Experiencia en la dirección de campañas de comunicación interna, estrategias de gestión del cambio y diseño creativo.

1. ALDO ALTAMIRANO CHING
EXPERIENCIA LABORAL

3. CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN

4. Piensa, actúa, vive seguro; fue el nombre de la campaña de
que englobó todas las iniciativas de mejora de la seguridad
en las operaciones de la compañía.
Esta iniciativa de comunicación, evolucionó hasta
convertirse en la cultura de seguridad del Grupo Ransa a
nivel regional, con una filosofía propia que se gestó desde el
área de comunicación interna y logró intervenir a otros
procesos y actividades de la compañía como actividades
familiares y de bienestar.
El éxito de esta iniciativa se debió a las formas poco
convencionales en que las comunicaciones tomaban los
espacios de las operaciones y sorprendían a los
colaboradores.
Entre algunos de los logros de esta iniciativa estuvo en
conseguir para la empresa, el premio Excelencia en
Seguridad de MAPFRE en la categoría logística y naviera
durante 3 años seguidos (2013, 2014, 2015). Otro logro fue
reducir el índice de accidentabilidad de las operaciones y
asegurar que los colaboradores regresen íntegros a casa
con sus familias.
El mayor éxito de la iniciativa fue lograr que los líderes de las
áreas de operaciones y seguridad se sumen a la difusión al
pedir que el área de Comunicación Interna “brandee” sus
iniciativas de mejora de la seguridad. El cambio de cultura ya
había iniciado.
Esta campaña generó durante 3 años, una gran cantidad de
piezas financiadas principalmente por las mismas áreas que
las requerían (no del presupuesto de Comunicación Interna),
se llegaron a hacer piezas como: llaveros, cartillas de
velocidad, paneles de conteo de accidentes, backing para
eventos, afiches, stickers para cascos, viniles para equipos,
stickers para teléfonos fijos y celulares, maletines de
primeros auxilios, entre otros.
Los eventos relacionados a la seguridad buscaron crear ambientes que faciliten
el impacto del mensaje en los asistentes.
La cultura de seguridad intervino procesos de Bienestar Social, llevando los
mensajes a las actividades de Salud Ocupacional.
Cambiamos el concepto de seguridad, dejamos de pedirles a los colaboradores que
se cuiden a ellos mismos y empezamos a pedirles que cuiden a sus familias que los
necesitan como sustento. El factor emocional influyó en la aceptación.
Creamos fondos de pantalla que mostraban cómo eran las
conductas que queríamos que siguieran en lugar de mostrar las
conductas a prohibir. Los temas cambiaron cada 2 meses.
Cambiamos el tono de la comunicación, de uno restrictivo, a uno
positivo y entretenido que tenía como objetivo hacer parte a los
colaboradores de la construcción de la cultura de seguridad.
En la foto se aprecia un vinil con un texto pequeño que dice:
“Atención, si puedes leer esto, estás trabajando cerca de maquinaria
pesada, toma tus precauciones mientras está en movimiento.
Iniciativas independientes como “8 reglas de oro” fueron adaptadas
a la iniciativa a pedido del propio jefe de operaciones de transporte.

