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1. Factores Críticos de Éxito
al Invertir en Proyectos de TI
El equipo del proyecto de implementación de
Tecnología de Información (TI) tenía sus motivos para
celebrar: la implementación y el arranque del nuevo
sistema de información se habían dado en tiempo y
en presupuesto.
Meses después del exitoso Go-Live1
del proyecto, los gerentes empezaron
a cuestionar si realmente la herramienta estaba dando los resultados
prometidos. Posteriormente, se audita el plan del proyecto, así como el
análisis de rentabilidad del mismo, y se llega a la conclusión de que los
beneficios proyectados no estaban siendo alcanzados. Rápidamente se
señala al área de tecnología y al equipo de implementación por no haber
cumplido con las expectativas del negocio. ¿Historia familiar?
Las Tecnologías de Información iniciaron una revolución que aún continúa
en el mundo de los negocios. Los proyectos de inversión en TI han ganado
importancia y participación en la planeación y presupuesto anual de las
empresas. Esto varía con el giro de las empresas. Por ejemplo, la inversión
en TI representa alrededor de 3.5% del total de ventas (en promedio) de
las principales compañías de procesos químicos en los Estados Unidos2
;
mientras en los principales bancos de este mismo país, estas inversiones
representan del 15% al 25% del total de gastos operativos3
. Si bien existe
la controversia sobre si los proyectos de TI representan una inversión o un
gasto necesario; en muchos casos el proyecto se considera una inversión
a la que se le exige una tasa de retorno.
Sin embargo, el análisis de rentabilidad de estos proyectos de inversión
es complejo, ya que los flujos están relacionados a una combinación de
beneficios esperados tales como el aumento en las ventas, incremento en
productividad, disminución de costos, etc. Estos flujos son proyectados
partiendo del Go-Live del proyecto, cuando en muchos casos la
implementación se da casi por terminada, pero son determinados antes
de la definición de la estructura modificada del negocio que sería definida
a detalle durante la implementación del proyecto. Ciertamente, si la tasa
de retorno del proyecto de TI resulta atractiva, la inversión es autorizada
y presupuestada.
¿Por qué una implementación que se desarrolló según se planeó y fue
calificada como exitosa, no resulta en un cumplimiento al rendimiento
proyectado de la inversión?
Análisis de la Problemática
Primero, debemos preguntarnos si la tasa de retorno contra la cual
se mide el proyecto de TI fue bien dimensionada. Si esta tasa no se
estimó correctamente, es muy probable que al cuantificar los beneficios
no se obtenga la rentabilidad proyectada. Hay varias situaciones que
propician lo anterior. Primeramente, recordemos que la rentabilidad del
proyecto se calcula antes del arranque del proyecto, para justificar su
autorización. Si hay un fuerte interés por aceptar el proyecto, puede
caerse en la tentación de incrementar sin fundamento las expectativas
del proyecto. Si bien al implementar un CRM se espera un incremento en
ventas, un mejor índice de servicio al cliente, etc. ¿En qué porcentaje?
¿Cuánto en pesos y centavos? El cálculo de la tasa de retorno, como se
mencionó anteriormente, resulta de una combinación de beneficios que
ocasionalmente es difícil cuantificar, en especial si el personal operativo
aún no está involucrado en el proyecto. Por último, en ocasiones se tiende
a creer que los resultados observados tras una implementación de TI ya
sea en otra empresa o en otra locación, pueden replicarse; aún y cuando
los escenarios puedan ser muy diferentes. Diferencias en la estrategia
de mercado, en el nivel de madurez de los procesos, una organización
THOMAS SHIMADA, SINTEC
1 Etapa de un proceso de implementación de Tecnologías de Información donde se comienza a operar con la nueva herramienta
2 Seewald, Nancy. “Budgets Rise as Firms Seek Software to Improve Business”. Chemical Week, Vol. 168 Issue 10, p39-39 (3/4p). Business Source Premier. 19 de Enero del 2006
3 Tully, Kathryn “The big spenders learn to budget”. Euromoney; March 2002 Issue 395, p70-75 (5p). Business Source Premier. 19 de Enero del 2006
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2. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO AL INVERTIR EN PROYECTOS DE TI
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y cultura de trabajo diferentes, pudieron haber sido ignorados.
