El impacto de los estereotipos de género sobre el liderazgo de las mujeres ana lydia fdez layos ie

EL IMPACTO DE LOS ESTEREOTIPOS DE GÉNERO
SOBRE EL LIDERAZGO DE LAS MUJERES
Ana Lydia Fernández-Layos
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TEMA O ABSTRACT:
El presente estudio tiene como objetivo dar una respuesta explicativa desde la
Inteligencia Emocional al hecho de que estadísticamente hay muchas menos
mujeres en espacios de toma de decisiones que varones. Para ello, he
realizado una revisión teórica de algunas investigaciones psicosociales que
analizan como la variable género y los estereotipos sexistas influyen sobre la
construcción del autoconcepto y éste sobre el ejercicio del liderazgo de las
mujeres en la toma de decisiones.
PALABRAS CLAVE:
Estereotipos, género, autoconcepto, creencias, liderazgo, mujeres, toma de
decisiones.

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INDICE:
Página
1. INTRODUCCION 4
1.1. Antecedentes 4
1.2. Objetivos 5
1.3. Hipótesis de investigación 5
1.4. Justificación 6
1.5. Alcance del proyecto y límites 9
1.6. Metodología 9
2. MARCO TEORICO 10
2.1. La inteligencia emocional 10
2.2. El autoconcepto 12
2.3. Liderazgo 15
2.4. La categoría de género 16
2.5. La socialización de género 17
2.6. Los estereotipos de género 17
2.7. Los roles de género 21
2.8. Barreras al liderazgo de las mujeres desde la variable de género 22

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3. ESTUDIO 23
3.1. Estudio 23
3.2. Resultados 24
3.2.1. Obstáculos identificados desde la variable de género
que influyen sobre el liderazgo de las mujeres 24
3.2.2. Influencia de los estereotipos de género sobre el ejercicio
del liderazgo de hombres y mujeres 27
3.2.3. ¿Existen diferencias en el ejercicio de liderazgo de hombres
y mujeres? 28
3.2.4. ¿Se valora y evalúa de forma diferente a mujeres
y hombres líderes? 37
3.2.5. El autoconcepto de las mujeres y la relación con el ejercicio
del liderazgo 45
3.3. Contraste de hipótesis y discusión 48
4. CONCLUSIONES 49
4.2. Conclusiones 49
4.3. Recomendaciones y futuras investigaciones 52
5. BIBLIOGRAFIA 54

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1. INTRODUCCION:
1.1. Antecedentes:
A lo largo de mi trayectoria personal y profesional en el ámbito de la
cooperación internacional uno de los ejes principales de mi trabajo y de mi
vocación ha sido fomentar el fortalecimiento de capacidades y el liderazgo
individual y colectivo de las poblaciones meta de los proyectos de intervención,
sobre todo formativos, en los que he participado tanto en España como en
otros países. Una de mis principales motivaciones personales y profesionales
es contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas a través de acciones
encaminadas a promover su liderazgo individual y colectivo. Uno de los
principales objetivos de este trabajo es fomentar su autonomía y capacidad de
toma de decisiones para el logro de un mayor crecimiento personal y
profesional.
En todos los contextos de intervención hemos detectado grandes diferencias
entre hombres y mujeres respecto al acceso a oportunidades para ejercer sus
derechos lo cual ha ido suscitando una inquietud personal para especializarme
en el análisis desde la variable de género y promover una mayor igualdad entre
mujeres y hombres a través de todas las acciones que emprendemos. A la hora
de analizar el liderazgo y la participación activa de mujeres y hombres en los
colectivos y organizaciones también hemos detectado que hay menor
representación de mujeres. Además, en España, concretamente, las cifras
muestran que a pesar de los grandes avances que se han producido en el
aumento de las participación de las mujeres en el ámbito político y económico,
sigue existiendo un gran desequilibrio entre los cada vez más equitativos
niveles de cualificación de hombres y mujeres, y el reducido número de
mujeres en puestos de toma de decisiones de alto nivel. Numerosas mujeres
resaltan que aunque cuentan con motivación y en muchos casos formación
adecuada para desempeñar un puesto de alto nivel siguen enfrentándose a

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barreras internas y externas discriminatorias que les impiden optar al mismo en
condiciones de equidad con los hombres.
Una explicación para este hecho que ofrecen algunas investigaciones
psicosociales se sustenta en cómo los estereotipos de género que desde la
infancia determinan nuestro autoconcepto como hombres y como mujeres, dan
lugar a prejuicios, condicionamientos externos y creencias limitantes que
afectan más negativamente al desarrollo del liderazgo personal y laboral de las
mujeres.
Aunque puede que haya otras variables de influencia como la edad, la etnia, el
contexto, el sector laboral etc, me parece interesante aplicar mis conocimientos
en género e inteligencia emocional para partiendo de las investigaciones ya
realizadas, analizar en el presente estudio en qué forma la variable de género
puede representar una de las barreras principales para la participación
equitativa de las mujeres en puestos de toma de decisiones.
1.2. Objetivos:
El presente estudio tiene como principales objetivos:
Objetivo Metodológico:
Revisar las teorías existentes sobre la relación entre los estereotipos de
género, la construcción del autoconcepto de las mujeres y el ejercicio de
liderazgo en espacios de toma de decisiones.
Objetivo General:
Ofrecer un marco explicativo desde la variable de género al hecho de que
haya menos mujeres que hombres en puestos de toma de decisiones.
1.3. Hipótesis:
Existe una relación causal entre los estereotipos de género y la menor
proporción de mujeres en puestos de toma de decisiones.

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1.4. Justificación:
En los últimos años los roles, las características y responsabilidades
socialmente asignadas a hombres y mujeres en España por razón de género
han ido variando y las mujeres se han ido incorporando al mercado laboral y a
los puestos de toma de decisiones en el ámbito público.
A pesar de los avances en materia de igualdad entre hombres y mujeres, tal y
como muestran los datos, actualmente el número de mujeres en puestos de
liderazgo en los espacios públicos y especialmente en las altas esferas tanto
políticas como empresariales es todavía sustancialmente inferior al de los
hombres ya que los obstáculos a la participación equitativa de las mujeres en
puestos de liderazgo persisten, aunque algunos hayan cambiado en esencia
y en la forma de manifestarse.
En Europa, menos de un tercio de las y los directivos de la mediana empresa
son directivas, y en las 50 empresas europeas más importantes que cotizan
en bolsa, sólo un 10 % de las y los directivos son mujeres (Wirth, 2001). En
España, tal como indican Barberá, Ramos & Sarrió (2000), la proporción de
mujeres que ocupan puestos de liderazgo o directivos es pequeña tanto si se
comparan las cifras de mujeres con las de hombres que desempeñan estos
puestos, como si se contrasta la representación de líderes mujeres con la
participación femenina en el mercado laboral. Así en el 3 trimestre de 2008,
las mujeres constituían el 42, 21% del total de la población ocupada y su
presencia en la dirección de la administración pública y de empresas de 10 o
más asalariadas/os se reducía a un 23, 38% del total, aumentando
ligeramente (28,88%) en la gerencia de empresas con menos de 10
trabajadores/as (Instituto de la Mujer1
), Además, según Flora de Pablo,
Investigadora del CSIC: un 97% de los puestos “número uno” en cargos de
alta dirección en España están copados por hombres.
1
http://wwww.migualdad.es/MUJER/mujeres/cifras/empleo/profesiones.htm).

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En los altos cargos de la Administración también la presencia de las mujeres
es relativamente baja, sobre todo en comparación al porcentaje de mujeres
que hay en el gobierno. Mientras hay un 50% de mujeres presidiendo los
Ministerios, sólo 1 de cada 4 Subsecretarías (24,68%) y Secretarías de
Estado (22,58%) está dirigido por una mujer. En cuanto a las Direcciones
Generales se refiere, sólo dos de cada diez están dirigidos por mujeres. A
continuación ver Tabla 1 (Alkorta y Mata, 2009):
Tabla 1. Mujeres en los altos cargos de la administración (%) 1995-2006.
TOTAL MINISTRAS SECRETARIAS SUBSECRETARIAS DIRECCIONES
GENERALES
1995 14,42 20,00 25,00 9,09 13,75
1996 10,54 28,57 0,00 7,02 11,49
1999 12,13 14,29 4,17 8,20 14,15
2000 15,65 18,75 3,85 19,70 16,75
2001 16,38 18,75 3,85 18,84 16,36
2002 16,14 18,75 3,70 22,06 15,79
2004 22,28 50,00 12,00 22,22 23,35
2006 20,94 50,00 22,58 24,68 18,93
Esta realidad podría analizarse desde distintos enfoques y teniendo en cuenta
diversos factores de influencia como la edad, el estatus social, el contexto y lo
sectores laborales pero una variable que según han constatado diversos
estudios es especialmente relevante es la categoría de género que es la que
tomaré como referencia en el presente estudio. Desde este enfoque, a lo
largo de las últimas décadas se ha puesto mucho énfasis en la eliminación de
las barreras externas que discriminan a las mujeres por razón de género y
limitan su liderazgo: entre otras, cambios legislativos, conciliación de la vida
personal y laboral desde la corresponsabilidad de hombres y mujeres y
medidas de acción positiva encaminadas a una mayor paridad entre hombres
y mujeres.

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En los últimos años las diferencias entre hombres y mujeres en puestos de
toma de decisiones ha llamado mucho la atención de los investigadores
psicosociales quienes han analizado ampliamente en diversas partes del
mundo los posibles obstáculos para el liderazgo equitativo de las mujeres.
Entre otras, han constatado cómo una de las principales causas es que
siguen actualmente coexistiendo estereotipos de género que siguen
impidiendo que muchas mujeres alcancen las altas esferas de toma de
decisiones. En esta línea, diversos estudios avalan que existen obstáculos al
liderazgo de las mujeres que tienen que ver con los valores individuales y
sociales sexistas que influyen, entre otros en su desempeño y en la
valoración y evaluación diferenciada de hombres y mujeres líderes en base a
prejuicios de género.
Como afirma Ridgeway (2001), el género más que un rasgo de las personas
es un sistema institucionalizado de prácticas sociales. El sistema de género
está profundamente entrelazado con la jerarquía social y el liderazgo porque
los estereotipos de género contienen creencias sobre el estatus que asocian
un mayor valor, estatus y competencias a los hombres que a las mujeres. Ella
afirma que estas creencias crean una red de expectativas limitantes y de
reacciones interpersonales que producen los techos de cristal que más
adelante definiré y que impiden el liderazgo de las mujeres en igualdad de
condiciones.
Es por ello, que considero importante analizar cómo los estereotipos de
género, influyen en las creencias sobre el liderazgo que gravitan sobre el
imaginario social (“las mujeres temen ocupar posiciones de poder”, “a las
mujeres no les interesa ocupar puestos de responsabilidad”, “las mujeres no
pueden afrontar situaciones difíciles que requieran autoridad y poder”...etc), y
si las expectativas de género que se proyectan sobre las mujeres líderes
influyen sobre la construcción de creencias que obstaculizan su liderazgo y su
acceso y permanencia en puestos de toma de decisiones de alto nivel.

