MUY BUENA TEORIA

1. Manufactura
Lean
Conceptos y métodos

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Contenido
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN........................................................................................... 6
Evolución del Pensamiento Lean.................................................................................. 6
Definición de Lean ........................................................................................................ 6
¿Qué es la Manufactura Esbelta?............................................................................. 6
Pensamiento Lean (esbelto)..................................................................................... 8
Los 5 Principios del Pensamiento Lean (esbelto) ......................................................... 8
CAPÍTULO 2. LA ORGANIZACIÓN LEAN........................................................................... 10
Las metas de la organización Lean ............................................................................. 10
1. Mejora de la calidad ........................................................................................... 10
2. Eliminación del desperdicio............................................................................... 11
Los 7 tipos de muda o desperdicio......................................................................... 11
3. Reducir el tiempo de respuesta.......................................................................... 12
4. Reducir los costos totales................................................................................... 14
CAPÍTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR............................................................... 16
¿Qué es una cadena de valor?.................................................................................... 16
Desarrollo del mapa de cadena de valor.................................................................... 16
Alcance del mapa de cadena de valor.................................................................... 17
Creación de un mapa de cadena de valor ............................................................. 17
Análisis del mapa de la cadena de valor actual.......................................................... 21
Determinación del Tiempo Takt............................................................................. 21
Principios de flujo de una pieza.............................................................................. 22
Aplicación de técnicas en la cadena de valor........................................................ 22
Mapa de estado futuro............................................................................................... 24
Proceso marca paso................................................................................................ 24
CAPITULO 4. KAIZEN....................................................................................................... 26
Mejora continua (Kaizen) ........................................................................................... 26
Los diez mandamientos de Kaizen ......................................................................... 26
Pasos para implantar Kaizen................................................................................... 26
Evento Kaizen ............................................................................................................. 27
CAPÍTULO 5. ADMINISTRACIÓN VISUAL Y LAS 5S’S........................................................ 30
La administración visual ............................................................................................. 30
Propósito ................................................................................................................ 31
Implementación...................................................................................................... 32
LAS 5 S’S...................................................................................................................... 33

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Beneficios de las 5'S.................................................................................................... 33
1. Clasificar (Seiri). ...................................................................................................... 34
2. Poner en orden (Seiton) ......................................................................................... 35
3. Limpiar (Seiso) ........................................................................................................ 36
4. Estandarizar (Seiketsu) ........................................................................................... 37
5. Mantener disciplina (Shitsuke)............................................................................... 37
CAPITULO 6. TRABAJO ESTANDARIZADO ....................................................................... 40
Estándar de trabajo .................................................................................................... 40
CAPITULO 7. CAMBIOS RÁPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED).................................. 42
CAPITULO 7. CAMBIOS RÁPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED).................................. 42
Conocimientos previos............................................................................................... 44
CAPÍTULO 8. A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES) ......................................................... 50
¿Qué es Poka Yoke o A Prueba de Error?................................................................... 50
Calidad cero................................................................................................................ 51
Inspección general.................................................................................................. 51
Inspección 100%..................................................................................................... 52
Retroalimentación inmediata................................................................................. 53
Fuentes de errores ..................................................................................................... 55
Humanas................................................................................................................. 55
Mediciones ............................................................................................................. 56
Métodos.................................................................................................................. 56
Materiales............................................................................................................... 56
Máquinas................................................................................................................ 57
Condiciones ambientales........................................................................................ 57
“Banderas rojas”......................................................................................................... 57
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes ..................................................................... 58
Análisis del modo y efecto de falla (FMEA):............................................................... 58
CAPÍTULO 9. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)......................................... 61
Objetivos del TPM ...................................................................................................... 61
Características del TPM .............................................................................................. 61
Beneficios del TPM ................................................................................................. 62
Pasos para la implementación del TPM ..................................................................... 64
1. Mejorar la efectividad del equipo. ..................................................................... 64
2 . Establecer e implementar mantenimiento autónomo...................................... 67
3. Crear un programa planeado de mantenimiento. ............................................. 69

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6. Establecer programa de gestión del ciclo de vida del equipo............................ 70
Plan típico de TPM...................................................................................................... 72
Caso ejemplo: ......................................................................................................... 72
Implementación de TPM – alternativa....................................................................... 74
CAPÍTULO 10. MANUFACTURA CELULAR ....................................................................... 77
Inventarios y problemas............................................................................................. 77
Celdas de manufactura............................................................................................... 78
Pasos de diseño de Celdas de Manufactura............................................................... 80
Conceptos básicos ...................................................................................................... 81
Beneficios de las celdas de manufactura ................................................................... 83
CAPÍTULO 11. TEORÍA DE RESTRICCIONES ..................................................................... 84
1. Prerrequisitos de TOC............................................................................................. 84
2. Eliminación de restricciones................................................................................... 86
Eliminación de restricciones de políticas ............................................................... 87
Eliminación de restricciones físicas ........................................................................ 88
CAPÍTULO 12. KANBAN................................................................................................... 89
El sistema de empujar – Push..................................................................................... 89
El sistema de jalar – Pull Kanban................................................................................ 89
Información de la etiqueta Kanban........................................................................... 92
Funciones de Kanban.................................................................................................. 94
Tipos de Kanban ..................................................................................................... 94
Información de la etiqueta Kanban........................................................................... 95
Implantación de Kanban............................................................................................. 96
Fases de implantación ............................................................................................ 98
Reglas de Kanban........................................................................................................ 98
CAPÍTULO 13. MÉTODOS LEAN EN PROCESOS DE GESTIÓN ........................................ 101
Recursos humanos:................................................................................................... 101
Proveedores y compras............................................................................................ 102
Transportistas........................................................................................................... 103
Ingeniería del producto:........................................................................................... 103
Planeación y control de producción:........................................................................ 104
Clientes y distribuidores........................................................................................... 105
Finanzas .................................................................................................................... 106
CAPÍTULO 14. MÉTRICAS DE PROCESOS LEAN ............................................................. 107
Introducción ............................................................................................................. 107

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Métricas de seguridad e higiene (HS)....................................................................... 109
Calidad a la Primera vez FTT..................................................................................... 110
Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY...................................... 111
Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery).............................................................. 112
Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD)............................................................... 112
Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time – OFLT)................. 114
Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate - ITO)........................... 114
Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE).................... 117
Tasa de VA/NVA........................................................................................................ 119
Métricas a utilizar..................................................................................................... 119
Tablero de control .................................................................................................... 121

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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
Evolución del Pensamiento Lean
James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean después del estudio de 5
años del MIT en la industria automotriz en 1991, con las prácticas de manufactura de Toyota
para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de
514 a 2.3 minutos. En los años 1920’s entra GM al mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota
visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de
producción.
Definición de Lean
Lean agrupa los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la cadena de valor completa ( proveedores, distribuidores
y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.
Métodos Lean en 3 actividades clave de la organización
 Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del
prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento
 Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación
interna y envió al cliente
 Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de
materias primas hasta producto terminado
¿Qué es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son diversos métodos que permiten eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en
Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.

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El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía
de excelencia de manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las organizaciones reducir los costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen
de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las organizaciones métodos y herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida.
Específicamente la Manufactura Esbelta:
 Reduce los desperdicios en la cadena de valor
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de logística de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean
diferentes métodos y herramientas, por lo que beneficia a la organización y los empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios o Muda
o Sobreproducción
o Tiempo de espera (los retrasos)
o Transporte
o El proceso
o Movimientos
o Mala calidad

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Pensamiento Lean (esbelto)
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que
por naturaleza causa desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen
de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del
trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina.
Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden
que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El
concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra líder es la clave.
El esfuerzo Lean es convertir los procesos en lote a procesos de flujo continuo. Algunos
obstáculos encontrados son: siempre se ha hecho en lotes, vivimos en un mundo de
departamentos y funciones, esta es una planta basada en producción, no hacemos cambios de
herramentales rápidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de
producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable. A continuación se
presenta un esquema de los métodos y herramientas que se utiliza la manufactura Lean.
Los 5 Principios del Pensamiento Lean (esbelto)
1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayoría de los clientes quieren
comprar una solución, no un producto o servicio.

