Guía de Sucesión Empresarial a favor de las personas trabajadoras

Guía de
sucesión empresarial
a favor de las
personas trabajadoras
COLABORADORES

La guía práctica ha sido elaborada por la Asociación Empresarial ASLE, en el contexto del proyecto Potenciación
de la Sucesión empresarial, financiado por el Ministerio de Trabajo y Economía Social del Gobierno de España.
Edición general: ASLE
Colaboradores:
- ASALMA
- ASATA
Agradecimientos por su activa participación a:
- AGUACATE AUTOS SAL
- MECANIZADOS DE PRECISIÓN BELMEK SLL
- MILLA PLANIFICACIÓN E Ingeniería SLL
- OPE CONSULTORES SAU
- TECNICUR CURVADOS Y MECANIZADOS SLL
- IPREMUR INTEGRACIONES DE PESAJE SLL
Diseño y maquetación: Antza Komunikazio Grafikoa

Contexto normativo | 3
Contexto normativo
En España no existe en la actualidad ningún marco regulatorio o normativa específica que regule
la transmisión de empresas en favor de las personas trabajadoras como consecuencia de un
proceso de sucesión por jubilación de la propiedad. Tampoco existen figuras jurídicas específicas
en la materia.
Sin embargo, existen algunos mecanismos legales y financieros con finalidades diversas, que
usados de forma coordinada y mediante un ejercicio de ingeniería, posibilitan abordar este tipo
de procesos con mayor facilidad y garantías de éxito.
Entre los mecanismos existentes cabe destacar la figura de la Sociedad Laboral, empresa mer-
cantil mayoritariamente participada por las personas trabajadoras, regulada por la Ley 44/2015,
de Sociedades laborales y Participadas, siendo el modelo jurídico óptimo para la instrumentaliza-
ción de los procesos de sucesión empresarial en favor de las personas trabajadoras.
Hay que poner en valor que, algunas comunidades autónomas, realizando un ejercicio de inno-
vación, han desarrollado políticas concretas en favor de este tipo de procesos, entendiendo que,
a través de las mismas, se logra mantener y reforzar un empleo estable y de calidad directo e
indirecto, se potencia el enraizamiento territorial, se refuerza la competitividad económica y em-
presarial y se retiene el talento.
Itinerario para la sucesión empresarial
El Itinerario hacia la sucesión es básico para poder trabajar de forma ordenada y coherente con
aquellas empresas interesadas en afrontar un proceso de sucesión en favor de las personas
trabajadoras, posiblitándoles una alternativa realista, frente a otras opciones como la sucesión
familiar, venta a un tercero o el cierre empresarial.
Así, la siguiente Infografía recoge la hoja de ruta para una transmisión ordenada de una empresa,
de la actual propiedad a sus personas trabajadoras.

|Sucesión Empresarial a favor de las Personas Trabajadoras
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Dar continuidad a un proyecto
empresarial mediante la transmisión de
la propiedad a las personas trabajadoras
en supuestos de jubilación o voluntad de
venta de la titularidad de la empresa
Presentación de las partes
Proyectos de referencia
Fijación de objetivos y expectativas
PRESENTACIÓN Y
CONOCIMIENTO MUTUO
Contrato de Sociedad
PACTO/S SOCIETARIOS
Análisis de viabilidad de la transmisión
(económico y organizativo)
Análisis de alternativas de financiación del
proyecto de sucesión
Diseño de la estructura de participación
(estructura jurídica de la sucesión)
DISEÑO PLAN DE SUCESIÓN
Exposiciones del proyecto a
potenciales adquirentes
PRESENTACIÓN DEL PLAN
Estructura organizativa y de personal
Análisis económico/financiero y patrimonial
Información del negocio
Análisis de precio de transmisión
ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE LA
EMPRESA
Formalización de la financiación
Venta de acciones/participaciones a través del
procedimiento jurídico que corresponda
Adopción y formalización de acuerdos societarios
necesarios (modificación estatutaria, órganos
societarios, etc.)
EJECUCIÓN DEL PLAN
Compromisos individuales y
formalización de acuerdos privados
APROBACIÓN DEL PLAN
Explicación del proyecto a entidades financieras
En su caso, presentación del proyecto a hacienda
APROBACIÓN FINANCIACIÓN Y
VALIDACIÓN
Formación societaria
Apoyo y fomento de la participación
en órganos societarios
FORMACIÓN Y EMPODERAMIENTO

Fases del proceso | 5
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Presentación y conocimiento mutuo
Reunión con la propiedad de la empresa para:
 Fijación de objetivos y expectativas.
Análisis de la situación de la empresa
En base a la información aportada por la empresa se realiza un análisis económico, jurídico
y global de la empresa.
 Estructura de capital.
 Estructura de personal.
 Información del negocio.
 Análisis económico financiero y Valoración de la situación patrimonial de la empre-
sa para:
· Para alcanzar el acuerdo sobre el precio de transmisión.
· Establecer los criterios a tener en cuenta para el establecimiento de los valores
económicos de las aportaciones.
Fases del proceso

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Diseño plan de sucesión
Una vez realizado el Diagnóstico y análisis de situación, se procederá a la exploración de
posibles alternativas para viabilizar el Plan de Sucesión. En principio, las alternativas se
plantearán sobre las siguientes premisas:
 Análisis de viabilidad de la transmisión (económico y organizativo).
 Análisis de alternativas de financiación del proyecto de sucesión. Algunos mecanismos
financieros existentes consisten en:
·
Pago Único del Desempleo: las personas que acceden al desempleo por cese
en su empresa anterior y que quieren constituir o adherirse a una Sociedad laboral
pueden percibir su derecho a desempleo en un solo pago, en lugar de pagos men-
suales, a fin de comprar participación en la compañía. No obstante, este mecanismo
no es factible cuando la compraventa se produce de forma directa y sería deseable
la adaptación de esta herramienta al supuesto concreto de sucesión empresarial.
· Fondos de Capital Riesgo para el fomento de la participación: existen fondos de
capital riesgo orientados a la inversion en el capital social de las empresas o a la con-
cesión de préstamos participativos, de cara a promover la participation de las personas
trabajadoras en las organizaciones. El objetivo de estos fondos es contribuir a que to-
das las personas trabajadoras de una empresa compartan un mismo proyecto, retos y
propósito, dando una respuesta importante a los procesos de relevo, donde es clave la
financiación para la adquisición de las acciones o participaciones titularidad de la pro-
piedad. Un ejemplo de este fondo es LANPAR impulsado por ASLE junto al Gobierno
Vasco.
· Aval complementario de entidad pública, para favorecer el acceso a la financia-
ción por las personas trabajadoras adquirentes. En este tipo de operaciones un me-
canismo que posibilita la financiación ajena para la adquisición de la participación
por parte de las personas trabajadoras suele ser el aval aportado por una Sociedad
de Garantía Recíproca (SGR). Para facilitar la concesión del aval en este tipo de
proyectos, que se pueden considerar “más vulnerables” por la ausencia de capaci-
dad financiera de las personas trabajadoras, la entidad pública asume un porcentaje
del riesgo del aval aportado por la SGR. Un ejemplo de esta medida es el acuerdo
suscrito entre Elkargi SGR y la Diputación Foral de Gipuzkoa.
 Diseño de la estructura de Participación (estructuración jurídica de la sucesión).
 Fiscalidad de la sucesión.