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1.5. Alcance del estudio y límites:
El presente estudio ofrecerá una breve panorámica de algunas de las teorías
y conclusiones que se han ofrecido partiendo de la categoría de género al
hecho de que haya menor número de mujeres que hombres en puestos de
toma de decisiones centrándome especialmente en el impacto de los
estereotipos de género. Considero que este puede ser un primer paso para
en futuros estudios más exhaustivos identificar si existen otras
investigaciones sobre la materia a analizar, en qué líneas de análisis sería
necesario profundizar para definir nuevas posibilidades de intervención
teniendo en cuenta los parámetros de la Inteligencia Emocional para eliminar
los obstáculos a los que se enfrentan las mujeres para ejercer su liderazgo y
para acceder a puestos de toma de decisiones.
Será un estudio explicativo dirigido a analizar las respuestas que se han dado
desde algunas de las investigaciones psicosociales a cuales pueden ser las
causas desde la variable de análisis de género a la existencia de un menor
número de mujeres en puestos de toma de decisiones.
1.6. Metodología:
El enfoque del estudio es cualitativo ya que he realizado un análisis de una
realidad (el menor número de mujeres en puestos de toma de decisiones),
partiendo de fuentes secundarias, especialmente de los contenidos de
algunas investigaciones psicosociales que han indagado sobre la influencia
de los estereotipos de género sobre el liderazgo de las mujeres.

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Para la realización del presente estudio la metodología utilizada ha sido la
siguiente:
Recogida de Datos: búsqueda de documentación relevante: a través de
Internet, en hemerotecas y bibliotecas de la Comunidad de Madrid y a
través del contacto online y telefónico con instituciones y profesionales
relevantes en materia de psicología y género.
Análisis de la documentación encontrada: revisión y lectura.
Análisis de Resultados: búsqueda de similitudes y diferencias entre las
distintas teorías, investigaciones y las conclusiones de las mismas.
Redacción del estudio.
Elaboración de conclusiones y recomendaciones para futuros estudios.
2. MARCO TEORICO:
2.1. La Inteligencia Emocional.
La inteligencia emocional según Goleman (2007)) se refiere a “la capacidad
de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás,
motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los
demás y con nosotros mismos”.
Uno de los principales modelos sobre la Inteligencia Emocional en la década
de los 90 es el Modelo Multifactorial de Bar On que realiza una
conceptualización multifactorial de la inteligencia emocional, conformada por
los siguientes componentes factoriales (CF):

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.F. Intrapersonales
Autoconcepto: Respetarse y ser consciente de uno mismo, tal y como uno
es, percibiendo y aceptando lo bueno y malo.
Autoconciencia Emocional: Conocer los propios sentimientos y saber qué los
causó.
Asertividad: Expresarse abiertamente y defender los derechos personales sin
mostrarse agresivo ni pasivo.
Independencia: Controlar las propias acciones y pensamiento uno mismo, sin
dejar de consultar a otros para obtener la información necesaria.
Auto actualización: Alcanzar nuestra potencialidad y llevar una vida rica y
plena, comprometiéndonos con objetivos y metas a lo largo de la vida.
C.F. Interpersonales
Empatía: Reconocer las emociones de otros, comprenderlas y mostrar interés
por los demás.
Responsabilidad social: Mostrarse como un miembro constructivo del grupo
social, mantener las reglas sociales y ser confiable.
Relaciones Interpersonales: Establecer y mantener relaciones emocionales
caracterizadas por el dar y recibir afecto, establecer relaciones amistosas y
sentirse a gusto.
C.F. de Adaptabilidad
Prueba de realidad: Correspondencia entre lo que emocionalmente
experimentamos y lo que ocurre objetivamente, buscar una evidencia objetiva
para confirmar nuestros sentimientos sin fantasear ni dejarnos llevar por ellos.
Flexibilidad: Ajustarse a las cambiantes condiciones del medio, adaptando
nuestros comportamientos y pensamientos.
Solución de problemas: Identificar y definir problemas así como generar e
implementar soluciones potencialmente efectivas:
Ser consciente del problema y sentirse seguro y motivado frente a él.
Definir y formular el problema claramente (recoger información relevante).

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Generar tantas soluciones como sea posible.
Tomar una decisión sobre la solución a usar, sopesando pros y contras.
C.F. de Manejo del Estrés
Tolerancia al estrés: Capacidad de sufrir eventos estresantes y emociones
fuertes sin venirse abajo y enfrentarse de forma positiva con el estrés. Esta
habilidad se basa en la capacidad de escoger varios cursos de acción para
hacerle frente al estrés, ser optimista para resolver un problema, y sentir que
uno tiene capacidad para controlar influir en la situación.
Control de impulsos: Resistir o retardar un impulso, controlando las
emociones para conseguir un objetivo posterior o de mayor interés.
C.F. de Estado de Animo y Motivación
Optimismo: Mantener una actitud positiva ante las adversidades y mirar
siempre el lado bueno de la vida.
Felicidad: Disfrutar y sentirse satisfecho con la vida, disfrutarse uno mismo y
a otros, divertirse y expresar sentimientos positivos.
Bar-on establece que el autoconcepto es uno de los componentes principales
de la inteligencia intraemocional y hay varias/os autoras/es que han
encontrado la relación directa entre inteligencia emocional y autoconcepto
(Matalinares et. Al, 2005) identificándolo como un aspecto imprescindible
también para la inteligencia interpersonal.
2.2. El Autoconcepto.
Tal y como define Margarita Alcalde Risoto (2009) vamos a considerar en el
presente estudio que “ el autoconcepto constituye una variable basada en la
idea que el sujeto tiene de sí mismo, elaborada en base a una observación de
sus propias capacidades y limitaciones; observación que puede verse

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distorsionada por factores externos al sujeto, como son la interacción con los
demás, los patrones estéticos que rigen su entorno social, el repertorio
biológico con que ha nacido el individuo y las experiencias tempranas en el
seno familiar”. El autoconcepto no sólo incluye el conocimiento de lo que la
persona es, sino de lo que quiere o debería ser, lo cual permite que la
personalidad pueda desarrollarse más adecuadamente dentro de un medio
ambiente específico. Lo anterior constituye lo que se denomina como
autoconcepto ideal, que se define por la creencia de la persona o del yo que
se piensa se quiere ser. Incluye aquellas esperanzas, deseos y la
consideración de lo que otras personas piensan que el individuo debería ser.
Si el concepto real define el tipo de persona que se es, el autoconcepto ideal
es entonces, el tipo de persona que se quisiera ser.
El autoconcepto juega un papel decisivo y central en el desarrollo de la
personalidad, tal y como lo destacan las principales teorías psicológicas; un
autoconcepto positivo está en la base del buen funcionamiento personal,
social y profesional dependiendo de él, en buena medida, la satisfacción
personal, el sentirse bien consigo mismo (Esnaola, Goñi y Madariaga, 2008).
El autoconcepto engloba operaciones y esquemas cognitivos (auto
percepciones; juicios descriptivos y valorativos; memoria autobiográfica...)
sobre uno mismo en sus diferentes manifestaciones (corporal, psicológico,
social y moral). El autoconcepto en sentido amplio comporta dos tipos de
juicios sobre uno mismo: juicios descriptivos y evaluativos o de autovaloración
que componen la autoestima, por lo que ésta sería la parte emocional del
autoconcepto. La autoestima depende de la evaluación realizada sobre la
discrepancia entre la propia auto imagen y el yo ideal, por lo que si nuestra
imagen es pobre, entonces hay poca esperanza de alcanzar alguna vez
nuestro yo ideal y la autoestima es baja.

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La constitución del autoconcepto depende de los siguientes factores:
Imagen que los demás tienen de la persona, ya que ésta tiende a verse a
sí misma tal como las y los otros le ven.
Feedback que el sujeto guarda de sus propios desempeños.
Comparación que el sujeto establece entre su comportamiento y el de sus
iguales sociales.
La forma en que el sujeto considera su conducta teniendo en cuenta las
reglas establecidas por un determinado grupo normativo, en relación con
el cual se siente comprometido.
Algunas/os educadoras/es establecen que el autoconcepto y la autoestima
podrían constituir predictores del futuro éxito, mejor que las medidas de
aptitud o de cociente intelectual. Todas las investigaciones coinciden en esta
asociación si bien difieren en el sentido de la misma: para unos, la conciencia
del propio valor y capacidad conlleva un mejor desempeño, para otros, la
conciencia de los éxitos logrados conlleva un alto nivel de autoestima. Lo más
probable es que exista una influencia de doble dirección: el autoconcepto
influye en los logros y éstos en el autoconcepto. En general, los procesos de
personalidad son aprendidos. No sólo la personalidad es variable crucial del
aprendizaje sino que ésta, a su vez, es un conjunto comportamental
resultante del aprendizaje (experiencia). Las experiencias más importantes
para el aprendizaje y la formación de la personalidad son las experiencias
interpersonales con el medio social, con personas significativas para uno
mismo. Además la personalidad se expresa en buena parte por nuestra
relación con otras personas (Zarallo).
"El autoconcepto no es innato, sino que se construye y define a lo largo del
desarrollo por la influencia de diferentes experiencias, que el individuo tiene en
su relación con el entorno social, escolar, familiar, etc.; pero a la vez, es también
el resultado de los logros y fracasos vividos. Las principales fuentes que afectan
la formación de las actitudes hacia sí mismo son: el feed-back de los otros