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2. Identificar la cadena de Valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear Flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Producir el “Jale” del Cliente: una vez hecho el flujo, serán capaces de producir con base en
los pedidos de los clientes en vez de producir con base en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfección: una vez que una organización consigue los primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

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CAPÍTULO 2. LA ORGANIZACIÓN LEAN
Muchas organizaciones se están transformando en Lean, reemplazando los formas de
producción masivas para inventario, con sistemas Lean, para mejorar la calidad, eliminar
desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y costos totales.
El sistema Lean enfatiza la prevención de Muda o desperdicio, es decir: cualquier tiempo extra,
personal adicional, o material que se consume al producir un producto o servicio, sin agregarle
valor. Un sistema Lean utiliza herramientas y técnicas específicas para reducir los costos,
entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en que
se requiere), y reducción de tiempo de ciclo.
En la organización Lean, los empleados continuamente están mejorando los habilidades y
procesos de producción. Los productos y los servicios, se producen sólo cuando hay un pedido
específico en vez de ser agregados al inventario.
El sistema Lean permite la producción de una amplia variedad de productos o servicios,
cambios rápidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la demanda fluctuante y calidad
superior.
Las metas de la organización Lean
La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio, se enfoca a
desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas siguientes: mejora de la calidad,
eliminación del desperdicio, reducir el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos
totales.
1. Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y necesidades
de los clientes (requerimientos y expectativas). La calidad es la primordial para que una
organización sea competitiva en el mercado. Las decisiones de calidad se hacen día a día por
todos los empleados. Se realizan los pasos siguientes:
 Comprensión de las expectativas y requerimientos del cliente, con herramientas tales
como el Despliegue de la función de calidad (QFD).
 Revisar las características del producto o servicio para identificar si cumplen con los
deseos y necesidades del cliente.
 Revisar el proceso y los indicadores para ver si son capaces de producir productos o
servicios que satisfagan a los clientes
 Identificar las áreas donde los errores pueden crear defectos en los productos o
servicios
 Realizar actividades de solución de problemas para identificar las causas raíz de los
errores

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 Aplicar técnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los defectos,
puede implicar cambios al producto / servicio o a la producción / negocios.
 Establecer métricas de desempeño para evaluar la efectividad de la solución
2. Eliminación del desperdicio
La eliminación del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operación perfecta con las
siguientes condiciones:
 Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del cliente – no
a agregar inventario.
 Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente
 Se tienen cero defectos e inventarios
 La entrega al cliente es instantánea
De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la organización. Los
métodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y acercarnos a la organización
ideal.
Los 7 tipos de muda o desperdicio
Lean = Eliminación de Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es
esencial:
 Sobreproducción: ocurre cuando las operaciones continúan después de que han sido
paradas. Como resultado se tiene: productos no requeridos y productos fabricados
antes de que los requiera el cliente. Además, cuando es planeada, se hace por fallas
anticipadas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.
 Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay sobreproducción o
faltante de inventario, incluyen reprocesos, retrabados, manejo y almacenamiento y
utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas. También
se presentan cuando se corrigen errores administrativos.
 Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Incluye exceso de
materias primas, WIP y productos terminados. Para mantener los inventarios se
requiere espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores,
personal adicional, intereses devengados por inventarios de materiales, hasta
encontrar un cliente que los compre. Son afectados por polvo, humedad y
temperatura, deterioración y obsolescencia. También incluyen materiales de
mercadotecnia o refacciones sin uso.
 Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los empleados para
trabajar en layouts ineficientes, con defectos, reprocesos, sobreproducción, e
inventarios excesivos o faltantes. Como en el transporte, los movimientos toman
tiempo y no agregan valor al producto o servicio. Para la ergonomía, se sugiere
analizar cada estación, el operador no debe caminar demasiado, cargar pesado,
agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. El Layout

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de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas. Por ejemplo traer
materiales de uso frecuente de un lugar lejano a la estación de trabajo.
 Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso debido a
que las operaciones anteriores a una estación de trabajo no se desarrollaron a tiempo,
no agregando valor al producto. Se tienen esperas por operadores y máquinas ociosas
causado por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina
 El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como WIP, material que
se transporta de una operación a otra. Se debe minimizar por dos razones: agrega
tiempo muerto al proceso, ya que no agrega valor y puede inducir daño al producto o
materiales durante el transporte.
 Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las especificaciones o
expectativas del cliente. Los defectos tienen costos ocultos, por devoluciones,
demandas y pérdida de ventas. También ocurren una diversidad de errores en las
áreas administrativas.
Los pasos para su reducción son:
 Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente.
 Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeño o requieren
mejora. De ser posible seleccionar la operación cuello de botella en el proceso
total.
 Crear un mapa de la cadena de valor para la operación que se selecciona.
 Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localización, magnitud, y frecuencia
de los siete tipos de desperdicio asociados con esta operación.
 Establecer métricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de del
muda asociado con esta operación.
 Iniciar actividades de solución de problemas con métodos Lean para reducir o
eliminar el Muda.
 Periódicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para
continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operación.
 Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la organización.
3. Reducir el tiempo de respuesta
El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio hasta el
final, es una forma efectiva de reducir costos. Se divide en tres elementos:
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una parte o completar
un pedido.

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Tiempo de espera en lotes
Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o procesan las partes del
lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al sistema hasta que se cuenta con todos los
pedidos del día.
Retardos del proceso
Es el tiempo que debe esperar un lote después de una operación finalizada, hasta que inicie el
siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar un pedido hasta que sea firmado
por el gerente.
Las áreas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:
 Ingeniería
 Ventas
 Planeación de producción
 Compras
 Embarques
 Recibo
 Producción
 Inspección / retrabado
 Empaque
 Facturación y cuantas por cobrar
 Etc.
Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseño del producto,
manufactura y abastecimientos son las siguientes:
 Diseño del producto: simplificar la línea de productos, al reducir el número de
características o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los
requerimientos de los clientes
 Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y
probar la efectividad de cambios. Atrasar la configuración final del producto hasta que
el cliente lo pida. Flujo contínuo de información y productos, evitando lotes e
inventarios. Implementar soluciones tecnológicas. Cambios rápidos, para fabricar lotes
tan pequeños como sea posible, de acuerdo al pedido del cliente. Estandarización del
proceso a las mejores prácticas, eliminando los desperdicios.
 Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y
prácticas logísticas que no agregan valor tanto en procesos anteriores o posteriores a
cadena de valor propia. Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por
tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes causan
sobreproducción, como ahorro mal entendido.
Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

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1. Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de
negocio en estudio.
2. Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor del proceso.
3. Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir el tiempo de
ciclo. A través de una lluvia de ideas hacer que el tiempo total del proceso sea igual al
tiempo requerido para las actividades que agregan valor (paso anterior).
4. Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o
manejarlas de manera eficiente.
5. Establecer métricas para identificar la localización, duración, y frecuencia de los
tiempos de espera asociados con este proceso.
6. Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora.
7. Repetir este proceso para otros procesos ineficientes
4. Reducir los costos totales
Todos en la organización deben participar en este objetivo, es un error maximizar la utilización
del equipo de producción solo para crear sobreproducción, que incrementa las necesidades de
almacenamiento y decisiones de negocio.
La estructura de costos de la organización incluye costos fijos y variables, como sigue:
 Costos variables: costos para correr el negocio, como personal, materias primas y
gastos indirectos. Se incrementan conforme se hacen productos o servicios
adicionales
 Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseño del producto, publicidad y
gastos indirectos. Casi permanecen constantes a pesar de que la organización haga
más productos o servicios.
Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes:
 Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la competencia. De esto
depende el volumen de ventas.
 Costo objetivo: se determina con base en el costo de producción deseado. Los costos
específicos se identifican para establecer metas límite.

