1. MARIBEL ROMERO MESTRE

2. Una tarea única, no repetitiva, con inicio y fin bien determinados,
formalmente organizado y que congrega y emplea recursos,
buscando resultados pre-establecidos.
Es un conjunto de actividades relacionadas y estructuradas para
satisfacer una necesidad del negocio. Tiene un principio y un fin.

3. PLANEACION ESTRATEGICA
PLAN DEL PROYECTO
 Alcance (Antecedentes, objetivo,alcance
descripción de la solución)
 Organización ( Organigrama, roles,
estrategia de comunicaciones)
Planeación y  Cronograma ( Bases, Descomposición
estimación del trabajo, ruta critica, recursos)
 Presupuesto ( Presupuesto, detalle de
P gastos e inversiones)
R  Riesgos del proyecto ( Riesgo, acción
O para minimizarlo)
Y
E
C
T • Progreso del plan (Plan vs real)
Seguimiento y • Ejecución presupuestal
O • Informe de actividades del proyecto
S control
• Registro de administración del proyecto
• Control de cambios

4. L FACTORES
TIEMPO
COSTO
CALIDAD ES POSIBLE
+
Conocer prioridades
SI SE TIENEN
CLAROS:
OBJETIVOS
d Tomar decisiones en
PLAN
forma rápida
+
• Manejar cambios
• Tomar nuevas decisiones

5.  Proyectos de Sistemas de información
 Proyectos de infraestructura de telecomunicaciones
 Proyectos de redes
 Proyectos de tecnología

6.  ESTRUCTURA FUNCIONAL
 ESTRUCTURA POR PROYECTOS
 ESTRUCTURA MATRICIAL

7. GERENCIA
GENERAL
DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION
COMERCIAL FINANCIERA TECNICA ADMINISTRATIVA
ESPECIALIDAD ESPECIALIDAD
A B
PROYECTO PROYECTO PROYECTO
X Y Z

8. VENTAJAS DESVENTAJAS
 Desarrollo y acumulación de la  Falta de visión global
capacidad técnica  Posibilidad de conflictos entre
 Las líneas de autoridad y jerarquía especialistas
son claras  Dificultad de adaptación,
 Mayor eficacia en la estandarización resistencia al cambio
 Definición clara de funciones y  Difícil circulación de información
responsabilidades
 Las líneas de ascenso y desarrollo de
personal son claras

9. GERENCIA
GENERAL
DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION
COMERCIAL FINANCIERA DE PROYECTOS ADMINISTRATIVA
GERENTE GERENTE GERENTE
PROYECTO X PROYECTO Y PROYECTO Z
ESPECIALISTA ESPECIALISTA
A B

10. DESVENTAJAS
 Poca posibilidad de transferencia de
VENTAJAS nuevos conocimientos de un proyecto
 Proporciona completa a otro
autoridad sobre el proyecto a  Poca continuidad, inseguridad para
una persona los individuos
 Permite una visión global del
 Dificultad de adaptación, resistencia
proyecto al cambio
 Facilita la capacidad de
 Subutilización de recursos y
adaptación al cambio duplicidad de funciones
 Control total sobre los
recursos
 Facilita la colaboración y la
coordinación

11. GERENCIA
GENERAL
DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION
DE PROYECTOS FINANCIERA TÉCNICA COMERCIAL
TECNICA TECNICA TECNICA
A B C
PROYECTO 1
PROYECTO 2

12. VENTAJAS DESVENTAJAS
 Objetivos claros  Complejidad
 Continuidad de desarrollo de la  Competencia por la obtención de
capacidad técnica recursos.Necesidad de negociar
 Utilización flexible y eficaz de los continuamente
recursos  Competencia por la obtención de
 Punto de contacto con cliente y otros recursos. Necesidad de negociar
participantes continuamente
 Perspectiva global  Peligro de conflictos de proyectos
 Coordinación de recursos  Dos jefes. Ambiguedad en la
autoridad
 Posibilidad de experiencia
administrativa y de logro de
resultados viables

13. EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES DE PROYECTOS
COM ITE DEL
PROYECTO
GERENTE DEL
PROYECTO
ANALISTAS DE ANALISTAS DE ANALISTAS DE ANALISTAS DE
MANTENIMIENTO MATERIALES CONTABILIDAD SISTEMAS
OBJETIVO : Implementar un sistema integrado de información para los negocios de
Materiales, Mantenimiento y Contabilidad.

14. EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES DE PROYECTOS
EJECUTIVO DEL
PROYECTO
LIDER DEL
LIDER TECNICO
CLIENTE
OBJETIVO : Implementar un sistema para generar reportes gerenciales en el
Departamento de Materiales.

15. RESPONSABILIDADES
 Comíte o Ejecutivo del proyecto
 Aprobar viabilidad del proyecto
 Facilitar los recursos requeridos del proyecto
 Aprobar planes y recomendaciones
 Aprobar cambios
 Líder del área cliente
 Definir plan del proyecto
 Proveer información sobre avance del proyecto
 Endosar decisiones que afectan al negocio
 Identificar recursos requeridos en las diferentes áreas
 Actuar como representantes de los clientes

16. RESPONSABILIDADES
 Líder del área técnica
 Definir plan del proyecto
 Proveer información sobre avance del proyecto
 Endosar decisiones que afectan al área técnica
 Identificar recursos requeridos en las diferentes áreas
 Actuar como representantes del área técnica
 Equipo de trabajo
 Ejecutar las actividades del plan

17. MECANISMO DE COMUNICACION
 Reporte de progreso
 Tiene como objetivo informar a los clientes los logros, planes, problemas
y variaciones
 Periodicidad debería ser mensual
 Reuniones de revisión con grupos de trabajo y contratistas
 Tiene como propósito monitorear el progreso de las actividades del grupo
y reorientar los esfuerzos si es necesario.
 Periodicidad debería ser semanal
 Reuniones con grupos externos al proyecto
 Tiene como objetivo informar sobre el progreso del proyecto
 Periodicidad es eventual

18.  La asignación y la comprensión de las responsabilidades organizacionales e
individuales es clave para una administración de proyectos exitosa.
 Cada individuo es responsable de funciones especificas y tiene una línea de
dependencia y comunicación.
 Las responsabilidades y relaciones entre las organizaciones involucradas en el
proyecto deberán estar definidos por ejemplo: Acuerdos de responsabilidades,
informe de impacto, acuerdos de responsabilidades y soporte.
 Elementos básicos de una organización
 Comíte o Ejecutivo del proyecto
 Líder del área cliente
 Líder del área técnica
 Equipo de trabajo

19. CONTENIDO DE UN INFORME DE IMPACTO
 Dirigido a
 Servicios y/o infraestructura requeridos
 Fecha requerida de terminación
 Distribución de costos
 Aprobación / Aceptación

20. TALLER DE ORGANIZACION

21. TALLER DE ORGANIZACION
 Se requiere definir la organización y sus responsabilidades para la contratación e
implementación de los servicios de Outsourcing para operar los equipos de cómputo en
que operan las aplicaciones contables y financieras de la compañía Exito.
 El proyecto ha finalizado su fase de análisis/formulación y ha definido como objetivo :
Contratar con un tercero durante 2011 la operación, mantenimiento y administración de
los equipos de cómputo .
 El proveedor prestará los servicios en el centro de cómputo actual que tienen la
compañía Exito.
 Los servicios de outsourcing cubrirá las actividades relacionadas con :
 Suministro, operación y mantenimiento de equipos
 Mantenimiento de software operacional
 Administración operacional de la base de datos
 Procesamiento del correo electrónico
 Procesamiento de aplicaciones productivas

22. PLANEACION

23.  La planeación es la actividad directiva más importante en cualquier proyecto y
requiere habilidad, experiencia y la capacidad para pensar en un proyecto como
un todo y cada fase en detalle.
 Para desarrollar un plan debe tenerse en cuenta 4 factores :
 Planeación a mediano y largo plazo
 Fuentes utilizadas para generar el plan
 Herramientas utilizadas para describir un plan
 Estrategias apropiadas para administrar proyectos
 Planeación de proyectos
− Pensar anticipado 50%
− Comunicar 25%
− Monitorear 25%