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significativos; los éxitos y fracasos; la comparación social y las atribuciones
acerca de las causas de la conducta" (Pacheco, Pérez y Estrada).
En siguientes apartados revisaré las conclusiones de las investigaciones
revisadas sobre la posible influencia de la socialización y los estereotipos de
género en el autoconcepto de las mujeres, en el ejercicio de su liderazgo y
acceso equitativo a los espacios de toma de decisiones.
2.3. Liderazgo.
Existen múltiples definiciones de liderazgo que se han ido enunciando a lo
largo de las últimas décadas. La definición de liderazgo de referencia en el
presente estudio será la de Tannenbaum quien en 1954 lo definió como: la
influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida mediante el
proceso de comunicación, hacia la consecución de una o más metas
especializadas. Asimismo, se han desarrollado a lo largo del tiempo múltiples
formas de categorizar y especificar formas y tipos de liderazgo, para el
desarrollo del presente estudio nos parece relevante resaltar las siguientes
teorías:
- Teorías de los rasgos: pretenden encontrar las características sociales,
físicas, intelectuales o de personalidad que poseen las y los líderes y que
los distingue del resto de la población. Estos rasgos son innatos a la
persona.
- Teorías de las conductas: consideran que el liderazgo se debe a una serie
de conductas que realiza el líder y no a los rasgos que posee. Lo que
conlleva a que se puede entrenar a las personas para llegar a ser líderes.
- Teorías de contingencia: el énfasis se encuentra en los factores
situacionales. No es suficiente con que el o la líder tenga unas
características o unas conductas determinadas, sino que entran en juego
otros factores como son las características de las y los seguidores, las
circunstancias ambientales, etc.

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2.4. La Categoría de Género.
La categoría de género abarca el conjunto de características, oportunidades y
expectativas que los grupos sociales asignan a las personas que lo forman y
que éstas asumen como propias, basándose en sus características
biológicas, en su sexo. El género de una persona es, esencialmente una
construcción social que varía según el contexto y la época y que está basada
en un sistema de estereotipos que asignan características y roles
denominados masculinos a los hombres y femeninos a las mujeres y que
condicionan su forma de ser, sentir y actuar estableciendo lo que es
adecuado o no de acuerdo a su sexo biológico. “Los modelos de género
provienen de varias fuentes: la familia, la escuela, los medios de
comunicación y su puesta en práctica transcurre en los lugares en que
transcurre la vida de cada individuo. Las representaciones sociales se
refieren a lo que se piensa acerca de lo que es ser hombre o mujer. Un orden
social de representaciones en torno al género, permite a los individuos
percibirse a sí mismos y a los demás en virtud de conceptos y estereotipos
dotados de cierto grado de consistencia. Los estereotipos actúan a nivel de
las creencias y las actitudes. Mientras las creencias afectan al tipo de
conocimiento, las actitudes conforman valoraciones donde anida la toma de
postura frente a otros. Unos y otros se complementan y refuerzan, si bien es
posible una modificación de las creencias sin que esto se manifieste en el
cambio de actitudes”.
Desde una perspectiva psicosocial, las diferencias entre hombres y mujeres
hay que buscarlas en los condicionamientos culturales asociados al sexo, es
decir, en el género como constructo cultural que refleja la dicotomía que se
suele establecer entre lo que se considera masculino y típico de hombres y lo
femenino y típico de mujeres.

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2.5. Socialización De Género.
La primera seña de identidad de todas las personas incluso antes de su
nacimiento es el sexo, el hecho de ser niño o niña ya produce una serie de
expectativas conscientes o inconscientes en la futura familia del o de la bebé.
Una vez conocemos el sexo del o de la futuro/a bebé, no sólo le asignamos
un nombre, sino que automáticamente comenzamos a construir una imagen
mental acerca de cómo será, la ropa que llevará, los juguetes a comprar, las
actividades y juegos que podremos compartir con ella o con él en función de
si es niña o niño. Las expectativas diferenciadas según el sexo se producen a
raíz de las atribuciones de género que nosotras/os mismas/os hemos
aprendido a través de nuestra vida: las características, roles, funciones, y
responsabilidades estereotípicas asignadas socialmente a cada sexo.
Este proceso de aprendizaje sobre lo que implica ser hombres o mujeres,
está determinado por una serie de creencias sociales (categoría de género)
que establecen que es adecuado o no en el comportamiento y la
personalidad de un niño o una niña en función de su sexo biológico. A este
proceso se le denomina socialización de género. La socialización de género
puede influir sobre el autoconcepto de mujeres y hombres, y como veremos
más adelante y también sobre nuestro desarrollo personal y nuestra conducta
que en ocasiones responde a elecciones basadas en los estereotipos de
género y de adecuación al rol establecido socialmente.
2.6. Los Estereotipos De Género.
Los estereotipos son modelos de conducta social basados en opiniones
preconcebidas que adjudican características, roles, valores y conductas a las
personas en función de un grupo de pertenencia (sexo, edad, raza, etnia,
salud, etc.,). Asimismo, “Los estereotipos, en general, pueden ser entendidos
como representaciones mentales interconectadas de creencias compartidas

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sobre grupos de personas o categorías sociales (Auster y Ohm 2000;
Hamilton, 1981; Tajfel, 1981, en De Lemus (2007).
Los estereotipos de género responden a modelos, valores, roles,
comportamientos y actitudes que se atribuyen a hombres y a mujeres de
forma diferenciada sin tener en cuenta su individualidad. Los estereotipos de
género los definieron Fiske y Stevens en 1993 como un conjunto estructurado
de creencias y expectativas, compartidas dentro de una sociedad, acerca de
las características que poseen –componente descriptivo- y deben poseer –
componente prescriptivo-los hombres y las mujeres, componentes que
describen Asmore, Del Boca & Wohlers (1986):
Componente Descriptivo:
Creencias sobre las características que poseen hombres y mujeres: las
mujeres son emocionales, débiles, sumisas, dependientes, sensibles,
comprensivas o poco competitivas o los hombres son independientes,
agresivos, emprendedores, autosuficientes, dominantes, competentes o
racionales. Un estereotipo persistente que asocia el liderazgo con
cualidades masculinas es el que se denomina think manager-think male,
dando a entender que por naturaleza los hombres están dotados para el
ámbito directivo.
Las mujeres son peor evaluadas que los hombres porque las cualidades
estereotípicamente femeninas no encajan con las cualidades identificadas
para desempeñar eficazmente trabajos de alto nivel directivo.
Se devalúan los logros de las mujeres o se atribuyen las causas de su éxito
a factores diferentes a sus habilidades y capacidades.
No se reconoce la competencia de las mujeres.
Componente Prescriptivo:
Creencias sobre las características deseables para los miembros de cada
sexo, indican como deberían comportarse, por ejemplo: las mujeres

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deberían tener habilidades interpersonales. Eagly (1987) plantea que la
dimensión femenina de los estereotipos se denomina comunal o expresiva y
la masculina instrumental o agentica.
Se determina cómo deberían ser las mujeres que en este caso también
reciben peores evaluaciones que los hombres. Las mujeres que son
competentes al trasgredir las normas y la adecuación al rol de género
teniendo una conducta inconsistente con la conducta femenina deseable
son desaprobadas y sancionadas. El prejuicio hacia las mujeres es una de
las causas de la escasa presencia femenina en posiciones de liderazgo
(Eagly y Karau, 2002).
De acuerdo con Olmeda y Frutos (2001), en la cultura occidental, los
estereotipos “femenino” atribuido a mujeres y “masculino” atribuido a
hombres:
varían poco de unos lugares a otros,
son bipolares (se atribuyen a las mujeres cualidades o debilidades que
se excluyen en los hombres y viceversa) y
complementarios (las tareas que se asignan a mujeres y hombres se
completan entre sí):
Femenino (mujeres): Masculino (hombres):
Dependencia, intuición, sensibilidad,
afectividad, construcción de un yo
débil y construido en función de las y
los demás, deseo de agradar, priman
los aspectos afectivos sobre los
intelectuales: el ser para otras
personas.
Fuerza, independencia,
emprendedor, objetivo, decidido, con
conocimiento, características que les
confieren la construcción de un yo
como protagonistas de sus vidas.

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Los estereotipos de género se adquieren en un proceso de aprendizaje y de
socialización en función de las categorías sexuales. Williams y colaboradores
(1975;1990) señalan seis aspectos importantes relacionados con el
aprendizaje de las categorías sexuales:
1. aprender a identificar el sexo de las personas
2. aprender a identificar el propio sexo y la constancia del género
3. identidad de rol de género
4. aprender las características y conductas del padre y madre
5. aprender qué juegos y actividades están ligadas a cada sexo y
6. adquirir las creencias que sobre los rasgos de personalidad
distinguen a hombres y mujeres (Blanca González (1999:87).
Las funciones de los estereotipos de género fueron analizadas por
Expósito y Moya (2005) quienes mencionan tres principalmente:
1. Proporcionar una explicación psicológica ante determinados hechos
sociales (Huici, 1984) como por ejemplo, considerar que no hay más
mujeres en puestos de poder porque no tienen capacidad para ser líderes.
2. Defender los intereses personales o grupales (Jost y Banaji, 1994).
3. Proporcionar una identidad social positiva (Glick y Fiske, 1999), por
ejemplo permitiendo que los hombres se sientan más capacitados que las
mujeres para determinados trabajos o puestos o que las mujeres
consideren que sólo ellas tienen un don especial para el cuidado de los
hijos; y mantener y justificar el status quo, los roles sociales tradicionales y
las desigualdades de género (Eagly, 1987, Glick y Fiske, 1999, Jost y
Banaji, 1994; Sidanius y Pratto, 1999).
Algunas investigaciones han comprobado que la mayoría de los estereotipos
de género siguen persistiendo en la sociedad actual (Auster y Ohm, 2000;
Harris, 1994; Moya, 2003).