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 Ingeniería del valor: es una análisis de costos con base en las necesidades del cliente.
Los estudios determinan el valor relativo de cada función durante la vida útil del
producto o servicio.
 Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos, primero a
los procesos y actividades y después a los productos, servicios, y clientes. Por ejemplo,
se quiere determinar que porcentaje de los costos de ingeniería se se deben asignar a
las familias de productos para determinar su margen de contribución; o determinar la
asignación de costos para cada cuenta de clientes, que permita hacer un análisis de
rentabilidad.
 Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de costos (reducción de
Muda y tiempo de ciclo) en la organización.
 Mantenimiento de costos: da seguimiento de que tan bien las operaciones de la
organización se apegan a los estándares de costos establecidos por ingeniería,
operaciones, finanzas, o contabilidad, después de las actividades de Kaizen
Los pasos a seguir son:
 Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harán con productos actuales o nuevos
 Para nuevos productos se utilizan las técnicas de precio objetivo, costo objetivo e
ingeniería del valor
Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto costo. Aplicar ABC,
Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de mejora. La manufactura Lean
es una filosofía de excelencia con base en:
 La eliminación planeada de todos los desperdicios o muda
 El respeto al personal: Kaizen
 La mejora consistente de la productividad y la calidad

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CAPÍTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR
¿Qué es una cadena de valor?
Se refiere a todas las actividades que la organización debe hacer para diseñar, ordenar,
producir y entregar los productos o servicios a los clientes. Una cadena de valor tiene tres
partes principales:
 El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la entrega a los
clientes.
 La transformación de materias primas en productos terminados.
 El flujo de información que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la
transformación de materias primas en productos terminados.
Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una organización; las cadenas de
valor pueden también involucrar a más organizaciones.
Un mapa de cadena de valor utiliza gráficos simples o íconos para mostrar la secuencia y el
movimiento de información, materiales y acciones en la cadena de valor de la organización.
Ayuda a los empleados a comprender cómo las partes separadas de la cadena de valor de la
organización se combinan para crear productos o servicios.
Desarrollo del mapa de cadena de valor
Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la organización debe dar en la
creación de una iniciativa Lean. Una iniciativa Lean (delgada) comienza con un acuerdo entre
los empleados en el estado actual de su organización. Desarrollar un mapa visual de la cadena
de valor permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se produce
valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creación un mapa de cadena de valor
también proporciona los siguientes beneficios:
 Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de información y materiales
que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su cadena de valor.
 Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la
organización en vez de sólo una función aislada de la misma.
 Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de trabajo, al
ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las prácticas actuales y los
planes futuros de la organización.
 Creando un lenguaje común y un entendimiento entre los empleados a través del uso
de símbolos estándar en los mapas de cadenas de valor.
 Permitiéndole separar las actividades que agregan valor de las actividades que no
agregan valor y entonces medir el tiempo de producción.
 Proporcionando un camino para que los empleados fácilmente identifiquen y eliminen
áreas de desperdicio.

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Alcance del mapa de cadena de valor
Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos industriales o de negocio
de la organización, debe enfocarse en las siguientes áreas:
 El flujo de información: desde la recepción de pedido o datos de producción a través
de todos los procesos de ingeniería, producción, control, compras, producción,
embarque y contabilidad.
 Actividades de producción, que son las tareas físicas que los empleados deben realizar
para producir un producto o entregar un servicio.
 Flujo de materiales, el movimiento físico de materiales desde su recepción, a través de
producción, hasta el embarque o entrega de los productos terminados o servicios.
 Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual un cliente
está dispuesto a pagar (“valor agregado”).
 El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados automáticamente de una
operación a la siguiente, si son necesarios.
 El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una operación a la
siguiente basados en una solicitud de la operación siguiente.
 Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio.
 Tiempo Takt, es el tiempo de trabajo total disponible por día (o turno) dividido entre
los requerimientos de la demanda de los clientes por día (o turno). El tiempo Takt
establece el ritmo de producción para ajustarse con la tasa de demanda de los
clientes.
 Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma completar una
actividad de inicio a fin.
 Íconos, hay cuatro tipos:
1. Íconos de flujo de producción.
2. Íconos de flujo de materiales.
3. Íconos de flujo de información.
4. Íconos de manufactura esbelta.
Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de planta.
Conforme su iniciativa progrese, podría decir describir un sistema entero para
múltiples plantas o para la organización entera.
Creación de un mapa de cadena de valor
Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor en forma personal.
El mapa hecho por cada empleados será diferente de todos los demás. Entonces, comparando
los mapas y trabajando en conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede
desarrollar el mapa de la cadena de valor más preciso posible.
1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para recopilar
información.

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2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rápido de
la cadena de valor para ver los flujos materiales y de información de punta a punta,
asegurándose que ha identificado todos los flujos que la componen.
 Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica. Verifique los
observaciones contra procesos documentados, rutas, ayudas de trabajo y
memorandos.
 Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningún juicio. No
desperdicie tiempo debatiendo los méritos de una actividad o su secuencia
apropiada; sólo registre lo que está pasando.
3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que está revisando. Una
vez que ha identificado un cliente típico, obtenga información sobre las cantidades
típicas de una orden, las frecuencias de entrega, y número de variaciones del producto
o servicio. Esta información le ayudará a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el
producto.
4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los requerimientos del
cliente y yendo hacia las actividades mayores de producción. El resultado es un mapa
del estado-actual de la cadena de valor.
Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fácilmente reacomodadas mientras su
equipo llega a un consenso, o utilice un lápiz y una goma para dibujar y refinar su
mapa.
5. Agregue un flujo de producción, flujo de materiales, flujo de información, así como
íconos de producción esbelta a su mapa de cadena de valor.
 Durante la recolección de datos, muestre si la información se comunica en
tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes, muestre el tamaños de los
lotes, que tan seguido se envía, y el retraso del proceso.
 Identifique cada posición en donde el material es almacenado, permanece
ocioso, o es movido.
 Si la organización utiliza un sistema de control de producción kanban muestre
el uso de las cajas de nivelación de carga o kanban posts individuales
(mailboxes). También muestre en dónde son utilizados físicamente los
kanbans.
 Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos los flujos de
producción, materiales e información.
6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa de cadena de
valor, mostrando los tiempos de producción de las actividades que agregan y las que
no agregan valor.
7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de valor que ha
trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna actividad o material.
Ejemplo de íconos del flujo de producción.
1. Departamento o proceso de manufactura. La parte superior del ícono
muestra el nombre del departamento o el proceso a ser trazado en el
mapa. La parte inferior muestra los recursos, información o una técnica
organización esbelta relevante.

19. MANUFACTURA LEAN
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2. Fuentes externas. Éstas incluyen clientes y proveedores. Trate de
utilizar clientes o proveedores típicos para trazar el mapa de los
actividades.
3. Caja de Datos. Éste es un lugar para información clave como la disponibilidad de las
máquinas; número de variaciones de producto que cada operación genera
típicamente; tiempo de cambio de producto; si cada parte que produce puede ser
programada diaria, semanal o mensualmente; tiempo del
ciclo; niveles de calidad. Si el proceso que traza está
basado en máquinas, registre la eficiencia global del
equipo, (OEE, rate en inglés) identifique cual operación es
la operación restrictiva o restricción.
4. Personal. Muestra el número de empleados requerido para realizar una
operación. Puede utilizarse “Personal parcial”; por ejemplo, “0.5”
significa que un empleado gasta la mitad de su tiempo realizando una
operación particular.
Ejemplo de íconos de flujo de materiales.
1. Movimiento de “empujar” materiales de producción. Muestra
el movimiento de materia prima o componentes que son
“empujados” por el proceso de producción en vez de ser solicitados por el cliente.
2. Movimiento de “jalar” materiales de producción. Muestra el
movimiento de materia prima o componentes que son
solicitados por el cliente (es decir, no son “empujados”).
3. Movimiento automático de materiales de producción. Indican
que se utiliza la automatización para mover materia prima o
componentes de un proceso a otro.
4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en español. Indica que los
productos necesitan ser jalados y entregados en un esquema de
primeras entradas, primeras salidas: los artículos remanentes más
antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso de
producción.
5. Envío ferroviario. Muestra el movimiento de materiales por tren.
Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa.
6. Envío de camión. Muestra el movimiento de materiales por camión.
Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa.
7. Envío aéreo. Muestra el movimiento de materiales por avión. Asegúrese
de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa.
8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.
9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un área de
almacenamiento. Puede anotar los niveles mínimos y máximos dentro de cada
recipiente o renglón.

