2023GESTION DEL TALENTO HUMANO PARTE 11 (4) (1).pptx

GESTION DELTALENTO HUMANO
PARTE 1
POSTGRADOS DE INGENIERIA DE INGENIERIA
Virgilio AedoJaramillo
Cali, abril de 2023

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Entender el concepto de Gestión Humana como
estratégico para el logro de los resultados dentro de
las organizaciones de hoy en día.
 Conocer los procesos mas importantes de la Gestión
Humana.
 Observar el estado de los procesos de Gestión
Humana en las organizaciones de nuestro país.
2

 Entender la importancia de la cultura y el clima
organizacional en las empresas.
 Conocer como la falta de Gestión Humana en las
organizaciones, afecta los resultados de las mismas.
 Conocer el concepto de competencia laboral y como
su desarrollo aporta directamente a la excelencia de
empresa. 3

 Impulsar el talento a través del desarrollo de
competencias.
 Conocer técnicas para la mejor administración
del talento humano en las organizaciones.
 Mejorar las competencias de liderazgo y el
trabajo en equipo para la obtener mejores
resultados.
4

METODOLOGIA
Participativa, uso de ejercicios en clase, material
audiovisual: películas, diapositivas, revisión de
material a entregar. Talleres dentro y fuera de
clase. Estudio de casos.
EVALUACION
Calificación en trabajos individuales y en grupo
asignados según los temas desarrollados. Talleres
en clase. Aplicaciones prácticas.
 DOCENTE: Virgilio Aedo Jaramillo
5

PROPUESTA DE EVALUACIONES
 Nota motivacional…………………………………………………….15%
 Taller 1 y 2……………………………………………………………..25%
 Trabajo e investigación Job description y competencias………..25%
 Taller Priorización, Liderazgo, TE………………………………….15%
 Trabajo final……………………………………………………………20% 6

1. Todos debemos convertirnos en agentes de transformación.
redefina y transforme sus habilidades de liderazgo
2. Las jerarquías organizacionales no funcionan. Diseñe una
nueva arquitectura y descentralice su liderazgo.
3. El facultar libera el potencial humano. Cree las condiciones
para poder facultar (“empower”)
4. Una visión compartida es fuente de poder. Genere una
visión compartida de futuro.
5. Principios y valores compartidos generan alineamientos.
Logre coherencia e inspiración mediante valores y
principios compartidos.
PARADIGMAS DE LIDERAZGO PARA
LA NUEVA GESTION DEL TALENTO
7

6. Una cultura saludable apoya y estimula a todos. Reconozca
la cultura como un activo estratégico.
7. El servicio y la calidad son una forma de vida. Logre
ventajas competitivas mediante servicio y calidad.
8. Valore la Diversidad. Genere, creatividad, innovación y
sinergia valorando las diferencias.
9. Modele y enseñe el liderazgo efectivo en todo momento.
Participe activamente en la formación de futuros
líderes.
10. El liderazgo efectivo es la divisa del siglo XXI. Contribuya
mediante acciones concretas a mejorar el liderazgo de
su organización y su país.
PARADIGMAS DE LIDERAZGO PARA
EL SIGLO XXI
8

Roles
Futuro
Procesos Personas
Día a Día
Alinear el Capital Humano
Con la Estrategia del Negocio
Renovación Organizacional
Continua
Asegurar que los Procesos y las
Practicas son Eficientes y
Eficaces
Construir Compromiso y
Habilidades en los Empleados
Socio
Estratégico
Experto en
Procesos
Agente de
Cambio
Impulsor del
Talento
Tomado de: Dave Ulrich

Roles
Enfoque
Estratégico
Énfasis
Procesos
Énfasis en
la gente
Enfoque
operacional
-Entendimiento del Negocio. –
Orientación a resultados. –
Manejo de la ambigüedad. –
Capacidad de adaptación. –
Trabajo en equipo.
Administración del Cambio. –
Sentido estratégico. –Promotor
de innovación. –Influencia.
Conocimiento de funciones. –
Solución de problemas. –
Orientación al cliente. –Gestión
de control
-Liderazgo. –Construcción
Relaciones. –Credibilidad. –
Comunicación Efectiva.
Socio
Estratégico
Experto en
Procesos
Agente de
Cambio
Impulsor del
Talento

Roles
Enfoque
Estratégico
Énfasis
Procesos
Énfasis en
la gente
Enfoque
operacional
-Ejecución de la Estrategia.
Construcción de Capacidades
Organizacionales.
Funciones y Servicios de R. H.
Eficientes.
Incremento del compromiso y
las competencias.
Socio
Estratégico
Experto en
Procesos
Agente de
Cambio
Impulsor del
Talento

