejorar el valor de las inversiones de TI y el rendimiento de los proyectos.

1. Portafolios
y Gestión de la Demanda
de TI
Balanceando riesgos
y destrabando el valor
de TI

3. IDEAS
Mejorar
Continuar
PROCESOS
3
Construir
PROYECTOS
Concebir
ESTRATEGIA
IDEAS
RECURSOS RESULTADOS
¿Qué es más importante?

4. ¿Cómo estamos ejecutando las Estrategias?
Sólo el 10% de las estrategias formuladas son correctamente ejecutadas
Sólo 1 de cada 10 empresas logra transformar su estrategia en una
ventaja competitiva sustentable.
Fuente: Balanced Scorecard Latinamerican Summit

5. El Problema
No existen suficientes recursos ni dinero para abordar
todas las iniciativas
Muchas veces se prioriza lo urgente, y no se llevan a
cabo los proyectos estratégicos
No existe un proceso formal para definir el Roadmap de
iniciativas a llevar a cabo, ni de seguimiento del mismo

6. Las 5 preguntas de la Dirección de Portafolios
¿Estamos invirtiendo en lo correcto?
¿Estamos optimizando nuestras capacidades?
¿Estamos ejecutando bien?
¿Podemos absorber todos los cambios?
¿Estamos obteniendo los beneficios esperados?

7. Utilizando
portafolios para
gestionar las
inversiones en TI
Gestionando la
Demanda
Proceso de
Gestión de
Portafolios
Caso de
Estudio

8. Utilizando
portafolios para
gestionar las
inversiones en TI
Gestionando la
Demanda
Proceso de
Gestión de
Portafolios
Caso de
Estudio

9. Ciclo de Vida del Portafolio
El proceso no es estrictamente secuencial. Existen
circuitos de información de respaldo en cada paso

10. Ciclo de Vida del Portafolio
1.- Setup del o los Portafolios
Agrupar componentes bajo Categorías
para facilitar la toma de decisiones

11. Setup: Definir
Alcance
◦ Organizacional, Departamental
◦ Solo Proyectos, Proyectos y Otro Trabajo
Modelo Financiero a utilizar
Alineamiento estratégico
Puntos de Balanceo

12. Ciclo de Vida del Portafolio
1.- Setup del o los Portafolios
Agrupar componentes bajo Categorías
para facilitar la toma de decisiones 2.- Identificación de Necesidades y Oportunidades
Se identifican las Iniciativas que permitirán tomar ventaja de
las oportunidades, y que representen como la
organización va a desarrollar nuevas capacidades
o responder a eventos en el mercado.
Cada iniciativa tiene una Propuesta de Valor que define
el trabajo, su aporte de valor y su alineamiento
estratégico

13. Ideas Proyectos
candidatos
Proyectos
seleccionados
Proyectos
Priorizados
Proyectos rechazados,
pospuestos o cancelados
Proyectos rechazados
Propuestas de
Valor
Casos de
Negocio
Filtro de Iniciativas

14. Ciclo de Vida del Portafolio
3.- Evaluar Opciones
Revisar las Propuestas de Valor y establecer el
contexto en el cual se definirán las aprobaciones y
prioridades. Filtro a nivel de la unidad solicitante
4.-Seleccionar el trabajo
En todos los casos, a excepción de proyectos menores,
se crea el Caso de Negocios que sustenta el proyecto y
se desarrolla el proceso de selección del trabajo a realizar

15. El Caso de Negocios
Es una herramienta de planificación y soporte a las
decisiones que proyecta los resultados financieros
probables y otras consecuencias de negocio de una
acción
•Resultados comerciales
•Impacto financiero
•Implementación de la estrategia
•Posicionamiento en la industria
•Satisfacción de normativa
•Riesgo operacional

16. Ciclo de Vida del Portafolio
5.- Priorizar el Trabajo
Cada unidad de negocio prioriza su trabajo considerando
los Casos de Negocios. La prioridad final se determina en
un proceso colaborativo entre los stakeholders y la
gerencia superior
6.- Balance y Optimización del Portafolio
En esta etapa se da una mirada de conjunto al trabajo
seleccionado para determinar si este satisface a la
Organización y sus prioridades como un todo.

17. Ciclo de Vida del Portafolio
7.- Autorizar el Trabajo
En esta etapa se obtiene una lista y se reservan
los recursos para la ejecución del trabajo
seleccionado

18. Ciclo de Vida del Portafolio
7.- Autorizar el Trabajo
En esta etapa se obtiene una lista y se reservan
los recursos para la ejecución del trabajo
seleccionado
8.- Planificar y Ejecutar el Trabajo
Este es el proceso de calendarizar y
ejecutar el trabajo que se ha autorizado.
Se deben tomar en cuenta los puntos de
balanceo y la disponibilidad de recursos.

