El documento presenta un análisis interno y externo de una empresa. Incluye un análisis de la cadena de valor, el benchmarking y el análisis FODA. El análisis interno evalúa funciones, áreas, recursos humanos y debilidades. El externo considera factores tecnológicos, económicos, culturales y sociales. Finalmente, el FODA identifica fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para desarrollar estrategias.

1. Análisis Interno
de la Empresa
- Cadena de Valor
. Ing. Andrea Sánchez Deuer
. Lic. Maria Edith Soliz M.
. Lic. Yamil Delgadillo Solares
- Benchmarking
- Análisis FODA

2. Diagnostico Interno de la Empresa
Diagnostico Externo
Tecnológico
Económico
Cultural
Social
Diagnostico Interno
Preferencia de los
consumidores
Buscar cliente potenciales
 El diagnostico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los
recursos principales, los medios que dispone y las habilidades de la
empresa para hacer frente al entorno una vez analizado.

3.  Consiste en identificar las funciones y actividades que existen en las áreas y
la participación de las mismas en los procesos de la empresa
GERENCIA
GENERAL
OPERACIONES Y
PRODUCCION
Operaciones
Producción
Seguridad
Calidad
FINANZAS
Planificación
Contabilidad
Administración
COMERCIAL
Ventas
Marketing
Distribución
Análisis Funcional

4. El perfil estratégico de la empresa
 Permite identificar y
valorar las variables de la
empresa que representan
puntos fuertes y débiles de
la misma.
 Consta de: lista de
variables y valoración de
las variables.
muy
malo
malo
EQUILI
BIRO
bueno
muy
bueno
2 1 3 4 5
1
X
2 X
3 x
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 x
10 X
11 xEvaluacion de los resultados
Politicas de Recursos Humanos
Eficacia en el Sistema de Adminsitracion de
Personal
Grado de cumplimiento en el reglamento
Interno de Personal
Grado de Cumplimiento en el Reglamento
Especifico de Promocion,incentivos y
Capacitacion.
Eficacia en el Manual de descripcion de
funciones en todas las areas
Eficacia en el perfil de los puestos versus
remuneracion
Clima Laboral
Grado de Rotacion de personal
Grado de satisfaccion laboral
Grado de Conflicto Laboral
Grado de Motivacion Laboral

5. CADENA DE
VALOR
Ing. María Edith Soliz

6. CADENA DE VALOR
• Cadena productiva
• Conjunto de actividades y procesos.
• Desagregación de la empresa.
CONCEPTO
• Identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa.
• Actividades básicas.
• Interrelaciones entre actividades.
• Interrelaciones dentro del sistema de valor.
OBJETIVO

7. TIPOS DE CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
CADENA DE VALOR
DE McKENSEY

8. Interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede
provenir de distintas
interrelaciones.
A dicha interrelación se llama
ESLABONES
Optimización
Coordinación
CADENA DE VALOR DE PORTER

9. Eslabones verticales
• Pueden encontrarse
fuentes de ventajas
competitivas.
Eslabones horizontales
• Surgen en el seno de la
empresa.
• Interrelaciones
interdepartamentales

10. Actividades de la cadena de valor
• Incorporan una serie de actividades.
• Cadena de valor de Porter (1987).

11. Cadena de valor de Mckinsey
Tecnolo
gía
Servicio
Distribu
ción
Diseño
del
producto
Marketi
ng
Producc
ión
Integración
Materias
primas
Capacidad
Localización
Ensamblado
Precios
Publicidad/Pr
omoción
Fuerza de
venta
Envase
Marca
Canales
Integración
Inventarios
Almacenaje
Transporte
Garantía
Rapidez
Cautivo/Inde
pendiente
Precios
Aspectos
claves
Fuente
Patentes
Elecciones
Producto/pro
ceso
Función
Característic
as físicas
Estética
Calidad

12. BENCHMARK
Ing. Andrea Sánchez Deuer

13. BENCHMARK
Etimología de la palabra
 Proviene del término inglés benchmark: bench (banquillo, mesa) y mark
(marca, señal), que significa marca o punto de referencia.
 Conocer la operación interna.
 Conocer a los líderes y demás competidores.
 Incluir sólo lo mejor.
 Obtener superioridad
En otras palabras:

14. Algunas definiciones
• Es el proceso continuo de
medir productos, servicios y
prácticas contra los
competidores más duros o
aquellas compañías
reconocidas como líderes en
la industria. (DAVID T. KEARNS,
DIRECTOR GENERAL DE XEROX
CORPORATION).
• Es la búsqueda de las
mejores prácticas de la
industria que conducen a
un desempeño
excelente. (ROBERT C.
CAMP).
BENCHMARK