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10. Inventario de emergencia. Muestra todos los productos contenidos en un área
de almacenamiento de emergencia. Puede anotar los niveles mínimos y
máximos de cada elemento.
Ejemplo de íconos de flujo de información.
1. Flujo manual de información. Muestra información que se
transfiere manualmente.
2. Flujo electrónico de información. Muestra información que
se transfiere a través de una computadora.
3. Tipo de información. Indica el tipo de información que está siendo
comunicada.
4. Kanban de producción. Una tarjeta usada para iniciar la producción de un
cierto elemento (Utilizado solo para sistemas Kankan.
5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para obtener un
elemento de un área de almacenamiento (Utilizado solo para sistemas
kanban).
6. Kanban de señal. Una tarjeta usada para iniciar una operación por lotes
(Utilizado solo para sistemas kanban).
7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un localización física de un
buzón para kanbans. Es utilizado solo por sistemas kanban.
8. Caja de nivelación de carga. Usado por sistemas kanban para indicar una
nivelación de carga.
Ejemplo de íconos de Manufactura Lean o esbelta.
1. Administración visual. Muestra que técnicas de administración visual han sido
aplicadas.
2. A Prueba de errores. Muestra que técnicas a prueba de errores han sido
aplicadas.
3. Cambio rápido. Indica que técnicas de cambio rápido han sido aplicadas.
4. Estándares de producto y proceso. Muestra que el producto de la organización
y los estándares de proceso están establecidos.
5. Objetivos de extensión. Muestra dónde han sido colocados los objetivos de
extensión de generación de mejoras para operaciones específicas o para la
cadena de valor en conjunto.
6. Tableros de desempeño. Indica que los objetivos de proceso y los resultados han sido
fijados en el área de trabajo de una operación.
7. Operación limitante o restricción. Muestra cual(es) operación(es) restringen o
limitan, el avance de la cadena de valor.

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Un Ejemplo de Cadena de Valor
Análisis del mapa de la cadena de valor actual
¿Qué sigue, después que su equipo complete un mapa mostrando la cadena de valor de su
organización en su estado actual? Primero, familiarícese con los métodos y herramientas Lean
o esbeltas. Después considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena de valor
para planear mejoras futuras para su organización.
Determinación del Tiempo Takt
Su meta es llevar la cadena de valor de la organización a producir en su tiempo takt. Puede
calcular el tiempo takt que su producción o procesos de negocio necesitan usando la siguiente
fórmula:
ediariamentrequeridasalidadecantidad
ediariamentdisponibleproduccióndetiempo
takttiempo
____
____
_ 
Cuando la cadena de valor produce más allá del tiempo takt, ocurre sobreproducción; cuando
produce menos del tiempo takt, ocurre sub-producción. Si su cadena de valor no está
produciendo en el tiempo takt, investigue las posibles causas. ¿Qué procesos pueden estar
afectando negativamente la producción?

22. MANUFACTURA LEAN
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¿Se está produciendo objetos terminados solo para agregarlos al inventario, o los ventas y
operaciones están tan integradas que los calendarios de producción están basados en las
órdenes actuales de los clientes? Recordar que, la meta es tener su cadena de valor manejada
por los pedidos de los clientes. También es benéfico minimizar el inventario en el canal de
producción. Esto libera su capacidad, y entonces será capaz de satisfacer pedidos con
cantidades más pequeñas, más frecuentemente.
Principios de flujo de una pieza.
¿La cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se agregan a su tiempo de
producción? Esos retrasos pueden ocurrir en los flujos de producción, materiales o de
información. Para eliminar retrasos de lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo
de una pieza.
Aplicación de técnicas en la cadena de valor
Cambio rápido, a prueba de errores y administración visual.
 ¿Pueden utilizarse métodos de cambio rápido para reducir los costos de puesta a
punto y tamaños de lote? Reduciendo los tiempos de cambio, la organización será
capaz de alcanzar tamaños de lotes más pequeños y liberar capacidad de producción.
Si el ofrecer una mezcla de productos y servicios es importante, entonces el cambio
rápido reducirá el número de operaciones que tiene que realizar cada día, semana o
mes.
 ¿Pueden utilizarse técnicas a prueba de errores para asegurar que no se permite el
paso de productos defectuosos a las operaciones subsecuentes? Conforme los
tamaños de lote se van haciendo más pequeños, el impacto de los productos
defectuosos en los calendarios de producción se hace más grande. Esto es
especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones.
 ¿Se han realizado actividades de administración visual, como las 5 S’s, en las áreas
operativas importantes? Un área de trabajo bien organizada y mantenida es la llave
para asegurar que todos los empleados realicen los labores correctamente y de una
manera adecuada y segura, lo cual asegura resultados de calidad.
Estandarización de trabajo
¿Los estándares de trabajo se encuentran desplegados en cada estación de trabajo? ¿Son
fáciles de entender? ¿Reflejan las prácticas actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas
aseguran que se tomen las decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir
con el tiempo de respuesta (lead-time), la reducción del desperdicio y los objetivos de costos.

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Nivelación de carga
Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rápido, a prueba de errores, administración
visual y técnicas de estandarización de trabajo, intente usar nivelación de carga en su cadena
de valor. Esto previene la sobre producción y la sub-producción.
Por ejemplo, si uno de los clientes necesita diez azules, veinte verdes, y treinta amarillos por
semana de trabajo de cinco días, su objetivo es construir dos azules, cuatro verdes y seis azules
cada día. Entonces, si el cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana,
Se podrá responder inmediatamente al cambiar los calendarios de producción para
mantenerse produciendo en el tiempo takt.
Revise la secuencia de producción. Esto puede tener un impacto significativo en los tiempos de
cambio y en la disponibilidad del producto. ¿La secuencia de producción trabaja bien con la
mezcla y volúmenes planeados de producción? Por ejemplo, puede ser mejor construir dos
azules, luego seis amarillos y después cuatro verdes, en vez de construir cuatro verdes
primero. Finalmente Se debería desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de
producción que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y volúmenes de
producción.
Establecimiento de métricas Lean o esbeltas.
Establecer métricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que se están cumpliendo
los objetivos de tiempo de producción, reducción de desperdicio y costo. Se hacen mediciones
de los procesos principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organización.
Otras herramientas
Se puede obtener un excelente discernimiento de las prácticas operacionales actuales y
futuras de su organización, utilizando un mapa de cadena de valor en conjunto con diagramas
de flujo y un diagrama de flujo de trabajo.
Porque el mapa de cadena de valor proporciona una “gran fotografía” de varias actividades
interconectadas, es un buen punto para iniciar. Después Se puede describir los detalles de
procesos específicos de trabajo utilizando técnicas de diagramas de flujo.
Un diagrama de flujo de trabajo es útil para recopilar información física, como la distancia
entre operaciones de trabajo y el movimiento de los empleados y materiales. Es posible
registrar dicha información en un mapa de cadena de valor, pero es visto más fácilmente y
comprendido cuando Se decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.