CAMBIOS QUE AFECTARON LAS ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
ECONOMIA NACIONAL ECONOMIA MUNDIAL
. BABY BOOMERS MILLENIANS y CENTENIANS
. ENFOQUE DE PRODUCTO
Y FRONTERAS CERRADAS
ENFOQUE DE MERCADO Y
FRONTERAS EXTENDIDAS
PROPOSITOS INTERNOS PROPOSITOS COMO MIEMBROS
DE LA SOCIEDAD
EFECTIVIDAD BASADA EN PROCESOS EFECTIVIDAD BASADA EN INFORMACION
DE BIG DATA
TRABAJO PRESENCIAL TRABAJO EXTERNO AL LUGAR DONDE SE
UBICA LA EMPRESA
ACTIVIDADES FISICAS Y MANUALES TRANSFORMACION DIGITAL Y USO DE
NUEVAS

CUAL ES EL RETO DE LAS
ORGANIZACIONES HOY
EN DÍA?
13

TRANSFORMACION
ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES
 Ser sostenibles
 Ser vistos por los clientes como la mejor opción
del mercado
 Ser el número: 1
 Asegurar la Lealtad de los clientes
 Agregar valor al cliente
Recordar que: Mantener un cliente es más difícil
que conseguirlo...
y conseguirlo es más costoso que mantenerlo.
14

TRANSFORMACION
ORGANIZACIONAL
1. UNOS PIENSAN OTROS
HACEN
2. NIVELES, JERARQUIAS,
AREAS DEPARTAMENTOS
3. CAPACIDAD PARA DEFINIR
LA ESTRATEGIA- EXCLUSIVO
DE UNOS POCOS
TODOS PIENSAN TODOS
HACEN
REDES Y EQUIPOS AUTO-
DIRIGIDOS. ADMON POR PROCE-
SOS O PROYECTOS.
RESPONSABILIDAD DE TODOS
DE HACIA
15

EN ESTAS ORGANIZACIONES:
75% de lo que sucede con los clientes es desconocido por la
Alta Dirección
Mucha de esa información No llega o llega tergiversada
50% de la comunicación se tergiversa cada vez que cambia de
nivel
La Alta Dirección supone cosas que No son reales
Lo que ejecuta la “Base” de la empresa No es lo que la Alta
Dirección estaba pensando.
Las divisiones o fragmentaciones mentales genera:
Lealtades funcionales
Objetivos parciales
Cada uno cuidando lo “suyo”
TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
16

4. PLANEACION ESTRATEGICA
5. PENSAMIENTO LINEAL DE
IZQUIERDAA DERECHA
6. PENSAMIENTO ANALITICO
Y MECANICISTA
7. CENTRALIZACION
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
PENSAMIENTO CREATIVO DE
DERECHAA IZQUIERDA
PENSAMIENTO SISTEMICO
DESCENTRALIZACION
DE HACIA
17

8. REACTIVIDAD
9. INTOLERANCIA
10. INDIVIDUALISMO Y
TERRITORIALISMO
11. ESPECIALIZACION
PROACTIVIDAD
APRENDIZAJE
TRABAJO EN EQUIPO,
INTEGRACIÓN Y COOPERACION
POLIFUNCIONALIDAD
DE HACIA
18

12. INDIVIDUOS COMO
RECURSOS
13. CAPACITACION
14. CONOCIMIENTO
15. HOMOLOGACION
16. GERENCIA POR
OBJETIVOS
EQUIPOS CON TALENTO
EDUCACIÓN
IMAGINACIÓN
VALORIZACIÓN DE LAS
DIFERENCIAS
SINTONIZAR MENTES
DE HACIA
19

ORGANIZACIÓN TRADICIONAL
TENDENCIAS
- VISION VERTICAL DEL NEGOCIO ESTRUCTURAS
CERRADAS
- DIVISIÓN POR ÁREAS Y COMPETENCIA INTERNA
- DEFICIENTE COMUNICACIÓN EN AMBAS DIRECCIONES
TRABAJO INDIVIDUAL
- SEPARACIÓN ENTRE LOS QUE PIENSAN Y LOS QUE
HACEN
- CENTRALIZACIÓN Y RIGIDEZ
- DESPERDICIO DE TALENTO Y ENERGIA
- ORGANIZACIÓN BASADA EN EL CONTROL Y EL
TEMOR
- LEALTAD FUNCIONAL
- PROBLEMAS DE EFICIENCIA, EFICACIA Y SERVICIO
20