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Estereotipar a uno y otro sexo tiene profundas repercusiones sobre el
desarrollo del autoconcepto de hombres y mujeres ya que se asimila a través
de la socialización el imaginario colectivo acerca de lo que es o debe ser una
mujer o un hombre y la continua comparación entre el yo real y el yo ideal y
entre cómo somos y las expectativas de cómo se supone que son las mujeres
y los hombres de acuerdo a su rol de género.
2.7. Los Roles de Género:
Un rol es el conjunto de tareas y funciones que se derivan de la situación o
posición-status de una persona con respecto a su grupo de pertenencia.
Los roles de género serían aquellos inherentes a las tareas, funciones y
conductas que tradicionalmente se ha atribuido a los hombres y a las mujeres
por razón de sexo.
¿Cómo incorporamos los roles de género?
Los valores individuales y sociales suelen estar interrelacionados y se
conforman y reafirman en función del contexto social y familiar y los
estereotipos y prejuicios de género imperantes que asignan características,
roles y responsabilidades determinadas a las mujeres influyen sobre su
autoconcepto y sus capacidades y opciones para alcanzar un puesto de
liderazgo de alto nivel. Hombres y mujeres incorporamos los roles de género:
A través del sistema de costumbres sociales y modelos de conducta
a los que nos exponemos desde el mismo momento del nacimiento,
especialmente en la familia pero también en la escuela, iglesia, a través
de los medios de comunicación, de la literatura, cine, música etc.…
Por los modelos de referencia: suma de posibilidades que vemos y
percibimos en las personas con las que nos identificamos y desde donde

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seleccionamos lo posible o imposible, igualdades y diferencias, lo que nos
gusta o no nos gusta.
A través de las expectativas de las personas que nos rodean a través
de experimentar qué característica o comportamiento potencian, motivan o
castigan y restringen en función de si es adecuado o no a nuestro sexo.
2.8. Barreras al liderazgo de las mujeres desde la variable de género:
Eagly y Carli (2007) definen las barreras al liderazgo de las mujeres de la
siguiente forma:
- La pared de cemento simboliza las reglas y normas explícitas que
excluyen totalmente a las mujeres de los puestos de liderazgo;
- El término “techo de cristal” simboliza las barreras invisibles pero firmes
en forma de prejuicios, actitudes y comportamientos que impiden el
avance de las mujeres y el ascenso a los puestos más altos de
responsabilidad y liderazgo.
- El laberinto es una nueva metáfora introducida por Eagly y Carli (2007)
que incluye todos los retos y barreras obvias o sutiles a las que se
enfrentan las mujeres en su camino al liderazgo. Actualmente las causas
por las que las mujeres tienen más difícil llegar a puestos de alta
responsabilidad son más variadas y complejas y se interrelacionan con
otras variables además de género (sexo, edad, clase social, contexto).

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3. ESTUDIO:
3.1. Descripción del estudio realizado:
El primer paso para comenzar el estudio fue rastrear información sobre las
publicaciones e investigaciones que incluyeran análisis de las causas por las
que hay menos mujeres en puestos de toma de decisiones desde la categoría
de género. Me interesaba especialmente aprender sobre la relación entre los
estereotipos de género, la construcción del autoconcepto de hombres y
mujeres y su liderazgo y acceso a puestos de toma de decisiones. La
hipótesis que quería documentar en base a la revisión de publicaciones e
investigaciones psicosociales ya realizadas ha sido si existe una relación
causal entre los estereotipos de género y la menor proporción de mujeres en
puestos de toma de decisiones.
Algunas de las preguntas a las que quería dar respuesta a través de la
revisión documental realizada son las siguientes:
1. ¿Cuáles son los obstáculos identificados desde la variable de género
que influyen sobre el liderazgo de las mujeres?
2. ¿Cuál es la influencia de los estereotipos de género sobre el liderazgo
de las mujeres?
3. ¿Se ha constatado si hombres y mujeres ejercen distintos estilos de
liderazgo?
4. ¿Se ha comprobado que en base a los estereotipos de género se
produce una valoración y evaluación diferente hacia las mujeres y los
hombres líderes?
5. ¿Los estereotipos de género influyen sobre el autoconcepto de
mujeres y hombres y éste sobre su liderazgo y acceso a puestos de
toma de decisiones?

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Una vez revisada toda la documentación encontrada, procedí en primer lugar
a definir la estructura del estudio y construir el marco teórico. En segundo
lugar hice una lectura más profunda de las publicaciones e investigaciones
para extraer las principales conclusiones de las distintas autoras/es y
comparar las similitudes y diferencias entre las distintas teorías de cara a
presentar una síntesis en el presente estudio y dar respuesta a las preguntas
planteadas.
3.2. Resultados.
3.2.1. Obstáculos identificados desde la variable de género que
influyen sobre el liderazgo de las mujeres.
Diversas investigaciones demuestran que las mujeres se enfrentan por razón
de género a múltiples obstáculos para desarrollar su liderazgo y alcanzar
puestos de alta responsabilidad. Estos obstáculos tal y como mencionan
Cuadrado, García, Recio y Rueda (2009) están referidos tanto a percepciones
y creencias, como a aspectos propios de la estructura organizacional y social
(Cuadrado, Navas &Molero, 2006). Se ha demostrado que los estereotipos
de género, constituyen uno de los mecanismos principales que sirve para
explicar la discriminación a la que son objeto las mujeres en el trabajo,
especialmente en su acceso a puestos de responsabilidad (Gutek, 2001).
Según Lidia Heller (2004) los obstáculos más frecuentes que deben enfrentar
las mujeres en puestos de toma de decisiones tienen que ver con
condicionantes culturales como:
Las actitudes y prejuicios de sus superiores y colegas hombres
La persistencia de estereotipos negativos sobre las habilidades de las
mujeres en cargos de máxima responsabilidad
Los factores culturales según el origen de las empresas
Las autolimitaciones
La falta de roles o modelos femeninos.

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Otras/os investigadoras/es que han indagado sobre las razones por las que
hay menos mujeres en puestos de liderazgo concluyen lo siguiente:
Autor/a y
año
Conclusiones Observaciones
Brown
(1999) y
Goldberg
(1993)
Ausencia de rasgos de personalidad y
motivaciones necesarias para
posiciones de responsabilidad.
De acuerdo a Teoría de
los rasgos y al
Componente Descriptivo
de los Estereotipos de
género.
Schein
(2001)
El liderazgo siempre se ha asociado
al género masculino. “Think manager-
think male”, hay personas que
perciben que las mujeres no poseen
las características necesarias en los
puestos de liderazgo, esto produce
sesgos hacia las mujeres.
De acuerdo a Teoría de
los rasgos y al
Componente Descriptivo
de los Estereotipos de
género.
Eagly y
Karau
(2002)
El prejuicio existente hacia las
mujeres líderes es el motivo de su
ausencia en puestos de
responsabilidad.
Teoría de rasgos,
conducta y
contingencia. Ambos
componentes
descriptivos y
prescriptivos de los
estereotipos de género
Sarrió,
Barbera,
Ramos y
Candela
(2002)
Causas psicológicas (diferencias en
rasgos motivacionales, personalidad,
valores), Cultura organizacional
(identidad laboral, lugar de trabajo) y
sociológico (conciliación vida laboral y
personal, compromisos familiares).
Teoría de rasgos,
conducta y
contingencia. Ambos
componentes
descriptivos y
estereotipos de género.

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Isabel
Cuadrado
(2004)
Se requieren valores masculinos
individualistas y rasgos instrumentales
para lograr el liderazgo. Obtuvo como
resultado de su investigación que no
hay diferencias en hombres y mujeres
líderes en relación a rasgos y valores
porque las mujeres líderes “se
masculinizan para lograr alcanzar
ciertos puestos.
Cuestiona los
componentes
descriptivos y
estereotipos de género,
partiendo de la teoría de
rasgos y conductas.
Cuadrado,
Luque y
Alonso
(2006)
Variables personales ( diferencias en
formación y trayectoria personal), en
situación (contexto laboral) y
discriminación
Componente descriptivo
de los estereotipos de
género y teoría de
rasgos y contingencia.
Eagly y
Carli
(2001,
2002 y
2007)
Asociaciones mentales concientes y
no conscientes entre las categorías,
hombre, mujer y líder. Las mujeres
son consideradas menos
competentes y menos capaces de
controlar a otros en puestos de
liderazgo. Las personas se comportan
de acuerdo a las expectativas que la
sociedad asigna a su género en
función de lo que hacen y deberían
hacer.
Cuestiona los
componentes
descriptivos y
estereotipos de género,
partiendo de la teoría de
rasgos y conductas.
Como podemos observar, las y los investigadoras/es mencionados, aunque
reconocen la influencia de otras posibles variables, han analizado
específicamente la forma en que la categoría de género y los estereotipos
que se derivan de la misma constituyen una de las causas principales de las
barreras al liderazgo de las mujeres.

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3.2.2. Influencia de los estereotipos de género sobre el ejercicio de
liderazgo de hombres y mujeres.
Agars (2004) demuestra cómo lo estereotipos de género impiden el acceso
de las mujeres a puestos elevados en las organizaciones. Concretamente, su
análisis evidencia que la literatura organizacional no ha prestado suficiente
atención a los poderosos efectos de la estereotipia de género en la
distribución desigual de mujeres y hombres en las organizaciones.
Un ejemplo de estereotipos de género y su relación con el liderazgo de
hombres y mujeres lo ofrecen Sikdar y Mitra (2008) quienes comprobaron en
su investigación que ambos hombres y mujeres perciben que las y los líderes
tienen características predominantemente masculinas; que las mujeres
perciben más que los hombres que las características de las y los líderes
tienen una mayor semejanza con las características femeninas y hay una
relación positiva entre la gente que se ve a sí misma teniendo características
masculinas y su intención de tomar un rol de liderazgo.
Otras investigaciones muestran como los estereotipos pueden influir
negativamente sobre la autopercepción, auto eficacia y actuación de las y los
líderes. Han comprobado, que, cuando las personas competentes empiezan a
dudar sobre sus habilidades debido a percepciones estereotípicas, su
desempeño también sufre. Por ejemplo el Modelo sobre las Amenazas de los
Estereotipos del psicólogo Claude Steele (1997) describe como las
expectativas basadas en estereotipos pueden suponer una carga real y un
gran impacto sobre los logros de las mujeres. Estas consecuencias negativas
se producen en contextos donde los estereotipos están presentes a través de
actitudes o comentarios.

