Transformación Digital en las Sociedades Laborales y Empresas Participadas

Guía práctica
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
EN SOCIEDADES LABORALES
Y EMPRESAS PARTICIPADAS
2022 Edición 1

La guía práctica ha sido elaborada por la Asociación Empresarial ASLE, en el contexto del proyecto DigisalExit,
financiado por el Ministerio de Trabajo y Economía Social.
Edición general: Asociación empresarial ASLE.
Colaboradores:
- ASATA
- AEMTA
- Elkargi
Agradecimientos por su activa participación a:
- Industras Ormola, S.A.L,
- Ingumak, S.L.L.
- Netaphora, estudio Tecnológico S.L.L.
- Lankopi S.A.L.
- Engranajes Grindel S.A.L.
- Mcy Cosmetics Tecnología Y Distribución SLL
- New Fepa, S.L.L. 8. Izar Cutting Tools S.A.L.
- Igarle S.L .(empresa participada)
- Symbiosis Strategy & Management Consulting S.L.L.
- Piedra Abierta S.L.L .
- El Taller Animación Sociocultural S.L.L.
Diseño y maquetación: Antza Komunikazio Grafikoa

Transformación Digital en
las Sociedades Laborales y
Empresas Participadas
Guía de buenas prácticas y casos de éxito

|Guía práctica: TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN SOCIEDADES LABORALES Y EMPRESAS PARTICIPADAS
4
Índice
Prólogo..............................................................................................................................................6
1. Introducción y objetivos de la guía práctica.................................................................................7
2. Nivel de Avance en Economía Digital .........................................................................................8
3. ¿Qué supone la transformación digital empresarial?.................................................................14
4. Buenas prácticas para seguir avanzando..................................................................................16
5. Casos prácticos en Sociedades Laborales y Empresas Participadas........................................17
6. Digitalización en industria..........................................................................................................17
6.1 Ormola...............................................................................................................................17
6.2 Grindel................................................................................................................................19
6.3 New Fepa...........................................................................................................................20
6.4 Izar Cutting Tools...............................................................................................................21
7. Digitalización en servicios..........................................................................................................22
7.1 Ninbo..................................................................................................................................22
7.2 Netaphora Estudio Tecnológico..........................................................................................23
7.3 Lankopi..............................................................................................................................24
7.4 Igarle..................................................................................................................................26
7.5 Symbiosis Consultores.......................................................................................................28
7.6 El Taller Animación Sociocultural SLL..................................................................................29
8. Digitalización en comercio y hostelería......................................................................................30
8.1 MCY Cosmetics..................................................................................................................30
8.2 Hotel Rural Piedra Abierta...................................................................................................32
9. Digitalización en asociaciones y otros tipos de organizaciones..................................................33
9.1 Sociedades laborales: una respuesta a la transformación empresarial................................33
9.2 La transformación digital de la función financiera................................................................34

10. Digitalización del tercer sector ..................................................................................................35

11. Beneficios de software de gestión empresarial y cómo sacarles partido....................................38

12. Marketing industrial y de servicios.............................................................................................41
13. Transformación digital humana y social.....................................................................................44
14. Capacitación de las personas en el entorno digital....................................................................44
15. Cultura costumer centric...........................................................................................................48
16. Estructuración de datos en el entorno digital............................................................................51
17. Ciberseguridad.........................................................................................................................56

Índice | 5
18. Aprendizaje continuo y resiliencia en digitalización....................................................................65
19. Marketing y branding................................................................................................................67
20. Herramientas para la digitalización............................................................................................69
21. Gestión del cambio...................................................................................................................72
22. Nuevos formatos comerciales...................................................................................................73
22.1 Punto de partida...............................................................................................................73
22.2 Las Redes Sociales..........................................................................................................73
22.3 ¿Cómo empezar a aplicar las redes sociales en mi negocio?...........................................76
22.4 Primer guion para elaborar el plan para el cambio.............................................................77
23. Networking para crear conexiones de valor..............................................................................78
24. Medios sociales para llegar al cliente........................................................................................80
25. Herramientas online: Documentos, vídeos, imágenes, presentaciones….....................................82
25.1 Google Drive.....................................................................................................................82
25.2 YouTube, Twitch y Vimeo..................................................................................................82
25.3 Flickr, Pinterest, TikTok e Instagram..................................................................................83
25.4 SlideShare y Prezi.............................................................................................................84
25.5 Acortadores de URL.........................................................................................................85
25.6 RSS..................................................................................................................................86
25.7 Wikis................................................................................................................................86
25.8 Widget en blogs...............................................................................................................87
25.9 Podcast ...........................................................................................................................87
25.10 Herramientas colaborativas.............................................................................................87
26. Reputación online básica con Google Alerts y otras herramientas.............................................88
27. Gestión con datos. Analítica digital con Google Analytics..........................................................90
28. Ideas de marketing digital para la transformación......................................................................91
29. Plataformas de eCommerce.....................................................................................................92
30. Buenas prácticas en eCommerce.............................................................................................94
31. Marketplaces..........................................................................................................................100
32. Cómo estar al día y bibliografía complementaria.....................................................................101
33. Asociaciones y entidades participantes...................................................................................103
34. Glosario..................................................................................................................................103

6
Prólogo
La transformación digital no es un tema de futuro. Es del pasado. Estamos viviendo un cambio
de paradigma mundial que afecta a todos los órdenes de nuestras vidas y, en el ámbito laboral,
que afecta a todos los sectores empresariales. Así ocurre, también, en las sociedades laborales
y empresas participadas. Esta transformación viene de atrás y la llegada de la pandemia, “sólo”
lo ha acelerado todo.
Esta transformación digital, no es sólo tecnología. Digitalizar una empresa, va mucho más allá de
introducir nuevas tecnologías digitales para mejorar procesos y funciones. La clave está en saber
“qué hacer” con esa “nueva información”. Ahí radica nuestra capacidad de adaptación. Si nues-
tros equipos, las personas que formamos los proyectos, no nos adaptamos, aunque hagamos las
cosas de diferente manera, seguiremos obteniendo el mismo resultado. Por eso, por encima de
la tecnología, esta transformación va de ser capaces de crear nuevas experiencias de valor y
de saber gestionar datos.
No se trata sólo de mantenernos competitivos hoy, sino de ser ágiles permanentemente. Por eso,
es un proceso más práctico (prueba y error) que teórico. Nunca dejaremos de cambiar y trans-
formarnos. Lo relevante es tener la suficiente capacidad para innovar con las nuevas formas de
hacer y con ello, ganar velocidad para el permanente cambio.
Debemos mejorar la eficiencia para contribuir a ser más rápidos y ahorrar tiempo y dinero. Gracias
a la automatización de ciertos procesos, nuestra organización debe aumentar su productividad.
Finalmente, con la digitalización reducimos costes operativos, lo que nos podría llevar a aumentar
ingresos y márgenes. Pero no se trata de ganar más dinero, sino de ser más eficaces ofreciendo
un mejor servicio.
Porque digitalización, significa sobre todo tener al `consumidor´ (ya sean modelos de negocio
B2B, B2C...) en el centro de toda la estrategia. Las compañías que sean capaces de “incorporar”
al ` consumidor´ en su cadena de valor, que sean capaces de tener tan interiorizada su vocación
de servicio hasta el punto casi de involucrar a los clientes en la creación del producto / servicio,
tendrán su futuro ganado; eso sí, nunca asegurado.
Lo tendrán ganado, porque no se relacionarán con clientes sino con “fans” y ya se sabe que los
fans, además de su fidelidad, también destacan por ser los primeros y mejores embajadores de
marca.
Concluyo con una última idea y agradeciendo a ASLE, la oportunidad que nos ofrece para pro-
logar esta interesante “Guía de Transformación digital”. Digitalización, es transparencia y por
convicción personal, añado que digitalización es y debería ser, valores éticos y humanos.
En ELKARGI, siempre hemos trabajado con una visión sustentada en el `viejo negocio financiero´
basado en la confianza. Algo tan antiguo y moderno a su vez, como la responsabilidad social y
los valores. Por eso, digitalización, en nuestro caso, significa ofrecer financiación y soluciones
financieras con valores.
Urko Odriozola
ELKARGI

1. Introducción y objetivos de la guía práctica | 7
1. Introducción y objetivos de la guía práctica
En el año 2020, la Dirección General Del Trabajo Autónomo, De La Economía Social Y De
La Responsabilidad Social De Las Empresas realizó el estudio denominado “EL RETO DE LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LAS SOCIEDADES LABORALES Y EMPRESAS PARTICIPA-
DAS (DIGISAL)” sobre el Grado de desarrollo tecnológico e implantación de las TICs en las So-
ciedades Laborales y Empresas Participadas de la CCAA de Asturias, Castilla-León y País Vasco.
El estudio realizado y las comunicaciones producidas evidencian, que existen importantes di-
ferencias entre sectores, negocios del mismo sector y territorios, aunque existen patrones de
comportamiento similares en la hoja de ruta del proceso de transformación digital y adaptación,
independientemente de sus características.
Otras de las conclusiones obtenidas giran en torno a estas ideas:
1. La mayoría no lleva a cabo estrategias de marketing digital.
2. Se recoge información de sus clientes, proveedores y agentes, aunque todo apunta a
que no se realiza un uso estratégico de los datos.
3. Tienen una idea del concepto “ciberseguridad”, pero son menos los que tienen un siste-
ma implantado o intención de implantarlo en próximas fechas.
4. No tienen formación suficiente.
Otra de las evidencias obtenidas del estudio es que las empresas circunscriben mayormente la digi-
talización a la implantación de herramientas concretas, pero todavía hoy no son conscientes de que
esta irrupción conlleva una modificación en el comportamiento de todos los actores del mercado.
Foto de Industrias Ormola SAL

8
La puesta firma de la Unión Europea y sus Fondos Next para la transformación digital o el reciente
ataque recibido por el Ministerio de Trabajo y Economía Social de sus servidores e información,
ponen de manifiesto y suscriben la importancia de entender bien en qué consiste la digitalización,
tomar conciencia del cambio profundo que su avance conlleva y apuesta concreta por cada uno
de los ámbitos que la integran.
Creemos fundamental seguir trabajando en la concienciación y sensibilización porque la digita-
lización en las Sociedades Laborales no es una opción para las entidades del sector, sino que
el acceso a las nuevas tecnologías y el impulso de su utilización en la organización debe ser un
imperativo, en aras a conseguir su permanencia en el mercado y/o una mayor competitividad.
Más si cabe cuando estudios realizados en este campo evidencian que las empresas de la eco-
nomía social se encuentran rezagadas en la incorporación de las TICs en sus negocios, sus pro-
cesos, sus servicios, incluso sus productos, respecto al resto de empresas.
Por ello, queremos seguir apoyando a las empresas en este campo y que mejor forma de hacerlo
que a través de sus propias experiencias, prácticas y vivencias.
La presente guía está dirigida principalmente a:
1. Identificar casos ejemplarizantes de avance en digitalización entre las Sociedades Labo-
rales y Empresas Participadas.
2. Que las empresas conozcan casos de éxito de otras Sociedades Laborales y Empresas
Participadas de distintas CC.AA de España.
3. Continuar trabajando la sensibilización y concienciación de las Sociedades Laborales y
Empresas Participadas para abordar procesos de transformación digital en dos niveles:
a. Concienciar a los líderes y las lideresas de las empresas para influenciar a las perso-
nas trabajadoras.
b. Concienciar a las personas trabajadoras para que puedan influenciar a los líderes y
lideresas de sus empresas.
4. Concienciar sobre la importancia de la transformación digital humana y social y apoyar
su materialización.
5. Potenciar la competitividad de las Sociedades Laborales y Empresas Participadas me-
diante la transformación digital.
2. Nivel de Avance en Economía Digital
En enero de 2021, hicimos llegar un cuestionario para conocer el Nivel de Avance en Economía
Digital a 376 empresas, de las cuales respondieron 126 (69 en Euskadi, 15 en Asturias y 42 en
Castilla-León). Primero, realizaremos un análisis comparativo de las 3 Comunidades Autónomas
y después examinaremos cada una de ellas desde un punto de vista sectorial. En este manual
recogemos las respuestas y conclusiones claves.
Las empresas que respondieron a las preguntas pertenecían principalmente al sector servicios e
industria y son por lo general, PYMES y microempresas.

