1. La administración de
proyectos de
tecnologías de la
información
ATENEO
“Debate entre pares”
Departamento Pedagógico de Sistemas
Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires
Lic. Ernesto Chinkes 1
echinkes@chinkes.com.ar
17 de octubre de 2007, Buenos Aires

2. Temario
Procesos y actividades de la administración de
proyectos de TI
Los conocimientos necesarios para administrar un
proyecto. El papel de los métodos y herramientas.
Factores críticos para el éxito en la administración de
proyectos
Debate
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3. Qué un proyectos de TI ?
Recursos TI
Proyecto Entregables: alcance
Conjunto de tareas que se y calidad.
realizan para lograr un objetivo Tiempo.
Costo.
Riesgos
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4. Ciclo de vida de un proyecto
Selección
Planificación
Control
Implementación
Evaluación
Terminación
t
Ver ciclo del
PMBOK 4

5. Qué es la administración de
proyectos de TI ?
Recursos TI
Proyecto Entregables: alcance
Conjunto de tareas que se y calidad.
realizan para lograr un objetivo Tiempo.
Costo.
Riesgos
Administración del proyecto
•Planificar
•Controlar
•Gestionar acciones y cambios comunicación
•Negociar, decidir y coordinar.
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6. Importancia de la administración
de proyectos
La administración de proyectos es la administración del
cambio.
El cambio es el elemento que permite la supervivencia
de las organizaciones:
a) elegir los proyectos correctos,
b) luego administrarlos correctamente.
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7. Los conocimientos necesarios
para la administración de un
proyecto de TI
METODOS / TECNICAS Y
HERRAMIENTAS
7

8. Los métodos, técnicas y las
herramientas
Método: modo ordenado de proceder para llegar a un resultado. Método
científico: Conjunto de pasos fijados de antemano por una disciplina con el fin
de alcanzar conocimientos válidos mediante instrumentos confiables (un
conjunto de pasos que trata de protegernos de la subjetividad en el
conocimiento).
Técnica: es un procedimiento práctico sobre cómo llevar a cabo una actividad.
Puede basarse en un método o no. Incluye las herramientas que proporcionan
elementos para realizar dichas tareas.
Objetivo:
Objetivo:
•Intenta obtener resultados de calidad predecible
•Intenta obtener resultados de calidad predecible
•Se busca realizar muchas de las actividades de la administración de
•Se busca realizar muchas de las actividades de la administración de
proyectos en forma más ordenada yyeficiente.
proyectos en forma más ordenada eficiente.
•• Permiten formalizar planes de: tareas, costos, tiempos, alcance, calidad,
Permiten formalizar planes de: tareas, costos, tiempos, alcance, calidad,
recursos, riesgos.
recursos, riesgos.
•• Permite no perder el rumbo para ejercer el control
Permite no perder el rumbo para ejercer el control
•• Contar con información para tomar decisiones de cambios.
Contar con información para tomar decisiones de cambios.
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9. El PMI
• El Project Management Institute es una institución fundada en
1969 en EEUU por y para profesionales de Dirección de
Proyectos. Actualmente declara tener más de 200.000 miembros
en el mundo.
• Objetivos:
– Establecer estándares de Dirección de Proyectos.
– Administrar la certificación de profesionales (PMP – Project
Management Professional – CAPM – Certified Associate in PM)
• Sede central en Pensilvania (EEUU) y representaciones
denominadas "Capítulos" en distintas ciudades y países. En la
actualidad tiene 240 Capítulos establecidos distribuidos en 67
países. El capítulo de Buenos Aires fue creado en 1996.
• PMBOK (2000 y Tercera Edición -2004). Más de 1.700.000
ejemplares en circulación.
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10. El PMBOK
Grupos procesos de un proyecto:
– Iniciación
Cada área tiene procesos: 44 (3era
– Planificación
edición - 2004) distribuidos en los
– Ejecución
5 grupos de procesos y las 9 áreas.
– Control
Para cada proceso se analizan:
– Cierre
• Entradas
9 áreas de conocimiento • Salidas
– Gestión de Calidad • Herramientas / Técnicas
– Gestión de Costos
– Gestión de la Comunicación
– Gestión de las Compras/Contrataciones
– Gestión de los Recursos Humanos
– Gestión de los Riesgos
– Gestión del Alcance
– Gestión del Tiempo
– Integración de los Procesos
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11. Procesos de Procesos de
Iniciación Planificación
Procesos de Procesos de
Control Ejecución
Procesos de
Cierre
Conexiones entre grupos de procesos en una fase.
Fuente: PMBOK Guide
11