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Presentación inicial del plan de sucesión
Presentación del proyecto a las personas trabajadoras.
Se formalizará un equipo de trabajo integrado por representantes de personas trabajado-
ras y de la propiedad para ir concretando los acuerdos previos, definir el plan accionarial e
identificar las alternativas financieras.
Aprobación plan
 Presentación del proyecto de relevo a la propiedad y a las personas trabajadoras.
 Formalización de compromisos individuales con el proyecto de participación por parte
de la propiedad y de las personas trabajadoras.
 Formalización de los Acuerdos alcanzados.
Aprobación financiación y validación fiscal
 Explicación del Plan de sucesión definitivo a entidades financieras. Financiación ne-
cesaria para formalizar el plan de relevo.
 En su caso, presentación proyecto ante hacienda, analizando las implicaciones fisca-
les para las personas transmitentes y adquirentes y los posibles incentivos.

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Ejecución del plan
Formalización de la financiación necesaria para llevar a buen término la operación.
Formalización jurídica de las operaciones de compra venta de acciones/participaciones a
través del procedimiento jurídico que corresponda.
Adopción y formalización de acuerdos necesarios para la transmisión societaria, adaptacio-
nes, cambios societarios.
Definición de pactos societarios
Procedimiento de entrada y salida de socios y socias.
Definición de un procedimiento de incorporación y salida de personas socias trabajadoras
orientado a la sustitución de socios y socias que finalizan su vida laboral por nuevas per-
sonas socias trabajadoras y, por tanto, como modo de garantizar la perdurabilidad de la
empresa como Sociedad Laboral y Participada.
Las conclusiones que se alcancen en relación a los puntos anteriores se incorporarán a un
documento denominado “Pacto Societario” o “Contrato de Sociedad”, el cual tiene como
objetivo la implantación de un sistema de entrada y salida de socios y socias, determinando
a estos efectos un precio de compra‐venta de la acción, así como un sistema de tratamien-
to de los beneficios y las pérdidas.
Dicho Contrato complementará, en las materias citadas, los Estatutos de la compañía y de-
berá ser sometido a la aprobación de los órganos pertinentes y ratificado individualmente
por todo el accionariado.

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Formación y empoderamiento individual
de las personas trabajadoras
Definición de un programa de formación a todas las personas socias pertenecientes a la
plantilla de la sociedad Laboral y participada.
Es fundamental la formación a las personas trabajadoras para que adquieran los conoci-
mientos necesarios para llevar a cabo un proyecto de participación, donde cada persona
entienda el nuevo rol que le corresponde en la nueva Sociedad, bien como socia trabaja-
dora, como persona miembro del consejo de Administración, persona miembro del Comité
de empresa o persona directiva.
Es muy importante que todas las personas de la organización, más si cabe siendo propie-
tarias, entiendan las claves de su negocio, haciéndolo suyo, compartiendo. Y, para hacerlo,
deben aprender; se les debe empoderar; dotarles de instrumentos que les garantice la toma
de decisiones con seguridad y conocimiento. De esta forma se logra una cultura societaria
real, en la que las personas sientan que comparten el proyecto, piensen en futuro y diseñen
los valores y comportamientos de cada organización con las personas socias, de tal forma
que de forma permanente se “sientan socias /socios de pro”.
Acompañamiento e implantación de los planes de acción
Para que el proceso culmine con éxito es de vital importancia la tutorización y acompaña-
miento de la empresa en cada una de las fases del proyecto de sucesión fijando las accio-
nes concretas a llevar a cabo, los plazos para ejecutarlas y las personas responsables de
que dichas acciones se ejecuten.

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Palancas de éxito
Ecosistema de entidades prescriptoras hacia la sucesión
Existen agentes privilegiados que pueden tener un rol clave en la identificación de este tipo
de procesos, entre otros: agencias de desarrollo local dependientes de las administraciones
locales, asociaciones empresariales y sectoriales, representación de las personas trabaja-
doras, entidades financieras y las propias administraciones públicas.
En el contexto de España, existen algunas comunidades autónomas y provincias, donde
existe una nueva forma de intervención público-privado tendente a promover de forma am-
plia la participación y la corresponsabilidad de todos los actores y actrices que se ven afec-
tados por la propia acción/intervención pública, orientada a la promoción territorial, entre
otros, de este tipo de procesos. Colaboración que integra el compromiso de Asociaciones
empresariales, entre otras las de Sociedades Laborales y Participadas, Universidades, Cen-
tros Tecnológicos, Agencias Comarcales de Desarrollo; Agencias de Innovación; Iniciativa
social; empresas. Así como otros departamentos públicos como Hacienda y Finanzas. No
obstante, no es una política generalizada en el estado.
La representación de las personas trabajadoras en la empresa como tenedoras de informa-
ción privilegiada, tambiés pueden ser agentes clave y fundamentales en la identificación de
este tipo de procesos y pueden asumir un rol muy relevante en la visión de un futuro relevo
societario como consecuencia de la aproximación a la edad de jubilación de la propiedad
de la empresa.
No obstante, este rol no se encuentra regulado ni tipifado en la normativa laboral/mercantil
vigente, lo que implica que el papel de liderazgo que estas personas pudieran asumir en di-
chos procesos, dependerá de su mayor o menor predisposición a buscar soluciones sobre
la base de la participación de las personas trabajadoras en las empresas.
En este contexto, existen actualmente en España algunos sindicatos que han manifestado
mediante sendos Convenios de Colaboración, su voluntad de colaborar en esta materia.
Más allá de dichos acuerdos, no existen en España pactos o acuerdos globales con las
patronales y asociaciones representativas de las grandes, medianas y pequeñas empresas,
lo que implica un gran desconocimiento de la propiedad sobre la posibilidad de transmitir
su negocio a las personas trabajadoras, salvo prescripción de los agentes involucrados en
el proceso.
Así mismo, cabe destacar el papel que pudieran jugar las entidades financieras en la antici-
pación a un proceso de relevo por jubilación. En España tampoco existen acuerdos globa-
les y estables con entidades financieras para realizar una labor de prescripción en favor de
procesos de transmisión hacia las personas trabajadoras.

