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Arquitectura
organizacional.
Diseño de estructuras
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Introducción
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
“Hacíamos todos los esfuerzos posibles pero parecía que cada vez que comenzábamos a formar
equipos, nos teníamos que reorganizar.
Aprendí más adelante que tendíamos a abordar toda nueva situación reorganizándonos. Qué
método maravilloso puede ser este para crear la ilusión de progreso mientras se crea confusión,
ineficiencia y desmoralización”.
Gaius Petronius
Roma, 60 d.C.

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Diseño organizacional
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Diseño organizacional
Mercado
Estrategia de negocio
Estrategia de recursos
humanos
Puestos de trabajo
Competencias
organizativas
Competencias
personales
Diseño
estructura

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¿Qué tipo de estructura organizacional es la más efectiva para
una organización determinada?
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Aquella que guarda consistencia interna entre sus partes
(congruencia).
Aquella que puede absorber contingencias (ambiente).
Cuando observamos una organización para comprender su
estructura tendemos a mirar:
1. Edad – tamaño – tecnología (variables internas).
2. Ambiente.
3. Top management.

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Variables
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
Edad:
Cuanto más antigua:
• Conducta organizacional más
formalizada.
• Repetición de modos de realizar
el trabajo (más predecible).
Tamaño:
Cuanto más grande:
• Más elaborada su estructura.
• Más especializadas sus tareas.
• Más diferenciadas sus unidades.
• Más desarrollado su componente administrativo (más
dispositivos de control, largas jerarquías, supervisión
directa).
• Más grande el tamaño de cada una de sus unidades.
• Más necesidad de reglas, procedimientos, delimitación de
puestos.

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Variables
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
TECNOLOGÍA:
Si a estas variables le agregamos la tecnología
(instrumentos/herramientas utilizadas para convertir los inputs
en outputs), se obtienen tres tipos de producción:
• Unidades: productos taylor made, producción no
estandarizada ni formalizada (estructuras orgánicas).
• Productos masivos: productos estandarizados en su
producción, trabajo rutinario y operativo, conocimiento
fragmentado, conducta estandarizada (estructuras
burocráticas).
• Procesos: automatización total de la tecnología, no más
supervisores en la línea media, aparece staff de apoyo,
diseñadores, etc. Comienzan a disminuir las diferencias entre
línea y staff (estructuras post burocráticas).
Cuanto más regulado el sistema técnico, más formalizado el
trabajo y más burocrática la estructura: tareas más simples, más
especializadas, más rutinización menos discrecionalidad.
Cuanto más automatizado el sistema técnico, más necesidad de staff
de apoyo más profesionalizado y descentralizado, más necesidad de
facilitadores entre áreas, mayor flexibilidad
Pareciera que para tener una organización flexible (congruencia
interna / absorción de contingencias) es necesario tener
separado el sistema socio técnico.

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Ambiente
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Entendido como todo aquello que queda fuera de la organización
(clientes, competencia, sistema político, grupos de presión, sindicatos, etc.).
Análisis de sus 4 dimensiones:
• Grado de estabilidad: estable/dinámico.
• Grado de complejidad: simple/complejo.
• Grado de diversidad de mercado:
integrado/diversificado.
• Grado de hostilidad: influencia de la competencia.
La estructura no dependerá tanto del ambiente per se,
sino de la capacidad de la organización de predecirlo,
comprenderlo y actuar en consecuencia.
Se pueden dar diversas combinaciones de las 4 dimensiones:
• Ambientes estables y simples.
• Ambientes estables y complejos.
• Ambientes dinámicos y simples.
• Ambientes dinámicos y complejos.

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Top management
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Son quienes diseñan la estructura en base a sus propias convicciones, su forma de
comprender el ambiente, su capacidad de modificarlo.
1ª decisión relacionada con la división del trabajo que se
quiere lograr en base a la estructura y el proceso de
división del trabajo en diversas tareas. Esto servirá para
coordinar esas tareas y controlarlas:
Existen 5 mecanismos coordinadores básicos:
• Ajuste mutuo.
• Supervisión directa.
• Normalización de procesos, producción conocimiento.
Cuando el trabajo se vuelve más
complejo, los medios de coordinación
parecen desplazarse del ajuste mutuo a
la supervisión directa o a la
estandarización.