12. Grupo de Procesos de
Planificación
PMBOK 2004
12

13. Correspondencia de los
Procesos de Dirección de
Proyectos a los Grupos de
Procesos de Dirección de
Proyectos y a las Áreas de
Conocimiento
PMBOK 2004
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14. Conocimientos necesarios para
administrar proyectos de TI
Conocimiento en los procesos, métodos y
técnicas/herramientas de administración de proyectos.
Conocimientos en TI (tecnologías y metodologías
asociadas).
Conocimientos organizacionales y de su administración.
–Conocer sobre la problemática a resolver.
–Conocer sobre el contexto en el cual hay que actuar.
Conocimiento, capacidades y habilidades de liderazgo,
motivación, negociación, manejo político y comunicación.
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15. Administrar el cambio
“No hay nada más difícil de manejar, más arriesgado de
conducir, o de éxito más incierto, que la introducción de un
nuevo orden de cosas; porque el innovador tiene por enemigos
a aquellos a quienes iba bien en las condiciones anteriores, y
encuentra defensores poco entusiastas en aquellos a quienes
podrá ir bien en la nueva situación”.
Maquiavelo (1513), “El príncipe”
Ayuda escritorio
Se resuelve con técnicas y herramientas ?
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16. Factores críticos para el
“éxito” en la
administración de proyectos
de TI
16

17. Éxito o fracaso en la
administración de proyectos
Como se mide ?
Subjetivas
1. Percepción general relacionadas con las
2. Costo expectativas
Objetivas
3. plazo
4. Metas técnicas (a. percepción contra especificaciones iniciales, b.
contra otros proyectos de la organización, c. comparado con los
problemas encontrados en el proyecto.
Fuente: Might y Fisher (1985).
Otras medidas subjetivas:
• calidad ?
• Objetivos organizacionales? Corto o largo plazo?
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18. El recupero de la inversión
OJO
Proyectos con bajo
ROI, TIR, VAN recupero pero
necesarios para
proyectos con alto
recupero
Flujo de egresos Flujo de ingresos
-Estimados (Previo) DIFICIL Ingresos duros (reducción de
-Reales (Posterior) costos, retención de clientes,
nuevos clientes, etc.)
Ingresos blandos (satisfacción
de clientes, empleados con
mayor autonomía, etc. )
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19. El éxito en función de las
necesidades
El resultado del proyecto debe satisfacer las necesidades del
cliente:
Si no trae beneficios a la organización el
proyecto no es viable.
Necesidades de la organización
Vs.
las necesidades individuales
Los que hacen que el proyecto evolucione, los que lo
aprueban, los destinatarios, etc. son los individuos.
La clave es la alineación de ambos
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20. El juego de las limitaciones
Contexto
Organizacional
Alcance
Tiempo y calidad
Recursos
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21. Apostar por el tiempo
• Tiempo vs Alcance: El tiempo con mayor peso relativo
- “Independencia parcial”:
a) Intentar cumplir el alcance pactado en el tiempo
acordado.
b) si el plazo acordado se extiende de un porcentaje (ej.
10 %) acordar con el cliente un acortamiento del
alcance.
c) acordar con el cliente un plazo para completar el
alcance no acordado.
Es mejor el 70 % de algo, que el 100 % de nada.
Es mejor el 70 % de algo, que el 100 % de nada.
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22. Manejo político ?
Falta de autoridad formal sobre los recursos
que debe manejar
El Administrador del proyecto debe tener la
capacidad y habilidad política para:
• Relacionarse con aquellas personas que tienen el
poder para conseguir y administrar los recursos que
necesita (incluido los recursos humanos).
• Entender la red de poder en la organización, y saber
como es la interdependencia del proyecto con el
mismo.
22