Palancas de éxito | 11
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Anticipación al momento de la sucesión
Un aspecto clave que ha de tenerse en cuenta en cualquier proceso sucesorio, es que la
propiedad transmita la empresa y ceda la dirección y gestión de la misma, a tiempo, cuando
existen retos abordables, un proyecto viable y expectativas de futuro. Por ello, la importan-
cia de que los propietarios y propietarias de las empresas tomen conciencia de abordar el
proceso en el momento idóneo.
En la medida en que las personas propietarias van acercándose a la edad de jubilación,
especialmente cuando no existe relevo familiar, las prioridades de dichas personas van mo-
dificándose. El nuevo escenario puede provocar situaciones contrarias a la sostenibilidad
de las empresas.
Así, el horizonte de vida laboral de la propiedad puede condicionar la implantación de ac-
ciones y medidas que aseguren el mantenimiento del nivel de competitividad de la empresa:
 Desde el punto de vista societario, la ausencia de decisiones de inversión, la minimi-
zación del riesgo, la falta de apalancamiento, la priorización del dividendo frente a la
inversión, son decisiones que juegan en contra del crecimiento empresarial.
 Desde el punto de vista de la gestión, la dificultad para entender los nuevos contextos
socioeconómicos y retos de futuro, el desgaste acumulado, la pérdida de capital rela-
cional, la minoración de la fortaleza, dinamismo y liderazgo profesional, pueden contri-
buir también a ralentizar el desarrollo empresarial.
En definitiva, un proyecto viable que no aborda el proceso de sucesión a tiempo, puede
devenir en un proyecto debilitado, incuso en crisis, con necesidad de abordar un proceso
de restructuración, en lugar de uno de sucesión.
Propiedad individual v. Propiedad múltiple
Cada proceso sucesorio requiere de un itinerario adaptado y es relevante contar con apoyo
externo para ayudar en este diseño. En este contexto, a mayor diversidad en la propiedad,
el proceso cobra mayor complejidad.
Uno de los primeros aspectos que hay que trabajar en un proceso sucesorio son las expec-
tativas de la propiedad. Si la propiedad es múltiple, no solo habrá que conocer las expecta-
tivas de cada parte, sino que habrá que trabajar un escenario común que satisfaga a todas
ellas. Es por ello, que cuando una empresa prevé que la propiedad puede desdoblarse
fácilmente y que los intereses pueden resultar contrapuestos, es fundamental asumir la ne-
cesidad de plantear el proceso sucesorio y abordar las distintas alternativas, consensuando
la ruta a seguir y evitando, en consecuencia, discrepancias indeseadas.

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Planificación del proceso de sucesión
Se trata de un proceso que por su complejidad debe ser previsto y planificado con antici-
pación suficiente.
Generalmente, cada proceso responde a un itinerario común. No obstante, la singulari-
dad de cada empresa, de su propiedad, de su situación en el mercado, de su producto
o servicio, de los posibles adquirentes, de la situación económico financiera, requiere de
una singularización de cada itinerario para responder a las necesidades concretas de cada
proyecto.
Cada proceso requiere de un “traje a medida” y tan importante como abordar el proceso
en el momento oportuno es, en base a unas premisas previas bien definidas, realizar una
planificación del proceso que responda a las expectativas de la propiedad, así como las del
posible o posibles adquirentes.
Especialización en el apoyo a la sucesión
A la vista de las dificultades que entrañan los procesos de sucesión, es relevante contar con
un acompañamiento profesional externo que, además de conducir el proceso adecuada-
mente, conozcan por su experiencia, alternativas jurídicas, económico financieras, fiscales
y de gestión, adecuadas para ejecutar cada proceso de forma singular.
Igual de importante es que el agente externo cuente, de ser necesario, con las alianzas
necesarias para instrumentalizar la operación con éxito.
En este campo, las asociaciones empresariales de sociedades laborales y participadas son
entidades expertas en este tipo de procesos.
Generación de entornos de confianza y profesionalidad
Un proceso de sucesión empresarial requiere ante todo de la generación de un entorno de
total confianza entre propiedad y el agente externo que le acompañe en el proceso. Ade-
más de ser un proceso complejo por el propósito del mismo, las implicaciones emocionales
obligan a los y las expertas externas a ser especialmente sensibles y profesionales en el
desarrollo del mismo.
Este proceso, constituyendo un cambio sustancial, debe afrontarse desde la confianza de
las partes, haciéndose imprescindible construir canales de información, entendimiento y
negociación. Es fundamental en este campo, generar los mimbres necesarios para posibi-
litar un proceso claro, ágil y transparente.

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Empresas con cultura y estilo de dirección participativo
Aquellas empresas en las que se viene gestionando la empresa con criterios de transpa-
rencia, comunicación, trabajo en equipo, diálogo, etc…existe una mayor confianza interna,
contribuyendo decisivamente a la simplificación y aceleración del proceso sucesorio desde
el punto de vista interno.
Proceso de transformación cultural y
modificación de los estilos de dirección y gestión
Estos procesos suelen ir acompañados de una transformación cultural y de los estilos de
dirección y gestión de las empresas.
En este sentido, es vital contar internamente con los perfiles necesarios para liderar el cam-
bio cultural y la implantación de un nuevo sistema de dirección y gestión.
Esto es así que, o se refuerzan las competencias internas de las personas en plantilla, o, en
su caso, se “profesionaliza” la empresa con la incorporación de nuevas personas.
En todo caso, es un proceso que no debe finalizar con la transmisión, sino que debiera con-
tar con una tutorización posterior donde se trabaje, entre otros, el modelo de gobernanza, la
capacitación de las personas en el nuevo contexto empresarial y todos aquellos aspectos
que ayuden a consolidar el nuevo escenario.
Visibilización de procesos sucesorios culminados con éxito
El conocimiento y visibilidad de procesos de relevo en favor de las personas trabajadoras
culminados con éxito, favorece que los y las propietarias de empresas reflexionen sobre
este tema e inicien un proyecto de estas características sobre las premisas de tiempo, an-
ticipación, planificación, etc. óptimas para su éxito.
Así mismo, la existencia de casos conocidos que analizar, posibilita la toma de conciencia
sobre las distintas alternativas a la transmisión, siendo la más desconocida, la posibilidad
de transmisión a las personas trabajadoras; fórmula que, en ocasiones, resulta decisiva
para evitar el cierre de una empresa o negocio viable.