2. Nivel de Avance en Economía Digital | 9
Las Sociedades Laborales y Participadas encuestadas utilizan canales digitales, lo que indica
que trabajan tanto la comunicación digital interna como externa. Cabe destacar que las más
utilizadas son el email, las redes sociales y la web.
Sectores
Nº personas
trabajadoras
Canales digitales
Otros
12.2%
26-49
3.4%
Industria
27.6%
7-25
28,2%
Servicios
54.5%
<6
61.5%
Construcción
5.7%
>50
6.9%
80.5%
81.2%
76.4%
44.6%
Email
Pág. web
Whatsapp o similares
Redes Sociales
Blog
Otros
No utilizo
canales digitales
10.0%
6.4%
0 20 40 60 80 100
Gráfico 2: Canales digitales
Gráfico 1: Perfil general de las empresas.

10
La mayoría lo hace para compartir información sobre su negocio y tener un trato más cercano con
su clientela. Aunque, todos tienen objetivos marcados para sus canales digitales, pocos realizan
campañas de publicidad en estos medios, lo que se puede traducir en que la mayoría no lleva a
cabo estrategias de marketing digital.
Las Sociedades Laborales encuestadas recogen información de sus clientes, proveedores y
agentes, aunque todo apunta a que no se ejecuta un uso estratégico de los datos, debido
al escaso uso de sistemas de gestión como el ERP y el CRM. Que también es un indicativo de la
baja eficiencia de la comunicación interna y externa.
Gráfico 3: Objetivos en canales digitales.
Gráfico 4: Herramientas para la recogida de información.
Objetivos en Canales digitales
Herramientas para la recogida de informacion
0
0
10
10 20 30 40 50 60 70 80
20 30 40 50 60
No tengo un objetivo claro lo hago
porque asi lo hacen los demas
Para dar a conocer mi negocio
Para vender más
Para buscar proveedores
y otros agentes
Para mejorar la imagen de marca
No los utilizo
CRM o ERP
Base de datos
Carpetas compartidas
en la nube
No recogemos
información
Otro
Otro

La mayoría de las empresas firma documentos de manera digital, aunque el sector de la
construcción es el que menos lo hace. A pesar de ello, todos tienen una idea del concepto
“ciberseguridad”, pero son menos los que tienen un sistema implantado o intención de
implantarlo este 2021.
Finalmente, las organizaciones consideran que el nivel de conocimiento de su personal tie-
ne entre 7 y 8 puntos sobre 10.
Nivel medio de conocimiento digital
Gráfico 5: Ciberseguridad
Gráfico 6: Nivel medio de conocimiento digital.
Objetivos en
Canales digitales
Mi empresa tiene
implantado
un sistema de…
19.5%
Hemos empezado
a implantar medidas
de s…
10.3%
Estamos definiendo
objetivos
11.3%
Me puedo
hacer una idea
58.9%
30
25
20
15
10
5
0
0.0%
2.6% 2.8%
8.9%
19.3%
14%
27.4%
20.3%
6.0%
10.1%

12
La estrategia de digitalización hasta el año 2025
De forma previa a la pandemia, contar con una estrategia digital ambiciosa y precisa que
alcanzase a todos los ámbitos de la sociedad, instituciones, empresas y ciudadanía, era una
necesidad ineludible en el contexto dinámico y global en el que se desenvuelve el proceso de
digitalización.
La situación acaecida ante la crisis del COVID-19 ha acelerado esta necesidad, abordada hasta
ahora de forma desordenada y poco eficiente, poniendo de manifiesto la urgencia de articular esa
estrategia digital, integral y transversal, para el conjunto de la sociedad.
La pandemia ha evidenciado las fortalezas —capacidad y resiliencia de las redes de telecomu-
nicaciones o desarrollo acelerado de los servicios audiovisuales digitales, comercio electrónico,
teletrabajo o educación online— pero, también, las carencias del proceso de digitalización de-
sarrollado hasta ahora —insuficiente conectividad territorial, acceso a herramientas y equipos
adecuados, refuerzo de capacidades digitales o el necesario impulso a la digitalización de em-
presas, principalmente pymes—, con el consiguiente impacto en términos económicos, sociales
y territoriales plasmado, como se ha señalado anteriormente, en la acentuación de las brechas
digitales. De hecho, más allá de la situación e impacto dramático que ha supuesto la pandemia,
una situación coyuntural como esta puede suponer un potente catalizador para promover un
cambio estructural sustancial en el ámbito digital.
En este contexto, en julio de 2020, se presentó la estrategia, «España Digital 2025», orientada
a impulsar durante los próximos cinco años el proceso de transformación digital. Se había
pasado de que contar con una estrategia digital ambiciosa era una cuestión necesaria, a
convertirse, en el contexto de la pandemia y de cara a la recuperación, en urgente. Y ello con
el fin de afrontar sin demora la transición digital y abordar los retos pendientes para reforzar
la vertebración social, territorial y ecológica, garantizando la accesibilidad del conjunto de la
sociedad para aprovechar las oportunidades que presenta la economía digital. Este objetivo
de la nueva estrategia, alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y la Agenda
2030, pretende contribuir a cerrar las diferentes brechas digitales —de acceso y uso— que
se han venido ensanchando en los últimos años, por motivos socioeconómicos, de género,
generacionales o territoriales.
De hecho, la estrategia España Digital 2025 es la hoja de ruta para impulsar la transformación
digital de España cono una de las palancas fundamentales para relanzar el crecimiento eco-
nómico, la reducción de la desigualdad, el aumento de la productividad y el aprovechamiento
de todas las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías. Busca ser, por tanto, una es-
trategia con un impacto transformador cualitativo a largo plazo que, no obstante, dependerá
de la voluntad para llevarla a cabo, el logro de las metas establecidas y la adecuación que
pueda tener en un contexto rápidamente cambiante en el que surgen constantemente nuevos
desafíos.
Y todo ello desde la garantía y protección de los derechos individuales y colectivos —es una
estrategia de desarrollo digital centrada en las personas y sus derechos— y desde el respeto a
los valores constitucionales y europeos. De hecho, se enmarca en la estrategia digital de la Unión
Europea recogida en el «paquete digital», aprobado en febrero de 2020, al que se ha hecho refe-
rencia en un epígrafe previo. Siguiendo la orientación comunitaria, la transformación tecnológica
y digital de España será un impulso también para la transición ecológica, desarrollando un nuevo
modelo económico y social sostenible.

LA DIGITALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA. ACTUALIZACIÓN DEL INFORME 3|2017 121
CONSEJO ECONÓMICO Y SOCIAL ESPAÑA
CUADRO 8. ESPAÑA DIGITAL 2025, OBJETIVOS Y METAS
Eje de actuación Objetivo clave Indicador
Situación
en 2020
Meta
en 2025
1 Conectividad digital Garantizar una conectividad digi-
tal adecuada para toda la pobla-
ción, promoviendo la desaparición
de la brecha digital entre zonas
rurales y urbanas.
Población
con cobertura
de 100 Mbps.
89% 100%
2 Impulso de la
tecnología 5G
Seguir liderando el despliegue
de la tecnología 5G en Europa
e incentivar su contribución al
aumento de la productividad eco-
nómica, al progreso social y a la
vertebración territorial.
Espectro
radioeléctrico
para 5G.
30% 100%
3 Competencias
digitales
Reforzar competencias digitales
de trabajadores y conjunto de
la ciudadanía, con énfasis en las
necesidades del mercado laboral
y cerrar la brecha digital en la
educación.
Personas con
competencias
digitales básicas.
57% 80%
y de
ellas
50%
mujeres
4 Ciberseguridad Reforzar la capacidad española en
ciberseguridad gracias al polo de
actividad empresarial que supone
el entorno del INCIBE.
Especialistas en
ciberseguridad,
IA y datos.
– aumento
20.000
5 Transformación
digital del sector
público
Impulsar digitalización, espe-
cialmente en empleo, justicia o
políticas sociales. Simplificar y
personalizar la relación de ciuda-
danía y empresas con AAPP.
Servicios
públicos
disponibles
con app móvil.
< 10% 50%
6 Transformación
digital de la empresa
y emprendimiento
digital
Acelerar con especial atención a
micropymes y startups.
Contribución del
comercio
electrónico al
volumen de
negocio de pymes.
< 10% 25%
7 Digitalización del
modelo productivo
Proyectos tractores de transforma-
ción digital en sectores
económicos estratégicos-
agroalimentario, movilidad, salud,
turismo, comercio o energía.
Reducción de
emisiones de CO2
por efecto de la
digitalización
< 10% 10%
8 España como
polo de atracción de
inversiones y talento
del sector audiovisual
Mejorar posibilidades
para generar negocio y puestos
de trabajo.
Producción
audiovisual.
– aumento
30%
9 Economía del dato
e inteligencia artificial
Transitar hacia la economía del
dato garantizando seguridad y
privacidad y aprovechando las
oportunidadesde la IA.
Empresas que
usan IA y big
data.
< 15% 25%
10 Derechos digitales Garantizar derechos en el nuevo
entorno digital, y en particular,
derechos laborales, de consumidores,
de ciudadanos y de empresas.
Carta nacional
de derechos
digitales.
No Sí
Fuente: Gobierno de España, España Digital 2025, julio de 2020.