23. Las comunicaciones
Deben entenderse como conversaciones.
No son un menor intercambio de mensajes entre
emisor y receptor.
El Administrador de proyectos se comunica
constantemente con:
• El equipo.
• El cliente
• Los superiores, directivos y/o patrocinadores.
• Los colaboradores externos (proveedores, etc.).
• Colaterales (pares de otros proyectos ó áreas).
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24. Diversidad de participantes.
La clave: la comunicación
Clientes: usuarios internos y externos
Colaboradores externos: Proveedores de hardware, software,
especialistas internos ocasionales, etc.
Líder funcional Analistas funcionales Líder técnico
Dirección del proyecto
Superiores,
DBA Administrador autoridades,
del proyecto directivos,
patrocinadores
Administrador de red Programadores
Equipo de trabajo
Colaterales: Directores de otros proyectos, gerentes de otras áreas
Equipo extendido
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25. Las conversaciones
• El hablar y escuchar no se restringe a los mensajes
sonoros: se habla con acciones, planes de acción, con
la distribución de cargos y funciones, etc.
• En un proyecto todo lo que se hace se da por que
existió una conversación previa. Existen acciones por
que se realizaron:
• Peticiones,
• Promesas,
• Afirmaciones,
• Declaraciones, etc.
• Existe un escuchar profundo, donde actúa el trasfondo.
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26. El trasfondo
El trasfondo abre o cierra posibilidades en el escuchar
y en el hablar.
• Trasfondo compartido:
Puede entenderse como la cultura organizacional o
una subcultura grupal.
• Trasfondo personal de quien habla o escucha:
Conformada por compromisos personales tomados,
posibilidades futuras, la red de ayuda, juicios y
evaluaciones de terceros y propias, y sus
emociones.
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27. Fracaso en la administración de
proyectos
Causas ?
1. No se comprende que es éxito o fracaso en un proyecto.
2. Se confunde el conocimiento en administración de proyectos,
con el manejo de las herramientas y técnicas de
administración de proyectos: No lo dirigen las personas con
capacidades y habilidades adecuadas.
3. Problemas de comunicación.
4. No existen adecuados mecanismos de planificación y control
(control de gestión – persistencia sostenida y equilibrada).
5. Poca capacidad de adecuar los cambios que suceden
durante el proyecto en forma ordenada (administración de
cambios).
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28. El Debate
? Cuál es la importancia de las técnicas y herramientas en el éxito de un
proyecto ?. Qué pasaría si un proyecto lo administramos sin aplicarlas ?.
Cuantas herramientas son necesarias ?.
? Cuál es la relevancia de la certificación del PMI ?.
? Hacen falta conocimientos en Tecnología de la Información para
administrar un proyecto de TI ?. Cuál es el orden de prioridades en los
conocimientos necesarios para su administración ?.
? Qué es éxito y fracaso en un proyecto de TI ?. Cómo se mide ? Es serio
medir el Recupero de la inversión de un proyecto de TI ?.
? Cuáles son los factores críticos de éxito en la administración de
proyectos de TI ?. El resultado del proyecto debe satisfacer las
necesidades del cliente organización o del cliente individuo ?
? El administrador del proyecto debe ser un técnico o un político ? Cuánto
influye en el éxito de un proyecto la forma de comunicarse con los
participantes (stakholders) ? 28

29. La administración de
proyectos de
tecnologías de la
información
ATENEO
“Debate entre pares”
Departamento Pedagógico de Sistemas
Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires
Lic. Ernesto Chinkes 29
echinkes@chinkes.com.ar
17 de octubre de 2007, Buenos Aires