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Incentivos fiscales a la transmisión de la empresa
Los incentivos fiscales pueden jugar un papel clave en la decisión de una propiedad en
favor de una u otra alternativa de transmisión. Por ello, es fundamental que cada Adminis-
tración Pública valore cuál es la alternativa de transmisión que quiere potenciar y utilice los
instrumentos existentes a su disposición como lo son las herramientas fiscales. Un ejemplo
claro de esta potestad la encontramos en Estados Unidos a través de la regulación fiscal de
los ESOP, en el Reino Unido, a través de la regulación fiscal del TRUST.
En España existen cuatro fiscalidades distintas. Existen diversos incentivos a la participa-
ción en todas ellas, pero cabe destacar entre ellos, el aplicable en el Territorio Histórico de
Gipuzkoa y Álava, que eximen de ganancia patrimonial al propietario/a de empresa que
transmite su capital a las personas trabajadoras, favoreciendo que este modelo de trans-
misión sea más interesante que otros, así como, estableciendo deducciones fiscales en el
Impuesto de la Renta de las Personas Físicas (IRPF) de los adquirentes por la adquisición
del capital.
Hay que destacar, en estos novedosos incentivos, la introducción de medidas de discrimi-
nación positiva en favor de las mujeres, dando una respuesta a una realidad de desigualdad
de género latente en el mundo empresarial.

PROCESOS DE
SUCESIÓN
CULMINADOS CON
ÉXITO

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Aguacate Autos Sal
Ubicación
C. del Aguacate, 40, 28044 Madrid
Actividad Previa y Actividad Actual
Inicialmente, sólo se dedicaban a la mecánica
del automóvil, pero debido al incremento del
parque móvil durante los años 90 y a la capa-
cidad de que se disponía en cuanto a espacio
disponible, se decidió analizar nuevas posibi-
lidades de explotar servicios de valor añadido
con los que poder diferenciar a su negocio
del resto de la competencia de su sector y
dotarla de una ventaja competitiva que permi-
tiera la viabilidad del proyecto a largo plazo.
Para ello, se tuvo que invertir en maquinaria y
las herramientas técnicas más avanzadas del
sector de la automoción, marcándose como
meta desde el principio el dejar de ser el típico
taller de barrio dedicado casi exclusivamente a
las reparaciones de vehículos, y ofrecer un ser-
vicio integral que cubriese con sus prestaciones
todos los ámbitos que rodean a la automoción.
Fecha de transformación 2016
Nª de personas socias anteriores al relevo 4
Nº actual de personas socias trabajadoras 3
Forma legal Sociedad Anónima Laboral
Sitio web agucateautos@gmail.com
Antecedentes
La empresa se constituye inicialmente en 1994.
A principios del 2.001, la empresa alcanzó la
cifra de 15 personas trabajadoras. Después,
debido a la crisis económica que vivió el país y,
posteriormente, a la modernización del parque
móvil, se fue reduciendo paulatinamente la
plantilla, hasta llegar a la cifra de 3 personas.
El punto de inflexión que da lugar al proce-
so de relevo generacional para la empresa
“AGUACATE AUTOS, SAL”, es la situación
de jubilación de todos sus socios fundado-
res, quienes conscientes de haber alcanza-
do la edad legal para jubilarse, se aferran a
esta idea, y comienzan a partir de este mo-
mento a pensar en los aspectos más proble-
máticos y relacionados con el traspaso de
su empresa.
Ese sano deseo, tan profundamente humano,
donde además se busca garantizar la continui-
dad y la perdurabilidad del negocio, mediante
su relevo generacional, así como el de todos sus
valores esenciales, es lo que determina el surgi-
miento posterior de la necesidad de tener que fijar
las pautas y líneas básicas de actuación que era
preciso seguir para abordar con éxito la tarea de
la trasmisión de la empresa y por lo tanto, dar con
ello la oportunidad de poder ofrecer la explotación
del negocio a quienes eran su antiguos trabajado-
res y por lo tanto, las personas que muestran una
mayor identificación con el negocio.
Ante esta situación, los fundadores podían
haber tomado la decisión de transmitir el ne-
gocio a la competencia, recuperando su in-
versión pero cesando la actividad, lo que su-
pone para los trabajadores y el entorno.
Fórmula de implicación de las
Los trabajadores que adquieren las acciones
mantienen la figura de Sociedad Anónima Laboral.
Descripción del proceso
Evidentemente, las premisas iniciales de partida
en este supuesto, no eran las típicas que con-
curren para un nuevo proyecto que parte desde
cero. En este caso concreto, la particularidad ra-
dica en que el negocio ya existía, con una larga
trayectoria dentro del sector de la reparación del
automóvil en el municipio de Madrid, y además,
sus gestores pertenecían desde hace más de 15
años a la nómina de asalariados del propio taller,
y por lo tanto, no son neófitos en el sector, pero
sí son inexpertos en tareas de Dirección.
De este modo, y llegado este momento, pode-
mos afirmar que una de las motivaciones más
importantes que impulsó a todos los trabajado-
res a querer acceder a la propiedad y gestión
de la empresa, pasaba por el hecho de tener
bastante claro su propósito de poder dar con-
tinuidad desde el principio a la idea del negocio
que existía hasta el momento, aprovechando el
know-how adquirido de sus antiguos propieta-
rios y la estabilidad que podía ofrecer para los
mismos un negocio con arraigo y sin problemas
económicos e intentando, durante los siguientes
tres años, modernizar la empresa para adaptar-
se a los cambios que se preveían en las nuevas
tecnologías aplicadas a los automóviles.