24. FASES ANALISIS Y ESPECIFA- DISEÑO DESARROLLO ENTREGA
CIONES
ETAPAS SOLUCION (FASE III) (FASE IV) (FASE V)
(FASE II)
(FASE I)
DEFINIR
1 6 11 16 21
(ETAPA 1)
PLANEAR 2 7 12 17 22
(ETAPA 2)
EJECUTAR
3 8 13 18 23
(ETAPA 3)
CONTROLAR 4 9 14 19 24
(ETAPA 4)
TERMINAR
5 10 15 20 25
(ETAPA 5)

25.  El trabajo debe ser dividido en unidades manejables para establecer un
marco que facilite la planeación, el control de los recursos y minimizar los
riesgos.
 Los proyectos de dividen en fases . Los proyectos de sistemas tienen seis
fases estándares, las cuales pueden variar dependiendo del tamaño y tipo
de proyecto :
− Análisis Entender requerimiento del negocio
 Formulación Definir la solución al requerimiento
 Especificaciones Mostrar la solución (Punto vista-Cliente)
 Diseño Mostrar la solución (Punto vista - Sistemas)
 Desarrollo Producir la solución
 Implementación Entregar la solución funcionando al cliente

26.  Elementos a tener en cuenta para establecer el número de fases:
 Tamaño del proyecto
 Grado de riesgo asociado
 Tipo de proyecto
 Tamaño del proyecto :
 Pequeño 3-6 meses No de fases: 2
 Mediano 6-18 meses No de fases: 4
 Grande > a 18 meses No de fases : Depende del tipo
 Tipo de Proyecto :
 Compra de paquetes
 Llave en mano
 Desarrollo con contratista
 Desarrollo en casa

27. DEFINICION DE OBJETIVOS
 La definición e interpretación de objetivos es fundamental para la gestión
de todos los proyectos debido a que:
 Direccionan el trabajo a ser hecho
 Concentran los esfuerzos sobre los aspectos críticos o prioritarios
 Facilitan el proceso de comunicación entre el gerente, su equipo, la gerencia
y los clientes.
 Son un parámetro básico para la resolución de conflictos.
 Miden el desempeño y progreso del proyecto.

28. Definición de los Objetivos
• Con frecuencia, la primera tarea del director del proyecto es clarificar los
objetivos del proyecto.
• Un objetivo de proyecto es un enunciado que especifica los resultados
que se deben conseguir.
• Los objetivos bien definidos son los que cumplen las siguientes
características:
▫ Asequible:
Identifica una meta que puede alcanzarse con los tiempos y restricciones
existentes.
▫ Definitivo:
Especifica concretamente qué es lo que se debe lograr y en qué grado de
detalle.
▫ Cuantificable:
Indica un criterio de finalización.
▫ De duración específica:
Define la duración de las actividades.

29. DEFINICION DE OBJETIVOS
 Ejemplo :
 objetivo del proyecto :
“Proveer a la compañía XYZ durante 2012 de un sistema integrado para el
manejo de la información en la administración del recurso humano y pago de
nómina sin exceder el presupuesto de $100M”.
 Objetivo de la fase (Formulación) :
“Definir la solución para la compañía XYZ durante 2012 para el manejo
integrado de la información en la administración del recurso humano y pago
de nómina sin exceder el presupuesto de $100M”.