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En la investigación llevada a cabo por Jonson, Zewdie y Reichard (2006) se
plantean como objetivo determinar los efectos de los estereotipos de género
sobre el liderazgo y examinan los efectos de los estereotipos sobre las
mujeres que quieren alcanzar una posición de liderazgo. Identifican prototipos
de líder masculino y femenino y ofrecen evidencia de los componentes
prescriptivos y descriptivos asociados con género a la hora de evaluar a las y
los líderes. En este estudio concluyen que se espera que las mujeres sean
más sensibles que los hombres, y que los hombres sean más fuertes y
tiranos que las mujeres. Para que las mujeres sean percibidas como eficaces
tienen que demostrar tanto sensibilidad como fortaleza mientras que los
hombres solo fortaleza.
Eagly & Karau (2002) identifican 3 consecuencias directas de la influencia de
los estereotipos de género en el ejercicio del liderazgo de las mujeres
(Morales & Cuadrado 2004):
1. La existencia de actitudes menos favorables hacia las mujeres.
2. La mayor dificultad que encuentran las mujeres para alcanzar roles de
liderazgo.
3. La mayor dificultad para ser reconocidas como líderes eficaces.
3.2.3. ¿Existen Diferencias en el ejercicio de liderazgo de hombres y
mujeres?
A medida que las mujeres se han ido incorporando al mercado laboral y a la
esfera pública de toma de decisiones se ha ido analizando si existe una
diferencia entre hombres y mujeres a la hora de liderar. El punto de partida de
estos análisis parte de los estereotipos de género acerca de las
características, conductas y valores que supuestamente tienen hombres y
mujeres por razón de sexo y establecen una distinción entre el liderazgo
masculino o femenino como podemos ver a continuación:

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Marilyn Loden (1987).
Dirección femenina Dirección masculina
Rasgos Tendencia a dar poder a otros.
Dirección participativa.
Valoración de las relaciones.
Orientada hacia las personas.
Empleo de la intuición.
Tendencia a adquirir poder
personal; necesidad de control
riguroso; firmeza y
comportamiento agresivo;
capacidad para pensar
analítica y estratégicamente;
cálculo cuidadoso de la
organización; actitud objetiva y
no emocional.
Estilo
Operativo
Cooperativo, alienta la estructura
de la organización centrada en el
grupo, con base en la formación
de equipos, utiliza las habilidades
de las y los miembros en la
dirección, tendencia a la creación
de sinergias.
Competitivo, desarrolla
estructuras organizacionales
preferentemente jerárquicas y
centradas organizacionalmente
Objetivo
Básico
Compromiso con la calidad y
asumen riesgos para
perfeccionar el servicio.
Capacidad de riesgos amplia y
objetivo centrado en lograr el
triunfo.
Estilo
resolución
problemas
Multimental, emplea lo intuitivo y
lo racional, tendencia a
soluciones yo gano/tu ganas.
Racional, postura competitiva.
Habilidades
interpersonal
es claves
Sabe escuchar, empatía, control
reducido, comprensión,
consideración por el personal,
colaboración y altos niveles de
alto rendimiento.
Fuerte control, estrategia, no
emocionalidad y análisis, gran
consideración por el negocio.

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Rally Helgesen (1990):
Estilo femenino de dirección
empresarial:
Estilo masculino de dirección
empresarial:
Tienden a más a largo plazo. Trabajan a ritmo continuo, sin pausa.
Trabajan con ritmo estable y con
pausas programadas.
Interrupciones inesperadas se viven
como crisis.
Más accesibles. No hay tiempo disponible para
actividades no relacionadas con el
trabajo.
Ven su trabajo como un elemento de
la propia identidad.
Preferencia por entrevistas.
Solícitas y apoyan su equipo de
trabajo.
Improvisadas para obtener
información.
Con tiempo para otras actividades. Agenda altamente estructurada.
Programación que incluye posibles
imprevistos.
Más interesado en lo inmediato
operativo y con poco tiempo para la
reflexión.
Concentradas en las relaciones de la
organización con su contexto.
Identidad inseparable de la posición.
Comparten información. Poco accesibles.
Identidad compleja y multifacético.
Facilitan la comunicación.

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Judy Marshall (1990):
Valores Femeninos Valores Masculinos
Afiliación, apego, receptividad,
aceptación de la unión, cooperación,
conciencia de modelos, conciencia
del todo y de sus contextos, intuición,
tono emocional, síntesis, ser, apoyo,
sostenimiento, restricción.
Autoafirmación, separación, control,
competencia, percepción
centralizada, claridad, racionalidad,
análisis, discriminación, actividad,
logro, ambición.
Aspectos subyacentes: Aspectos subyacentes:
Interdependencia, apertura, ciclos de
cambio y renovación, contemplación
del mundo interior.
Independencia, centralización, control
del mundo exterior, cuestionamiento
del mundo exterior.
A través de la revisión de las teorías sobre el liderazgo podemos ver como a
lo largo del tiempo se ha pasado de considerar el liderazgo como un don de
nacimiento, que además se asociaba con lo masculino y más propio de
hombres, a en la actualidad plantearse como una cualidad que se puede
adquirir o aprender. Además, en el pasado las cualidades de un "buen líder"
eran más estáticas y una vez más relacionadas con el ámbito masculino, hoy
en día se reconoce que el liderazgo puede ejercerse de diversas formas, se
manifiesta a través de distintos estilos que resultan más o menos apropiados
a cada contexto y situación. En este sentido cada vez se valora más que las y
los líderes cuenten con un equilibrado conjunto de competencias
(categorizadas como masculinas y femeninas) y que desempeñen liderazgos
más efectivos partiendo de nuevos modelos como son el liderazgo
transaccional y transformacional que describo a continuación:

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Liderazgo Transaccional Y Liderazgo Transformacional2
:
El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por
medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo
desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados,
reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son
castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando
se aplica el liderazgo transaccional.
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está
basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical".La filosofía básica detrás
de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de
relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada
subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de
expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están
regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta
transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño,
es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder
transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios
y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de
uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder
efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador
psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y
expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia
(Popper & Zakkai, 1994:3). Las teorías transaccionales se concentran en los
efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores,
motivaciones y desempeño.
2
. http://uva.anahuac.mx/mace/foros/modulo4.2/223.html.

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El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas
constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del
seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes
comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de
recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. La
diferencia es: que el líder transformacional su enfoque es: las personas
transformadas para su bien y el de la organización, en cambio el liderazgo
transaccional esta basado en el conocimiento, motivaciones y desempeño
(premios, esfuerzos y resultados deseados) a través de recompensa y
castigos.
Liderazgo transformacional:
El comportamiento que favorece la habilidad colectiva de una organización
para adaptarse, resolver problemas y mejorar el desempeño. La palabra clave
en este enfoque es colectiva; el papel del líder es promover el
involucramiento del personal en todos los niveles. En este enfoque, como en
otros también, el líder utiliza varias estrategias: construye equipos,
proporciona retroalimentación, coordina y modela el futuro de la organización.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3
formas:
1- Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organización para que se alcancen las metas.
2- Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
3- Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio
personal sino en el de toda la organización.
Las "teorías de liderazgo transformacionales" toman como sus variables
dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo
relacionado con el estímulo y la autoestima de los seguidores, confianza y
seguridad en los líderes, los valores de los seguidores y la motivación de

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éstos para desempeñarse por sobre y más allá del llamado del deber. Estas
teorías describen a los líderes en términos de articulación y enfoque de una
visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de
sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos,
mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que
refuerza la visión y la misión (House & Singh, 1987:23).
Se han llevado a cabo múltiples investigaciones para constatar si hombres y
mujeres desempeñan o no diferentes estilos de líderazgo. Los resultados no
son concluyentes como podemos ver en el siguiente cuadro:
Resumen de los estudios llevados a cabo sobre diferencias de género en
los estilos de liderazgo “transformacional” y transaccional
(Cuadrado, Molero y Navas, 2003)
Autor y año
de
publicación
Medida Evaluado
r/es/as
Contexto y país
en el que se
realiza
Resultados diferencias
hombres-mujeres en
estilos de liderazgo
Rosener
(1990)
Cuestio
narios,
entrevist
as
Líder Distintos tipos de
organizaciones
de diferentes
países.
Mujeres más
transformacional, hombres
más transaccional.
Komives
(1991 a,b)
MLQ-5R
Y 5S
Líder y
subordina
das/os
Residencias
universitarias 7
estados EEUU.
No existen diferencias.
Druskat
(1994)
MLQ-8Y Subordina
das/os
Órdenes
religiosas
católicas, EEUU.
Mujeres más
“transformacional”,
hombres más
“transaccional”.
Bass y cols.
(1994;1996;
1998)
MLQ-5R
Subordina
das/os
Distintos tipos de
organizaciones,
EEUU.
Mujeres más
“transformacional” y “RC” y
menos conductas pasivas
que los hombres.

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Maher
(1997)
MLQ-5X Subordina
das/os
Distintos tipos de
organizaciones,
EEUU.
López Zafra
y Morales
(1998)
MLQ-5r
(reducid
o)
Líderes Ámbito educativo,
España.
Varían en función del
puesto.
Carless
(1998)
MLQ-5X
LPI
GTL
Líderes,
subordina
dos,
superior
Banca
Internacional,
Australia.
Subordinadas/os: no
existen diferencias
Líderes y superiores:
mujeres más
transformacionales.
López Zafra
y Del Olmo
(1999)
MLQ-5R
(reducid
o)
Líderes y
subordina
das/os
Ámbito educativo,
España.
Eagly y
Johannesen
-Schmidt
(2001)
MLQ
(varias
versione
s)
Líderes,
subordina
das/os.
Distintos tipos de
organizaciones,
Mayoría EEUU, 8
países más.
Mujeres más
“transformacional” y “RC” y
menos conductas pasivas
que los hombres.
Van Ungen,
Van Der
Leeden y
Willemsen
(2001)
MLQ
(reducid
o)
Subordina
das/os
Departamentos
de unos grandes
almacenes,
Alemania.
Ramos,
Sarrió,
Barberá y
Candela
(2002)
MLQ-5R
(reducid
o)
Líderes Empresas del
sector comercios,
industria y
servicios,
España.
Mujeres más
“transformacional”,
hombres más
transaccional.