PERFIL EMPRESARIAL | 17
Otro factor considerado importante para
estudiar la viabilidad de la transferencia de
la titularidad de la empresa a los antiguos
trabajadores, tenía también que ver con el
deseo manifestado por el conjunto de sus
socios fundadores de hacer liquida su par-
ticipación en el capital de la empresa, y su
compromiso de abandonar con posterio-
ridad por completo su gestión en la misma
y marcharse de ella, para dejar paso libre a
sus trabajadores, que serán los encargados
de representar a partir de este momento su
siguiente generación.
Una vez resuelto el conflicto surgido de la ne-
cesidad de tener que compatibilizar los intere-
ses y posiciones diferentes de todas las partes
implicadas durante el proceso, y después de
muchas e intensas negociaciones, el traspaso
efectivo de la actividad, tiene lugar a partir de
junio del 2016, cuando sus antiguos trabajado-
res destinan el importe íntegro obtenido de las
indemnizaciones abonadas por su despido y de
sus respectivas capitalizaciones por su desem-
pleo, a financiar una parte muy importante del
precio fijado para la adquisición de las acciones
de la empresa, que lógicamente, toma en con-
sideración para su valoración, el conjunto de to-
dos los elementos patrimoniales que formaban
parte de la sociedad laboral (nave industrial,
maquinaria herramientas, vehículos etc……).
Dado que la cantidades percibidas por todos
estos conceptos señalados con anterioridad,
no eran suficientes para financiar la totalidad
del precio que había sido fijado para la venta
del conjunto de las acciones de la empresa, y
al no disponerse en este caso concreto, por
los futuros socios de la sociedad laboral, de
otros nuevos recursos económicos adiciona-
les distintos de los señalados con anterioridad,
entonces se acuerda contemplar la opción de
negociar con los antiguos socios trabajadores
el aplazamiento del pago de una parte muy im-
portante de su precio de venta a lo largo de
varios años.
Todo ello implica en paralelo, el hecho de comen-
zar inmediatamente a estudiar la búsqueda de
un mecanismo de protección jurídico apropiado,
con el que se pudiese garantizar a los antiguos
propietarios, y dentro de las máximas condicio-
nes de seguridad jurídica y legal, el efectivo cum-
plimiento de esta obligación de pago aplazado
que recaía sobre el precio de venta acordado
sobre las acciones de la empresa.
Para ello, resulta imprescindible llevar a cabo
la constitución sobre el principal elemento pa-
trimonial de la empresa, esto es, la propiedad
de la nave donde se ejerce la actividad empre-
sarial, de una hipoteca de máximo o seguridad
con la que evidentemente si quedaría garan-
tizado para todos los antiguos propietarios
su derecho a percibir en el futuro el cobro del
resto de todas las cantidades aplazadas con
ocasión de las transmisión de sus acciones.
Mecanismos utilizados para
implementar el proceso
1. Económicos
• Capitalización pago único y
aportación de las indemnizaciones
por cese de actividad.
• Aplazamiento de pago de inversión
adquirida.
2. Técnico
• Análisis de la viabilidad técnica del
negocio.
Principales obstáculos
• Falta de conocimiento en dirección y
gestión de los adquirentes.
Factores de éxito
• Conocimento y experiencia técnica
de los trabajadores.
Principales beneficios para la empresa,
las personas trabajadoras, sociedad /
empresa/medio ambiente
• La continuidad de un negocio
referente en la zona.
• El mantenimiento del empleo de las
personas trabajadoras.
• Satisfacción de hacerse propietarias
del negocio del que eran ya partícipes
como personas trabajadoras.
• Promoción del comercio y negocio local.

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Mecanizados de Precisión Belmek Sll
Ubicación
Bergara Telleria Kalea 19 Pabellón B5, 20570
Bergara, Gipuzkoa
Mecanización de precisión de piezas de alto
nivel de complejidad, dirigiéndose a los sec-
tores de automoción, bienes de equipo, ele-
vación y eólico.
Fecha de transformación
10/10/2019
Nº de personas trabajadoras
anterior al relevo 4
posterior al relevo 4
Nº actual de personas socias 4
Nª de personas socios
trabajadoras posterior al relevo 4
Forma legal: Sociedad Limitada Laboral
Sitio web https://belmek.com/es/
Persona de contacto
Asier Martín amartin@belmek.com
Antecedentes
La empresa se constituye inicialmente en el
2010. Hasta el año 2019, el capital social de la
compañía estaba distribuido entre cuatro per-
sonas (dos matrimonios), de los cuales uno
de los matrimonios, habiendo trabajado en
la empresa se encontraba ya en situación de
jubilación, y de los otros dos accionistas, una
de los cónyuges se encontraba en activo.
Ante esta situación y a través de la Agencia
de desarrollo Comarcal “Debagoiena”, se po-
nen en contacto con ASLE, para estudiar y
analizar un proceso de relevo societario a fa-
vor de las personas trabajadoras.
Mecanizados de Precisión BELMEK, es una
Sociedad limitada que adapta los estatutos
de la sociedad existente a Laboral, calificán-
dose como tal, el 10 de octubre de 2019.
Desde ASLE se inició el proceso, analizando
la compañía, desde un punto de vista econó-
mico financiero, jurídico y organizativo.
Se diseñó el plan que daba lugar a la valora-
ción económica de la sociedad, planteándo-
se las posibilidades de transmisión , financia-
ción, fases, etc.
Definitivamente, en julio de 2.019, se alcan-
zó un acuerdo por el que adquiría el capital a
los socios que no tenían vínculo laboral con la
empresa y que poseían un 58% del mismo.
Este capital fue adquirido por las tres perso-
nas no socias y que eran trabajadoras inde-
finidas en la empresa. Por otra parte, se in-
corporó en ese momento una cuarta persona
en la empresa con la idea de que si encajaba
en el proyecto, pudiera también incorporarse
como socia trabajadora, hecho que se produ-
jo posteriormente en enero de 2020.
Con posterioridad y debido a asuntos perso-
nales, el socio inicial debido a la edad cercana
a la jubilación, decidió también abandonar la
sociedad para acceder a tareas de otro tipo,
habiendo transmitiendo sus participaciones a
la sociedad.

Mecanismos utilizados para implementar
el proceso
1. Económicos
• Financiación a través de préstamos
personales mediante instituciones
financieras.
• Capitalización pago único (persona
que se incorporó en último momento).
• Fiscal: Deducción en IRPF por la
adquisición de participaciones de la
empresa en la que trabaja.
• Subvención a fondo perdido del
Gobierno Vasco por constituir una
Sociedad Laboral.
• Apoyo Diputación Gipuzkoa
asistencia al proceso de relevo.
• Apoyo económico Fundación
Michelín a fondo perdido.
2. Técnico
• Formación sobre el funcionamiento
de una sociedad participada.
Distinción de roles.
• Dificultades de acceso a la
financiación de la operación.
• Momento covid cuando es reciente el
cambio accionarial.
Factores de éxito
• Papel de los transmitentes.
Comprensión de la complejidad
económica y apoyo mediante entrega
de garantías a la operación.
• Liderazgo de las personas
trabajadoras.
• Asunción de compromisos de las
• Comunicación y cultura previa
participativa.
• Diálogo continuo.
• Apoyo de la Agencia de desarrollo
local y ASLE.
Principales beneficios para la empresa,
las personas trabajadoras, sociedad /
empresa/medio ambiente
Empresa
• Continuidad del negocio en personas
jóvenes con experiencia, ganas y
compromiso.
• Generación de un proyecto
ilusionante.
Personas
• Capacidad de autodesarrollo.
• Mayor desarrollo profesional, mayor
satisfacción.
• “Ser partícipe de todo el proceso”.
Sociedad
• Enraizamiento local del proyecto.