15. Tipos de BENCHMARK

16. Proceso de Benchmark

17. Ejemplos de Aplicaciones de Benchmark
Hamburguesas Celulares
Mc Donalds Toby Iphone Samsung Sony
Proceso de
producción en
línea
Adecuación de
proceso de
producción en
línea
Arquitectura
cerrada desde el
primer modelo
Arquitectura
cerrada desde el
S5 y sumergible
Arquitectura
cerrada en gama
alta, Xperia Z y
sumergible
Ensamblaje al
final de la línea y
entrega de
producto
Adecuación
ensamblaje al
final de la línea y
entrega de
producto
1 solo botón
físico - Home
1 botón físico –
Home y 2 botes
en pantalla
Botones inmersos
en pantalla
Logo esbelto
Adelgazamiento
del logo
Desde el modelo
5s lectura de
huella
Desde modelo S5
lectura de huella
--
Uniformes
Dotación de
uniformes
Procesador veloz Procesador veloz Procesador veloz
Resaltar al
empleado del mes
Resaltar al
empleado del mes
Pantalla de alta
definición
Pantalla de alta
definición
Pantalla de alta
definición

18. ANÁLISIS FODA
Lic. Yamil Delgadillo Solares

19. LA FODA SISTÉMATICO
Objetivos:
1. Paso: Definición
del objetivo de la
empresa
2. Paso: Análisis
FODA
Objetivo: Más
participación en el
mercado
Análisis Externo
• -Oportunidades
• -Amenazas
Análisis Interno
• -Fortalezas
• -Debilidades
Confección de la
matriz DAFO
Determinación de la
estrategia a emplear
3. Paso: Reducción y
Selección
4. Paso: Neutralizar
5. Paso: Matriz de
Influencias
6. Paso: Estructura
de efectos
7. Paso: Esquema
axial
8. Paso:
Interpretación de los
Cuadrantes
9. Paso: Planificación
Estrategica
10. Paso: Evaluación

20. Análisis FODA
Paso 1: Definición del
objetivo de la empresa
• Definir el objetivo, la
misión, la visión o el
cambio previsto de la
empresa, ej. “aumento de
las ventas" o "más
estabilidad de los puestos
de trabajo".
Paso 2: Análisis FODA
• El objetivo del análisis FODA es realizar un
diagnostico dinámico e integral de la situación
empresarial considerando factores internos y
externos.
• Es la herramientas por excelencia mas
utilizada para conocer la realidad de la
empresa.
• El análisis foda consta de cuatro pasos
• El análisis foda consta de cuatro pasos:
• Análisis Externo
• Análisis Interno
• Confección de la matriz DAFO
• Determinación de la estrategia a emplear

21. Análisis Externo
• La organización no existe
ni puede existir fuera de
un ambiente, fuera de ese
entorno que le rodea; así
que el análisis externo
permite fijar las
oportunidades y
amenazas que el contexto
puede presentarle a una
organización. El proceso
para determinar esas
oportunidades o amenazas
se puede realizar de la
siguiente manera:

22. Carácter
Político
Carácter Legal
Carácter
Social
Carácter
TecnológicoTendencias
Fiscales
Legislación Económicas
Estabilidad
política del país
Impuestos
sobre ciertos
artículos o
servicios
Laboral Deuda pública
Crecimiento
y
distribución
demográfica
Rapidez de los
avances
tecnológicos
Sistema de
gobierno
Forma de pago
de impuestos
Mejora del
ambiente
Nivel de
salarios
Empleo y
desempleo
Cambios en los
sistemas
Relaciones
internacionales
Impuestos
sobre utilidades
Descentraliza
ción de
empresas en
las zonas
urbanas
Nivel de
precios
Sistema de
salubridad e
higiene
Restricciones la
importación y
exportación
Inversión
extranjera
Análisis Externo
• Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

23. OPORTUNIDADES
 ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta
la empresa?
 ¿De qué tendencias del mercado se tiene
información?
 ¿Qué cambios de tecnología se están
presentando en el mercado?
 ¿Qué cambios en la normatividad legal
y/o política se están presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y
de estilos de vida se están presentando?
AMENAZAS
 ¿A qué obstáculos se enfrenta la
empresa?
 ¿Qué están haciendo los
competidores?
 ¿Se tienen problemas de recursos
de capital?
 ¿Puede algunas de las amenazas
impedir totalmente la actividad
de la empresa?
Análisis Externo
Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos

24. FORTALEZAS
 ¿Qué ventajas tiene la empresa?
 ¿Qué hace la empresa mejor que
cualquier otra?
 ¿A qué recursos de bajo costo o de
manera única se tiene acceso?
 ¿Qué percibe la gente del mercado
como una fortaleza?
 ¿Qué elementos facilitan obtener
una venta?
DEBILIDADES
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del
mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las
ventas o el éxito del proyecto ?
Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los
consumidores, entre otros.