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
TENDENCIAS
- VISION HORIZONTAL DEL NEGOCIO Y ESTRUCTURAS
ABIERTAS
- INTEGRACIÓN ENTRE “AREAS” Y COMPETITIVIDAD
EXTERNA
- COMUNICACIÓN PERMANENTE EN TODAS LAS
DIRECCIONES
- TRABAJO EN EQUIPO
- TODOS PIENSAN TODOS HACEN
- DESCENTRALIZACION Y FLEXIBILIDAD
- MOVILIZACION DE INTELIGENCIA Y TALENTO COLECTIVO
- CONFIANZA Y AUTOCONTROL
- EFICIENCIA, EFICACIA, AGREGACIÓN DE VALOR
- “EMPOWERMENT”
SOPORTE
CLIENTES
AG DIRECCION
GM FACILITACIÓN
COLABORADORES LOGRO
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO N
21

GERENCIA VS. LIDERAZGO
(MANEJA LA COMPLEJIDAD) (PRODUCE EL CAMBIO)
PLANEAR
- DIAGNOSTICAR
- DEFINIR OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
- DISEÑAR PASOS A SEGUIR
- ASIGNAR RECURSOS Y
PRESUPUESTAR
DELEGAR
- DEFINIR ESTRUCTURA Y TAREAS
- MANUALES Y PROCEDIMIENTOS
- TOMAR DECISIONES
CONTROLAR
- REVISAR REPORTES
- REALIZAR REUNIONES
- DEFINIR CASTIGOS Y RECOMPENSAS
- SOLUCIONAR PROBLEMAS
DIRIGIR
- DEFINIR VISION, MISION Y PRINCIPIOS
- DAR LINEAMIENTOS Y CRITERIOS
- ASEGURAR PENSAMIENTO ESTRATEGICO
- DAR SOPORTE, EJEMPLO E INSPIRACIÓN
MOVILIZAR
- COMUNICACIÓN (ESCUCHAR)
- RECONOCER EL PODER (TALENTO)
- ASEGURAR EL USO DE LA IMAGINACION
- CREAR COMPROMISO, ESPACIOS Y CONFIANZA
LOGRAR
- ORGANIZAR POR PROCESOS Y EQUIPOS
- HACER SEGUIMIENTO Y PROVEER RECURSOS
- APRENDER CONTINUAMENTE
- DISFRUTAR, CELEBRAR Y RECONOCER
22

Características: Sencilla, Simple, Oportuna, Doble vía.
Importancia de Escuchar:
Ponerme en los zapatos del otro
Escuchar la esencia (no solo cifras, datos)
Dejar la mente quieta
Metáfora: Creación Bombillo (Estomago Vacío)
Acordar significados
Empatía: ponerme en los zapatos del otro.
Componentes: 10% palabras, 30% Tono y 60% Lenguaje no-
verbal.
COMUNICACION
23

COMUNICACION
• COMO SE COMUNICAN LOS PUEBLOS:
ORIENTALES: ______
___________
__________
AMERICANOS: _______
_____________
_______________
LATINOS: ________
____________
_______________
_________________
___________________
_____________ 24

Es fácil pasar por alto:
Potencial de nuevas
tecnologías
Cambio de poder de
clientes y proveedores
Impacto de una nueva
competencia
Cambios en el Ser
Humano

VENTAJA COMPETITIVA
ATRAER, DESARROLLAR, ENTUSIASMAR Y
RETENER A LA PERSONAS MÀS CAPACES.

FUERZAS QUE ALIMENTAN LA ROTACIÓN
 Evolución de los Sistemas de Información.
 Demanda de Talento Gerencial de gran calibre.
 Tendencia nueva a cambiar de empresa.

EN EL SIGLO PASADO SOLO EL 15% DE LOS
EMPLEADOS NECESITABA DESTREZAS
INTELECTUALES, HOY EN DÍA MÁS DEL 70%.

“UN SOLO INGENIERO DE TALLA MUNDIAL CON 5
COLEGAS PUEDE PRODUCIR MAS QUE 200 INGENIEROS
COMUNES Y CORRIENTES.”
JOHN CHAMBERS, PRESIDENTE CISCO

“EL LIDERAZGO ES LA LIMITACIÓN MAS GRANDE PARA EL
CRECIMIENTO DE JOHNSON & JOHNSON Y ES EL PROBLEMA
MAS CRITICO QUE ENFRENTAMOS.”
RALPH LARSEN, PRESIDENTE

UNA EXCELENTE GESTIÓN CON EL TALENTO
HUMANO ES FUENTE CRUCIAL DE VENTAJA
COMPETITIVA.