Segundo, es posible que haya habido una definición deficiente de los
requerimientos para alcanzar los beneficios proyectados. La preocupación
central durante una implementación de TI es el arranque o Go-Live de la
herramienta con cumplimiento de tiempos y presupuesto, por lo que el
equipo de implementación tiene que priorizar, correcta o incorrectamente,
los requerimientos de los líderes de cada área para controlar el alcance
del proyecto. También, requerimientos cruciales pudieran quedar fuera
ya que es común que el usuario final no esté involucrado en el proyecto
hasta justo antes del Go-Live, cuando se le capacita para la utilización de
la herramienta.
Tercero, la estrategia de administración del cambio pudo no haber sido
efectiva. Por ejemplo, el proceso de capacitación en muchas ocasiones
es un esfuerzo de corta duración y no siempre bien dirigido. Los recursos
destinados a este proceso son muy castigados, ya que durante la recta
final del proyecto se incrementa la presión de cumplir con tiempos
y presupuesto, y de compensar previos atrasos o requerimientos de
recursos mal dimensionados. Una vez finalizado el Go-Live y el proceso
de capacitación, todo queda entonces en manos del usuario, quien
debe digerir el cambio, adaptarse, y cumplir con sus responsabilidades
operativas. Se da a lugar a las felicitaciones o reclamos, y el equipo
del proyecto regresa a sus actividades (los consultores entregan el
proyecto, los líderes funcionales retoman sus responsabilidades, etc.), y
en ocasiones, se designa un equipo reducido que funcionará como help
desk o estructura de soporte. Aunado a esto, en ocasiones se olvida que
mientras los procesos de capacitación y soporte efectivos son importantes
para una transición exitosa, no son suficientes. La administración del
cambio va más allá de la capacitación y el soporte e incluye la alineación
de negocio a la nueva forma de operar el negocio, impactando indicadores
de desempeño, estructuras de compensación, etc.
¿Qué puede hacerse para evitar, en lo posible, caer en estos escenarios?
Hay dos principios que deben respetarse y tenerse en mente antes,
durante, y después de cualquier proyecto de implementación de
Tecnologías de Información:
• La Tecnologías de Información tratan sobre personas que utilizan
información para ejecutar procesos y tomar decisiones.
• El mejor esquema de procesos soportado por Tecnologías de
Información no tendrá resultado alguno si la herramienta no es
utilizada, por lo que la nueva forma de trabajo tiene que estar
alineada a la visión del negocio y ser adoptada por su gente.
Alineación de Procesos y Personas
Los proyectos de Tecnología de Información no sólo consisten en instalar
y configurar un software. Los proyectos de TI cambian la manera en que
se trabaja e involucran una redefinición de procesos y de utilización de
información. Este es el primer principio de los proyectos de TI.
La herramienta deberá estar alineada y soportar la estrategia de la
Cadena de Suministro. Pensemos en Wal-Mart o en Dell. Wal-Mart, desde
sus inicios, apostó a una fuerte infraestructura de información, tal que
pudiera crecer manteniendo un fuerte control sobre sus operaciones.
Esta infraestructura habilitó también la estrategia de distribución (cross-
docks) y sus sinergias con proveedores, que fueron claves para el éxito
de la compañía. En el caso de Dell, su estrategia de evitar cualquier
intermediario en su cadena, de ofrecer un producto más ‘customizado’ y
de mantener un mínimo nivel de inventarios, no podría haber sido factible
sin el soporte de las Tecnologías de Información.
¿Qué ocurre con una inversión en TI que no va de la mano con un esfuerzo
en procesos? La intuición nos dice que probablemente no sea muy buena
idea.Claus E Heinrich y David Simchi-Levi,en su artículo Do IT Investments
Really PAY OFF4? , buscan dar una respuesta a esta pregunta. Los autores
identificaron 75 cadenas de suministro en más de 60 compañías y
calificaron el nivel de madurez de las empresas en cuanto a procesos y
tecnología.En el caso de procesos,la calificación se dio con base al nivel en
que se encontraba la Cadena de Suministro según el modelo SCOR5. En el
caso de la infraestructura tecnológica, se ubicó el nivel de cada cadena se
dio con base al grado de integración de la información del negocio (hojas
de cálculo, información integrada, información compartida con clientes y
proveedores, procesos e información compartida externamente).