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Milla Planificación e Ingeniería SLL
Ubicación
2A, Doctor Don Luis Bilbao Libano Kalea, 10,
48940 Leioa, Bizkaia
Actividad Previa
Consultora especializada en la planificación
del transporte, tráfico y de su impacto en el
urbanismo, la economía y la calidad urbana y
medioambiental.
Actividad Actual Se mantiene la anterior
Fecha de transformación 06/2015
anterior al relevo 7 + el propietario
Nº actual de socias trabajadoras
Nª de socios trabajadores
en la constitución 5
Nº actual de personas
socias trabajadoras 5
Forma legal Sociedad Limitada Laboral
Facturación Grupo (Diciembre 2021)
640.000€
Marca Comerial Leber
Sitio web http://leber.org/
Persona de contacto Iosu Ramírez Freire
Antecedentes
La empresa Leber Planificación e Ingeneria
SA se creó en 1.989 por un único propietario
y reconocido profesional en el campo de acti-
vidad de la empresa.
Alcanzada la edad de jubilación, dicho propie-
tario se plantea su transmisión a sus perso-
nas trabajadoras; personas talentosas en las
que reside parte del know how de la empresa,
como vía natural para dar continuidad al pro-
yecto empresarial, mantener el empleo y per-
petuar un proyecto personal muy ilusionante.
Tras realizar un ofrecimiento de compra a la
totalidad de la plantilla, cinco personas tra-
bajadoras deciden apostar por este proyecto
y emprender en Sociedad Limitada Laboral,
abordando un nuevo proyecto sobre la base
del existente.
· Generación de un entorno de
confianza con la propiedad.
· Valoración de la empresa.
· Ofrecimiento a las personas
trabajadoras.
· Búsqueda de financiación y
negociación.
· Pactos previos para el buen fin del
proceso.
· Materialización de los pactos y
ejecución de la transmisión.
· Arrendamiento del local de negocio y
posterior compra de local propio.
· Nuevos pactos societarios.

1. Económicos
· Rescisión de contratos y pago de
indemnizaciones.
· Capitalización de las prestaciones por
desempleo, fruto de las rescisiones
de contratos y creación de una
Sociedad Laboral.
· Aportaciones personales adicionales,
algunos provenientes de entidades
financieras.
· Acuerdo de compraventa con pago
aplazado.
· Subvenciones del Gobierno Vasco
por emprender en Economía Social.
· Fiscal: deducción en el impuesto de
la renta de las personas físicas (IRPF)
por la contribución al capital social de
cada nuevo accionista y deducción
en el Impuesto de Sociedades (IS)
por la creación de puestos de trabajo
indefinidos.
2. Técnicos
· Reorganización interna.
· Capacitaciones para el desarrollo de
nuevas funciones.
· Plan de gestión.
· Actualmente, desarrollo del contrato
de sociedad que establece las reglas
para la entrada/salida de accionistas
y la distribución de beneficios.
· Dificultad para consensuar un precio
justo de compraventa.
· Imposibilidad de capitalizar el
desempleo para la compra directa de
acciones al propietario anterior.
· Pérdida de la antigüedad en el proceso.
· Dificultad para acceder a recursos
económicos necesarios para abordar
la compra.
· Articulación de todos los pactos
necesarios para que el proceso se
materialice con éxito.
· Ausencia previa de vocación
comercial y empresarial por parte de
la mayoría del personal. Resistencia y
miedo a tomar las riendas.
· Ausencia de formación económica.
· Definición de nuevos roles, funciones
y responsabilidades en el nuevo
proyecto empresarial.
Factores de éxito
· Convencimiento de la mayoría de las
· Generación de un equpio
cohesionado.
· Comunicación y entendimiento entre
las partes.
· Retención del talento en el seno de la
empresa.
· Mantenimiento de la experiencia,
la imagen de marca y el
posicionamiento en el mercado.
· Desarrollo de una cultura basada
en la comunicación, transparencia y
participación de todos y todas en las
decisiones, no solo de las personas
socias.
· Apoyo y asesoramiento de ASLE para
el desarrollo del proyecto.
Principales beneficios para la
empresa, las personas trabajadoras,
sociedad /empresa/medio ambiente
Empresa
· Continuidad del negocio.
· Mantenimiento del empleo.
· Diversificación de actividades.
· Compromiso e implicación de la
plantilla.
· Visión más plural del mercado.
Personas Trabajadoras
· Mantenimiento del puesto de trabajo.
· Satisfacción con el nuevo proyecto.
· Sentido de pertenencia.
· Toma de control sobre las
condiciones laborales de cada uno.
· Autoconciencia de ser propietario/a
del futuro de uno/a mismo/a.
· Capacidad de autodesarrollo.
· Mayor satisfacción y motivación.
Sociedad
· Retención y desarrollo de talento.
· Impulso a un proyecto innovador.
· Enraizamiento territorial.
· Empleo primario y secundario.
· Redistribución de la riqueza.
Clientes
· Servicio basado en un equipo, no en
una ‘persona líder’.
· Atención más pluricisciplinar y
variada.

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OPE Consultores sau
Ubicación
Zuatzu 4 - Planta 2ª - Local 1 (Edificio Easo),
20018 Donostia-San Sebastián
C/ Monasterio de Tulebras 2 - Planta 1ª - Ofi-
cina 6, 31011 Iruñea-Pamplona
Actividad previa
Consultoría de dirección
Actividad actual
Consultoría de dirección
Nº actual de personas trabajadoras
12 y 4 colaboradores/as estables.
Nª de socios/as trabajadores/
as en la constitución
¿En la constitución inicial? 4 ¿Tras el relevo?
7
Nº actual de socios/as trabajadores/as
7
Forma legal
S.A.U.
La participación en el capital se da a través
de una S.L.
Facturación
1.012.342 € (2021)
Sitio web
https://opeconsultores.es/
Persona de contacto
Iñaki Garagorri (gerente)
Antecedentes
En OPE el acceso de las personas trabaja-
doras a la propiedad de la empresa ha sido
gradual.
La empresa se constituyó en 1984 con 4 socios
trabajadores. Tras algunos cambios en la pro-
piedad, Miguel Etxezarreta, Rafa Etxezarreta y
Manu Olariaga empezaron a hacer las prime-
ras contrataciones de personas consultoras en
1994 y en 1999 entraron en el capital Cristina
Martínez, Elixabete Iriondo y Gonzalo Serrats.
En el año 2000 entró Marga García, respon-
sable de administración y primera persona
contratada de OPE. En 2011, aprovechando la
salida de Manu, entraron en la propiedad Ain-
hoa Zatarain e Iñaki Garagorri, mientras que
Cristina, Elixabete y Gonzalo incrementaron
su porcentaje de participación. En 2015 entró
Aritz Otsoa de Eribe y Ainhoa, Cristina, Elixa-
bete, Gonzalo e Iñaki reforzaron su posición.
Finalmente, en 2020, con la salida de Marga,
Miguel y Rafa de OPE, entró Jone García en el
capital y Ainhoa, Aritz e Iñaki incrementaron su
porcentaje de participación.
OPE ha sido, desde sus orígenes, una empre-
sa con un modelo de gestión muy participati-
vo. Los niveles de transparencia, autonomía y
responsabilidad de las personas consultoras
son muy elevados, y eso facilita su alinea-
miento con el proyecto empresarial y, con
ello, su mayor implicación y compromiso.
Además de la participación en la gestión, la
participación en resultados se extiende al
conjunto de la plantilla y a las personas que
trabajan a nivel de dirección de proyecto y
tienen un mínimo de 3 años de antigüedad
se les puede dar opción de participar en la
propiedad.
En 2020 se planteó la salida de Marga, Miguel
y Rafa del capital de OPE porque en su pacto
de socios solo se contempla la posibilidad de
que haya socios/as trabajadores/as y todo/a
trabajador/a que deje de serlo tiene que po-
ner su participación a disposición del resto de
socios/as o de la empresa.