Figura 1-1 Mala gerencia del talento
Porcentajes de altos ejecutivos que están de acuerdo en que su compañía:
19
Consigue gente muy talentosa
3
Desarrolla a las personas
rápida y eficazmente

8
Retiene a casi todos los
mejores
3
Prescinde de los menos
capaces
16
Sabe quienes son los más
capaces y los menos
capaces

PARA HACER DEL TALENTO HUMANO VENTAJA
COMPETITIVA:
1) Adoptar una cultura de talento.
2) Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados.
3) Reconstruir la estrategia de reclutamiento.
4) Incorporar el desarrollo de la organización.
5) Diferenciar y reafirmar al personal.

GESTION HUMANA POR COMPETENCIAS
35

 El concepto de COMPETENCIA aparece hace mas de
40 años. Para dar cuerpo a la idea que ni los
resultados escolares ni las ni las de los test de aptitud
y de inteligencia, predicen el éxito profesional (Mc
;Clelland, 1973)
ANTECEDENTES HISTORICOS

 Sin embargo otros autores dicen que los Test de
inteligencia denominados test de funcionamiento
cognoscitivo, posee una indiscutible capacidad
predictiva de los resultados profesionales (Barrent y
Depinet, 1991)
ANTECEDENTES HISTORICOS

R/ Las definiciones son muchas pero en esencia dicen lo
mismo
… Veamos lo que dicen los diferentes autores.
 Pereda-1995: Define las competencias como el
conjunto de comportamientos observables que
facilitan el desarrollo eficaz de una determinada
actividad laboral
QUE SON COMPETENCIAS

 WOODRUFE-1995: Las competencias se refiere a
series de comportamientos que hay que adoptar para
llevar a cabo las aéreas y misiones de un puesto con
competencia. En otras palabras constituyen un
vinculo entre las misiones a llevar a cabo los
comportamientos puestos en práctica para hacerlo
por una parte y las cualidades individuales necesarias
para comportarse de la manera satisfactoria, por otra.

SENA (Colombia)
 Conjunto de capacidades socio-afectivas y
habilidades cognoscitivas, sicológicas y motrices,
que permiten a la persona llevar a cabo de manera
adecuada, una actividad, un papel, una función,
utilizando los conocimientos, actitudes y valores que
posee.

DEFINICIONES DE COMPETENCIAS
SENAI (Brasil)
 Capacidad de un trabajador para movilizar los
conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para alcanzar los resultados
pretendidos en un determinado contexto
profesional, según patrones de calidad y
productividad.

 LASIDA-1998: Considera que son un conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes verificables,
que se aplican el desempeño de una función
productiva.

 CRUZ Y VEGA: Las consideran como todas
aquellas habilidades, conocimientos y estudios que
permitan al trabajador tener un desempeño
superior (sobre la media) en cualquier puesto de
trabajo que puede ser medidas controladas y de
esta forma diferencia a un trabajador distinguido de
un trabajador meramente hacedor de su trabajo

 ARION CONSULTORES: Las refieren como el
desempeño exitoso de las personas en su trabajo,
funciones y responsabilidades.
 BUCK CONSULTANTS. INC: consideran a las
competencias como los conocimientos, habilidades
y destrezas observables y medibles, así como
características asociadas a un desempeño
excelente en trabajo y en el logro de resultados.

 MAVESA: Las consideran como las características
personales que diferencia el desempeño adecuado
del excelente en un cargo , en una organización o
cultura especifica; son ciertas maneras de hacer las
cosas; son aquellas conductas y habilidades que las
personas demuestran cuando realizan un trabajo
con excelencia.

 PETROLEOS DE VENEZUELA: Dicen que son el
conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores, cuya aplicación en el trabajo se
traduce en un desempeño, que contribuye al logro de los
objetivos claves del negocio.