25. CONFECCION DE LA MATRIZ FODA
Es la herramienta estratégica por excelencia más
utilizada para conocer la situación real en que se
encuentra la organización.
En un proceso de reflexión y discusión se identifican los
factores importantes en estas áreas con respecto al
objetivo de la empresa.
Ejemplo: más participación en el mercado

26. CONFECCION DE LA MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
Análisis
Interno
¨ Personal motivado
¨ Máquinas nuevas
¨ Ubicación favorable
¨ Bajos costos de alquiler
¨ Diseño anticuado
¨ Mala capacitación profesional del
personal
¨ Mala contabilidad
Oportunidades Amenazas
Análisis
Externo
¨ Precios para productos importados han
subido
¨ Mala calidad de los productos de la
competencia
¨ Buen contacto con comerciantes
¨ Competencia agresiva
¨ Consumidores pocos conscientes de
calidad

27. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las
potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más
prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de
debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y
amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y
oportunidades), determinados por su correspondiente combinación
de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de
marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.
Determinación de la estrategia a emplear
La Matriz FODA; estrategias FO;DO;FA;DA

28. Determinación de la estrategia a emplear
La Matriz FODA; estrategias FO;DO;FA;DA
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Lista de Fortalezas
F1.
F2.
...
Fn.
Lista de Debilidades
D1.
D2.
...
Dr.
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
...
Op.
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, F1, F3 ...)
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar las
D y maximizar las O.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Lista de Amenazas
A1.
A2.
...
Aq.
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para maximizar las
fortalezas y minimizar las
amenazas.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
(D1, D3, A1, A2, A3, ...)

29. Paso 3: Reducción y
Selección
• Reducir el número de
los factores hasta 8-10
seleccionando los
factores más
importantes.
Paso 4: Neutralizar
• Como precondición para un
diagnóstico sistémico de la
empresa hay que "neutralizar"
primero los factores
seleccionados eliminando todas
valorizaciones positivas o
negativas. Ejemplos:
"Ubicación favorable" à
"Ubicación“
• "Competencia agresiva" à
"Comportamiento de la
competencia“
• "Personal motivado" à
"Motivación del Personal"

30. Suma Activa (SA)
• Indica la intensidad
de la influencia del
factor en el sistema
global en relación a
los otros.
Suma Pasiva (SP)
• Indica la intensidad
(relativa) que tienen
los demás factores del
sistema sobre el factor
Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada
factor sobre los demás.
Obtendremos para cada factor lo siguiente:
Paso 5: Matriz de Influencias

31. Paso 5: Matriz de Influencias
Influencia en:
Influencia de:
A B C D E F SA
A-Motivación de personal 3 1 1 0 1 6
B- Condición Maquinaria 3 2 0 0 0 5
C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3
D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4
E- Precio productos Importados 1 0 2 0 2 5
F-Comportamiento Competencia 1 0 2 0 1 4
SP 8 4 8 1 1 4
SA x SP 48 20 24 4 5 16

32. Paso 6: Estructura de efectos
• La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra
principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Expresándolo verbalmente: "Las
condiciones de nuestras maquinas influyen
sobre el diseño de nuestros productos y
motivan o desmotivan nuestro personal" Si
(re-) introducimos la "calidad" actual de
estos factores según el análisis FODA
podríamos describir y explicar el estado
actual de la empresa:
"Los precios altos de los productos
importados nos permitan elaborar también
un diseño más fino (a precios competitivos)
que nos ha obligado comprar nuevas
máquinas. Estos dos componentes influyen
positivamente sobre la motivación del
personal. Compraríamos más máquinas
modernas pero por la mala contabilidad no
sabemos si podemos cubrir los costos
operativos."
Fig. 2: Estructura de Efectos

33. Paso 7: Esquema axial
El esquema Axial nos proporciona otra información adicional: la intensidad
relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros
factores y con el grado relativo de "sensibilidad" (influenciabilidad) de ese
factor incidido por parte del sistema.

34. El cuadrante activo: Estos factores no son muy "sensibles".
Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo
tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores.
El cuadrante critico: Las modificaciones pueden lograr una alta
repercusión de efectos. Se debe prestar especial atención antes
de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos
hay que monitorear estos factores con mucho cuidado.
El cuadrante pasivo : Aquí debe controlarse el
comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en
factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre
el sistema en general.
El cuadrante inerte : Factores poco influenciables, ejercen
también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero
atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo
plazo.
Paso 8: Interpretación de los cuadrantes

35. Paso 9: Planificación Estrategia
• En nuestro ejemplo sencillo parece muy
claro que deberían concentrarse en el área
de la contabilidad que está en malas
condiciones y que tiene mucha "influencia
sobre el sistema (efectos directos:
condiciones de la maquinaría, motivación
del personal, diseño del producto).
Hay que monitorear regularmente la
motivación del personal y el diseño de los
productos
Hay que mantener las máquinas en buenas
condiciones (sistema de mantenimiento y
reparación)
Es recomendable desarrollar una estrategia
de largo plazo para hacer la empresa más
independiente de los precios de importación
y de la agresividad de la competencia
(buscar nicho de mercado, convertirse
también en una empresa agresiva, etc.)
Paso 10: Evaluación
• Una vez finalizado el proceso de análisis
FODA, se debe proceder a una evaluación
para determinar los avances realizados y los
detalles o problemas por ajustar.
En nuestro caso (construido) esperamos que
una contabilidad mejorada " tenga efectos
positivos y medibles sobre las condiciones
de la maquinaria (influencia mediana) y el
diseño de los productos (efectos débiles);
En la práctica sería recomendable
concentrarse en los efectos medianos.
FODA SISTÉMICA