30. DESCOMPOSICION DEL TRABAJO
 Uno de los factores claves para desarrollar exitosamente un proyecto es la
identificación y organización del trabajo necesario para completarlo.
 El análisis de descomposición que identifica las unidades mas pequeñas
de trabajo, es la primera etapa en la planeación detallada del proyecto.
 Beneficios:
 Identificar los productos a entregar
 Definir responsabilidades
 Estimar duración de actividades
 Programar actividades
 Controlar el avance del proyecto

31. DESCOMPOSICION DEL TRABAJO
 Responsabilidad :
 El análisis de descomposición es un ejercicio que debe desarrollarse
conjuntamente por el grupo de trabajo de clientes y sistemas.
 Los lideres de usuarios y sistemas deberán estar involucrados en este proceso
para asegurar que todas las actividades estén incluidas y familiarizarse con la
estructura del proyecto.
 Estructura :
 El análisis de descomposición está subdividido en proyecto, subproyectos,
milestones y actividades.

32. Estructuras de Desglose del Trabajo (EDT)
• Método para la Descomposición
1. Identificar los principales elementos del proyecto (primer nivel).
 En unos casos serán los entregables del proyecto y la gestión de dicho proyecto
 En otros casos el primer nivel de descomposición viene determinado por las fases
del ciclo de vida del proyecto.
2. Identificar los elementos que constituyen el entregable.
Los elementos constituyentes deberán ser descritos en términos de resultados
tangibles y verificables en orden a facilitar medidas de la ejecución, y de cómo
el trabajo del proyecto se realizará realmente.

33. PROYECTO
SUBPROYECTO SUBPROYECTO SUBPROYECTO SUBPROYECTO
MILESTONE MILESTONE MILESTONE
ACTIVIDAD ACTIVIDAD

34. PROYECTO
PLANEACION ANALISIS DE REVISAR TRAMITAR DEFINIR
MERCADO PROCESOS COTIZACIONES SOLUCION
Estructura para un proyecto en la fase de análisis y formulación .

35. PROYECTO
PLANEACION DISEÑO DE INFRAESTRUC INSTALACION INSTALACION PUESTA
REDES CABLEADO SERV / PCS SW REDES EN PRODUCT.
Estructura para un proyecto de redes en la fase de desarrollo e implementación .

36. PROYECTO
PLANEACION INSTALACION ENTTO Y ADAPTACION PUESTA
DE HW/SW PRUEBAS DEL NEGOCIO EN PRODUCT.
LICITACION Y INSTALACION MIGRACION
COMPRA DE PAQUETE DE DATOS
Estructura para un proyecto de implementación de un paquete .

38. Proceso:
 Identificar y documentar las actividades específicas que deben
realizarse para producir los diversos entregables definidos en la Gestión
del Alcance (WBS, WFD).
• Lista de Actividades: entregable del proceso.
▫ Debe incluir:
 Todas las actividades que deberán ser realizadas en el proyecto y sólo
las del proyecto.
 Descripciones de cada actividad para que el equipo comprenda el
trabajo que debe realizarse.
• En ingeniería del software (estándares ISO, etc.) las actividades se
consideran formadas por tareas.
• Para realizar la definición de las actividades es necesario tener en
cuenta las restricciones y asunciones a las que está sometido el
proyecto.

39. Establecimiento de la Secuencia de Actividades
Diagramas en Red del Proyecto:
▫ Visión esquemática de las actividades del proyecto y las dependencias entre ellas.
▫ Existen dos tipos básicos de técnicas para construir el DRP:
 Método de Diagramación por Precedencia (PDM - Precedence diagramming
method)
Nodos Actividades
Arcos  Dependencias
 Método de Diagramación por Flechas
(ADM - Arrow diagramming method)
Nodos  Dependencias
Arcos  Actividades

40. Establecimiento de la Secuencia de Actividades
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
▫ Consiste en construir un Diag. Red del Proyecto utilizando
 Nodos para representar las actividades
 Conectándolas con flechas que representan las dependencias
una extensión de PDM
▫ Si una actividad A precede a otra B,
Existen 4 tipos de relaciones de precedencia:
 Acabar-para-empezar (fin-comienzo):
La actividad A debe concluir antes de poder comenzar la B.
 Empezar-para-empezar (comienzo-comienzo):
La actividad A debe comenzar antes que la B.
 Acabar-para-acabar (fin-fin):
La actividad A debe haber concluido antes de poder concluir
también la B.
 Empezar-para-acabar (comienzo-fin):
La actividad A debe haber comenzado antes de poder concluir la B
(no usada en software).