5. Con el fin de prevenir malas prácticas en la compañía, el el
equipo de Gestión de Riesgos implementó con la ayuda de
una conocida consultora, una serie de conductas y una línea
de denuncias para que los colaboradore informaran a la alta
gerencia sobre casos que incumplían estas conductas.
El área de Comunicación Interna aceptó el reto de definir los
mensajes clave y difundirlos a toda la compañía, asegurando
la comprensión por encima de todo.
Las acciones incluyeron desde simplificación de mensajes,
pasando por el diseño de materiales y coordinación de
reuniones de cascadeo con los líderes de la compañía.
En 2015 el reto aumentó al llevar estas comunicaciones a
toda la región, coordinando con responsables de cada país
para su correcta difusión.
Luego de la campaña de difusión, las llamadas e
información empezaron a llegar a la consultora con casos a
investigar y prevenir.
Uno de los principales retos fue convertir los densos textos del manual original, en enunciados fáciles de recordar para los
colaboradores. Estos se plasmaron en brochures informativos y stickers de cada uno de los lineamientos del código.
Al detectar que muchos colaboradores tenían dudas sobre la aplicación de los lineamientos,
decidimos crear una casuística basada en ilustraciones entretenidas que ayudaron a despejar las
dudas con casos prácticos.
Creamos afiches, relacionando las conductas éticas al impacto en la reputación de todos los
colaboradores de la empresa. El afiche incluye teléfonos de contacto por cada país y la lista de todos
los lineamientos vía código QR para no saturar el arte con información.
Se colocaron fondos de pantalla con el recordatorio de los canales de denuncia según cada país.
CUMPLIMOS CON LA LEGISLACIÓN
NO OFRECEMOS NI RECIBIMOS SOBORNOS
SOMOS TRANSPARENTES CON LA RECEPCIÓN
Y ENTREGA DE REGALOS O PRESENTES
CONDENAMOS CUALQUIER TIPO DE ACOSO
O DISCRIMINACIÓN
RESGUARDAMOS LA INFORMACIÓN
CONFIDENCIAL DE LA EMPRESA
NUESTROS REGISTROS SOBRE LAS OPERACIONES
DE LA EMPRESA SON CONFIABLES
NUESTRASOPERACIONESDEBENSER
RESPONSABLESCONELDESARROLLOSOSTENIBLE
RESPETAMOS Y CUMPLIMOS LAS NORMAS
DE LA EMPRESA
SOMOS CO-RESPONSABLES DE DIFUNDIR
LOS CÓDIGOS DE ÉTICA Y CONDUCTA
SOMOS RESPONSABLES CON NUESTRAS
FINANZAS PERSONALES
MANTENEMOS RELACIONES DE TRABAJO
DE ACUERDO A LOS VALORES DE LA EMPRESA
CANALIZAMOS LAS COMUNICACIONES
CORPORATIVAS A LAS ÁREAS RESPONSABLES
EVITAMOS GENERAR CUALQUIER TIPO DE
CONFLICTO DE INTERÉS
NEGOCIAMOS LOS ACUERDOS CON
HONESTIDAD Y RESPETO
¿QUÉ ES EL CÓDIGO DE ÉTICA DE RANSA?
Es una serie de conductas que Ransa ha definido como necesarios en
todos sus colaboradores. Es nuestra postura ética frente a las decisiones
que debemos de tomar día a día.
¿POR QUÉ IMPLEMENTAR UN CÓDIGO DE ÉTICA?
¿QUÉ ES LA LÍNEA ÉTICA DE RANSA?
PROTEGE NUESTRA REPUTACIÓN
Un colaborador de cualquier empresa de Ransa representa tanto a la
organización como a todos los que trabajamos en ella y todos nosotros
somos responsables de proteger esa reputación.
GENERA CONFIANZA
Contar con un Código de Ética genera seguridad en nuestros clientes y
proveedores para hacer negocios con nosotros, tranquilidad en nuestros
inversionistas para confiarnos su capital, orgullo para quienes trabajamos
aquíyalientaanuevotalentohumanoaunirseanuestraorganización.Las
personas confiables buscarán a otras personas confiables para hacer
negocio.
REDUCE LOS RIESGOS
Seguir estas conductas éticas no solamente proteje nuestra reputación,
sino también nuestros activos como: la infrastructura, la mercadería de
nuestros clientes, los objetos de valor de la empresa, además de evitar
multas innecesarias por casos de incumplimiento de la normas legales.
La Línea Ética es un conjunto de canales de comunicación que están a tu
disposición para informar sobre cualquier acción que creas que va contra
alguno de los lineamientos del Código de Ética.
CONFIDENCIALIDAD
Si tienes algo que informar, puedes hacer con total tranquilidad ya que el
proceso es totalmente confidencial, nadie de Ransa sabrá el nombre de
los informantes. Todas las comunicaciones son recibidas por KPMG, una
consultora independiente que recopilará los casos para realizar un
informe que será destinado a la gerencia respectiva.
Lineamientos del Código de Ética