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En el siguiente cuadro podemos ver si las características del liderazgo
transformacional se asocian con estilos masculinos o femeninos de liderazgo:
CARACTERISTICAS LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (Cashin et al. 2000)
Compromiso
Toman Riesgo/ Iniciativas
Persistencia en el objetivo
Más cercanas al estilo
masculino
Inclinación a la búsqueda de la innovación
Crea posibilidades, no opciones
Flexibilidad
Intuitiva/o/ Racional
Pensamiento Sistémico
Destrezas interpersonales
Comparten poder, información
Manejo de relaciones humanas
Reducen competencia y tensiones
Interés de todas/os, es el de cada una/o
Negociación para enfrentar conflictos
Más cercanas al estilo
femenino
Trabajo en equipo
Cultivo de la identidad de grupo y la sinergia
Estimula el aprendizaje de la organización
Manejo eficiente del poder de la posición
Sostiene flujos de información decisiva
Lo personal como fuente de poder
Redes, coaliciones, equipos, ad-hocracias
Fomento de la autoestima
Fomenta participación
Visión compartida
Maestría personal
Asertividad
Cultivo de la identidad personal
Capacidad estratégica: manejo de tendencias,
estructuración de escenarios prospectivos consistentes
Indeterminadas para uno u
otro género

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3.2.4. ¿Se valora y evalúa de forma diferente a mujeres y hombres
líderes?
En el cuadro a continuación (editado y completado por Angelika Blickhäuser y
Henning Von Bargen. Traducción propia inglés-español) se describen,
asimismo, las distintas dimensiones del liderazgo y la forma en que se
perciben y evalúan en hombres y mujeres y cómo esto podría variarse
potenciando una mayor igualdad de género:
NIVEL INDIVIDUAL
Dimensiones Atribuciones/roles y
estereotipos de
género
Comportamiento de liderazgo
desde el enfoque de género
Habilidad para la
reflexión y la
autocrítica
Aceptar críticas de
uno mismo y
desarrollar
soluciones
constructivas y
pensar en el
comportamiento
propio y
cuestionarse a sí
mismo.
- Es una demanda
neutral de género
para todas y todos
los ejecutivos
- Es una habilidad
que se atribuye a
las mujeres antes
que a los hombres.
- Las mujeres son
bastante más
autocríticas sobre
sus habilidades y
competencias.
- Refleja nuestro propio
comportamiento de liderazgo
como ejecutivas/os hombres y
mujeres
- Valora equitativamente y
reconoce los diferentes roles de
género.
- Reflexión sobre nuestras
presuposiciones: ¿qué parte
juegan en mi imagen de rol de
género y en mi socialización y
biografía de género?
Asertividad
Decisiones que se
han hecho y llevado
a cabo a pesar de
las objeciones
externas pero
teniendo en cuenta
los otros intereses
- La asertividad se
categoriza antes
como un atributo de
hombre
- Diferente acceso a hombres y a
mujeres en términos de
diversidad de género, el
comportamiento asertivo tiene
dimensiones sociales,
personales y de expertise.
- Ser consciente de esto a
distintos niveles, nivel
organizacional, personal y de
expertise y tenerlo en cuenta en
el comportamiento de liderazgo
y en la evaluación por
resultados.

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Habilidad para
manejar el estrés.
- A las mujeres se
les considera
menos
resilientes/eficiente
s porque se les
atribuye la
responsabilidad de
los asuntos
familiares.
- A los hombres se
les atribuye una
resiliencia más alta
y las imágenes
tradicionales sobre
la masculinidad
refuerzan estas
atribuciones.
- Como ejecutiva centrarse en las
circunstancias actuales de vida
y condiciones del personal y no
en los prejuicios.
- Apoya para mejorar la
conciliación personal y
profesional de hombres y
mujeres.
Disposición a
asumir
responsabilidades.
Habilidad para ser
consciente de las
implicaciones de
nuestras decisiones
en los procesos de
trabajo, el desarrollo
de las decisiones y
disposición a
asumirlas dentro de
las competencias
requeridas.
- ¿Estereotipos?
- ¿Atribuciones?
- Tener en cuenta las posibles
consecuencias en base a las
diferentes circunstancias
individuales de hombres y
mujeres en su diversidad
(aspectos sociales y de salud
entre otros).
Autonomía
Habilidad para ser
consciente de los
diferentes márgenes
de libertad de acción
y actuar
autónomamente,
reconocer
oportunidades y
obstáculos y buscar
por nuevas
soluciones.
- Se suele atribuir a
los hombres.
- Se suele valorar
más que trabajar
en equipo que
suele atribuirse
más a las mujeres.
- Permite a hombres y mujeres
las distintas formas de actuar en
términos de diversidad de
género.
- Criterio de valoración como
iniciativa individual, coraje, fija
prioridades y mantiene sus
puntos de vista, comprobar si
pueden usarse de forma
igualitaria por todos los géneros,
por ejemplo, ¿a qué
comportamiento nos referimos
cuando hablamos de valentía?

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Agilidad Intelectual
/flexibilidad
Capacidad de ser
capaz de romper
con los
procedimientos y
formas de pensar
familiares y
adaptarse a otras
demandas y
condiciones
- Mujeres y hombres
que llevan a cabo
trabajo familiar a
menudo
desarrollan un nivel
más alto de
agilidad y
flexibilidad. Esto no
se ve ni valora
como un cambito
de competencia.
- La habilidad de romper con las
imágenes y roles de género
familiares y su realización
tangible en la organización,
analizándolos y formulando los
objetivos de cambio y
desarrollando medidas para
llevarlos a cabo.
- Proveer empleo no lucrativo
relacionado o de otros ámbitos
de acción que se atribuye en
parte a uno u otro genero y en el
que se desarrollan
competencias laborales útiles.
- Apertura de mente y tolerancia
hacia otros/as (diversidad de
género).
Orientación
Profesional
- Sed considera una
característica
personal que se
atribuye como
positiva a los
hombres y como
negativa en las
mujeres.
- La orientación profesional
depende de las rutas laborales
estructuradas específicamente
por género y como se
consideran las
responsabilidades sociales, por
ejemplo el trabajo a tiempo
parcial.
NIVEL INTERPERSONAL
Dimensiones Atribuciones/roles y
estereotipos de
género
Comportamiento de liderazgo
desde el enfoque de género
Competencia
social
- Se atribuye a
menudo a las
mujeres.
- Se valora como
menos importante en
comparación con
competencia de
expertise o
metodológica.
- Se definen los criterios
igualitariamente para hombres y
mujeres ejecutivas.
- Se describen el contexto
personal y social para el
desarrollo de las competencias
sociales.

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Capacidad de
crítica
Expresar
comentarios sobre
condiciones y
personas y buscar
soluciones
constructivas
colectivamente
- A las mujeres se les
atribuye antes el
comportamiento
emocional y menos
capacidad de
resolución de
conflictos.
- A los hombres se les
considera objetivos y
con más capacidad
crítica.
- Permitir la crítica.
- Permitir diferentes formas de
expresión masculinas y
femeninas y emotividad y no
infravalorarla.
- No perder de vista la distinción
entre el nivel personal y objetivo.
- Desarrollar soluciones
constructivas para la crítica
objetiva también contra el
contexto o los diferentes
modelos y roles de género.
Habilidad para
cooperar
Establecer y
mantener
relaciones,
alcanzar
resultados mutuos
trabajando con
otras personas.
Comprensión de
las opiniones e
intereses de
otras/os y respeto
a sus puntos de
vista.
- Se atribuya a las
mujeres o se
considera de género
neutro.
- Alcanzar buenos resultados
trabajando con otras personas,
tener en cuenta que los grupos
homogéneos de género alcanzar
resultados de trabajo más
rápidos aunque los grupos
heterogéneos incorporan una
perspectiva más diversa y tienen
en cuenta realidades sociales
para alcanzar efectos a largo
plazo.
Trabajo en
Equipo.
Fomentar las
decisiones y
acciones
individuales en el
equipo
las mujeres.
- Los hombres
normalmente se les
atribuye cualidades
como líderes de los
equipos.
- Fomentar y demandar a los
hombres y mujeres de un equipo
de forma igualitaria y apreciativa
y potenciando la acción y que
en un contexto determinado
actúen independientemente y
tengan margen de maniobra.
- Tratar igualitariamente las
cuestiones de conciliación de la
vida personal y laboral para los
hombres y mujeres empleadas.
- Apertura a las perspectivas de
hombres y mujeres en el análisis
de problemas y en el desarrollo
de soluciones.

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Comunicación.
Habilidad de
comunicar y
cumplir los
requisitos
Acercarse a otras
personas,
hablarlas,
responderles y
reaccionar a los
argumentos y
tener en cuenta su
feedback.
Hay ciertos prejuicios:
- Los hombres no
escuchan.
- Las mujeres se
comunican a nivel
relacional.
- Los hombres son
más objetivos.
- Las mujeres son
menos competitivas.
- Conciencia del lenguaje
masculino y femenino-escucha
activa-respeto por otros-
habilidad de hablar de forma
igualitaria con todo el personal.
- Conocimiento de que los
hombres y las mujeres pueden
tener distintas perspectivas ante
el conflicto y como resolverlo.
- Juzgar el comportamiento
comunicacional en función de si
es apropiado según la situación.
Empatía
Reconocimiento
de las situaciones
individuales y
habilidad para
adaptarse a ellas y
mostrar
consideración
antes las mismas
mujeres.
- Desarrollar empatía por todo tipo
de personas y situaciones
teniendo en cuenta el contexto y
el reflejo del comportamiento
propio y las imágenes de roles
de género.
Reconocimiento
del potencial de
actuación.
Detectar las
fortalezas
individuales y las
destrezas de los
miembros del
equipo
- El potencial de
acción se suele
evaluar de forma
específica según el
género lo cual lleva
a que por ejemplo
debido a las
responsabilidades
sociales que tienen
las mujeres se dice
que tienen menos
potencial de acción.
- Desarrollar la sensibilidad y
modelos para el desarrollo del
potencial más allá de las
imágenes que tenemos de los
roles de género.
- Tener en cuenta las
circunstancias actuales, los
compromisos y los parámetros
de hombres y mujeres en el
lugar de trabajo.
Reconocimiento
del rendimiento
- El rendimiento de
hombres y mujeres
aunque sea igual se
evalúa y reconoce
de forma deferente
por ejemplo utilizar
máquinas y cuidar
de los hijos/as.
- Conciencia del buen rendimiento
frente al contexto de ejemplos
diversos de evaluación de la
capacidad de trabajo de
hombres y mujeres.