19. Ciclo de Vida del Portafolio
9.- Informar el status del Portafolio
Se trata de obtener una visión global del estado
en que se encuentra el portafolio de forma de
tener una idea de los resultados que se están
obteniendo y hacer los ajustes necesarios
10.- Mejorar el Portafolio
Una vez que los proyectos han sido puestos en
marcha y los beneficios esperados se materializan
Operaciones informa del resultado a la Gerencia
lo que permite evaluar la efectividad del proceso y
proponer cambios para el próximo ciclo

20. Factores claves para el éxito
Un proceso rector robusto con el cual se pueda elegir y ejecutar
Proveer suficientes recursos para soportar el proceso
Tiempo disponible de los ejecutivos para el análisis de selección y priorización de proyectos integrados en el
portafolio
Los líderes crean y tengan el compromiso para “trabajar en las cosas correctas y hacer las cosas bien”
Capacitar a la organización en la disciplina de administración de proyectos y portafolio
Mantener programas de comunicación y capacitación
Indicadores para medir valor, productividad y progreso

21. Entregando más valor
Las organizaciones exitosas del mañana van a ser determinadas por el valor
último de los proyectos que seleccionen así como que tan bien
simultáneamente integren, administren y controlen sus múltiples proyectos –
proyectos que son vitales para el éxito corporativo.
Hacer los proyectos correctos!
Hacer los proyectos bien!
Obtener resultados en el primer intento !

22. Utilizando
portafolios para
gestionar las
inversiones en TI
Gestionando la
Demanda
Proceso de
Gestión de
Portafolios
Caso de
Estudio

26. CUATRO DIFERENTES CLASES DE INVERSIONES
( )Sector Público

27. Fuente: McFarlan's IT portfolio matrix
Matriz del Portafolio de TI

28. Utilizando
portafolios para
gestionar las
inversiones en TI
Gestionando la
Demanda
Proceso de
Gestión de
Portafolios
Caso de
Estudio

30. Demand
Shaping
Muchas unidades de TI están tomando bajo su
responsabilidad que el portafolio de proyectos
de la compañía cree valor estratégico.
“EL ÉXITO en Demand
Shaping distinguirá el éxito del
fracaso en la economía digital”
MIT CISR, 2015

31. DSH
D E M A N D S H A P I N G
- ¿Generó o no el valor esperado?
- Acelera el aprendizaje organizacional
- Monitoreo de utilización es valioso

32. Proceso Simplificado de Requerimientos TI

33. Beneficios para el negocio
Importancia Estratégica
Riesgos de proyecto
Esfuerzo del Proyecto
Urgencia
Otras Dimensiones:
Scoring de Iniciativas

34. Utilizando
portafolios para
gestionar las
inversiones en TI
Gestionando la
Demanda
Proceso de
Gestión de
Portafolios
Caso de
Estudio

35. Es la cuarta compañía de electricidad y gas natural en Estados Unidos
5 Millones de clientes en 11 estados
11,000 empleados
Ingresos anuales de US$ $9.5 billones
Fuente: IT portfolio management step-by-step: unlocking the business value of technology /
Bryan Maizlish and Robert Handler

36. Fuente: IT portfolio management step-by-step: unlocking the business value of technology /
Bryan Maizlish and Robert Handler

37. Fuente: IT portfolio management step-by-step:
unlocking the business value of technology /
Bryan Maizlish and Robert Handler

38. Situación Lograda
Fuente: IT portfolio management step-by-step: unlocking the business value of technology /
Bryan Maizlish and Robert Handler
Ray Gogel comienza su mañana con un vistazo en su consola. El CIO de Xcel establece su agenda diaria
revisando el estado de los proyectos TI de su compañía.
Pasa rápidamente a través de los proyectos marcados con luces verdes, examinar más lento aquellos
marcados en amarillo y se detiene en los de rojo.
El Sistema de Gestión del Portafolio instituido por Gogel y su equipo ya ha selecciona proyectos
redundantes o de escaso valor, por lo que todo lo que está en el tablero de Gogel es crítico para el
negocio de Xcel.
La cruda claridad de su tablero de control centra su atención en proyectos que actualmente no están
cumpliendo sus indicadores, proyectos que están incendiándose debido a retrasos o desviación del
presupuesto, además de reconocer los proyectos que han vuelto a un estado saludable verde.
Gogel considera que una parte importante de su trabajo de CIO es volver esos proyectos amarillos y rojos
a verde, ya que no sólo comprometen los niveles de delivery de su grupo sino que también son
conductores de valor para la organización
Como la mayoría de su portafolio está generando un retorno positivo de la inversión, cualquier retraso o
problema en la entrega del proyecto significará un retorno menor a la compañía y sus accionistas.

39. Fuente: IT portfolio management step-by-step: unlocking the business value of technology /
Bryan Maizlish and Robert Handler

40. Fuente: IT portfolio management step-by-step: unlocking the business value of technology /
Bryan Maizlish and Robert Handler

41. Fuente: IT portfolio management step-by-step: unlocking the business value of technology /
Bryan Maizlish and Robert Handler

42. Epílogo – Ideas Fuerza
El CIO tiene responsabilidad por el valor del Portafolio de TI
La Capacidad del Negocio para capitalizar el valor de las
iniciativas es tan importante como la capacidad de proyectos de TI
Gobierno implica transparentar los mecanismos de decisión
sobre el Portafolio
Un portafolio balanceado la mejor forma de tangibilizar el valor de
las TI para el negocio

44. Portafolios
y Gestión de la Demanda
de TI
Balanceando riesgos
y destrabando el valor
de TI