6. Para impactar en el indicador de Percepción de Beneficios de la encuesta
de Clima Labora el equipo de CI construyó una nueva marca interna.
La campaña de lanzamiento estuvo reforzada con una activación en todas las
operaciones de Lima - Callao. Cada uno de los personajes de las piezas
interactuó con los colaboradores explicando los beneficios que representaban.
Creamos nuevos mensajes clave, donde resaltamos el esfuerzo que la empresa
hacía para traer esos beneficios para sus colaboradores. Una carga emotiva que
era necesaria para fortalecer la relación empresa - colaborador.
Para la comunicación,
creamos significados
emotivos que relacionaban
cada una de las categorías
con la felicidad. Ahora cada
categoría tendría una carga
emotiva donde el concepto
era que la empresa buscaba
la felicidad del colaborador
con cada grupo de
beneficios.
Para simplificar la nueva comunicación de los beneficios, agrupamos el total de beneficios ya existentes en unas cuantas
categorías, las cuales estarían representadas por un personaje que facilitaría la recordación de que la empresa cuenta con
beneficios para distintas situaciones.
En 2014 el área de Bienestar detectó que los colaboradores
no reconocían los beneficios de la empresa y eso se veía
reflejado en la encuesta de clima laboral, aún cuando
periódicamente se incorporaban nuevos beneficios.
Cuando realizamos el relevamiento de la información, nos
dimos cuenta que los beneficios solo los conocían aquellos
que los gestionaban (Recursos Humanos) porque era parte
de su labor, en el caso de los colaboradores solo conocían
los que usaban frecuentemente pero asumían que eran un
derecho laboral y no un beneficio otorgado por la empresa,
en otras palabras, que aquellos beneficios eran otorgados
por obligación mas no de buena voluntad por parte de la
empresa. El eje de toda la comunicación giraría a partir de
ese momento a cambiar esta percepción.
Encontramos que había una gran lista de beneficios que no
se podían conocer a menos que uno preguntara
exhaustivamente a un encargado de Recursos Humanos y
mucho menos memorizar. Decidimos crear solo 5
categorías que agruparían a todos esos beneficios, esto para
facilitar la recordación al público objetivo, luego de eso lo
que comunicamos en adelante fueron cada una de esas
categorías además de una intención de la empresa por hacer
feliz a sus colaboradores.
Esta iniciativa fue un primer paso para unificar todo el
paquete de beneficios que estaba en manos de diversas
áreas de la empresa.
Inmediatamente al finalizar la campaña, se reflejó un
aumento de casi 7% a nivel de todas las operaciones de Perú
en el item de beneficios, esto sin haber incluído ningún
beneficio nuevo durante ese periodo.
Se creó un manual de branding del programa, para así poder
adaptarlo a las condiciones de Perú provincias y otros países
de la región donde la empresa operaba.
Se creó un manual de branding para alinear
todas las posibles variantes y necesidades de
comunicación.

7. Diseñamos mensajes clave que motivaron una postura más activa y enérgica por parte de los
colaboradores. Dar ideas y opinar no basta, las ideas que cuentan son las que se llevan a la acción.
Una de las piezas más importantes fue el formulario, que también sería de material
informativo. Como lineamiento del área de Comunicación Interna, ninguna de las piezas
debía de generar desperdicios innecesarios (como volantes), esta pieza ayudaba al
colaborador a explayar mejor su idea y detallando el problema a resolver, los recursos
que requieren, el beneficio obtenido; al mismo tiempo sirvió los formularios usados
fueron recopilados como evidencia.
Diseñamos un paquete de reconocimientos simbólicos, desde merchandising con edición
limitada (Solo los finalistas las podían obtener), pasando por diplomas y cartas firmadas
por los mismos gerentes, los cuales tuvieron un impacto emocional tremendo en los
participantes.
Uno de los retos fue conectar las
necesidades estratégicas del
negocio con el lenguage coloquial
al que estaban acostumbrados los
colaboradores de la operación.
Hicimos la traducción en sencillo
y con esto pudimos canalizar la
energía creativa y el conocimiento
empírico de quienes trabajaban en
realizando dichos procesos todos
los días.
El resultado fueron cuatro
categorías para las ideas
propuestas y los resultados
sorprendieron a los equipos
gerenciales.
Innovación en Acción fue el nombre del programa para la
gestión de la innovación en la empresa, tanto la difusión
como el diseño del proceso partió del área de Comunicación
Interna.
Algunos años atrás se llevó a cabo una iniciativa para
recoger ideas de los colaboradores, sin embargo muchas de
esas ideas no eran propuestas concretas que se pudieran
implementar. Al iniciar Innovación en Acción se tenía claro
este precedente y nos centramos en hacer algo diferente:
decirle a la gente que solo dar ideas y opinar no era
suficiente, era necesario llevarlo a la acción, convertirlas en
proyectos e implementarlas.
Durante la segunda etapa, relevamos los objetivos de
negocio de las operaciones y los convertimos en mensajes
simples que todos los colaboradores podían entender, fue
así como logramos canalizar su energía creativa y ganas de
aportar a temas que para la empresa eran relevantes.
Solo durante la primera edición en la que participó el área de
Transportes de Minería, se recolectaron 123 ideas con una
proyección de ahorro de casi S/,500,000. La segunda edición
en 2014 implementada en 4 negocios logró un total de 1070
ideas con una proyección de ahorro mucho mayor. Hasta la
actualidad la iniciativa se sigue ejecutando.
Adicionalmente a los ahorros generados, la iniciativa acercó
los líderes de la organización a los colaboradores operativos
que vieron en esta iniciativa la oportunidad para demostrar
su aporte a la empresa, este factor se vio reflejado con
resultados numéricos en el diagnóstico de clima laboral de
los siguientes años.
Convertimos una simple idea en innovación…
haciéndola útil y obteniendo con ella beneficios
para nuestro negocio.
¿Qué ideas son útiles para nuestra operación?
Ideas que mejoren:
LA SEGURIDAD
Con operaciones
más seguras que
minimicen los
riesgos.
REDUCCIÓN EN
COSTOS
Usando
eficientemente los
recursos que
tenemos a mano.
RELACIÓN CON
CLIENTES
Logrando una relación
donde nuestros
clientes nos perciban
más valiosos y quieran
siempre trabajar con
nosotros.
LOS PROCESOS
Logrando
procesos
logísticos
eficientes y ágiles.
¡Dale poder a tus ideas!