Aprovechando la salida de los tres, se dio en-
trada en el capital a Jone y Ainhoa, Aritz e
Iñaki incrementaron su porcentaje de partici-
pación.
1. Económicos
Se hipotecó el local para disponer de una
situación de tesorería más holgada para
hacer frente a la salida del capital de Mar-
ga, Miguel y Rafa. Para facilitar la financia-
ción de la operación convirtieron OPE en
S.A. y constituyeron una S.L., tenedora del
capital, a la que trasladaron las participa-
ciones de los/as socios/as. (participación
indirecta.
Aprovecharon las ventajas fiscales disponi-
bles en el Territorio de Gipuzkoa para que
las ganancias patrimoniales de los/as so-
cios/as salientes quedaran exentas y para
que los/as socios/as entrantes tuvieran de-
ducciones.
2. Técnicos
En 2017 firmaron un pacto de socios que
regula la entrada y salida del capital de la
empresa.
Ninguno en especial. El único inconveniente
que mencionan es que personas con mucha
valía y capacidad de aportación dejan de for-
mar parte activa del equipo, por llegar a al
edad de jubilación.
Factores de éxito
La cultura de participación en gestión, resul-
tados y propiedad ya estaba muy arraigada
en OPE y se habían dado muchos pasos pre-
vios para cuando se planteó el relevo definiti-
vo en la propiedad por la salida de los socios
mayoritarios.
El relevo en la gestión se inició con 10 años
de antelación para asegurar que se iba a ha-
cer bien y que, incluso si se fallaba a la prime-
ra, habría posibilidad de hacer más intentos.
sociedad/ empresa/ medio ambiente
Ventajas hay muchas. La principal es que
refuerza el planteamiento de que OPE es un
proyecto compartido. Pensando en la soste-
nibilidad del proyecto empresarial, el mismo
ejercicio que hicieron los socios fundadores
de traspasarles la propiedad y la gestión de
su empresa para que tuviera continuidad más
allá de ellos mismos les toca hacerlo a ellos
ahora. Su reto está en dejar OPE como lega-
do para la siguiente generación de consulto-
res/as.
Celebrando la firma de la compraventa
Cena de despedida con parejas

24
Tecnicur Curvados y Mecanizados SLL
Ubicación
Anardi Área, 2 20730, Azpeitia Gipuzkoa
Empresa dedicada a actividades de auxiliar
del mueble y la construcción, especializada
en madera curvada.
El objeto social que se recoge en escrituras
es la actividad de fabricación, comercializa-
ción, instalación y montaje de toda clase de
muebles, artículos de madera y cualquier ele-
mento auxiliar del mueble o parte integral del
mismo en cualquier materia conocida.
Fecha de tranformación
07/09/2015
anterior al relevo: 6
posterior al relevo: 6
Nª de personas socias trabajadoras
Nº actual de personas socias trabajadoras
Forma legal
Sociedad Limitada Laboral
Facturación año 2021
1100.000 €
Sitio web
http://www.tecnicur.com/
Persona de contacto
Juan Diego Benitez Rodriguez
directecnico@tecnicur.com
Antecedentes
Este interesante proyecto de Sociedad Labo-
ral, nace por el cese de actividad de IDAR
BI SL.
Este cese fue provocado por un problema de
relevo generacional unido a la propia recon-
versión de la Compañía.
IDAR BI SL estaba constituido por tres socios
cercanos a la edad de jubilación que se plan-
tean la venta del negocio, la venta de las má-
quinas, o el cese total del mismo.
Se requería una reestructuración organizativa
y económica que diera un giro a la Sociedad, y
dada la situación personal de los socios y so-
cias no era lo más oportuno en ese momento.
Ante esta situación, los administradores de
la Sociedad a través de la Agencia comarcal
Iraurgi Berritzen, se ponen en contacto con
ASLE para para estudiar y analizar la viabi-
lidad del negocio y un posible proceso de
relevo societario a favor de las personas tra-
bajadoras.
TECNICUR se constituye como Sociedad Li-
mitada Laboral en Zumaia el 7 de septiembre
de 2.015, por 4 personas con un capital total
de 141.810 € distribuidas en 14.181 partici-
paciones de 10 € de valor nominal, aportando
cada persona socia 35.250 €.
Posteriormente se realizó una ampliación de
capital social, elevándose éste a 200.000 €

Desde ASLE se inició el proceso, analizando
la organización desde un punto de vista eco-
nómico financiero, jurídico y organizativo:
1. Plan de viabilidad.
2. Aprobación del Plan y de la compra de
bienes productivos a Idar Bi SL, así como
nuevas inversiones para fortalecer nuevo
proyecto.
3. Rescisión contratos y abono de indemni-
zaciones.
4. Pago único de desempleo.
5. Financiación de entidades financieras.
6. Nueva ubicación. Instaciones.
7. Compra de bienes, realización y adecua-
ción de la maquinaria.
8. Posteriormente se ha adquirido el pabe-
llón arrendado.
Los socios trabajadores indefinidos han rea-
lizado aportaciones que rondan los 50.000 €.
1. Económicos
personales mediante instituciones
financieras.
• Capitalización pago único.
• Subvención a fondo perdido del Go-
bierno Vasco por constituir una So-
ciedad Laboral.
• Apoyo Diputación Gipuzkoa asisten-
cia al proceso de relevo.
• Apoyo económico Fundación Miche-
lín a fondo perdido.
2. Técnico
• Formación sobre el funcionamiento
de una sociedad participada. Distin-
ción de roles.
• Redacción de Reglamentos de fun-
cionamiento interno para reforzar el
nuevo modelo de gobernanza.
• Falta de asunción del nuevo papel de
persona socia trabajadora.
• Ausencia de formación para entender
las claves del negocio.
• Gestión de la diversidad de las perso-
nas, personalidades, etc.
• Dificultades de acceso a la financia-
ción.
Factores de éxito
• Papel del representante de la parte
transmitente. Comprensión de la
complejidad económica.
• Liderazgo del representante de las
• Asunción de compromisos de las per-
sonas trabajadoras.
• Apoyo de la Agencia de desarrollo
local y ASLE.
Empresa
• Continuidad del negocio.
• Mejor facturación, un proyecto más
ilusionante.
Personas
• Capacidad de autodesarrollo.
• Mayor desarrollo profesional, mayor
satisfacción.
Sociedad
• Enraizamiento local del proyecto.
• Socialización del proyercto con em-
presas de la comarca.