14
El contenido de la nueva estrategia se centra en el logro de diez objetivos clave para los cuales se
han fijado indicadores y metas de cara a 2025.
Para ello, se han definido un total de 50 medidas, reformas e inversiones, agrupadas en diez líneas
de actuación orientadas a reforzar la dotación de infraestructuras y tecnologías necesarias para el
despliegue digital. Si bien algunas de las medidas recogidas ya se venían desarrollando como parte
de las prioridades del Gobierno y los distintos Ministerios o para afrontar algunos efectos inmediatos
de la pandemia, no se contaba hasta ese momento con una estrategia articulada que recogiese de
forma coherente las distintas actuaciones para abordar la digitalización de la economía y la sociedad.
Los proyectos enmarcados en este conjunto de medidas tienen un carácter transversal y transformador
sobre la base de tres elementos clave interrelacionados: superar las brechas digitales por cualquier mo-
tivo, reforzar las competencias y educación digital y abordar la digitalización de las pymes y, ello, sobre
la base de la colaboración público-privada implicando a todos los organismos de la Administración pú-
blica, el sector privado y el conjunto de la sociedad. Más allá de los objetivos y metas concretos, España
debería ser capaz de alcanzar una posición como referente en algunos ámbitos concretos tecnológicos
como la inteligencia artificial, la economía del dato o la garantía de derechos digitales.
El éxito implica articular una buena gobernanza, impulsando la colaboración y coordinación entre
el conjunto de Administraciones públicas —europea, nacional, regional y local— y el sector priva-
do para potenciar sinergias efectivas e identificar proyectos de inversión de elevada rentabilidad
económica y social a largo plazo. Precisamente, con este objetivo se refuerzan institucionalmente
los mecanismos de diálogo y participación de los agentes involucrados en el ámbito digital: Ad-
ministraciones públicas, sector privado, mundo académico e investigador y sociedad civil. Así, se
han creado el Consejo Consultivo para la Transformación Digital, con carácter público-privado
y cuyo objetivo es facilitar el diálogo y la participación de los distintos agentes económicos y
sociales para la transformación digital del país, que fue constituido en septiembre de 2020, y el
Consejo Asesor de Inteligencia Artificial, creado también en el año 2020.
3. ¿Qué supone la transformación digital
empresarial?
La transformación digital supone una actualización en la forma de trabajo de una empresa de las
“tradicionales” formas analógico a lo digital.
Los proyectos de transformación digital buscan optimizar los procesos de una empresa con ayu-
da de la tecnología.
Las acciones planteadas en esta guía contribuyen a la sensibilización en nuevas tecnologías y el
know-how de muchas sociedades laborales y empresas participadas que han participado en diver-
sas fases de implementación y desarrollo de la digitalización dentro de cada contexto empresarial.
La digitalización requiere de numerosos cambios, tanto de gestión y administración empresarial,
como cambios culturales dentro de cada organización. En este sentido, muchas empresas nece-
sitan ayuda, en ocasiones puede que de índole económica, y en muchas ocasiones de carácter
técnico, pero en la mayoría de las situaciones tendrá que ir de la mano de la formación en com-
petencias digitales.
Consideramos que cultivar su conocimiento y el intercambio de experiencias, realidades e in-
quietudes entre empresas para el fomento de la cooperación, co-ompetencia y la co-creación,
son una excelente herramienta para que nuestras Sociedades Laborales y empresas participadas
puedan desarrollar su competitividad.

3. ¿Qué supone la transformación digital empresarial? | 15
La transformación digital puede aportar mejoras en diversas áreas de la gestión y actividad em-
presarial que mencionamos en esta guía como son:
Mejor comunicación con los clientes
En esta guía hablamos de herramientas para la gestión comercial como es el caso del software
CRM, la cultura customer centric y otros capítulos como el que relaciona la nueva realidad del
marketing con la marca, es decir, el branding y la reputación.
Nuevas oportunidades de negocio
La digitalización empresarial es lo que hace que los tratos con los clientes puedan cerrarse aun-
que ambas partes se encuentren en diferentes puntos del planeta. Una empresa digitalizada es
capaz de cerrar tratos con clientes en un mundo globalkizado, y acercar su estructura empresarial
a nuevos mercados.
Adaptación a cada momento
La Covid-19 ha sido un factor determinante y según la mayoría de las encuestas, el eje que ha
acelerado la digitalización de las organizaciones. Porque la transformación digital favorece la
continuidad si conseguimos que se convierta en nuestra aliada ante los cambios industriales,
sociales, culturales, etc.
Reducción de costes
Las nuevas tecnologías deberán ser capaces de optimizar los procesos internos. Este ahorro es-
tará enfocado en un mayor beneficio al vender los productos o servicios.
Búsqueda de talento
El personal más cualificado está formado en el sector de las tecnologías. Si somos capaces de
ofrecer un entorno digitalizado, estaremos ante un entorno favorable para captar talento. Cual-
quier trabajador cualificado se siente atraído por las empresas que son capaces de transformarse
digitalmente, para poder aplicar sus conocimientos y habilidades.

16
Clima laboral
La formación en nuevas competencias tecnológicas puede ayudar a avanzar en lo personal y lo
profesional, ampliando sus conocimientos y habilidades. Porque no olvidemos que hábitos que
estamos incorporando a nuestro día a día empresarial (videoconferencias, teletrabajo, etc.) tam-
bién se relacionan con aspectos vitales como la conciliación familiar.
El futuro es el presente
Porque la transformación digital no es el futuro, está teniendo lugar en este momento, en socie-
dades laborales, empresas participadas grandes y pequeñas. En una encuesta de Gartner, el
83% de los entrevistados dijeron que esperaban que sus empresas se convirtiesen en empresas
digitales a finales de año.
Recordemos que la transformación digital no es una transformación tradicional a gran escala y
de una sola vez. Pasa por adoptar una mentalidad de innovación permanente, ciclos sucesivos
de actualización y crecimiento continuo. Este tipo de cambios no se producen de la noche a la
mañana, pero todos los viajes empiezan dando el primer paso.
El éxito que consigan las empresas en su esfuerzo hacia la transformación digital tendrá una
correlación directa con su competitividad futura y, en último término, su supervivencia. Ninguna
empresa ni sector quedará al margen de estos cambios.
4. Buenas prácticas para seguir avanzando
Como complemento a las respuestas facilitadas por las empresas socias de ASLE, hemos conta-
do con la ayuda de organizaciones de diferentes sectores y actividades con diversas necesidades
en cuanto a digitalización que forman parte del grupo de sociedades laborales y empresas parti-
cipadas como es el caso de:

1. Industras Ormola, S.A.L,
2. Ingumak, S.L.L.

3. Netaphora, estudio Tecnológico S.L.L.
4. Lankopi S.A.L.

5. Engranajes Grindel S.A.L.

6. Mcy Cosmetics Tecnología Y Distribución SLL

7. New Fepa, S.L.L.

8. Izar Cutting Tools S.A.L.

9. Igarle S.L. (empresa participada)

10. Symbiosis Strategy & Management Consulting S.L.L.
11. Piedra Abierta S.L.L .
12. El Taller Animación Sociocultural S.L.L.

4. Buenas prácticas para seguir avanzando | 17
En diversas áreas de digitalización:
· Business Intelligence y analítica de datos.
· SEO, posicionamiento web.
· Ciberseguridad.
· Marketing digital industrial.
· Sistemas CRM.
· Sistemas ERP.
· Estrategia en Redes Sociales.
· Reputación digital.
· Otros conceptos de transformación digital también tratados en los siguientes capítulos de
la guía.
5. Casos prácticos en Sociedades Laborales
y Empresas Participadas
De las 70 respuestas obtenidas hace un año en respuesta al cuestionario sobre el nivel de avance
en la llamada “Economía Digital”, con empresas socias de ASLE y Laborpar que han aportado
un interesante testimonio, breve, pero intenso, que nos permite conoce los pasos dados en sus
procesos de digitalización.
Son casos prácticos en diversos sectores, tamaños de empresa, recorridos realizados… con un
componente muy cercano y, sobre todo, que se puede aplicar en diversas realidades y situacio-
nes de las empresas.
Estos casos prácticos se unirán a sesiones online y posiblemente presenciales que, desde ASLE,
durante el año 2022, organizaremos en torno a la transformación digital de las empresas partici-
padas y sociedades laborales.
6. Digitalización en industria
6.1 Ormola
El caso de ORMOLA (www.ormola.com), ubicada en Azpeitia, Gipuzkoa, y fundada en 1965,
es el de la organización especialista en moldes para inyección. Cuenta con un equipo de 40
profesionales altamente cualificados, de los que 34 son socios que participan en la empresa,
por ser una Sociedad Anónima Laboral, consolidada ya en el sector. Su CEO, Gorka Sudupe,
es todo un ejemplo en conocimiento y sensibilidad ante los retos de la transformación digital.
Gorka nos recuerda que, para llegar a la 4ª revolución digital, hay que pasar por diversas fases
que muchas organizaciones todavía no han asumido o integrado en su día a día, es decir, hay que
partir de la digitalización 1.0, que es la rampa de salida para muchas organizaciones.
Gorka Sudupe cuenta con máster en Big Data, certificado en hacking ético, conocimientos en
Power BI y phyton pero, sobre todo, inquietudes para la mejora continua. En la breve charla que
hemos disfrutado con él, nos dice que “se pueden hacer cosas sin grandes conocimientos”.

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Entre los retos de ORMOLA, cabe destacar la automatización de procesos, es decir, evitar ac-
ciones repetitivas, que no aporten valor, y los tiempos asignados a tareas que se pueden resolver
en un menor tiempo, lo que redunda en más tiempo para acciones comerciales, tiempos mucho
más rápido de respuesta… Un ejemplo de ello lo encontramos en el Dpto. de Administración, que
acostumbra a trabajar con hojas de cálculo que implican copiar muchos datos. Si se plantea una
solución de formularios SQL, es posible trabajar con datos automáticos que, por ejemplo, previe-
ne los fallos durante el copiado de información.
Otro aspecto que puede mejorarse con la digitalización de procesos consiste en la visualización
de datos. Es una gran alidada para simplificar y mostrar la información de forma más sencilla,
visual, gracias a las gráficas que nos ayudan a interpretar mejor los resultados. ¿Por qué los datos
no se analizan? Porque en muchas ocasiones no es fácil interpretar los datos si no hemos redu-
cido o simplificado la información.
Las empresas pueden tener acceso, hoy en día, a sistemas ERP que mejora los sistemas de
gestión tradicionales, pero no existen soluciones máquinas. En ocasiones, los estándares con los
que trabajan los sistemas ERP pueden llegar a ser lentos, y se instalan por la necesidad de inte-
grarse con elementos contables como es el caso, en el año 2022, con la implantación de sistema
tributario y financiero TicketBAI.
Durante la entrevista, hablamos de tecnologías como Blockchain que, hoy en día, todavía están
muy lejos de la realidad de la industria, donde el reto de la digitalización y gestión del conocimien-
to todavía está pendiente en más del 80% de las pymes, con tecnologías consolidadas como el
uso del cloud.
Vídeo relacionado: Automatización de ofertas con IA y automatización de CAM www.youtube.com/watch?v=kP_5tfQPVPc
Imagen de Industrias Ormola SAL

6. Digitalización en industria | 19
6.2 Grindel
Grindel S.A.L. (www.grindelgears.com) está especializada en la fabricación de engranajes cilín-
dricos y ejes estriados. Iñaki Solabarrieta atiende la entrevista sobre transformación digital con
respuestas muy interesantes desde la perspectividad de futuro.
Los orígenes de Grindel son las de una empresa vasca, fundada en 1969, ubicada actualmente
en Elgoibar, Gipuzkoa, con el horizonte puesto en dar continuidad al proyecto de control de pro-
ducción como reto del año 2022. Con este punto de mira y el objetivo de ofrecer el mejor servicio
a las empresas clientes, Grindel asume el reto de la captura de datos en planta.
El control de las máquinas estratégicas, especialmente para la medición de tiempos en atender
órdenes de fabricación es un proyecto en fase inicial pero que, con la instalación de software y
elementos hardware en determinadas máquinas, acompañado de un equipo multidisciplinar en
producción, tecnología y dirección general.
De esta fase inicial para la mejora de procesos y análisis de las máquinas críticas, se buscan respuestas
a cuestiones tan relevantes como: ¿Cuál es el motivo de las paradas? ¿Cambio de máquina? ¿Son
necesarias las paradas? En definitiva, respuestas que contribuyen a mejorar la productividad y servicio.
Porque dependiendo de la lectura de los datos, será posible mirar a futuro con datos e informa-
ción para poner en perspectiva de la revisión de la oferta-pedido, diseño, compra y recepción de
materiales, así como supervisar proveedores y operaciones subcontratadas.
En engranajes Grindel llevan más de una década trabajando por la calidad absoluta de procesos
y productos para ser el proveedor internacional de confianza para la fabricación de engranajes
cilíndricos y ejes estriados en calidad de rectificado en series unitarias, cortas y medias adaptán-
dose a las necesidades del cliente según plano o muestra.
Imágenes de Engranajes Grindel S.A.L