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Habilidad para
manejar el
conflicto.
Identificar
conflictos y buscar
soluciones
conjuntamente
- A las mujeres se les
atribuye antes el
comportamiento
emocional y por
tanto menos
habilidad para
resolver conflictos.
- A los hombres se
les considera
objetivos y más
capaces de manejar
los conflictos.
- Identificar conflictos y desarrollar
soluciones en las cuales las
dimensiones de género se
incorporan como elemento en el
análisis y diagnostico de
conflictos y desarrollo de
soluciones.
Competencia de
Genero
- Motivación para percibir todas
las situaciones vitales e
intereses de hombres y mujeres
en su diversidad social.
Horas Extras - La disposición para
trabajar horas extras
se atribuya a los
hombres como
positiva y se valora
como iniciativa.
- Visualizar las horas extras como
un indicador de una evaluación
inadecuada del trabajo o como
un reto insuficiente o excesivo.
Disponibilidad - Se considera un logro
y se valora
diferentemente en
función del género.
- Tomándola aisladamente la
disposición de llevar a cabo
tareas adicionales no es un
logro en si mismo.
- El resultado del trabajo se valora
en relación con las horas de
trabajo. La disposición para
levar a cabo tareas adicionales
depende de la cuota de trabajo
personal y se deber poner en
relación con los compromisos
sociales.
Mayor educación - Se dice que las
mujeres tienen
menos interés en
aumentar su
educación.
- La disposición para tomar parte
o aceptar por parte de hombres
y mujeres depende de los
parámetros estructurales e
individuales, el uso de la
educación que puede valorarse
diferentemente dependiendo del
género entre otros.

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Asignación de
tareas
- No es neutro
genéricamente.
- Tareas interesantes, que lleven
mucho tiempo, menos
demandantes o demandantes
pueden asignarse de acuerdo
con el género e indirectamente
de acuerdo con la disponibilidad.
Flujo e
información y
comunicación
- Se considera
siempre neutral
genéricamente.
- La calidad, la frecuencia, la
oportunidad puede ser
diferentes según el género.
Círculos
informales
- No se forman de
acuerdo a simpatía
solamente después
de las horas de
trabajo.
- También se forman de acuerdo
con el género y las/os
empleadas/os a tiempo parcial
son indirectamente excluidas.
- También sirven de forma
informal para manejar temas y
problemas.
Debido a que los hombres evalúan a las líderes mujeres de forma más dura
que las mujeres, los estereotipos de género son especialmente problemáticos
en puestos donde hay más hombres que mujeres y los puntos de vista de los
hombres predominan. La percepción que tienen los directivos hombres de
que las mujeres no son buenas resolviendo problemas puede disminuir
potencialmente la influencia interpersonal de las mujeres causando que a las
mujeres líderes les sea más difícil persuadir a sus subordinados seguir sus
planes y planteamientos (Catalyst, 2007).
Como los estereotipos crean una barrera invisible para el avance de las
mujeres son a veces difíciles de combatir o incluso de detectar. Otro reto
consiste en que debido a la naturaleza prescriptiva de los estereotipos, la
gente cree que los hombres y las mujeres deben comportarse de acuerdo a
los roles de género establecidos y por tanto hace difícil para los hombres y las
mujeres ir en contra de las normas que les permiten encajar o sufrir el
rechazo social con todas las consecuencias negativas que puede acarrear
(Eagly 2002).

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De acuerdo con la investigación de Catalyst (2007), las percepciones
estereotípicas de género crean dilemas a las mujeres líderes porque
independientemente de lo que decidan o como se comporten como líderes
pueden ser evaluadas negativamente. En su investigación analizan los
siguientes tres dilemas:
- Percepciones extremas sobre las mujeres: demasiado suaves,
demasiado duras, nunca adecuadas.
o Cuando las mujeres actúan de forma consistente con los
estereotipos de género se ven como líderes menos competentes
(demasiado suaves).
o Cuando las mujeres actúan de forma inconsistente con los
estereotipos de género se les considera no femeninas (demasiado
duras).
- Las mujeres líderes se enfrentan a estándares más altos y
menores recompensas que los hombres.
o Tienen que probar que pueden liderar una y otra vez
o Tienen que manejar las expectativas estereotípicas de adecuación
o no al rol de género.
- Competentes pero desagradan: las mujeres líderes son percibidas
como competentes o agradables, raramente las dos.
o Cuando las mujeres se comportan en la forma en que los líderes
son valorados tradicionalmente (Ej. asertivamente), tienden a ser
vistas como competentes pero no tan efectivas interpersonalmente
como las mujeres que adoptan un estilo estereotipicamente
femenino.

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3.2.5. El autoconcepto de las mujeres y la relación con el ejercicio del
liderazgo.
Como hemos visto, en apartados anteriores, la socialización de género que
contribuye a la conformación de nuestro autoconcepto, la visión de nuestro
entorno y como proyectan los estereotipos de género y nuestra propia visión
interna también estereotipada da lugar a creencias que condicionan la
conducta y por tanto limitan el liderazgo de las mujeres.
Según Deepak Chopra (1947) en su libro Mente Sin Edad, Cuerpo Sin
Tiempo “una creencia es algo a lo que te aferras porque crees que es
verdad”. Y las creencias dan lugar a actitudes y comportamientos que
influyen sobre el liderazgo personal y la participación de las mujeres en
espacios públicos. Los estereotipos de género desembocan en creencias que
marcan el deber ser, y adecuarnos o no a ellos y a las expectativas sociales
sobre lo que implica ser hombre o ser mujer condiciona nuestra auto
percepción, nuestro auto concepto, nuestra identidad y por tanto nuestras
actitudes y comportamientos en las distintas esferas de la vida.
Es muy difícil cambiar los estereotipos porque solemos seleccionar aquella
información y datos que refuerzan nuestra idea y visión de las cosas y por
tanto nuestras actitudes y rechazar la que podría cuestionarlo, la tarea es
aún más ardua cuando los estereotipos están extendidos social y globalmente
como es el caso de los estereotipos de género. En el caso de los
estereotipos de género también toman una parte por el todo y se basan en las
diferencias biológicas de hombres y mujeres para sostener la división sexual
del trabajo y los roles de género establecidos tradicionalmente.
Ha habido varios estudios examinando como una persona se ve a sí misma
en términos de masculino, femenino o andrógino. Un estudio llevado a cabo
en 1990 (Kolb, 1997) mostró que las estudiantes en programas de postgrado
en administración de empresas se veían con más características masculinas

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que femeninas. Los resultados de este estudio indican que las características
del rol de género masculino, más que el sexo biológico pueden ser aspectos
cruciales de género que están relacionados con la emergencia de las y los
líderes. Este estudio también mostró que las mujeres que están en puestos
altos a menudo obtienen puntuaciones más altas en la escala de
masculinidad que las mujeres en los niveles jerárquicos más bajos de la
organización. Por tanto consideran que la masculinidad tiene una correlación
significativa con la emergencia del liderazgo tanto para el o la líder como para
el grupo que es liderado.
Teóricos como James (1890) y Cooley (1922) definen el autoconcepto social
como la auto percepción de cuánto son admiradas unas personas por otras
coincidiendo el autoconcepto social como la auto percepción de la aceptación
social. Otros autores lo definen como la auto percepción de las habilidades o
competencias sociales teniendo en cuenta la comparación con otras
personas.
La investigación realizada por Pacheco, Pérez y Estrada y denominada “El
auto concepto desde una perspectiva de género” constata que existen
diferencias significativas entre mujeres y hombres por razón de género en
las dimensiones del auto concepto”: “Al menos en este trabajo, los hombres
tienen una percepción de sí mismos mucho más alta en el autoconcepto
social que el de las mujeres, entre las explicaciones posibles de las
diferencias está la construcción del género en la sociedad donde sobre todo
se acentúan las expectativas diferenciales. En contraste con los datos
anteriores las mujeres alcanzan niveles más elevados de autoconcepto
familiar que los hombres, podemos pensar que existe distinto trato recibido
de los padres, en el sentido que el comportamiento de las mujeres dentro del
hogar puede satisfacer las expectativas de los padres”.

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Es especialmente relevante la relación entre la motivación a adecuarse al rol
o a ir en contra del rol y de los estereotipos, por ejemplo “el hecho de que los
hombres parezcan a veces ser socialmente insensibles, puede tener más que
ver con la imagen que desean transmitir que con la verdadera habilidad
empática que poseen” (Goleman, 2007), lo mismo ocurre con las mujeres que
“se masculinizan” para lograr puestos de liderazgo de alto nivel.
Tal y como refleja Blanca González (1999) hay varias hipótesis que pueden
explicar la importancia de algunos factores cognitivos en la elección de un
rol:
Teorías de Autoconcepto:
Según este modelo, la percepción de la habilidad propia para una tarea (el
autoconcepto o auto confianza) influye en las expectativas de una persona para
elegir realizar una tarea o no. De esta manera, en tareas consideradas
típicamente femeninas o neutras, las expectativas de realización eficaz de las
mujeres son mayores y por eso hacen las elecciones de manera diferenciada
Eligen tanto hombres como mujeres aquellas actividades y roles para lo que de
manera estereotipada se perciben con más auto eficacia.
Teorías de la Atribución:
Relacionan los estilos de atribución causal con las expectativas de éxito futuro,
con los sentimientos asociados a los resultados obtenidos y con el nivel de
esfuerzo necesario para alcanzar los logros. En este aspecto, numerosas
investigaciones han querido demostrar que se dan estilos atributivos diferentes
en función del sexo; los hombres tenderían a atribuir sus fracasos a causas
externas (mala suerte) y sus éxitos a factores internos (habilidad). Las mujeres
por su parte, tenderían a sentirse más responsables de sus fallos y no tanto de
sus éxitos. Este estilo diferencial de atribución parece manifestarse más
acentuadamente cuando se trata de tareas estereotipadas como femeninas o
masculinas.