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Top management
Arquitectura organizacional. Diseño de estructuras
A medida que aumenta la cantidad de operarios, el ajuste mutuo se
vuelve ineficiente y se necesita que una cabeza los coordine.
Comienza a diferenciarse quienes supervisan y quienes ejecutan
el trabajo (núcleo operativo). Pero a medida que esta base crece y
comienza a aumentar la cantidad de gente que coordina se hace
necesaria una posición que dirija a quienes coordinan (cumbre
estratégica). A medida que la base se agrande, crece hacia arriba.
En la medida que la estandarización avanza aparece otro medio de
coordinación: el staff: estos no coordinan gente sino que diseñan la
estandarización y están fuera de la línea de autoridad. Luego
aparecerá el staff de apoyo que da back up a las distintas unidades.
Todas estas características llevan a
diversos tipos de estructuras

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Estructuras
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Departamentalización funcional
• Tareas divididas según funciones de la organización.
• Típico caso de industrias manufactureras.
Departamentalización territorial
• Arreglos en base geográfica. Se da cuando la separación física de las actividades hace difícil la coordinación
centralizada. Ejemplo: cadena de restaurantes (se van agregando gerentes regionales).
Departamentalización por productos
• Cada unidad es independiente y puede diseñar, producir y comercializar su producto. Tienen libertar para diseñar
su negocio. Ejemplo: compañías con diversas líneas de productos.
Departamentalización por consumidor
• Los clientes son la base de la organización de la división de las tareas. Ejemplo: tiendas que dividen su salón de
ventas según características de los consumidores.

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Estructuras
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Organización matricial
• Combina la organización funcional con la departamental por consumidor o producto. En la práctica
adquiere diversas formas, pero en general es un equilibrio entre división funcional y por producto.
• La fuerza de trabajo queda asignada a algún departamento funcional y a la vez a algún producto o
proyecto particular.
• Facilita la utilización del personal y equipos a diversos niveles de la estructura.
• Autoridad dual.
Departamentalización de corporaciones multinacionales
Base de organización más prevalente: territorio (cada oficina nacional o regional posee todos los
recursos para la producción). Pero cuando la línea de productos está muy diversificada, la base que
prevalece es la de producto (cada oficina es responsable de un producto o línea de productos). Cuando
la línea de producto es muy restrictiva prevalece la base funcional.

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Estructuras
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Organizaciones virtuales:
• Nuevos parámetros:
• Gran flexibilidad.
• Compromiso con las personas.
• Excelencia en el uso de equipos de trabajo.
• Foco en las competencias esenciales.
• Foco en la diversidad.
• Surge de la contratación a terceros de una parte importante de
las actividades que anteriormente se hacían dentro de la
empresa.
• Es el polo opuesto a la organización integrada verticalmente.
• Red de empresas independientes (cada una de ellas haciendo
lo que mejor sabe hacer) que actúan en forma conjunta como si
fueran virtualmente una sola organización.
• Estrategia de alianzas.
• Roles: líder o miembro de la red.

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Top management
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Como consecuencia de la combinación de las variables analizadas, se pueden obtener estructuras más o menos
centralizadas, procesos más o menos estandarizados, división de tareas en base a funciones, productos, clientes, etc.
Sin embargo, el TM no es totalmente libre de elegir el tipo de estructura organizacional para su empresa, aun cuando tiene
una profunda comprensión del ambiente en el cual se mueve su negocio.
Hay otra serie de factores a tener en cuenta:
• Gerentes.
• Costos administrativos.
Entonces, existe otra gama de cuestiones a observar:
• Delimitación de funciones.
• Autoridad.
• Parámetros de control.
• Eficacia.

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Top management
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A su vez, cada tipo de estructura
requiere de determinadas prácticas de:
• Capacitación.
• Compensaciones y beneficios.
• Premios y castigos.
• Tipo de liderazgo y comunicación.

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Conclusiones generales
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• El diseño organizacional es un proceso complejo.
• Está fuertemente influenciado por tres factores claves:
ambiente, tecnología y elecciones estratégicas del TM.
• El contexto en el que se mueve cada organización e
incluso cada departamento de una misma organización
puede variar en términos de complejidad (simple –
complejo) y dinamismo (estable – inestable).
• Las elecciones estratégicas del TM en términos de tipos
de clientes y mercados a los cuales apuntar tiene un
impacto directo sobre la estructura de la organización. Si
los TM creen en estructuras más centralizadas desde el
punto de vista del control de las decisiones cotidianas es
más probable que se sirvan de estructuras más
mecanísticas que orgánicas.
• El uso de determinado tipo de tecnología juega un papel
central. Incluso determinados departamentos pueden
tener una organización interna más centralizada
(departamento de producción) y otros pueden ser más
descentralizados (investigación y desarrollo), estando
afuera de la cadena de autoridad jerárquica. Aun teniendo
la organización en general una estructura centralizada.
• Se analizaron 6 tipos básicos de estructuras: funcionales,
por producto, por cliente, por lugar geográfico, matricial y
organización internacional. Hay una séptima, la
organización virtual, cada vez más usada.
• Las estructuras matriciales y multinacionales son las más
complejas, ya que ofrecen productos y/o servicios
distintos en distintos mercados.

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