Algunos Autores las definen a través de estas siglas
CHAI: Que significa conocimiento, habilidades,
actitudes, intereses que puestas en acción
diferencian a unas personas de otras.
 Conjunto de conocimientos y cualidades
profesionales necesarios para que un empelado
desempeñe con éxito un conjunto de funciones o
tareas

 Es un modelo de Gerenciamiento que permite evaluar las
competencias especificas que requiere un puesto de
trabajo de la persona que lo efectúa.
 Es una herramienta que permite flexibilizar la organización,
ya que logra separar la organización del trabajo, de la
gestión de las personas; los vuelve actores principales en
los procesos y para crear ventajas competitivas.
Estudio: La gestión por Competencia una nueva herramienta en
la planificación estratégica de recurso humano, por Peggy
karen Cruz muñoz y Georgina. Vega Lopez.
¿ENTONCES QUE SE CONSIDERA COMO
GESTIÓN POR COMPETENCIAS?

MODELO DE RESPONSABILIDAD ORGANIZACIONAL
Y COMPETENCIAS
Rol social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
 Habilidades
 Conocimientos
Técnico Profesional Gerencial
Responsabilidad Organizacional
Competencias

 Identificar los conocimientos, habilidades y
características personales asociadas con
comportamientos de alto desempeño.
 Elevar el potencial de las personas a niveles de alto
desempeño.
 Alinear este potencial para mejorar los índices de
competitividad de la empresa.
OBJETIVOS DE LAS
COMPETENCIAS

 Mantenerse en su posición y convertirse en un
experto.
 Enriquecer su trabajo intercambiando
responsabilidades Ej. Staff dinámico y flexible.
OPORTUNIDADES QUE DA LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS

 Ampliar sus responsabilidades a través de un
movimiento horizontal sin moverse a un nivel superior
 Avanzar a un nivel superior
¿OPORTUNIDADES QUE DA LA GESTIÓN
POR COMPETENCIAS?

Perfil de Características
Individuales
Rol Social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
Conocimientos
Habilidades
Información acumulada
en un área particular
Demostración conductual de
experticia
La imagen que uno
proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y
valor de una persona
Hábitos
Lo disfruto o no.

TALLER # 1
1. MI PERFIL DE COMPETENCIAS

PRINCIPALES PROCESOS DE LA
GESTION HUMANA
 Captaciòn del talento
 Selección
 Vinculacion
 Orientación
 Entrenamiento
 Desarrollo
Capacitación
Planes de sucesión
Administración por objetivos
Liderazgo
Planeación Estratégica
Empowerment
Coaching
Gestiòn por Competencias
Mejoramiento de
habilidades gerenciales.
56

GESTION HUMANA
 Desarrollo
Trabajo en equipo
Manejo de conflictos
Tècnicas de negociación
Gestiòn del cambio
57

GESTION HUMANA
 Seguridad y salud
En el trabajo
 Seguridad social
 Comunicación
 Compensación y beneficios
 Relaciones laborales
 Nómina
 Planes de retiro.
Medicina Preventiva
Medicina del Trabajo
Higiene Industrial
Seguridad Industrial
Salud, Pensión, riesgos
laborales
58

CONSECUENCIAS DE LA GESTION
DE LOS PROCESOS DE TALENTO
HUMANO
59

CAPTACION DEL TALENTO POR COMPETENCIAS
 Proceso de identificar e interesar candidatos con las competencias
para llenar las vacantes
 Se inicia con la búsqueda, termina cuando se seleccionan las hojas
de vida de candidatos que cumplen con las competencias básicas.
 Se identifican vacantes por planeación de recursos humanos o
necesidades de los procesos o áreas

TRES FASES DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPTACIÓN DEL TALENTO
1.Investigación
interna
2.Investigación
externa
3.Técnica de captación
Por aplicar

RECLUTAMIENTO (CAPTACIÓN DEL TALENTO) COMO
PROCESO EN DOS SENTIDOS
 Para que las organizaciones y los
empleados se encuentren tiene que haber 3
condiciones:
1. Un medio de comunicación común
2. El candidato debe percibir congruencia entre
sus características y los requerimientos del
puesto
3. El candidato debe estar motivado para
aplicar a ese puesto

 Desde la captación del talento se deben conocer las
competencias del cargo
 El captador debe solicitar información adicional cada
vez que lo requiera
 Se deben tener en cuenta además: los cargos críticos,
el mercado laboral, la legislación laboral, las
diferencias de área geográfica, las políticas de la Cia.
CAPTACION DEL TALENTO POR
COMPETENCIAS

 Tener en cuenta:
 Políticas de compensación.
 Condiciones de expatriados
 Qué es lo que realmente requiere el cargo.
 No sobredimensionar
 Costos del reclutamiento
 Incentivos al mercado laboral
CAPTACION DEL TALENTO POR
COMPETENCIAS

 RECOMENDADOS
 CAZADORES DE TALENTO
 SOLICITUD DIRECTA
 PRENSA
 AGENCIAS DE EMPLEO
 INSTITUCIONES EDUCATIVAS
 ASOCIACIONES PROFESIONALES
 GREMIOS
 AGENCIAS DE PERSONAL TEMPORAL
 INTERNET, PAGINAS WEB.
CANALES DE CAPTACION

TALLER
 DISEÑO DE UNA REQUISICION DE PERSONAL
POR COMPETENCIAS PARA UNA EMPRESA.