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6.3 New Fepa
New Fepa S.L.L. (www.newfepa.com) cuenta con más de 60 años de experiencia en forja y
estampación en frío. Juan Ramón, desde la gerencia y departamento comercial, responde a las
preguntas sobre digitalización que planteamos en distintos ámbitos de mejora empresarial.
Desde el ámbito de la comunicación, New Fepa S.L.L. cuenta desde el año 2021 con una nueva
web corporativa, aunque son conscientes de que hay más herramientas de comunicación digital
para llegar a nuevos clientes.
Con el objetivo de prestar un servicio completo, con base en productos de estampación, par-
tiendo de la definición del artículo, siguiendo con su fabricación y finalizando con la entrega del
producto final solicitado con la calidad requerida, New Fepa S.L.L. también ha implantado un
nuevo ERP para la gestión integral: comercial, contabilidad, almacén, producción... y sus co-
rrespondientes indicadores.
Hay que tener en cuenta el contexto que se da en muchas organizaciones, que cuenta como
punto de partida con sistemas de gestión que se han quedado obsoletos y no permiten obtener
información de forma ágil.
Porque para diagnosticar el mercado objetivo, hay que mejorar el nivel de análisis de la informa-
ción, lo que supone un salto de calidad que, en el caso de New Fepa, ha conseguido que el viejo
ERP solo se utiliza para algunas consultas puntuales. Desde 2020, progresivamente, el nuevo
ERP se ha consolidado después de la implantación que se prolongó desde abril a diciembre de
2019, con la integración del taller, utillajes, proceso comercial… mediante bases de datos SQL para
obtener información sobre ventas.
New Fepa S.L.L., además de ser empresa socia de ASLE, también forma parte de Elkargi y la
Federación Vizcaína de Empresas del Metal. Y ya piensan en retos a partir del 2023 con una si-
guiente fase de digitalización de la producción, control de stock, inversión en maquinaria…
Imagen de la web de NEW FEPA S.L.L.

6. Digitalización en industria | 21
6.4 Izar Cutting Tools
El caso de Izar Cutting Tools S.A.L (www.izartool.com), ubicada en Amorebieta, Bizkaia, y fun-
dada en 1910, es el de la Sociedad Anónima Laboral, es decir, una empresa de Economía Social,
que ofrece soluciones en el ámbito de las herramientas de corte para uso industrial.
Elena e Iñaki son parte del equipo de IZAR CUTTING TOOLS S.A.L. que responden a la entrevista
sobre los retos de la digitalización en una empresa, cuyo objetivo inmediato es el control de pro-
ducción en planta. La idea es controlar los cuellos de botella que se puedan dar en los procesos
de fabricación. Porque, al igual que sucede en diversas empresas de este ámbito, el taller es, en
ocasiones, el gran olvidado a nivel de equipo informático e infraestructura. Por ello, IZAR ha hecho
un importante esfuerzo para actualizar equipos y mejorar la electrónica y la infraestructura de la red.
“El objetivo es controlar todo el proceso productivo, no solo los cuellos de botella que es lo que
hacemos actualmente con el proveedor actual. Además, no buscamos únicamente la obtención
del bono de trabajo, sino que es un proyecto más ambicioso (Pautas de control de calidad, pre-
ventivos y correctivos de las máquinas…etc.)”
“La transformación digital es una decisión estratégica con visión a medio y largo plazo”. A veces,
las posibilidades llegan del mercado, así que consideran relevante escuchar al mercado, siempre
que encaje dentro del plan estratégico.
El proceso de implantación del sistema MES (Control de producción) ha sido largo, incluyendo
cambio de proveedores y es que es fundamental dar con el proveedor adecuado. Porque el pro-
ceso de transformación digital en IZAR no se detiene, también quieren llegar a almacenes auto-
matizados, mejorar el proceso de captura de datos...
Todas estas mejoras implican reuniones frecuentes con proveedores, además de buscar referen-
cias con empresas, para tener recomendación de agentes independientes, con el consejo de no
guiarse únicamente por subvenciones para implantar soluciones en proyectos estratégicos.
Imagen de IZAR CUTTING TOOLS S.A.L.

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Como sociedad autónoma laboral, IZAR CUTTING TOOLS es socia, además de en ASLE, en la
Federación Vizcaína de Empresas del Metal y en la Asociación Española de Máquina Herramienta.
En la parte de desarrollo sostenible, destaca IZAR CUTTING TOOLS por ser la primera PYME
de España en este ámbito, donde están a la búsqueda de la transformación digital sostenible con
energía 100% renovable.
La Covid-19 es considerada en muchas organizaciones como uno de los detonantes que ha ace-
lerado la transformación digital en muchas organizaciones, y aunque IZAR CUTTING TOOLS ha
avanzado en reuniones con videoconferencia, por filosofía de empresa, caracterizada por el trato
cercano con clientes y proveedores, a pesar de la pandemia, siempre que sea posible, siguen
visitando a clientes. Y es que internamente, por ser una empresa productiva, hay procesos en los
que no es posible implantar teletrabajo. Además, en una empresa con un organigrama muy plano,
es importante estar de forma presencial.
7. Digitalización en servicios
7.1 Ninbo
El caso de Ninbo (www.ninbo.es), ubicada en Errenteria, Gipuzkoa, es el de una empresa joven,
de gran potencia, y conocimiento profundo en las áreas de juegos, aplicaciones interactivas, reali-
dad virtual y aumentada. Así lo demuestran Imanol Pinelo y Luis Miguel Romero en la entrevista
que nos concedieron a finales de 2021 para conocer cómo la tecnología más visual puede ser
aliada de los principales retos de la digitalización de organizaciones, ya sean empresas o entida-
des públicas (ayuntamientos, museos, etc.).
Imagenes de Ninbo Interactive ( INGUMAK, S.L.L.)

7. Digitalización en servicios | 23
Experiencias en negocios anteriores (Luismi trabajó anteriormente en sistemas ERP y módulos
para seguimiento comercial; e Imanol cuenta con experiencia en marketing comercial) unidos
en una nueva sociedad laboral con el objetivo de conseguir estabilidad en estos momentos de
incertidumbre provocados por la Covid-19, pero con una serie de trabajos ya recogidos de clien-
tes que las personas que participan en la empresa aportan, ya que el trabajo comercial es muy
incipiente, con solo cuatro meses en el tramo final de 2021.
Entre los retos que Ninbo plantea está la inversión en marketing digital, donde también pueden
contar con una empresa proveedora y, sobre todo, estar centrados en LinkedIn, ya que, sus
servicios están casi siempre relacionados con proyectos empresariales, o dirigidos a entidades
públicas que también se interesan por los trabajos en realidad virtual y aumentada.
Ninbo es una empresa ágil que trabaja en marketing digital (SEO para contenidos orgánicos y
SEM en la parte de publicidad online). Trabajan de forma continuada en Google Drive y cuenta
con un sistema ERP que, a pesar de no estar homologado con Ticketbai en el momento de la
entrevista, ofrece ventajas que ayudan en el día a día de la gestión.
En el ámbito de la colaboración, también son ágiles gracias al uso de aplicaciones como Trello
en el desarrollo de los proyectos, así como Discord para la comunicación del equipo en remoto.
Ninbo se quiere centrar en el ámbito de la gamificación, donde siguen a otras empresas a través de
redes sociales. Además, parte del equipo también está en el ámbito formativo, lo que siempre es de
ayuda para estar al día y compartir estas interesantes experiencias profesionales entre el alumnado.
7.2 Netaphora Estudio Tecnológico
Netaphora (www.netaphora.es) ofrece servicios profesionales en desarrollo e ingeniería de soft-
ware, como así lo demuestran Mayte Gastón y Sergio Mugarza en representación de la So-
ciedad Laboral que, ante todo, es un agente de digitalización de organizaciones en distintos
sectores, especialmente en el ámbito de la información empresarial.
Netaphora realiza diversas actividades esenciales para digitalizar todo tipo de organizaciones.
Como ejemplo, la limpieza de datos y la construcción de cuadros de mando con sus indicadores.
Netaphora ayuda a mejorar los procesos de digitalización documental, reduciendo el flujo de pa-
pel y permitiendo el control de versiones de los diferentes documentos. Porque lo más importante
es la fiabilidad del dato y tener disponible la información.
Imagen de la web de Netaphora Estudio Tecnológico S.L.L.

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A la pregunta sobre los retos en el año 2022, el equipo Netaphora destaca la Comunicación
desde el punto de vista comercial, con el objetivo de compartir las experiencias con clientes,
especialmente en los trabajos ya efectuados de digitalización, con casos esquematizados que
puedan captar el interés de otras organizaciones que probablemente encuentren utilidad en este
tipo de explicaciones prácticas.
Además de las soluciones a medida, Netaphora dispone de aplicaciones propias que, además,
mejoran día a día. Prueba de ello, en el ámbito documental para una entidad pública, han logrado
mejorar sus procesos documentales, mediante la unificación de datos, codificación y centraliza-
ción de repositorios para agilizar procesos.
Otro proyecto interno que Netaphora ha puesto en marcha es el portal www.openet.es destinado
a ofertas públicas de empleo especialmente en el sector público, donde están preparando ver-
sión cloud para llegar a diferentes tipos de entidades y gestionar estos procesos de selección.
Aquí cabe destacar el caso de EGIBIDE (Red de Centros Educativos en Vitoria-Gasteiz de FP) en
el que Netaphora ha creado, además del site corporativo, la herramienta de bolsa de empleo en
una plataforma que une oferta y demanda laboral, válida también para empresa privada y aso-
ciaciones, porque además cumple las leyes de protección de datos. Ejemplo: www.egibide.org/
empleo-empresas-alumnado
Hay más ejemplos de catálogos de activos, gestión de ayudas y todo aquello que, en definitiva,
requiere de procesos de digitalización documental y unificación de contenidos para su correcta
búsqueda y procesamiento. Casos también de SPRI, EUDEL, etc.
7.3 Lankopi
Lankopi (www.lankopi.com) es la Sociedad Laboral referente en servicios de impresión digital,
tesis, cartelería de gran formato, sublimación y todo tipo de acabados. Conchi y Txetxu han
respondido a la breve entrevista que nos permite conocer su recorrido vital en el ámbito de la
transformación digital.
Imagen del ecommerce de Lankopi S.A.L