8. El proyecto SIF (Sistema integrado de facturación) fue una
iniciativa macro de la empresa, que de forma temporal se
conformó por un equipo multidisciplinario.
Uno de los retos más grandes de este proyecto fue el cambio
de comportamientos de usuarios del sistema de facturación,
por lo que se creó un equipo de Gestión del Cambio
encargado de diseñar e implementar acciones de
comunicación que faciliten el cambio en el comportamiento
de los colaboradores.
Para ello se estableció una estragia que contempló
iniciativas de: educación y re-inducción, manejo de
expectativas, reconocimiento, medición de la percepción de
los grupos de interés.
Se buscó nuevamente utilizar técnicas novedosas para
lograr un impacto significativo en los públicos objetivos y se
obtuvo el reconocimiento de la gerencia del proyecto por
estas propuestas.
Se desarrolló una línea gráfica propia del proyecto para que los grupos de interés puedan relacionarlo con un objetivo estratégico de la
compañía que compartía el color verde. Esto sirvió para darle respaldo al proyecto al momento de entrar en contacto con los grupos de
interés.
Las estrategias de Gestión del Cambio contemplaron
reconocimientos simbólicos al equipo para mantenerlo
motivado. El “salón de la fama” en la Intranet fue una de esas
iniciativas.
Desarrollamos representaciones lúdicas de los complejos procesos del sistema de facturación, así los grupos de interés podrían tener el panorama
macro del proceso y entender por qué sucedían los cambios propuestos por el proyecto. Estas gráficas facilitaron tremendamente los talleres
donde se les entregaba copias impresas a los partipantes.
Se aplicó la misma técnica para explicar las
nuevas políticas que resultaron del proyecto.

9. DESARROLLO DE LOGOTIPOS

10. GP5GESTIÓN DE PROYECTOS EN 5 PASOS
LA FORMA INTELIGENTE DE RECARGAR TUS TARJETAS DE TRANSPORTE EN LIMA

11. PIEZAS GRÁFICAS

12. Piezas de comunicación para la difusión y educación sobre el primer diagnóstico de clima laboral en la fábrica.

13. Educa 360 fue una iniciativa social, que buscó implementar proyectos educativos en colegios basados sensibilización social y creación de proyectos por parte de los alumnos. Se desarrolló la línea gráfica de toda
la iniciativa, dentro de las piezas se encuentran artes para convocatorias en redes sociales, brochures explicativos, tarjetas de presentación, boletines, etc.

14. Proyectos web y aplicativos

15. COSPACING es una Startup peruana. El trabajo consistió en el desarrollo de los mockups para la plataforma.

17. ALDO ALTAMIRANO CHING
contacto@aldoaltamirano.com
993 145 103