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Mapa de estado futuro
Proceso marca paso
Es el único que se debe programar
Caja Heijunka de nivelación de mezcla de producción

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Ejemplo de mapa de estado futuro:

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CAPITULO 4. KAIZEN
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir
para mejorar. Así, se puede decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo” Los dos pilares que sustentan a Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica
requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los
métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de los formas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas
productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razón
de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor".
Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones
significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora
debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal
para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-
disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen

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Paso 1. Selección del tema de estudio
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
Paso 4: Diagnóstico del problema
Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:
 Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
 Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
 Análisis de causa raíz
 Método de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de datos
 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
 Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a
Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un
plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para
las posibles acciones.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante
la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas
en el proyecto incluyendo el personal operador.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la organización lo cual ayudará a asegurar que cada área se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
Evento Kaizen
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de
las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de
Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo
seleccionado.
Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier organización,
mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y

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técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y
capacitación del personal.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una organización a otra, pero los típicamente encontrados son
los siguientes:
 Aumento de la productividad
 Reducción del espacio utilizado
 Mejoras en la calidad de los productos
 Reducción del inventario en proceso
 Reducción del tiempo de fabricación
 Reducción del uso del montacargas
 Mejora el manejo y control de la producción
 Reducción de costos de producción
 Aumento de la rentabilidad
 Mejora el servicio
 Mejora la flexibilidad
 Mejora el clima organizacional
 Se desarrolla el concepto de responsabilidad
 Aclara roles
Como se realiza un evento Kaizen
 Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días.
 Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar
desperdicios o muda en el área de trabajo
 Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y
técnicos dependiendo del problema
 Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas,
ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras,
mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM
 Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con los ideas de mejora sobre el
objetivo, se analizan las ideas de los participantes
 Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas
de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
Implementación de eventos Kaizen
Desarrollo de un compromiso con las metas de la organización
Definición clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
Liderazgo
Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo

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No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrígelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué?
La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.
Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las
operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de
trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
Correr una producción piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo
Las 7 herramientas estadísticas

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CAPÍTULO 5. ADMINISTRACIÓN VISUAL Y LAS 5S’S
La administración visual
La Administración Visual es un conjunto de técnicas que:
 Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir su
recurrencia.
 Hacen que los estándares de operación de la organización sean conocidos por todos
los empleados para que puedan seguirlos fácilmente.
 Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a través de la organización.
La Implementación de estas técnicas requiere 3 pasos:
 Organizar su espacio de trabajo usando el método conocido como las 5 S’s (Clasificar,
Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener – Sort, Set in order, Shine,
Standardize, and Lostain )
 Asegurarse que todos los estándares de trabajo requeridos e información relacionada
esté visible en el lugar de trabajo.
 Controlar todos los procesos del lugar de trabajo exponiendo y deteniendo errores – y
previniéndolos en el futuro.
Las técnicas de Administración Visual permiten a la organización hacer lo siguiente:
1. Mejorar la calidad del “ciclo-completo-por-primera-vez” de los productos o servicios
creando un ambiente que:
 Prevenga la mayoría de los defectos y errores antes de que ocurran.
 Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y corrección
rápida.
 Establezca y mantenga estándares de cero errores, defectos y desperdicios.
2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del empleado:

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 Quitando riesgos.
 Mejorando la comunicación al compartir información abiertamente a través de la
organización.
 Conforme con todos los estándares de trabajo, reportando desviaciones, y
respondiendo rápidamente a problemas.
3. Mejorar toda la eficiencia de su lugar de trabajo y equipo, permitiendo a su
organización cumplir con las expectativas del cliente.
4. Reducir los costos totales.
Propósito
Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos y estándares de
trabajo claros ayuda a la organización a reducir los costos. También, la satisfacción del trabajo
de los empleados mejora cuando su ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer
su trabajo bien.
Áreas a las que se enfoca
Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios efectivamente
enfocándose en las siguientes áreas:
 Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma o función
de los productos o servicios.
 Distribución de la información. Es la distribución de la información correcta a las
personas correctas en el momento correcto, en la forma más útil posible.
 Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de
errores que causen defectos ya sea en productos o procesos de negocios.
 Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben ser en
cantidades correctas de material o pasos de procesos.
 Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseño y procedimientos
de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y
sano.
Es más efectivo enfocarse en las áreas listadas arriba y su relación con seis aspectos de los
procesos de producción o negocios:
1. La calidad de los materiales que llegan, están en-proceso, y van de salida.
2. Procesos de trabajo y métodos de operación.
3. Equipo, maquinas, y herramientas.
4. Almacenamiento, inventarios, y suministros.
5. Seguridad y entrenamiento en seguridad.
6. Distribución de la información.
Para tener control de los procesos, debe entender los “tres actuales”:
 El lugar o localización actual en donde ocurre el proceso.

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 Los trabajadores actuales que están en esa ubicación.
 Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.
Mapear los procesos ayudará a entender los tres actuales.
Implementación
Antes de que empiece a implementar las técnicas de administración visual, asegúrese de hacer
lo siguiente:
 Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el programa y elimine
cualquier barrera que su equipo encuentre.
 Capacite a todos los empleados involucrados en las técnicas de administración
visual detalladas más adelante.
 Diga a todas las personas de todas las áreas de su planta u oficina que estarán
involucradas en el programa. También dar “aviso” a otros empleados o
departamentos que podrían ser afectados.
 Crear áreas de almacenamiento (“etiquetas rojas”) para mantener material que
será retirado de los sitios de trabajo en su planta o edificio.
 Crear una localidad para suministros que necesitará según progrese en su
programa de administración visual.
 Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y cualquier otro
departamento del que necesite apoyo.
 Esté seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las regulaciones y
procedimientos de seguridad de la organización y siempre que se realicen
cambios.
Control visual
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización.
Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color
o numérico y muy fácil de ver.5
La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si
una operación particular está procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:
 Sitio donde se encuentran los elementos
 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo
 Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
 Sentido de giro de motores
 Conexiones eléctricas

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 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores
 Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
 Franjas de operación de manómetros (estándares)
 Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo
LAS 5 S’S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente se ponen en práctica en nuestra vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos
los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
 Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
 Ordenar: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarizar: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke
Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en menos de 30
segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia
y la moral en el trabajo se mejora.
Beneficios de las 5'S
La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando así a la organización y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:
 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional
 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

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1. Clasificar (Seiri).
Clasifique los elementos del área, siguiendo los pasos listados a continuación. Su objetivo es
mantener lo que se necesita y quitar todo lo demás.
 Reducir el número de elementos en su área de trabajo inmediata a lo que solo
necesita actualmente.
 Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos, teniendo en
mente su tamaño y peso, con que frecuencia los usa, y que tan urgentemente
puede necesitarlos.
 Encontrar otra área de almacenamiento para todos los suministros que necesite
pero no use día a día.
 Decidir como va a prevenir la acumulación de elementos innecesarios en el futuro.
 Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de su lugar de
trabajo. Ponga los elementos en un área “almacenamiento de etiquetas rojas” por
cinco días. También use la tabla de Criterios de Clasificación que se muestra más
adelante como una guía para disponer de elementos o desarrolle su propio
criterio.
 Después de cinco días, mueva cualquier elemento que no haya necesitado a un
área central “almacenamiento de etiquetas rojas” por otros treinta días. Se puede
luego clasificar todos los elementos almacenados ahí para ver si pueden tener
algún uso y deshacerse de todo lo demás, recordando seguir las políticas de la
organización. Use un libro de registros para anotar que hace con todos los
elementos con etiqueta roja.
Si los empleados no están de acuerdo en qué hacer con algunos materiales, trate de resolver el
conflicto con una discusión (plática). Ellos pueden consultar a los gerentes acerca del valor de
los materiales, uso actual y potencial, e impacto en el desempeño del lugar de trabajo.
SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias,
Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo más importante en
este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.
Áreas de oportunidad para 5S’s