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Teorías de la Orientación a la Superación o a la indefensión aprendida:
Desde este enfoque se defiende que las diferencias de elección de tareas y
asunción de roles en ambos sexos se explica por la mayor tendencia de las
mujeres a la indefensión aprendida ante los fracasos, frente a la tendencia a la
superación de los hombres ante esos mismos resultados. Estos procesos
cognitivos están íntimamente relacionados con los diferentes estilos atributivos.
Si la mujer tiende a atribuir sus fracasos a falta de habilidad, no confiará en sus
capacidades y tenderá a la indefensión y depresión.
Teorías basadas en Expectativa-Valor:
Esta teoría explica que tendemos a aproximarnos a una tarea con vista a
conseguir su logro en función de dos factores motivacionales: la motivación
hacia el éxito y la motivación para evitar el fracaso; y otros importantes factores
relacionados con las expectativas-valor: la probabilidad de éxito y de fracaso y
el valor del incentivo del éxito y fracaso. Desde este planteamiento Eccles
(1985) comprueba empíricamente que las distintas elecciones de tareas y roles
de mujeres y hombres se deben a diferencias en tres aspectos:
tanto unas como otros otorgan diferentes valoraciones subjetivas de la tarea
a las distintas opciones de logro;
para las mujeres, el peso del valor subjetivo de las tareas es más fuerte, en
sus decisiones de elección que para los hombres; y
en el valor que las mujeres otorgan a varias actividades de logro influyen
factores diferentes a los que intervienen en el valor que los hombres asocian
a las mismas actividades (Eccles, 1985:127).
3.3. Contraste de hipótesis y discusión.
Las investigaciones revisadas y mencionadas en apartados anteriores
concluyen que si existe una relación causal entre los estereotipos de género y
la menor proporción de mujeres en puestos de toma de decisiones que hoy
en día se siguen enfrentando a múltiples obstáculos para ejercer su liderazgo
en condiciones equitativas con los hombres.

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No existe consenso sobre si hombres y mujeres desempeñan modelos de
liderazgo diferentes, sin embargo, las hipótesis que sí han comprobado
algunas de las investigaciones analizadas y sobre las que no he encontrado
estudios o conclusiones que demostraran lo contrario han sido las siguientes:
٧ Las mujeres y los hombres líderes son valoradas/os y evaluadas/os de
forma diferente en base a los estereotipos de género.
٧ Los estereotipos de género influyen sobre el autoconcepto de hombres y
mujeres y por tanto en el desarrollo de creencias y de motivaciones para
adaptarse o no al rol de género a la hora de ejercer el liderazgo en
puestos de toma de decisiones.
٧ Estas creencias basadas en los estereotipos de género pueden limitar el
acceso equitativo de las mujeres a puestos de toma de decisiones.
4. CONCLUSIONES:
4.1. Conclusiones.
Los obstáculos que se han identificado desde la variable de género que
influyen sobre el liderazgo de las mujeres están centrados sobre todo en los
prejuicios y estereotipos que aún existen sobre los rasgos y conductas
diferenciados de hombres y mujeres que asocian el liderazgo con el ámbito
masculino y por tanto con los hombres. Estos prejuicios tienen un efecto
sobre la forma en que hombres y mujeres se ven a sí mismos/as, les ven, les
valoran y les evalúan cuando ejercen puestos de toma de decisiones y
condiciona su conducta, su desempeño y en algunos casos el acceso a
oportunidades laborales.
Los distintos estudios e investigaciones analizados no coinciden entre sí en la
certeza de que existe una naturaleza, rasgos o comportamientos
esencialmente femeninos o masculinos por razón de sexo en el ejercicio del

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liderazgo de hombres o mujeres. Existe un mayor consenso sobre el hecho
de que las sinergias existentes entre mujeres o entre hombres se deben en
muchos casos a las experiencias compartidas debido a la socialización de
género y que en cada persona confluyen características asociadas
estereotipicamente a ambos sexos. En cualquier caso, como indica Munduate
(2003), independientemente de las diferencias o similitudes entre hombres y
mujeres, las barreras psicológicas y la hegemonía cultural en la socialización
de género juega en contra de la potenciación del liderazgo de las mujeres.
Como apuntan Wood (1992), y Turner y Sterk (1994), puede que no se den
muchas diferencias en el modo en que hombres y mujeres ejerzan el
liderazgo, gestionen el conflicto o trabajen en equipo pero vivimos en una
sociedad marcada por los estereotipos de género que resultan cruciales para
el modo en que hombres y mujeres somos entendidos, vistos por los demás y
sobre el modo en que nos vemos y entendemos a nosotras mismas.
En base a toda la información analizada mis principales conclusiones son las
siguientes:
El primer paso para lograr que haya un número más equitativo de mujeres en
relación a hombres en puestos de liderazgo sería precisamente visibilizar las
barreras y obstáculos que existen por razón de género. Muchas mujeres no
sienten que tienen una identidad colectiva como mujeres, que puedan existir
similitudes en cómo se ven a sí mismas o como les ven, rechazan la
conciencia de género, y no reconocen la discriminación hacia las mujeres
quizás porque sienten que les colocaría en la posición de víctimas y que
devaluaría su imagen profesional. Muchos hombres y mujeres no admiten la
existencia de la discriminación por razón de sexo ni perciben las barreras
internas o externas al liderazgo de las mujeres. Es por ello, que considero
imprescindible:
Que se analicen las posibles similitudes, y diferencias entre las mujeres o
los hombres como colectivo que se producen, ya sea por razones

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biológicas o por la socialización de género (no existen investigaciones
concluyentes respecto a las causas de las posibles diferencias en rasgos
y conductas generalizados por sexo).
Que se fomente individualmente y en las organizaciones la toma de
conciencia tanto de mujeres como de hombres para que puedan Identificar
las barreras externas e internas existentes por razón de género y en
relación con otros posibles factores obstaculizadores y discriminatorios
hacia las mujeres en puestos de toma de decisiones.
Que se promueva la sororidad entre mujeres y la alianza entre hombres y
mujeres para establecer medidas eficaces para eliminar las brechas de
género y potenciar y garantizar la igualdad de oportunidades.
Que se tengan en cuenta nuevos tipos de liderazgo en los que se valoran
también los rasgos asociados con lo femenino.
Además de los mencionados, existen otros factores a considerar que se
interrelacionan con los ya mencionados, que tienen que ver con la variable de
género y que pueden influir sobre el acceso y permanencia de las mujeres en
puestos de toma de decisiones, entre otros:
La demanda de extensas jornadas de trabajo y las políticas más o menos
adecuadas de conciliación de vida personal y laboral.
La socialización de género basada en una mayor responsabilidad de las
mujeres en las tareas domésticas y de cuidado, asumida por las mismas
mujeres (barreras internas) o la presión social al respecto (barreras
externas).
El ámbito de trabajo de la organización o empresa (considerado masculino
o femenino).
El hecho que de haya una mayoría de mujeres o de hombres o una cierta
paridad entre la plantilla de la organización y/o en los puestos de toma de
decisiones de la misma.

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Como hemos visto, la imagen que las y los demás tienen de las y los líderes,
el feedback que reciben, la comparación, valoración y evaluación entre
hombres y mujeres líderes y los factores situacionales influyen sobre la forma
en que ellos y ellas se ven, actúan y sobre sus oportunidades laborales. Por
ello, teniendo en cuenta todos los factores analizados, me parece
imprescindible para poder diseñar intervenciones encaminadas a promover
una mayor equidad en este campo, conocer más en detalle qué aspectos de
la conformación del autoconcepto de mujeres y hombres, barreras internas y
creencias concretas influyen hoy en día en su liderazgo personal y
profesional. Espero poder ahondar más en estos aspectos en futuros
estudios.
4.2. Recomendaciones y futuras investigaciones.
Como he comentado en el apartado de conclusiones, una de las posibles
estrategias para avanzar en la promoción de un número más equitativo de
mujeres en puestos de toma de decisiones, sería identificar y visibilizar a
través de un análisis organizacional cuáles son los estereotipos de género
que pueden condicionar el acceso de las mujeres a toma de decisiones. Este
análisis consistiría, por un lado, en la reflexión individual sobre la visión que
tienen las mujeres de sí mismas y cuales son sus creencias limitadoras y por
otro, cual es la visión externa de las mujeres y hombres líderes, para
identificar las actitudes individuales y colectivas (cultura organizacional) en las
instituciones que pudieran ser discriminatorias y sesgadas por razón de
género y analizar cómo lograr su superación. Además, me parece
imprescindible identificar si existen pautas diferenciadas entre hombres y
mujeres en el ejercicio de su liderazgo, cuales son las causas, que se realice
una evaluación equitativa de las mujeres y los hombres líderes y que se
promueva una mayor revalorización de las posibles diferencias entre mujeres
y hombres. Por otro lado, es importante tener en cuenta que la variable de
género también se interrelaciona con edad, clase, raza, etnia y contexto

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(ámbitos laborales considerados masculinos o femeninos) e incluirla en todos
los análisis que se realicen. Como apunta Schein (2001), es imprescindible
que además de las barreras externas legislativas que impiden el acceso de
las mujeres a puestos directivos se pongan en marcha medidas orientadas al
cambio de actitudes en los estereotipos de género, especialmente en los
primeros años de socialización en la formación de las mujeres y los hombres
directivas/os. Además, sugiero que se profundice en el análisis de las
barreras internas causadas por los estereotipos y la socialización de género
que impiden a las mujeres crecer personal y profesionalmente y en las
capacidades y competencias de las mujeres que sí alcanzan puestos de
liderazgo y de toma de decisiones. Lidia Heller (2004) en su investigación
constató que todas las mujeres líderes entrevistadas poseían ciertas
características en común: alta autoestima, gran capacidad de trabajo,
tenacidad, energía, espíritu de lucha y habilidades para enfrentar situaciones
nuevas. Además tenían una clara conciencia de sus capacidades y fortalezas.
Para futuros estudios sería interesante evaluar si las mujeres que si han
alcanzado puestos de alta dirección tienen o no o han superado las posibles
creencias limitadoras causadas por los estereotipos de género y cómo han
llevado a cabo el proceso de superación de los obstáculos y las barreras
discriminatorias existentes.
Por último, considero importante, que identifiquemos iniciativas que están
teniendo resultados positivos en la promoción de la participación de las
mujeres en puestos de toma de decisiones y a la hora de promover el
desarrollo de las competencias necesarias para su liderazgo personal y
profesional. En algunos países las intervenciones en las escuelas de
liderazgo para mujeres están teniendo efectos muy positivos en formación a
directivas desde el enfoque de género, y en la sensibilización a hombres y
mujeres sobre la influencia de los estereotipos y la persistencia de pautas
discriminatorias por razón de sexo.

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