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Ipremur Integraciones de Pesaje SLL
Ubicación
Polig. Inds el Cortijo, C/ los Valencianos Num.
2, Alguazas, CP 30560 Murcia
Diseño y Fabricación a medida de maquinaria
para final de línea de trabajo en etiquetado,
pesaje dinámico, detección de metal, codifi-
cación y línea de envasado de líquidos.
Fecha de transformación 10/03/2016
anterior al relevo 6
Nª de personas socias trabajadoras
Nº actual de personas
socias trabajadoras 4
Forma legal Sociedad Limitada Laboral
Facturación 456.000,00 €
Sitio web https://www.ipremur.com/
Persona de contacto Pedro Marin López
Antecedentes
A pricipios del año 2016, el socio mayoritario de
A2c Soluciones de Embalaje SL, una empresa
dedicada al diseño y fabricación a medida, de
maquiaria de pesaje y etiquetado de alimentos,
se encontraba en el taller de la empresa, escu-
chando la emisión de un programa de radio, en
donde se entrevistaba a una persona perten-
ciente a amusal, que comentaba las caracte-
risticas y beneficios de la sociedad laboral, así
como su utilidad para aboradar cualquier pro-
yecto de relevo generacional. El socio mayori-
tario de esta empresa, se encontraba próximo
a su edad de jubilación, por lo que pronto se
interesó por esta fórmula empresarial, conside-
rándola una herramienta eficaz para abordar su
futura jubliación y, traspasar así, la empresa a
las personas trabajadoras de la misma.
El representate de A2c Soluciones de Em-
balaje SL contactó con amusal, cuyo equi-
po diseñó conjuntamente con él, la estrate-
gia que se llevaría a cabo para abordar su
jubilación, de una forma paulatina y plani-
ficada. Se optó por la constitución de una
sociedad laboral constituida por las perso-
nas trabajadoras, donde con el tiempo, se
han ido integrando en el capital social de
la empresa, nuevas personas trabajadoras.
A partir de la existencia de la Sociedad Limi-
tada, A2c Soluciones de Embalaje SL, se crea
una Sociedad Limitada Laboral, el 10 de mar-
zo de 2016.
Como se ha descrito anteriormente, el socio
de A2c Soluciones de Emabalaje SL, contactó
con amusal, a principios de 2016, para abordar
el proceso de su futura pero cercana jubilación,
de forma que se mantuviera la estabilidad em-
presarial y la permanecia de los empleos de
esta sociedad. El equipo de amusal, estudió la
viabilidad de la empresa: económica, jurídica
y organiciativa y diseñó la estrategia a seguir
hasta lograr la conversión de las personas tra-
bajadoras en socias trabajadoras.
Con el objeto de poder capitalizar la presta-
ción de desempleo y por razones organiciati-
vas y comerciales, se optó por la creación de
una sociedad limitada laboral constituida por
5 personas socias, de las cuales 3 eran so-
cias trabajadoras y 2 socias no trabajadoras o
capitalistas. Se constituyó esta sociedad, con
un capital de 40.000,00 €. Seguidamente, se
solicitaron las ayudas que tanto para empleo,
aportaciones como inversiones, aprueba la
Comunidad Autonoma de Murcia, para el fo-
mento de la Economía Social; y en los años
sucesivos, se realizaron nuevas inversiones
de adquisición de nave industrial y reformas,
todas ellas apoyadas por la administracion
regional. Finalmente, en 2019, el socio de A2c
Soluciones de Emablaje SL, socio capitalis-
ta de la sociedad laboral, se jubiló definitiva-
mente, convirtiéndose en socio capitalista y
se amplió capital social para que se incorpo-
raran dos personas trabajadoras como socias
trabajadoras de la sociedad.

Contando siempre con el asesoramiento de
amusal, tanto en el estudio de la financiación
de las inversiones, como en la integración de
los nuevos socios y socias, la empresa ha
abordado nuevos proyectos, y ha apertura-
do nuevas relaciones comerciales fuera de
la Región de Murcia; consiguiendo a su vez,
lograr la implantación del sistema de calidad
ISO 9001. En la actualidad, la empresa se en-
cuentra en la fase de análisis, para abordar la
jubilación de una segunda socia trabajadora
y la conversión de un trabajador en socio tra-
bajador. El capital de la sociedad hoy en día
asciende a 42.200 €.
1. Económicos
• Capitalización de la prestación de des-
empleo de las personas socias traba-
jadoras.
• Deducción fiscal en IRPF por la ad-
quisición de participaciones de la em-
presa.
hipotecarios para adquirir las naves
industriales donde desarrollar la acti-
viad empresarial.
• Subvenciones destinadas al fomento
de la economia social, aprobadas por
la Región de Murcia, que han sub-
vencionado, tanto la incorporación de
las personas socias trabajadoras, las
aportaciones a capital social de estos
y las adquisiciones en activos fijos
realizadas por la empresa.
2. Técnico
• Asesoramiento desde el inicio, en
materia de economía social, tanto en
la creación de la sociedad laboral,
como en la incorporación de nuevas
personas socias trabajadoras, por
Amusal, asi como en la financiación
de nuevos activos necesarios para la
actividad empresarial.
• Dificultad en encontrar y seleccionar
profesionales dedicados a esta activi-
dad.
Factores de éxito
• Implantación de un plan de relevo ge-
neracional planificado con suficiente
antelación en el tiempo.
• Participación de los socios originarios
hasta el momento de su jubilación, que
han transmitido sus conocimientos,
experiencias y relaciones comerciales.
• Motivación y responsabilidad de las
personas socias constituyentes de la
sociedad laboral.
• Reconocimiento de la labor desempe-
ñada por las personas trabajadoras,
fomentando la participación en el ca-
pital social.
• Asesoramiento continuo de amusal
desde la creación, hasta la integra-
ción de nuevas personas socias tra-
bajadoras, en el proceso continuo de
relevo generacional.
• Reconocimiento de marca en el sec-
tor a nivel nacional.
• Apoyo del gobierno regional gracias a la
concesión de ayudas y subvenciones.
Empresa
• Continuidad de la empresa y nueva
visión de la actividad empresarial,
gracias a la participación de una
plantila laboral joven.
• Modernización de las instalaciones y
de la maquinaria.
• Apertura de nuevas relaciones comer-
ciales.
Personas
• Mantenimiento del empleo estable.
• Desarrollo profesional y personal de
la plantilla laboral.
• Asunción de nuevos cargos, compe-
tencias y tareas.
• Posiblidad de trabajar en la propia lo-
calidad, facilitando así la conciliación
laboral y personal.
Sociedad
• Mantenimiento de una unidad producti-
va empresarial en la localidad de origen.
• Mantenimiento y creación de nuevas
sinergias generadas por la nueva em-
presa, en la localidad.
• Fuente de empleo estable en el terri-
torio local.

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