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2. Poner en orden (Seiton)
Durante este paso, se evalúa y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y
movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo las actividades.
 Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde están localizados
actualmente su equipo y herramientas. Dibuje líneas para mostrar los pasos que
los empleados deben seguir para realizar los actividades.
 Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o congestionamientos
causados por distancias excesivas, desplazamientos innecesarios, y acomodo
inapropiado de herramientas y materiales.
 Dibuje un mapa de un lugar de trabajo más eficiente, mostrando el reacomodo de
todos los elementos que necesiten ser movidos.
 En su mapa, cree indicadores de posición para cada elemento. Estos son
marcadores que muestran dónde y cuánto material debe ser guardado en un lugar
específico. Una vez que cree su nuevo lugar de trabajo, le puede colgar los
indicadores de lugar.
 Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser movidos para que Se
pueda hacer realidad su nuevo lugar de trabajo eficiente. (Vea la “Hoja de trabajo
poner en orden” más adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso,
pregúntese a Se mismo las siguientes preguntas:
 ¿Quién aprobará el plan?
 ¿Quién moverá los elementos?
 ¿Hay reglas, políticas, o regulaciones que afecten la ubicación de estos
elementos? ¿Los empleados serán capaces de apegarse a las reglas?
 ¿Cuándo es el mejor momento para reacomodar estos elementos?
 ¿Se necesita algún equipo especial para mover estos elementos?
Con el equipo, realizar una lluvia de ideas para nuevas formas de distribución de su espacio de
trabajo. Si es impráctico o imposible mover un elemento a como Se lo requiera, diseñe el resto
del espacio de trabajo a su alrededor.
 Pegue el dibujo de la nueva distribución de su espacio de trabajo en su área.
Hoja de Trabajo Ponga en Orden
Elemento a
reacomodar
Antigua
ubicación
Ubicación
propuesta
Aprobado
por
Asignada a Tiempo de
reubicación
Estado
Fecha:
Departamento:
Hecho por:

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Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se
necesiten.
Implementación del orden de 5S’s
3. Limpiar (Seiso)
Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminación,
incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.
 Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar su equipo y observar uso
o condiciones anormales que puedan generar que falle.
 Una vez que su proceso de limpieza terminó, encuentre maneras de eliminar las
fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo.
 Mantener el equipo limpio y “brillante” debe ser parte de su proceso de
mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la organización
debe enseñar los conceptos de “limpiar con inspección” y “eliminar fuentes de
contaminación.”
 Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la planta, sino
también las áreas administrativas, ventas, compras, contable, e ingeniería. Se puede
limpiar dichas áreas archivando dibujos de proyectos, catálogos de productos, etc.
Dedica qué métodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores para
almacenar los archivos electrónicos.
1 2
1
2
2G974 0074D
2G974 0074D
1G569 6264D
1G569 6264D
3
3G235
3G235
9964D
9964D
A
1 2
B

37. MANUFACTURA LEAN
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4. Estandarizar (Seiketsu)
Esté seguro que los miembros del equipo de cada área de trabajo siguen los pasos de
clasificación, limpieza y poner-en orden. Comparta información entre los equipos para que no
haya confusiones o errores de:
Ubicaciones
Entregas
Destinos
Cantidades
Horarios
Periodos de inactividad
Procedimientos y estándares
Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida a todo mundo
que documente ideas para reducir el desorden, eliminar elementos innecesarios, organización,
hacer la limpieza más sencilla, establecer procedimientos estándares, y hacerle más fácil a los
empleados el seguir las reglas.
Una vez que haya estandarizado los métodos, haga que los estándares sean conocidos por
todo mundo para que se notifique inmediatamente todo aquello que esté fuera de lugar o que
no cumpla con su procedimiento.
5. Mantener disciplina (Shitsuke)
Las mejoras que Se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen cuando:
 Todos los empleados son capacitados correctamente.
 Todos los empleados usan técnicas de administración visual.
 Todos los gerentes están comprometidos con el éxito del programa.
 El lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos
procedimientos que todos los empleados han acordado.
 Los nuevos procedimientos se han convertido en hábito para todos los empleados.
Reevalúe su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluación de Mantenimiento (ver la figura
más adelante) como lo necesite. Estimule y reconozca el éxito de todas las áreas de trabajo
que son capaces de mantener los esfuerzos de administración visual. Esto le ayuda a la
organización a mantener el ciclo de mejora continua.
Forma de Evaluación de la disciplina
Administración Visual
Evaluación “Mantener”
Si/No Comentarios
Clasificar ¿Son necesarios todos los elementos en el
área de trabajo?
Si Todos se movieron al
área de etiquetas
Fig. AFig. AFig. A

38. MANUFACTURA LEAN
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¿Todos los elementos innecesarios fueron
etiquetadas con rojo?
¿Fueron quitados todos los elementos
etiquetados con rojo?
rojas
Limpiar ¿Todas las áreas fueron limpiadas?
¿Se ha establecido un horario de limpieza?
Si Horario establecido;
capacitación en curso
Poner en
orden
¿Está definida la ubicación para cada
elemento en el área de trabajo?
¿Está cada elemento en su ubicación
establecida?
Estandarizar ¿Se han establecido los estándares?
¿Se han publicado los estándares?
¿El área ha adoptado los estándares
generales de toda la organización?
Mantener ¿Se está completando la evaluación en
bases regulares?
¿Se están siguiendo todos los horarios,
como el de limpieza?
Criterio de Clasificación
Frecuencia de Uso Acción
Nunca (innecesario)
Una vez al año
Menos de una vez por mes
Una vez a la semana
Una vez o más
Quitar
Poner en almacenamiento
Almacenar en fábrica u oficina
Almacenar en el área de trabajo general
Tener en la estación de trabajo
Preguntas a responder
¿Para qué se usa este elemento?
¿Con qué frecuencia se necesita?
¿Se necesita en este lugar?¿En qué otro lugar?
¿Cuántas veces se necesita?
¿Quién lo usa?
¿Qué tan fácil es reemplazarlo?
¿Qué podría pasar si no está disponible cuando se necesite?
¿Cuánto espacio ocupa?
¿Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aquí?
Información de Etiqueta Roja
Las etiquetas rojas contienen típicamente la siguiente información. Se puede adaptar la lista
que mejor se adapte a las necesidades de la organización.
Elemento
Nombre
Cantidad

39. MANUFACTURA LEAN
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Identificación (número de control de inventario)
Valor aproximado
Fecha en la que fue etiquetado y razón
Departamento, nave, operador
Método de disposición
Fecha de entrada en el área de etiquetas rojas que lo almacena
Fecha de disposición del área que lo almacena
Autorizado por: _______________________
Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden, Limpieza,
Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la Organización y
el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de Mejora.
Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la búsqueda de
piezas, útiles, información, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen
los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la organización

40. MANUFACTURA LEAN
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CAPITULO 6. TRABAJO ESTANDARIZADO
En la organización Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente, procesos,
materiales, y tecnología que se reúnen para realizar un proceso. Es la forma más eficiente de
fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
Los estándares de trabajo pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y
actividades de mejora continua.
Al dividir las tareas, es fácil identificar donde se tiene muda, para que los empleados tomen
acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas. Los estándares tienen una alto
impacto en la calidad de los productos y servicios.
Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:
 Establecer equipos de mejora
 Determinar el takt time
Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día /
 Determinar el tiempo de ciclo
Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.
 Determinar la secuencia de trabajo
 Determinar el estándar de producción de l a estación
 Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar
 Preparar una hoja de estándares
 Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas
Por estandarización se entiende:
Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material está colocado siempre en el mismo lugar
Estándar de trabajo
Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por:
 Takt time
 Ergonomía
 Flujo de partes
 Procedimientos de mantenimiento
 Rutinas

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El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea
específica
Elementos de los estándares de trabajo operativos:
 Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time
 Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc. incluyen
tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina
 Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo
continuo
Estándar de trabajo y Meta