41. PLANEACION DE ACTIVIDADES
Ejemplo : Preparación de un curso
ACTIVIDADES DESCRIPCION DURACION PRECEDENTES
A Levantar procedimientos 2 B
B Entrenar equipo 6 C,D
C Obtener equipo 3 E
D Obtener instructor 4 F
E Definir conocimiento 1 H
F Definir entrenamiento 2 E,G
G Definir documentación 2 -
H Reunir gerentes 3 -

42. PLANEACION DE ACTIVIDADES
Ejemplo : Preparación de un curso
H,3 E,1 C,3
INICIO B,6 A,2 FIN
G,2 F,2 D,4

43. Método de Diagramación por Flechas (ADM)
▫ Construir un Diag. Red del Proyecto utilizando
 Flechas para representar las actividades
 Nodos para indicar las dependencias entre
actividades.

44. PLANEACION DE ACTIVIDADES
 La representación gráfica de las actividades de un proyecto puede ser
realizada de varias formas, siendo las dos más utilizadas :
 Gráficos de GANTT
 Diagramas PERT
 Los gráficos de GANTT permiten visualizar la distribución de las actividades
de un proyectos a lo largo del tiempo.
 Los diagramas PERT representan la interdependencia entre las actividades
de un proyecto.

45. VENTAJAS DESVENTAJAS
GRAFICO GANTT GRAFICO GANTT
 Muestra los datos de inicio/término  No muestran las dependencias entre
de una actividad las actividades
 Facilitan el análisis comparativo  Visualización difícil para proyectos
(Plan vs Real) con muchas actividades
 No permiten análisis de impacto :
atrasos /adelantos
DIAGRAMAS PERT
DIAGRAMAS PERT
 Muestra la interdependencia entre
 Su actualización es difícil
las actividades
 Permiten analizar el impacto de  No permite saber la fecha en la que
atraso/adelanto de una actividad una actividad será ejecutada
sobre las demás
 Identifican las actividades más
criticas y muestra las holguras

46. Técnicas para desarrollar el Calendario
• Etapas de la técnica PERT:
1. Elaboración del Grafo (diagrama de flechas tipo ADM).
2. Ordenación del grafo por niveles (opcional)
3. Cálculo de los Tiempos PERT.
4. Cálculo de los Tiempos más tempranos posibles
(‘Early').
5. Cálculo de los Tiempos más tardíos posibles (‘Late').
6. Cálculo de las Holguras (total, libre e independiente).
7. Determinación del Camino Crítico.
8. Definición de Fechas..

47. PERT: Elaboración del Grafo
• En PERT los proyectos se consideran descompuestos en
actividades.
• Las actividades ocurren entre dos sucesos (inicial y final).
• Un suceso es un acontecimiento temporal (una fecha) que no
consume ni tiempo ni recursos.
• Grafo: Actividades = arcos (flechas); Sucesos = nodos
(círculos).
• La longitud del arco no tiene relación con la duración de la
actividad.
• Relaciones de precedencia entre las actividades son Fin-
Comienzo.
• Los sucesos deben estar numerados siempre de forma
creciente a lo largo de cualquiera los caminos.

48. PERT: Elaboración del Grafo
El método utiliza una estructura de grafo para la
representación gráfica de las actividades o tareas de un
proyecto.
 Las actividades se representan por líneas o flechas (arcos
del grafo).
 Los sucesos se representan por círculos (vértices del
grafo).

58. Diagramas de barras o de Gantt:
Representación gráfica de las tareas sobre
una escala de tiempos. Las tareas se
representan en forma de barra sobre dicha
escala manteniendo la relación de
proporcionalidad entre sus duraciones y su
representación gráfica, y su posición
respecto del punto origen del proyecto.
 No permiten la representación de conexiones
cruzadas que muestre directamente la
dependencia de tareas.
 Tampoco permiten conocer claramente la
lógica utilizada en la planificación.