Porque Lankopi comenzó su andadura a principios de los 80, consolidándose en 1985 con la
apertura del local en la céntrica calle Colón de Larreategi de Bilbao. Hace dos años decidieron
abrir la tienda online (https://lankopi.com/tienda/), como puerta de entrada para la gente que no
está tan cerca y puede ver así el catálogo de productos en formato online. De esta manera, reali-
zan presupuestos con envío a nivel nacional. .
Además, detrás de una tienda online, hay que registrar tarifas de precios y otra serie de requisi-
tos, por ello han implantado con un sistema de facturación propio, creado a medida, que incluye
todos los productos, mediante un proceso automatizado. Y, ante todo, la vocación de facilitar las
cosas a los clientes, con sistemas ágiles de comunicación, también en formato digital. Prueba
de ello, la introducción de WhatsApp Business.
Aunque las publicaciones se han reducido, porque ahora casi todo se hace bajo demanda, Lanko-
pi quiere estar preparado para que el cliente cuente con todos los servicios necesarios, incluyen-
do la versión de los eBook para subir online y colgar en la red, solicitud de depósito legal, diseño
y maquetación cuando es necesario, etc.
Lankopi es socio de ASLE, además de la Asociación de Artes Gráficas de Bizkaia y la Española de
Reprografía, con el objetivo de aportar valor en esta relación entre asociaciones.
Entre los retos del año 2022, además de mantener la calidad y agilidad en procesos que requieren
tiempos breves en reproducción como, por ejemplo, las tesis doctorales, están las actualizacio-
nes de maquinaria con software más complejo y mejorar la visibilidad en el ámbito de Internet. En
definitiva, sumar, facilitar procesos, y avanzar.
Imagen de la tienda física de Lankopi S.A.L. en Colón de Larreateg 16, Bilbao

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7.4 Igarle
El caso de Grupo Igarle (www.igarle.com) es el de un grupo de empresas participadas que for-
man un ecosistema que se complementa entre sí para abarcar las áreas que dan respuesta a la
Transformación Digital. Con casi 30 años de experiencia, Grupo Igarle lleva en su ADN la digi-
talización empresarial.
Lourdes Diez, desde el Dpto. de Comunicación y Fran Manzano, desde la gerencia, responden a
las cuestiones planteadas sobre los retos de la digitalización.
Uno de los grandes retos que plantea el Grupo Igarle en su Plan Estratégico 2022-2025 es avan-
zar en el crecimiento del grupo e incorporar nuevas empresas al proyecto que sirvan de impulso
al desarrollo del I+D+i y a la cartera de soluciones tecnológicas. No es crecer por crecer, cada
empresa del grupo mantiene su personalidad. Lograr una sinergia entre las personas y los proyec-
tos es la clave del éxito que el grupo ha experimentado durante los últimos 5 años y que le han
convertido en un partner tecnológico 360° con certificaciones de calidad de Gestión de Servicio
TI ISO 20.000 y de Seguridad de la Información ISO 27.001.
La cartera de soluciones del grupo se ha diversificado enormemente. Si comenzó su andadura
con su ERP “Nucleo”, hoy cuenta con 5 ERPs distintos y 9 líneas de negocio. Su filosofía es poder
ofrecer unas soluciones que se ajusten a las necesidades reales del cliente. “Si la empresa nece-
sita un ‘utilitario’ no les vamos a vender un ‘superdeportivo’ y viceversa.”
Las aplicaciones de gestión ERP, hoy en día, se han convertido en una herramienta imprescin-
dible pero básica a nivel tecnológico. Su relevancia, en cuanto a la transformación digital, es que
son el eje para impulsar otros elementos tecnológicos más relevantes dentro de los proyectos de
innovación.
Grupo Igarle también trabaja en la diversificación de servicios, por ejemplo, en el ámbito del Bu-
siness Intelligence, con clientes tan importantes como IMQ, Osakidetza, DHL, etc.,
En los últimos años estamos viviendo un enorme salto tecnológico en el que han influido varios
factores: la industria 4.0, los grandes cambios en la logística de mercancías, la pandemia que ha
lanzado el teletrabajo y los servicios en remoto y, en el caso de Euskadi, la nueva obligación fis-
cal del TicketBAI. Esta última, al ser una obligación fiscal, es la palanca definitiva que hará surgir
nuevas oportunidades para digitalizar los procesos, hacerlos más eficaces y mejorar la forma en
la que se relacionan las organizaciones con sus cadenas de valor.
Con todo este cambio de paradigma, al Grupo Igarle le preocupa cómo impacta esto en dos
niveles: el empresarial y el personal. En el caso de las empresas, antes de iniciar un proyecto de
transformación digital es necesario saber desde dónde parte la organización mediante un análisis
de madurez tecnológica. Esto le da datos precisos al equipo técnico para planificar un proyecto
de estas características. Como solución tecnológica han lanzado un proyecto de logística 4.0
denominado Cero Analógico, que da respuesta a la digitalización de documentos de empresa y
su sincronización con el transporte de mercancías. Los documentos y la entrega de bienes van
parejos gracias al uso de software, dispositivos móviles y sensórica.
El segundo nivel es el de las personas y la forma en la que estos cambios tecnológicos les afec-
tan. Fran Manzano habla del lado humano de la tecnología y de las dificultades y resistencias
que conllevan estos proyectos. “Ninguna implantación tiene éxito si no se cuenta con la gente
involucrada en el proceso. Grupo Igarle lleva tres años trabajando en la metodología Arimatek
para evaluar, diagnosticar y gestionar el impacto de la transición digital en las personas.”
A la cuestión sobre cómo han visto el impacto de la pandemia en las empresas, Lourdes Diez
nos habla sobre que son conscientes de que hay empresas que no han podido recuperarse de

la pandemia. “En nuestro caso, por un lado, estábamos preparados para el teletrabajo y hemos
podido seguir dando servicio a nuestros clientes. Por otro lado, ha supuesto una oportunidad, ya
que las empresas han visto la importancia del teletrabajo, de la seguridad de su información y de
la tecnología, en general, para sacar a su empresa adelante.”
A pesar de que el sector tecnológico no ha tenido un reconocimiento social tan relevante como el
sanitario, resulta hoy en día indispensable en todas las áreas funcionales de las organizaciones.
En la entrevista con Lourdes y Fran, surgen reflexiones interesantes sobre la soberanía del dato y
la deslocalización de los centros de decisión de las empresas locales. En los últimos años se está
produciendo un proceso de compra de empresas tecnológicas vascas por parte de multinacio-
nales extranjeras. Esto supone una fuga de innovación tecnológica, de información y de centros
de decisión. De hecho, existe un Hub Nacional llamado GAIA-X impulsado por el Ministerio de
Asuntos Económicos y Transformación Digital que profundiza en este asunto vital para el futuro
de las empresas, cada día más influidas por sus matrices multinacionales. En el caso de Grupo
Igarle, apuestan de forma sostenida por permanecer fieles al entorno más próximo y tomar de-
cisiones locales y cercanas. Esta filosofía de apego al territorio no ha supuesto trabajar solo con
clientes locales, más bien al contrario; Grupo Igarle exporta el 30% de su facturación en 14 países
distintos.
Imagen de parte del equipo de Igarle S.L.

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7.5 Symbiosis Consultores
El caso de SYMBIOSIS STRATEGY & MANAGEMENT CONSULTING S.L.L. (www.symbiosis-
consultores.com), ubicada en Valladolid, es el de una sociedad laboral limitada que colabora con
el crecimiento sostenible de las organizaciones a través de proyectos de consultoría y formación
a medida. Rodrigo Martín es parte del equipo de Symbiosis, y participa en la entrevista sobre
digitalización.
Durante la pandemia, dentro del curso 2020 - 2021, Symbiosis dio el paso a la nube (cloud), un
gran cambio, ya previsto, pero que se aceleró por circunstancias de la pandemia. Y ha sido más
fácil de lo que se pensaba, teniendo en cuenta la agilidad de una organización pequeña, la impli-
cación de los empleados y el buen trabajo de asesoramiento de la empresa implantadora.
La solución en la nube elegida ha sido la de Microsoft Office 365 la cual ha contribuido a mejorar
las tecnologías necesarias para hacer teletrabajo y la conciliación en la empresa, así como hacer
crecer el equipo en otras ubicaciones diferentes de la sede en Valladolid. La implantación de esta
solución en la nube ha traído también consigo la facilidad de poder trabajar desde cualquier lugar
y también la potenciación del trabajo en remoto con clientes a través del desarrollo de reuniones
y proyectos online lo cual, ahorra movilidad y contribuye a la conciliación.
La colaboración con otras entidades también forma parte del ADN de Symbiosis, que está en el
propio nombre de empresa, y que, además de AEMTA, la Organización Empresarial de Socie-
dades Laborales de Castilla y León, forma parte de AETICAL, la Federación de Asociaciones de
Empresas de Castilla y León y BNI Compromiso en su sede de Valladolid.
Symbiosis suma nuevos retos digitales desde el año 2022 como la progresiva incorporación de
más herramientas de Microsoft dentro del ecosistema cloud. El siguiente paso es consolidar esta
transformación digital con Office 365, por ejemplo, en la parte de gestión de proyectos, clientes y
proveedores, entre otros retos.
Web de SYMBIOSIS STRATEGY & MANAGEMENT CONSULTING, S.L.L.

7.6 El Taller Animación Sociocultural SLL
El caso de El Taller Animación Sociocultural SLL (www.eltallerasc.com), ubicado en Gijón, As-
turias, es el de una empresa joven, creada en agosto de 2020. Además de Sociedad Laboral que
ha contado con la ayuda de la Agrupación de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado y Eco-
nomía Social (ASATA) en su puesta en marcha, y además es empresa familiar fundada por los
hermanos Pablo y Monchu García.
Precisamente es Pablo García la persona que atiende la entrevista que desde ASLE planteamos
para conocer cuáles han sido los retos en el ámbito digital de El Taller ASC, cuya idea de creación
venía de tiempo atrás, pero completamente condicionados por la situación de pandemia en ese
momento, con la firma de escritura de creación el 6 de agosto de 2020.
En ese mismo momento, agosto de 2020, el Taller ASC participó en el primer proyecto de campa-
mento de verano online para la Fundación Aspaym de Castilla y León, lo que supuso el reto de di-
gitalizar lo que tradicionalmente se venía realizando de forma presencial con diversas tecnologías:
· Sistema de videoconferencia para crear grupos por salas, por edad, con dinámicas y
diversos tipos de actividades en pantalla.
· Aplicaciones online para interactuar como pizarras para generación de contenidos, jue-
gos online, etc.
El Taller ASC ha sabido adaptar su esencia de animación sociocultural a la realidad tecnológica
del momento y, de hecho, la web www.eltallerasc.com es un ejemplo de colaboración entre las
personas que han sabido plasmar lo que la sociedad laboral quería en cuanto a diseño, y su pos-
terior forma en formato web, con ayuda de La Lonja Estudio.
El resultado es una web sencilla que facilita el acceso a las tres áreas principales de actividad:
· Consultoría.
· Formación y facilitación.
· Ocio y tiempo libre con talleres de dinamización que, por las circunstancias Covid-19, se
realizan también en formato online.
Pablo y Monchu García de El Taller Animación Sociocultural SLL