42. MANUFACTURA LEAN
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CAPITULO 7. CAMBIOS RÁPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED)
El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un método para analizar los procesos de
manufacturas en la organización, para reducir los materiales, recursos especializados y tiempo
requerido de ajuste de equipo, incluyendo cambio de herramientas.
El uso del método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su equipo de
producción a reducir tiempo muertos por la mejora de los procesos de ajuste de productos
nuevos y productos modificados, así también a mejorar actividades asociadas de
mantenimiento. Además, permite a la organización a implementar efectivamente la
producción de lote pequeño o flujo de una pieza.
SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para
realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza
buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos.
El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema
fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer
lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron
usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.
Se da por la necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos.
 Analogía con lo que sucede en los Pits
 SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
Hay tipos de preparaciones internas y externas
 Preparación interna (IED): Operaciones realizadas con máquina parada
 Preparación Externa (OED): Operaciones realizadas con la máquina operando

43. MANUFACTURA LEAN
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Propósito:
Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
Beneficios de SMED
 Producir en lotes pequeños
 Reducir inventarios
 Procesar productos de alta calidad
 Reducir los costos
 Tiempos de entrega más cortos
 Ser más competitivos
 Tiempos de cambio más confiables
 Carga más equilibrada en la producción diaria

44. MANUFACTURA LEAN
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Hay muchas ventajas al usar el método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER). Este
incluye las siguientes:
 Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto demandado más
rápidamente.
 La capacidad de máquina se incrementa, la cual permite una gran capacidad de
producción.
 Los errores de manufactura de reducen.
 Los cambios se hacen más rápido
 Se puede reducir su inventario (y los costos asociados) porque ya no necesita
extensión de tiempos.
 Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un procedimiento
establecido, se puede dar capacitación extra a operadores que desempeñan esas
tareas, lo que incrementan la flexibilidad en su organización.
 El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posición competitiva en el mercado.
Conocimientos previos
Antes de empezar con el proceso de cambio rápido, todos los miembros de su equipo de
trabajo tendrán que familiarizarse con las siguientes habilidades clave y conceptos:
 Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos son actividades
que un equipo operador tiene que desempeñar cuando la línea de producción está
ociosa. Procesos externos son actividades que pueden ser desempeñadas mientras la
esta funcionando.
 Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.
 El ciclo de mejoramiento sistemático de proceso Planear-hacer-checar-actuar (PDCA)
 Como crear un diagrama de flujo de proceso
 Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta técnica habilita a la organización a
guardar los herramientas y equipo en la forma más eficiente posible.
 Técnicas de A Prueba de Error
Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio. Los pasos
específicos involucrados en este procedimiento son:

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1. Evalué su proceso actual (PLAN)
a) Conduzca un panorama de su proceso de producción actual para identificar todos
los equipos y procesos que requieran eliminar los tiempos muertos, para
cambiarlo. Incluye todos los procesos que requieran reemplazo de herramientas o
nuevas, patrones, moldes, pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtración media,
etc.
b) Recolecte los datos usando una hoja de verificación por cada proceso. Asegúrese
que la hoja de revisión incluya toda la información sobre lo siguiente:
 Duración del cambio. Este es el tiempo que toma desde el inicio del proceso de
cambio hasta su terminación, incluye preparación y limpieza.
 La cantidad de producción comúnmente perdida durante el cambio,
incluyendo número de unidades sin producir, número de horas que los
operadores no se vinculan en las actividades productivas, tiempo perdido de
producción, y 45etrabados. (medido en horas y unidades).
 Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son operaciones
que son largas en duración o son críticas para la terminación del proceso de
manufactura.
c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada proceso de
producción (categorías pueden incluir ajuste de tiempo, recursos y materiales
requeridos, y tiempo de cambio).
Diagrama matricial de colección de datos
Colecatada por No. y nombre
del proceso
Tiempo de
preparación y
ajuste
Recursos y
materiales
requeridos
Tiempo de
cambio
d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen proceso a seleccionar
es uno que tiene un tiempo muerto largo, ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es
una fuente frecuente de error o segura preocupación; o es critica para el proceso de
salida.

46. MANUFACTURA LEAN
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Una operación con restricción que requiere un cambio durante los operaciones de
producción es a menudo un buen primer objetivo a seleccionar. Escoger no más de
tres objetivos para trabajar a la vez.
2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso seleccionado (PLAN)
a) Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o
esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el
orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de
inspección necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el
proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a
funciones externas. Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el
cambio actual, incluyendo lo siguiente:
o Nombres
o Especificaciones
o Valores de todas las mediciones y dimensiones.
o Número de partes
o Ajustes especiales
b) Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con los actividades de cambio
actuales.
c) Tomar el tiempo de duración de cada actividad. Ver el ejemplo de datos:
Hoja de datos de cambios rápidos
Operación #20 Maquinado de casquillos | Miembros del equipo:…….
No. de Paso Elemento Tiempo (min)
Tiempo
transcurrido
(min)
Notas
10
Ensamble de
insertos de corte
5 5
No hay un kit de
los 12 insertos
requeridos para
los husillos
20
Mover insertos a
la máquina
10 15
Los insertos de
guardan en el
almacén central
u otro lado de la
planta
30
Remover los
insertos
anteriores
10 25
Los insertos
deben ser
marcados por un
núemro de
inserto
40
Instalar los
insertos usando
una barra de
posicionamiento
30 55
Iniciar una
nueva carta de
control de CEP
de desgaste

47. MANUFACTURA LEAN
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50
Producir 12
piezas para
primera
inspección
5 60
Las muestras se
envían a calidad
para una
evaluación
dimensional
completa
d) Crear gráfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para establecer una
referencia inicial a mejorar.
e) Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reducción es
recomendada. LÍNEA BASE META
3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)
a. Crear dos categorías en la lista: una de procesos internos y una de procesos
externos.
b. Enlistar cada tarea bajo la categoría apropiada ACTIVIDADES INTERNAS Y
EXTERNAS asegurándo mantener las tareas en la secuencia correcta.
EXTERNAS
INTERNAS
4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su lista, complete los
siguientes pasos:
0
2
4
6
8
10
12
14
0 1 2
Tiempo(seg)
Fecha

48. MANUFACTURA LEAN
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a) Identifique las actividades que los empleados actuales desempeñen mientras la
línea o proceso es detenida y que pueden ser desempeñados mientras aún esta
corriendo. El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido
y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos
de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas
permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer
operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.
b) Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier condición operativa que
debe ser realizada mientras la línea esta operando (ejemplo: Equipo de
precalentamiento).
c) Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada proceso de cambio,
incluyendo los siguiente:
 Dimensiones
 Uso de elementos de Seguridad
 Métodos de localización y establecimiento de objetos.
 Métodos de expulsión y botado de objetos.
5. Alinear el proceso (PLAN)
a. Use técnicas visuales de administración para organizar su lugar de trabajo.
b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.
c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su proceso interno
haciendo lo siguiente:
i. Identificar las actividades que pueden ser hechas concurrentemente
por múltiples empleados.
ii. Usar señales, tales como anuncios o sonidos específicos, para avisar a
los operadores, de cada actividad.
iii. Usando métodos de una vuelta, un movimiento o de candado.
d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en los procesos
externos mediante mejoras en lo siguiente:
i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas.
ii. Métodos de automatización
iii. Accesibilidad de recursos.

49. MANUFACTURA LEAN
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e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cambios propuestos a los
procesos de ajuste.
6. Pruebe los propuestas de cambios a los procesos (HACER)
a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto.
b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido para el cambio.
Asegúrese que ellos están donde ellos deben estar y que ellos están en un buen orden
de trabajo.
c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y preparación, para las piezas y
las herramientas. Realizar ajustes, calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc,
como se requiera.
d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos.
e. Colectar los datos sobre duración del tiempo de ajuste, y actualice su cuadro de
mejora de cambios.
7. Evalué los resultados de los cambios (CHECAR)
Revise los resultados o los cambios que ha hecho. ¿Estos alcanzaron las metas
establecidas? Si es así vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o considere otros medios en
los cuales Se puede difundir los cambios de actividades en el proceso externo.
8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) y continué
trabajando para mejorarlo. (ACTUAR).
a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitación a todos los empleados
involucrados en el nuevo procedimiento.
b. Continué recolectando datos para mejoras continuas de procesos de cambio.
c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y reiniciar el
proceso.