Una de las conclusiones de este estudio es que la inversión en tecnología
por sí sola, sin estar acompañada de procesos maduros, no genera
beneficio alguno, sino lo contrario. De hecho, cadenas de suministro con
Tecnologías de Información avanzadas pero con procesos de negocio
inmaduros tienen niveles de inventario más altos, menos utilidad y
ciclos más largos que las empresas que no tienen una infraestructura
de la información avanzada y madurez en sus procesos. Por ejemplo, las
cadenas de suministro con alta tecnología y procesos inmaduros tuvieron
en promedio un inventario 26% mayor y un nivel de utilidad 7% menor
a las cadenas con baja tecnología y procesos inmaduros. Aunque este
resultado nos sorprende un poco, tomemos en cuenta que el valor de
la información se concreta en la ejecución de procesos para la toma de
decisiones; en caso contrario sólo consume recursos y puede complicar
una operación cuando no está alineada a la herramienta.
Seguimiento a la Utilización de la Herramienta de TI
En muchas ocasiones, una vez que se arrancó la herramienta y se
capacitó al personal, el equipo del proyecto se retira y no hay quien dé
un seguimiento formal a la ejecución de la herramienta de TI junto a los
procesos de negocio involucrados. Meses después durante un proceso de
auditoria,se encuentra que más de una funcionalidad no es utilizada porque
al parecer no se puede operar con ella, los tradicionales ‘exceles’ siguen
siendo el medio formal de comunicación, el nuevo integrante del equipo
fue capacitado durante la marcha y no está utilizando la herramienta como
se había definido, etc.
Es fundamental que durante el diseño e implementación de la herramienta
de TI se mantenga un enfoque práctico. Por ejemplo, no tiene sentido
4 Claus E Heinrich, David Simchi-Levi. “Do IT Investments Really PAY OFF? ”. Supply Chain Management Review. May/June 2005. Vol. 9, Iss. 4, p. 22-28 (7pp.). Proquest. 5 de Enero del 2006
5 El Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) es un método de benchmarking diseñado para medir el desempeño de las cadenas de suministro con procesos estándares, terminología, y métricas definidos,
para comparar los procesos de las cadenas de suministro con las mejores prácticas

3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO AL INVERTIR EN PROYECTOS DE TI
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diseñar un proceso sumamente avanzado y soportado por TI, si se sabe
que su implementación sería poco viable por las características intrínsecas
del negocio o de la cultura de su gente. Antes se tendría que preparar
y transformar al negocio y a su cultura organizacional. El balance entre
los beneficios de la herramienta y el ruido o dolor que el cambio pudiera
traer a la organización, en especial durante el arranque, debe ser claro y
se debe contar con un plan de implementación que incluya los diferentes
escenarios y actividades de continencia que pudieran presentarse.
Durante el Go-Live del proyecto, es importante mantenerse sensible a
cualquier contratiempo que ponga en riesgo la utilización de la herramienta,
y mantener control de los work-around6 que se vayan definiendo. Una vez
finalizado el Go-Live, es vital dar seguimiento a los niveles de ejecución de
los procesos soportados por la herramienta; nivel que deberá convertirse en
indicador de éxito de las personas involucradas en el proyecto, incluyendo
pero no limitando a los usuarios o al área de Tecnología.
CONCLUSIONES
El Go-Live en tiempo y en presupuesto es sólo una de las batallas a ganar.
Un esfuerzo aún más intenso deberá seguir a partir del arranque de la
herramienta para asegurar en lo posible la obtención de los beneficios
proyectados durante el análisis de la inversión del proyecto. Tiempo y
recursos deben asignarse a esta etapa post Go-Live, para asegurar que
los procesos se ejecuten y la nueva TI sea utilizada según se diseñó. La
violación de cualquiera de los dos principios mencionados comprometería
seriamente el éxito del proyecto y la rentabilidad de la inversión.
Un proyecto de implementación de TI debe ser un proyecto de las áreas
funcionales impactadas y no sólo del área de tecnología. Los usuarios de
la herramienta son responsables de definir el detalle de la configuración
y de estar involucrados desde la definición del alcance del proyecto. Su
participación es parte medular del manejo de cambio efectivo.
CD. DE MÉXICO MONTERREY BOGOTÁ SAO PAULO
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Thomas Shimada, Sintec
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