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A la pregunta sobre los próximos retos, Pablo responde con agilidad que buscan consolidar sus
servicios y que, de forma condicionada al fin de la pandemia, la posibilidad de crear paquetes
de actividades en el ámbito del ocio y cultural que desde la página web puedan ser contratados.
Porque la nueva web creada coincidiendo con el nacimiento de la sociedad laboral en 2020, ya
está preparada para incluir el terminal de pago y poder gestionar la venta de este tipo de activi-
dades como, por ejemplo, sesiones de risoterapia.
Porque estamos ante una sociedad laboral ágil, que no necesita teléfono fijo y cuya sede es una
pequeña oficina en un centro de empresas. La necesidad operativa queda resuelta con disponer
de teléfono móvil y datos con los que poder conectar.
En cuanto al marketing digital, también han hecho un ejercicio de simplificación con la idea de
contar lo más destacado de lo que vienen haciendo en redes sociales. Como ejemplo, la publi-
cación de píldoras de animación sociocultural en redes: www.instagram.com/p/CY_5y4_Mnsg/
Más allá de la pertenencia a la Agrupación de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado y Eco-
nomía Social (ASATA), trabajan para de diversas asociaciones como Mar de Niebla, entidad de la
que fueron fundadores y con la que siguen colaborando en la actualidad.
8. Digitalización en comercio y hostelería
8.1 MCY Cosmetics
El caso de MCY Cosmetics (www.mcycosmetics.es), ubicada en Erandio, Bizkaia, es el de un
proyecto innovador con gran experiencia en el sector de la cosmética en venta directa. Marcel
Cluny (MCY Cosmetics) trabaja con fórmulas adaptadas a las exigencias de las personas consu-
midoras y aplicando sus conocimientos para el cuidado de la piel y del cuerpo.
Web de El Taller Animación Sociocultural SLL

8. Digitalización en comercio y hostelería | 31
Jon Isasi, su director financiero, nos habla del reto de la automatización y todo lo que desde 2022
están probando para mejorar la relación con clientes.
En este ámbito de venta directa de productos cosméticos, maquillaje, ecológicos para el hogar,
de salud y belleza… la necesidad de mejorar procesos en el ámbito de la conversión, es decir,
convertir las visitas a la web en compras.
La publicidad nativa en redes sociales, o como contenido recomendado en una página web,
ayudan a aumentar el tráfico dirigido al producto o servicio que se promociona, y a partir de aquí,
analizar datos con procesos en la propia gestión comercial. De hecho, este proceso ha comen-
zado en enero de 2022 con el CRM, pieza clave en la estrategia comercial, y que puede apoyar
la estrategia de marketing digital que, hasta hace poco, suponía el reto de tener separada la web,
de la parte comercial.
Otro de los próximos retos consiste en la necesidad de ver qué sucede con las personas que visi-
tan la web de MCY Cosmetics, teniendo en cuenta que los productos se dirigen siempre al cliente
final o persona consumidora de los productos.
MCY Cosmetics también ha analizado empresas del sector y considera positivo ser una empresa
local, pero con vocación de vender productos en toda España y zonas cercanas.
Ecommerce de MCY Cosmetics Tecnología y Distribución SLL
Publicación en Instagram de
MCY Cosmetics Tecnología y
Distribución SLL

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8.2 Hotel Rural Piedra Abierta
El Hotel Rural Piedra Abierta (www.piedraabierta.com), ubicado en la montaña palentina, con-
cretamente en San Martín de Perapertú, Palencia, próximos a localidades como Cervera de
Pisuerga y Aguilar de Campoo, es un ejemplo de lucha continuada frente a las adversidades.
Forma parte de AEMTA, la Organización Empresarial de Sociedades Laborales de Castilla y
León.
Pedro atienda la entrevista y nos relata cómo la puesta en marcha fue compleja, teniendo en
cuenta el proceso, con papelo, burocracia… como sucede en las organizaciones que se ubican en
Castilla y León, y, en general, en toda España.
Una vez creada la empresa, el segundo hito ha sido mantenerse en marcha, en tiempos de Co-
vid-19 especialmente difícil para la hostelería y turismo. En sus orígenes, el Hotel Rural Piedra
Abierta fue un espacio de formación relacionada con el patrimonio ambiental, sostenible…, pero
desde hace aproximadamente cinco años ya no organizan este tipo de cursos que requerían en-
contrar alumnado.
El siguiente reto, este sí tecnológico, ha consistido en implantar el gestor de reservas y factu-
ración, e interconectar el calendario con otros portales que pueden facilitar nuevas reservas, con
importantes obstáculos a superar como es el caso de la conectividad a Internet, deficiente si la
comparamos con los tiempos actuales, donde en áreas rurales, la conexión a Internet es lenta y
más cara que en la ciudad que, además, se acentúa dicha lentitud en verano.
Hay motivos para la esperanza si se cumplen las previsiones de instalar conexiones de fibra para
el verano, porque las instalaciones de repetidores costarían miles de euros y no es viable para los
pequeños negocios.
Otro factor que va más allá de los retos habituales de la transformación digital es conseguir las
reservas, actualmente por diversos medios que unen sistemas tradicionales (email, teléfono…) con
intermediarios o incluso reservas directas mediante el programa de gestión (channel manager)
que automatiza la gestión, que trabaja con el programa instalado en el ordenador, ante la imposi-
bilidad de estar permanentemente conectados a Internet.
Web de Piedra Abierta S.L.L.

8. Digitalización en comercio y hostelería | 33
Desde el punto de vista asociativo, además de la pertenencia a AEMTA, el Hotel Rural Piedra
Abierta está en la Red de Turismo Rural de la Montaña Palentina y en la Carta de Turismo Sosteni-
ble, directiva europea, como punto de conexión con otras entidades, aunque no hay mucha cos-
tumbre de asociarse en la Montaña Palentina y, cuando se hace, es, sobre todo, a título personal.
La incertidumbre es un elemento recurrente en momentos de pandemia, donde lo deseable sería
volver a 2019, no solo desde el punto de vista económico, sino disponer de la certidumbre que per-
mita conocer qué sucederá en cada estación. Porque hacer planes en esta situación es complicado.
9. Digitalización en asociaciones y otros tipos
de organizaciones
9.1 Sociedades laborales: una respuesta a la transformación empresarial
A finales del año 2021 se celebró la jornada: “Las sociedades laborales: una respuesta al empren-
dimiento y a la transformación empresarial” organizada por LABORPAR, la Federación de Socie-
dades Laborales de la que forma parte ASLE.
El acto de inauguración contó con la presencia de Juan Antonio Pedreño, presidente de CEPES,
Maravillas Espín, directora general de Economía Social del Ministerio de Trabajo, y Jone Nolte,
presidenta de LABORPAR y Gerenta en ASLE.
El evento contó con las ponencias de Vega León, en representación de LABORPAR, quien planteó
los retos de las Sociedades Laborales, en segundo lugar, intervino Alfredo Muñoz, subdirector
de la Escuela de Estudios Cooperativos y profesor de Derecho Mercantil de la Universidad Com-
plutense de Madrid, quien desarrolló una conferencia sobre Ley Concursal y, por último, Pilar
Alguacil, catedrática de Derecho Financiero y Tributario de la Universidad de Valencia, que expuso
cuestiones sobre la fiscalidad marco de las Sociedades Laborales.
A lo largo del evento se debatieron las ponencias expuestas y la necesaria reforma de la Ley Con-
cursal para el mantenimiento de las unidades productivas y el empleo, y la mejora de la fiscalidad
para las Sociedades Laborales.
Jone Nolte, Directora Gerenta en ASLE, hizo mención al Plan de Acción Europeo en favor de la
Economía Social. En este sentido, destacó que “Laborpar, pese a su juventud (2019), ya venía
trabajando en distintas iniciativas y propuestas que inciden directamente en el crecimiento de
las Sociedades Laborales, la visibilidad del modelo societario y la sostenibilidad empresarial.”
“Necesitamos estimular procesos de creación de #SociedadesLaborales y necesitamos un marco
promotor acorde a los nuevos tiempos y necesidades”
“Las Sociedades Laborales en España responden al modelo de empresa participada mayoritaria-
mente por sus personas trabajadoras, encontrándose a la vanguardia en relación a la regulación
de este tipo de entidades en los restantes países de nuestro entorno”.
Por su parte, Maravillas Espín, Directora General de Trabajo Autónomo, Economía Social y Res-
ponsabilidad Social de las Empresas en el Ministerio de Trabajo y Economía Social, destacó que
“Poner a las personas en el centro tiene que ser un leit motiv con demostración diaria de la eco-
nomía social”.
Spot: https://www.youtube.com/watch?v=PDbZgfkRJQ8

34
9.2 La transformación digital de la función financiera
Los tiempos cambian y hoy, lo hacen a una velocidad difícil de gestionar. Al observar todo lo
que ocurre a nuestro alrededor, observamos que las formas en las que nos relacionamos están
en permanente cambio y transformación. También, la forma en la que gestionamos nuestra vida
financiera.
Los medios de pago, alternativos y diferentes, con los que compramos, la forma en las que nos
relacionamos con nuestras entidades financieras, cómo compartimos gastos en nuestras relacio-
nes sociales... Todo está en permanente cambio y lo hace muy rápido.
Por eso, la digitalización financiera es el mayor reto al que se enfrenta el sector financiero en su
conjunto, y las entidades financieras en particular. Todavía más, en un entorno como el nuestro,
en el que hemos vivido en una realidad “sucursalizada” a la que ahora, junto con la digitalización,
se le suman la desintermediación bancaria, el nacimiento de nuevos “players emergentes” y la
permanente volatilidad de los mercados, como principales señas de identidad.
¡Y qué decir de la función financiera! Nuestro tejido es pyme y micro pyme. Son miles los pro-
yectos que necesita del buen hacer de los profesionales financieros. A todos ellos les impactan
de lleno estas grandes tendencias globales, donde las nuevas tecnologías son catalizadoras del
cambio. Por eso, la función financiera de hoy debe ser más ágil, más interconectada y más es-
tratégica.
Lo que ayer se entendía por contabilizar el pasado hoy es anticipar el futuro. Las y los profesiona-
les de la función financiera, deben ser capaces de transformar la contabilidad en información
de gestión. ¿Estamos capacitados para este gran cambio?
La digitalización de la función financiera, junto con la automatización de procesos es, sobre todo,
saber gestionar los datos. La dirección financiera, como responsable de multitud de datos y ca-
pacidad de análisis, para lograr tener una visión integral del negocio y del mercado. Por eso, el
CFO de hoy adquiere una posición estratégica y determinante para liderar el cambio en todas
las organizaciones.
Debe ser capaz de conocer las nuevas necesidades de los clientes, identificar nuevas oportunida-
des y utilizar los recursos existentes para alcanzar los objetivos. Visión a largo plazo, eficiencia
en la gestión y control basado en datos. La dirección financiera se convierte en un perfil deter-
minante de cara a saber aprovechar todo el potencial y las diversas oportunidades que nacen con
la transformación digital.
¿Qué aspectos de la nueva realidad digital suponen un desafío para mi proyecto empresarial?
¿El equipo financiero de qué manera pueden ser eje vertebrador del cambio?
Las empresas que tengan ya la respuesta y antes se adapten a este escenario, gestionarán mejor
sus riesgos, aprovecharán al máximo las nuevas oportunidades y verán así reforzado, su propio
crecimiento.
Aquellas que todavía no sepan qué camino deben seguir, saben que tienen en ELKARGI a su
mejor aliado financiero. Entidad creada por y para las empresas que, junto con soluciones de
financiación bancarias y complementarias, en los últimos tiempos ha reforzado toda su división
de asesoramiento económico-financiero para acompañar a todo el tejido empresarial en la profe-
sionalización de su función financiera.