50. MANUFACTURA LEAN
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CAPÍTULO 8. A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES)
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es aún mejor hacer que sea imposible
hacerlas mal desde la primera vez.”
En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos). Hacer
que sea imposible el cometer errores. Es una técnica para eliminar los errores humanos y de
operación. Son técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los
errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para
evitar la ocurrencia de defectos o errores.
¿Qué es Poka Yoke o A Prueba de Error?
Es un método estructurado para asegurar la calidad a través de todas las etapas del proceso, a
través de la prevención o detección de la ocurrencia de errores y defectos, principalmente por
causas humanas.
Error: es cualquier desviación en un proceso establecido de manufactura o de negocios. Los
errores causan defectos en productos o servicios.
Defecto: es una parte, producto o servicio que no cumple con las especificaciones o
expectativas del cliente. Los defectos son causados por errores. Cualquier defecto en un
ambiente de organización Lean, parará los procesos subsecuentes y esto implica costos, por lo
que se deberá atender de modo inmediato.
Objetivo: crear un ambiente de producción o servicio libre de errores. Previene los defectos al
eliminarse la causa raíz, que es el mejor método para producir productos y servicios de alta
calidad, para la competitividad.

51. MANUFACTURA LEAN
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Calidad cero
La organización puede lograr cero errores los siguientes elementos de A Prueba de Error:
1. Inspección general
2. Inspección 100%
3. Dispositivos a Prueba de Error (Poka Ypkes)
4. Retroalimentación inmediata
Inspección general
Hay tres tipos de inspecciones:
 Inspección en la fuente: detecta errores en un proceso de manufactura antes de que
se produzca un defecto en la parte final o producto. Además de capturar los errores,
se puede proporcionar retroalimentación a los empleados antes de que continúe el
proceso del producto.
 Inspecciones de juicio: o inspecciones al final del proceso, inspecciones finales o
inspecciones de lotes, aquí un inspector compara el producto contra un estándar, si no
es conforme lo rechaza. Tiene como desventajas: 1) no previene los defectos y 2)
retrasa la retroalimentación entre la detección de defectos y la retroalimentación a la
fuente.
 Inspecciones informativas: proporcionan información oportuna acerca de un defecto
de modo que se pueda identificar la causa raíz y ajustar el proceso antes de que se
generen una gran cantidad de defectos. Hay dos tipos de estas inspecciones:
o Inspecciones sucesivas: se hacen después de completar un paso del proceso
por los empleados localizados en la siguiente operación. Ellos proporcionan
retroalimentación al paso anterior o lo reportan para posterior corrección.
o Auto inspecciones: los operadores se auto inspeccionan en su lugar de
trabajo. Si detecta defectos, los corrige o no permite que pasen a la siguiente
operación. Identifica la causa raíz y la corrige, se apoya en dispositivos A
Prueba de Error (Poka Yokes). En algunos casos pueden para el proceso ante la
presencia de defectos de manera de ganar tiempo y corregirlos.
NOTA: estudios de ingeniería industrial han identificado que las
inspecciones visuales humanas solo son efectivas en un 85%. Lo mismo
sucede cuando miden directamente propiedades físicas o parámetros tales
como presión, temperatura, etc. Se recomienda utilizar equipo electrónico
o mecánico para mejorar la exactitud.

52. MANUFACTURA LEAN
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Inspección 100%
Se hace una comparación de las partes o productos a los estándares al 100% en la
fuente potencial de error. Hacerlo con personas es muy difícil e incierto, es mejor
utilizar dispositivos a prueba de error.
El Control estadístico del proceso puede ayudar a diagnosticar problemas de
desempeño del proceso y colectar información para mejorarlo, sin embargo como
se basa en muestras, sólo puede detectar defectos en la muestra y estima los
defectos en el lote.
Dispositivos A Prueba de Error (Poka Yokes)
Son dispositivos físicos que mejoran o sustituyen los sentidos humanos y mejoran
tanto los costos como la confiabilidad de la inspección. Se pueden utilizar dispositivos
mecánicos, neumáticos, o hidráulicos para sensar o prevenir condiciones de error
reales o potenciales y así lograr la inspección de errores al 100% de manera efectiva en
costo.
Algunas aplicaciones incluyen:
 Pines guía de diferentes tamaños que físicamente limitan el movimiento de partes,
herramientas o equipos durante el proceso de producción
 Interruptores de límite, sensores con contacto físico que muestran la presencia o
ausencia de productos y componentes en su posición correcta.
 Contadores, que cuentan el número de componentes, producción de partes y su
disponibilidad.
 Alarmas que activa un operador cuando detecta un error.
 Listas de verificación, escritas o gráficas, para recordar tareas, materiales, etc.
Los dispositivos sensores detectan objetos por medio de métodos de contacto (con
switches) y sin contacto (elementos fotoeléctricos).
Métodos de detección
 Los métodos de contacto inspeccionan las características físicas de un objeto, tal como
el tamaño, forma, color, etc. para determinar si existe alguna anormalidad. Por
ejemplo, un sensor recibe una luz reflejada si la parte está en la posición correcta.
 Ajuste de un valor fijo, inspeccionan un número específico de pasos, artículos, eventos,
etc. para determinar si existe alguna anormalidad. Por ejemplo, si se requiere
ensamblar 8 tornillos, la herramienta los puede contar o se proporciona un kit solo con
los 8 tornillos.
 Verificación de secuencia de pasos, para determinar si se realizan fuera de orden. Por
ejemplo, los materiales se agregan en una tolva es una secuencia determinada, si la
báscula no detecta el peso correcto de cada peso adicional, se enciende una lámpara.

53. MANUFACTURA LEAN
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 Verificación de información y su movimiento en el tiempo y distancia para determinar
si hay errores. Para capturar información, se pueden utilizar registros, bitácoras,
programas, planes de acción. Para distribuir información a través de distancias, se
utiliza e-mail, sistemas de código de barras, mensajes de voz y sistemas integrados
como el ERP. Por ejemplo, control de inventarios por código de barras.
Retroalimentación inmediata
Dado que el tiempo es la esencia de una gestión de operaciones Lean, el dar
retroalimentación inmediata a los empelados puede evitar errores antes de la
ocurrencia de los defectos.
La respuesta ideal a un error es parar la producción y eliminar la fuente de error, lo
cual no siempre es posible, se deben tomar en cuenta los costos. Es mejor contar con
dispositivos a prueba de error más que confiar en el criterio humano.
Los métodos para proporcionar retroalimentación inmediata de sensores se
denominan funciones de regulación, no paran las operaciones al detectar un error,
avisan al operador o hacen ajustes directamente a los procesos para corregir el error.
Hay dos tipos de funciones reguladoras: el método de prevención o advertencia no
para la operación pero avisa al operador para que tome acción y el método de control
que para el proceso al detectar un defecto, es mejor por seguridad pero afecta el flujo
de la producción.
NOTA. Es muy importante evitar que el oeprador desconecte o bloquee los sensores o
ignore los avisos, en todo caso instalar un dispositivo a prueba de error del dispositivo
a prueba de error.
Poka Yoke de Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la
máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles
interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores.
Técnica
CESE O
SUSPENSIÓN
DE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Cuando un error está
por ocurrir
Los errores son
imposibles
Cuando algo está a
punto de fallar
Detección
Cuando un error o defecto
ya ha ocurrido
Los artículos defectuosos
no pueden moverse a la
siguiente operación
Inmediatamente cuando
algo está fallando