10. Digitalización del tercer sector | 35
10. Digitalización del tercer sector
El Tercer Sector aún no ha incorporado las tecnologías y prácticas digitales, especialmente en
el caso de las pequeñas y medianas organizaciones, aquellas que representan más del 90% del
tejido social. Los efectos de la pandemia han afectado a todos los sectores, acentuándose es-
pecialmente en un Tercer Sector escasamente digitalizado. Así, la digitalización de sus modelos
de intervención y de relación, como la teleasistencia o la digitalización de terapias, se han vuelto
imprescindibles. Además, la escasa capacitación y conectividad digital de los colectivos vulnera-
bles a los que atienden tampoco ayuda.
Estos y otros datos se desprenden del ‘II Barómetro digital del Tercer Sector’, realizado por ISDI-
gital Foundation, la fundación de la escuela de negocios ISDI. Según el informe, a finales de 2021,
en torno a 27.000 entidades sociales forman el Sector Social activo en España, dando empleo a
más de 2 millones de personas, entre voluntarios y empleados, y atendiendo a casi 12,9 millones
de ciudadanos que viven en riesgo de pobreza y exclusión social. Su aportación al PIB es del 1,45
%, lo que lo coloca al nivel de sectores como la metalurgia o las telecomunicaciones.
Este estudio, que es el segundo que se efectúa sobre una muestra de más de 300 organizaciones
sociales que forman parte del Programa Talento Solidario de la Fundación Botín, profundiza en la
relación y el uso que hace este sector de las herramientas y el canal digital como forma de rela-
cionarse con la sociedad y de captar financiación. Su objetivo, más allá de obtener una radiografía
exacta del sector y de su manejo digital, es acompañarle en esa necesaria transformación para
aprovechar las oportunidades que le brinda la nueva economía digital.
Tras la crisis provocada por la pandemia de la COVID-19, el sector social aún no ha interiorizado
las ventajas y los beneficios de la transformación digital, así como la necesidad de adaptarse a
la sociedad digital, a la que ven como un objetivo y no como un proceso interno imprescindible
y urgente.
La mayoría de las ONG están iniciándose aún en ese proceso, de ahí que, al pedirles definir los
procesos de transformación emprendidos, mencionen la web y los perfiles en redes sociales, algo
que ya tienen más del 63% de ellas.
Fuente: https://www.eapn.es/ARCHIVO/fotografias/noticias/1639472051_descarga.png

36
Por su parte, las acciones que sí suponen una auténtica transformación, ligadas a la relación con
sus colaboradores, son mencionadas por el 16% de las entidades encuestadas y solo el 6,7% de
ellas valora la creación de una división digital.
En este caso, la falta de recursos, según el documento, sigue siendo el principal freno a la digi-
talización, algo que señala más del 80% de las organizaciones, seguida por la falta de talento y
conocimientos (41%).
También destaca las deficiencias todavía estructurales en cuanto a las infraestructuras TIC de
las entidades y, en este caso, más del 43% de las organizaciones más grandes afirma no tener
la arquitectura adecuada para aprovechar el mercado digital y no perciben de forma tan clara la
necesidad de adaptarse.
Además, el informe apunta, de manera abrumadora, a que las entidades no son conscientes de
los desafíos futuros. Más del 70% de ellas únicamente tomó la decisión de iniciar su transforma-
ción digital tras detectar una carencia o necesidad real de cambio.
Los avances en tecnología han multiplicado las herramientas y los canales disponibles y el
acceso a estos y la automatización es cada vez más sencilla, por lo que se hace necesario
contar con una estrategia y una visión multicanal integrada, una propuesta única y homogénea
en todos los canales de comunicación. Si comparamos los datos del primer (2019) y segundo
barómetro, destaca una mejoría en este aspecto. Así, el número de entidades con un plan digital
ha crecido un 11%, aunque aún falta mucho camino por recorrer como muestran algunos datos
del estudio.
Por ejemplo, solo el 36% de las organizaciones dispone de una estrategia específica, mien-
tras casi el 20% ni siquiera se lo plantea. Asimismo, un 8% cuenta con un departamento
especializado y el 12% tiene un equipo dentro de marketing, pero la mayoría (33%) ni siquiera
lo tiene previsto, ya que entre sus acciones ninguna está relacionada con el marketing digital,
unos datos de los que se desprende que el sector no cuenta con talento especializado para
abordar este reto.
Fuente: https://disrupciondigital.fundaciones.org/estudio-asociado/

10. Digitalización del tercer sector | 37
Al mismo tiempo, el texto advierte que el presupuesto que las entidades dedican a acciones digi-
tales también es escaso. Un 47,8% dispone de menos de 1.000 euros anuales, mientras otro 29%
cuenta con una cantidad que no supera los 5.000 euros. Y también señala que existe una clara
falta de recursos económicos, aunque la mayoría de plataformas digitales pone a disposición de
las organizaciones sin ánimo de lucro sus servicios de forma gratuita, unas ventajas que el sector
sigue sin aprovechar. En definitiva, el sector opta por destinar los medios con los que cuenta a sus
acciones sociales, dejando de lado las digitales.
Captación online
El porcentaje de fondos o socios que provienen del canal digital es muy variable, aunque sigue
predominando la tendencia de captar socios a través de canales digitales.
En la actualidad, un 21% de las donaciones provienen de canales digitales. En este sen-
tido, la pandemia y la imposibilidad de captar socios offline durante un largo periodo de
tiempo han acelerado el proceso de cambio en las organizaciones. Así, más de la mitad de
las entidades encuestadas ya permite las donaciones a través de sus webs, un porcentaje
que ha aumentado 12 puntos con respecto a los datos de 2019, hasta llegar al 60% de las
entidades.
Y las tecnologías digitales siguen ausentes de las estructuras internas, en las que las herramien-
tas utilizadas son muy básicas. Aun así, destaca el tremendo interés de las organizaciones por el
uso de un CRM específico para la gestión de socios (el 66% de ellas emplea Microsoft Excel para
la gestión de socios). La mayoría no tiene previsto incorporar tecnologías como la Inteligencia Ar-
tificial o el Big Data en sus acciones y el funcionamiento de un e-commerce real en el sector —es
decir, desde el cual se venda o se capten fondos— es de un 17%.
Con respecto al uso que las organizaciones dan a los distintos canales, varía muy poco con res-
pecto a los datos del 2019. Sin embargo, sí crece la consideración de que los canales digitales
son una nueva forma de conseguir más socios y donantes.
Fuente: www.plataformaong.org/noticias/1772/plataforma-ong-accion-social-foro-transformacion-digital-tercer-
sector-social-barrabes

38
En este sentido, el 98% dispone de web, con una antigüedad media de siete años y actualizada
frecuentemente. Así, el 24% de las entidades encuestadas actualiza su contenido diariamente,
aunque solo el 3% pone foco en el SEO.
Por su parte, el branding es el objetivo prioritario de las acciones y, en cuanto a la captación, el
empleo de formularios web crece en un 3%, aunque las organizaciones consideran hacer labores
de captación al hecho de tener el teléfono visible en la web.
Por su parte, Javier García Cañete, director del programa Talento Solidario de la Fundación
Botín, destaca que “aunque queda mucho trabajo por delante, debemos reconocer el enor-
me esfuerzo que este sector está realizando desde la pandemia por repensar sus estrategias
de intervención y de relación con sus beneficiarios, socios, donantes y voluntarios y adaptar
su actividad a la nueva situación”. Fuente: Primer informe sobre el nivel de digitalización
de las entidades sin ánimo de lucro (https://www.isdifoundation.org/proyectos/barometro/)
11. Beneficios de software de gestión
empresarial y cómo sacarles partido
El software de gestión empresarial, conocido abreviadamente como sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning), son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de
los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de
una compañía en la producción de bienes o servicios.
En las entrevistas efectuadas por ASLE en el inicio de 2022, la mayoría de las organizaciones han
reconocido las ventajas de implantar sistemas ERP, en ocasiones, ya en una segunda o tercera
fase de avance en función del tipo de organizaciones y sus avances previos.
Porque un ERP deberá ser el sistema especializado que permita unificar y organizar las diversas
áreas de una organización, es decir, ser la clave para la trazabilidad de procesos y, de paso, a la
planificación y optimización de los recursos.
ERP o sistema de planificación de recursos empresariales es, por tanto, la herramienta que
se encarga de diferentes operaciones internas de la compañía, ya sea en producción, distribu-
ción, logística, contabilidad, gestión de clientes (parte más cercana a sistemas CRM) o incluso de
cuestiones relacionadas con la gestión de personas.
Incorporar sistemas ERP es cada vez más habitual. Aprovechar la evolución que ha experimen-
tado la tecnología en los últimos años es clave, aunque es importante que su implementación se
lleve a cabo de la manera correcta.
Una vez que la organización asume que contar con un sistema ERP es clave, hay que tener clara
la complejidad del sistema y otros aspectos que pueden generar incidencias. Es recomendable
identificar proveedores que pueden ayudarnos, así como crear el documento en el que se inclu-
yan los requisitos necesarios para la organización y seleccionar el producto a partir de las nece-
sidades planteadas.
Ejemplo de operación de un sistema ERP:

11. Beneficios de software de gestión empresarial y cómo sacarles partido | 39
Como ejemplo, una empresa que se dedica a la fabricación y transporte de muebles. Veamos
cómo se puede integrar el proceso desde el pedido por parte del cliente hasta la entrega del
producto:
1. Una vez el cliente realiza el pedido, el vendedor lo registra en el sistema.
2. El sector de producción es notificado de que se necesitan producir los muebles solicita-
dos por el cliente.
3. El sector de gestión de suministros también recibe la advertencia para efectuar el control
de inventario de los materiales necesarios para la producción.
4. Si es necesario reemplazar el stock, el sector de suministro se encargará de esta actividad,
y se informará al área financiera sobre el gasto por la adquisición de la materia prima.
5. El sector financiero también recibirá una alerta de que debe cobrar por el artículo vendido.
6. Luego, la contabilidad recibirá información sobre costos y facturación.
7. Los responsables de logística serán informados sobre el pedido para que puedan pro-
gramar la entrega, teniendo en cuenta el tiempo requerido para la fabricación.
De esta forma, los departamentos de la empresa tienen acceso a lo que está sucediendo y pue-
den seguir en tiempo real los pasos planteados en el proceso.
Algunos de los beneficios que el sistema ERP puede aportar:
· Acceso en remoto al sistema.
· Seguridad de la información.
· Menos papel y más eficiencia.
· Control financiero en tiempo real.
· Inventarios actualizados.
· Emisión rápida de facturas.
· Comunicación asertiva con los clientes.
· Eficiencia de ventas.
· Reducción de costos.
· Efectividad en la gestión tributaria.
· Competitividad.

40
Como referencia, compartimos una lista de ERP:
1. SAP: El sistema alemán SAP es uno de los más conocidos y veteranos. Tiene un sistema
de información seguro, con actualizaciones, cuyo objetivo es la resolución de la relación
de procesos en compras, servicios, producción, finanzas, ventas y recursos humanos.
2. Oracle: Oracle es una compañía estadounidense que está activa en el campo de los siste-
mas informáticos empresariales y las bases de datos. Su sistema ERP permite la gestión de
información que va desde la contabilidad hasta la emisión de informes. Permite trabajar con
una opción de sistema híbrido, instalada en la nube, en el modelo de Cloud Computing.
3. Oddo: Conocido anteriormente como OpenERP y TinyERP, es un software de ERP in-
tegrado de forma modular. Cuenta con una versión “comunitaria” de código abierto y
una versión empresarial bajo licencia comercial que complementa la edición comunitaria
con características y servicios comerciales y desarrollada por la empresa belga Odoo. El
fabricante declara su producto como una alternativa de código abierto a SAP ERP y Mi-
crosoft Dynamics. La compañía tiene sucursales en varias partes del mundo.
Odoo cuenta con más de 46módulos tales como: Gestión de compraventa. CRM. Ges-
tión de proyectos. Sistema de gestión de almacenes. Manufactura. Contabilidad analítica
y financiera. Puntos de venta. Gestión de activos. Gestión de recursos humanos. Gestión
de inventario. Ayuda técnica. Campañas de marketing. Flujos de trabajo.
Odoo también dispone de más de 21.000 aplicaciones de terceros que personalizan par-
te de las tareas habituales de gestión empresarial.
4. Microsoft Dynamics: Sistema ERP en la nube que cuenta con CRM integrado y se pue-
de integrar totalmente con los productos de Microsoft Office.
5. SAGE ERP: Es la segunda mayor empresa tecnológica del Reino Unido y el tercer pro-
veedor de ERP a nivel mundial (tras Oracle y SAP). Dispone de distintas soluciones: Sage
200, Sage X3, Sage XRT, etc.
Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/1/12/ERP_Modules.png/1280px-ERP_Modules.png

12. Marketing industrial y de servicios | 41
12. Marketing industrial y de servicios
Las estrategias de marketing en empresas industriales y de servicios es clave para poder diferen-
ciarse unas organizaciones de otras.
En el contexto de ofertas desmesuradas y que las empresas luchan por ofrecer a sus clientes pro-
ductos que se adapten mejor a las necesidades de los clientes, el establecimiento de una correcta
estrategia es la mejor forma de adaptación al momento actual.
A pesar de que los clientes puedan percibir a los productos ofertados como muy parecidos, las
estrategias de marketing se adaptarán exclusivamente a ellos.
Porque de un modo u otro, todas las organizaciones se relacionan alguna vez, directa o indirec-
tamente, con el marketing. Continuamente buscamos promociones, estamos sometidos a una
intensa campaña publicitaria, queremos las mayores facilidades de infraestructura al momento
de comprar, buscamos más por menos, etc. Pero en la mayoría de los casos nos referimos a pro-
ductos y servicios de consumo general y no tanto de marketing industrial.
Para Philip Kotler, uno de los artífices del marketing moderno, este término es “Un proceso social
por el que los individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de productos y de valor con otros”.
Pedro Salinas plantea las diferencias entre el marketing industrial y el de consumo o servicios.
Los elementos que establecen la diferencia son básicamente tres:
· El tipo de producto que se oferta.
· El público objetivo al cual se dirige.
· Los medios que se emplean para comunicarse con ese público.
Entonces, ¿es factible hablar de planificación de una estrategia comercial en una empresa que
negocia dentro de un sector productivo?
Definitivamente sí. Y no solo es factible referirse a la planificación de una estrategia comercial
sino que esta se hace absolutamente necesaria. Los gerentes de márketing de las compañías
que comercializan con empresas del sector productivo, al igual que los de empresas fabricantes
o comercializadoras de productos de consumo masivo, no deben perder de vista el planeamiento
estratégico al establecer el plan táctico, que debe incluir la estrategia comercial.
Es decir que no deben perder de vista la misión, la visión, los objetivos, las metas y la cartera de
negocios que se trace la compañía en lo estratégico. Deben seguir el mismo camino que lo esta-
blecido por la alta dirección de la organización.
¿Qué es lo que un gerente de márketing o un gerente comercial debe establecer en el planea-
miento de su estrategia comercial?
En primer lugar, se debe tener en cuenta que una estrategia comercial está dividida en dos gran-
des componentes:
· El segmento de mercado.
· La mezcla comercial, es decir, las denominadas cinco (“5 P”).

42
Philip Kotler definió el marketing mix como principio de todo lo que las empresas pueden hacer para
influir en la demanda de productos o servicios, es decir, las conocidas como 4 Pes del marketing:
1. Product (Producto)
2. Price (Precio)
3. Place (Distribución)
4. Promotion (Comunicación)
A posteriori, se añade una quinta letra “P”: People.
1. Product (Producto)
Es el conjunto de atributos tangibles e intangibles que se ofrece al mercado. Esto incluye los si-
guientes aspectos:
· Cartera de productos/servicios, es decir, si comercializarás solo uno o varios de ellos.
· Diseño y características: definición de la oferta completa, es decir, descripción detalla-
da y completa de las funcionalidades y características que incluirá el producto o servicio
que desarrollaremos.
· Marca: descripción de la estrategia de marca que se aplicará. Desde el nombre hasta la
estrategia (única, múltiple, de distribuidor…).
· Envasado y etiquetado. Hace referencia al embalaje e información que mostrará. Este
aspecto no es ajeno para las startups, ya que aquellas dedicadas al comercio electró-
nico, tienen una muy buena oportunidad para destacar gracias al packaging, que se ha
convertido en un auténtico arte. No hay duda de que, si consigues ser original, conse-
guirás un aspecto de diferenciación frente a tu competencia. Por otro lado, en referencia
al etiquetado, hay que prestar especial atención a las obligaciones definidas por Ley con
algunos productos, como, por ejemplo, los alimentos.
· Política de post-venta: comprende las opciones de mantenimiento y garantía ofrecidas
una vez realizada la venta.
2. Price (Precio)
Se define como la cantidad de dinero que el cliente tendrá que pagar para disfrutar del bien o
servicio ofrecido. Es la única variable que genera ingresos. Para su fijación, habrá que tener en
cuenta los costes directos e indirectos, los precios de la competencia (incluyendo en el estudio
los productos sustitutivos), margen de beneficios, el poder adquisitivo del público objetivo o el
posicionamiento de la marca (si se trata de un bien de lujo o no).
3. Place (Distribución)
Se trata del canal a través del que pondrás a disposición del público objetivo tu producto. Puede
ser físico (una tienda) u online (eCommerce). Deberemos asegurar que esté disponible en todo
momento, evitando roturas de stock o caídas de servidores.
4. Promotion (Comunicación)
Engloba todas aquellas actividades que tienen como objetivo informar, persuadir y recordar las
características del producto. Recuerda que alcanzarás de mejor forma a tu público objetivo si

12. Marketing industrial y de servicios | 43
comunicas en término de beneficios, más que de atributos. Aunque su origen provenga del inglés
«promotion», no se limita solo a esto, sino que también incluye las siguientes herramientas de
comunicación:
· Publicidad.
· Fuerza de ventas (comerciales).
· Relaciones públicas.
· Tele-marketing
· El marketing de contenidos o inbound marketing ha irrumpido con mucha fuerza dejando
claro que debemos aportar valor en la comunicación a través de las herramientas que
tenemos a nuestro alcance. Consideramos que es tal la importancia que hablaremos en
próximos artículos de este tema.
5. People (Personas)
Esta nueva P está siendo reclamada en los últimos años, puesto que, más allá de la generación
inicial de negocio, es muy importante mantenerlo. La realidad es que Internet supone una nueva
vía de comunicación con el cliente. A través de redes sociales, foros o blogs, puede compartir sus
opiniones (positivas o negativas) y el alcance es tan importante que no podemos, ni debemos ob-
viarlo. Todas estas herramientas suponen una fuente de conocimiento y enseñanza que tenemos
que saber aprovechar.
https://twitter.com/pefamarketing/status/1484880807177162758/photo/1

44
13. Transformación digital humana y social
La empresa participada Igarle, que forma de ASLE, organizó en 2020 el encuentro titulado “Orga-
nizaciones 4.0 — Más allá de la tecnología”, con el objetivo de presentar la iniciativa Arimatek,
espacio para compartir conocimiento y experiencias en torno a las capacidades y necesidades
de las personas para adaptarse a la transición que implica la cuarta revolución industrial (4.0).
Mediante las diferentes ponencias se analizó el impacto de esta transición en las personas en
cuanto a la adopción de los avances tecnológicos.
El reto de la implantación de tecnologías en las empresas afecta a todos los niveles y puestos en
organizaciones. Con la crisis del COVID-19 y la implantación del teletrabajo se ve claramente los
problemas de esta unión entre los recursos técnicos y humanos unidos al miedo y al aspecto más
emocional de las organizaciones.
Fran Manzano y Ainhoa Gorostidi de Grupo Igarle, que participaron como ponentes en el evento,
hablaron del impacto de la tecnología en las empresas y más concretamente en las personas que
forman parte de ella. La realidad es innegable y es que la tecnología ha entrado en las organiza-
ciones como un elefante en una cacharrería sin pararse a pensar en los efectos que tienen en las
personas que en muchos casos llega hasta la propia exclusión del trabajador.
El grupo Igarle presentó Arimatek cuyo principal objetivo es ayudar a las empresas a tener éxi-
to en los proyectos de implantación de nuevas tecnologías. Arimatek acompaña en el proceso
para reducir al máximo posible el impacto y la resistencia del propio personal para conseguir una
adaptación mayor y más rápida, aumentar el grado de satisfacción y consecuentemente más
eficiencia y rentabilidad. Arimatek utiliza herramientas de análisis y diagnóstico que, sumadas a
un programa de preparación y acompañamiento de los recursos humanos, permiten asegurar el
éxito de los proyectos de implantación de tecnología.
La idea fundamental de este proyecto es humanizar la ola 4.0 y trasmitir que es imprescindible
gestionar la parte emocional. Es importante adelantarse antes que sufrir las devastadoras conse-
cuencias de no haber tenido en cuenta estos aspectos. En la época en la que vivimos, está de-
mostrado que la implicación de las personas y los equipo son la clave del éxito de las empresas.
14. Capacitación de las personas en el
entorno digital
En las organizaciones que ya han integrado tecnologías para transformar sus procesos, las he-
rramientas digitales actúan como palancas del desarrollo de las personas, antes de anclar el
desarrollo del negocio, revelando culturas en las que todos piensan y construyen, cada uno es
responsable de su propio aprendizaje, pero contribuye al de los demás.
Porque las empresas son plataformas de empleabilidad, donde los líderes que no temen com-
partir información que se incluye dentro del concepto de inteligencia colectiva, permiten que el
resultado sea mucho más que la suma de las contribuciones de cada uno.
Algunos principios que permitan a las empresas maximizar el potencial de los desarrollos digitales
al servicio del aprendizaje, mejorar el rendimiento y el compromiso de sus colaboradores y todo
ello sin realizar inversiones generosas ni dotarse de grandes equipos de expertos.
En el “Libro blanco para la digitalización de las PYMEs” se plantea el primer objeto de aprendizaje,
el más relevante, es el cliente: su presente y futuro, sus necesidades y deseos explícitos e implí-

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