EL RETO DE LA
ADECUADA SELECCIÓN
67

SELECCIÓN EFICAZ
Atracción de los mejores
Talentos ............... 68

• Duplicidad de entrevistas
• Estereotipos / paradigmas
• Efecto Halo
• Control de la entrevista por parte del entrevistado
• Decisiones apresuradas
• Falta de un sistema de selección adecuado
• Falta de planificación
• Falta de información al candidato
PROBLEMAS MÁS COMUNES EN
SELECCIÓN DE PERSONAL
70

Identifica requerimientos críticos – Competencias del puesto
Sistematiza y organiza un proceso de selección global que incluya
todos los elementos necesarios.
Un Comportamiento pasado predice un comportamiento futuro
Emplea técnicas y habilidades efectivas de entrevista.
Completa la información obtenida en las entrevistas con
información de las Simulaciones.
Organiza sesiones de “integración y análisis de información” con la
participación de todas las personas que han entrevistado al
candidato (Panelistas)
COMPONENTES PRINCIPALES
DEL PROGRAMA DE SELECCIÓN EFICAZ
71

50 CANDIDATOS
35
12
6
Juego de Simulación
Análisis de Hoja de Vida
Revisión Teléfonica
Entrevista Final
Oferta
28
Entrevista de Pre - Selección
3 Referencias
2
72

IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS CRÍTICOS
(COMPETENCIAS) DEL PUESTO DE TRABAJO
COMPETENCIAS
Es una descripción genérica de las cualidades específicas,
conocimientos, técnicas o comportamientos que debe tener un
candidato para desempeñar satisfactoriamente el puesto que
se va a cubrir.
Son hechos que han sucedido que demuestran la existencia de
una competencia,
Es lo que desea conocer sobre la actuación anterior de un
candidato.
73

Las competencias se obtienen a través de los ejemplos de
comportamiento o STARs que proporciona el candidato
durante el proceso de Selección
La estructura del Proceso de Selección y la forma de evaluar
al candidato resultan de las competencias ó requerimientos
críticos del puesto de trabajo.
COMPETENCIAS
74

EL COMPORTAMIENTO
¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO?
Es una descripción completa de la situación en la que se
produjo una acción, la actuación en sí misma y sus
resultados.
COMPONENTES DEL COMPORTAMIENTO
• La situación ó tarea en la que se encuentra el candidato
y que da lugar a la acción.
• La acción específica emprendida ó no por el candidato.
• Los resultados ó cambios alcanzados como
consecuencia de esta acción. 77

 Los entrevistadores se enfocan en las áreas más
importantes relacionadas con el puesto.
 Los mismos criterios son usados en todos los
candidatos
 Disminuyen notablemente los prejuicios
 Incrementa la Objetividad
 Previene a los entrevistadores de tomar una decisión
antes de obtener y analizar todos los datos.
LOS BENEFICIOS DE LAS
COMPETENCIAS
78

Considere
 Cuán reciente es el comportamiento.
 Relevancia del comportamiento.
 Habilidad de cambio del individuo.
Utilizar el Comportamiento PASADO para
Predecir el Comportamiento FUTURO
 Cómo predecir su desempeño en el puesto?
 Cómo saber si tiene el conocimiento, habilidades y
motivación para hacer el trabajo?
Obtenga ejemplos de comportamiento dentro de las dimensiones
pertinentes
79

REPRESENTANTE DE VENTAS
Preselec.
por
telefono
Entrevista
A
Entrevista
B
Entrevista
C
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
X
X
Iniciar Acciones
Planeación y Acción
Perseverancia
Conocimientos
Técnicos/Profesionales
Conocimiento Del Mercado
Evaluación de Problemas
Habilidad De Comunicación
Toma de Decisiones
Orientación hacia Servicio
Trabajo en Equipo
X
X
X
X
X
X
X
80

Costumbres, manera de vivir
Se adquiere por actos repetidos
La mayoría de nuestros hábitos son
talentos
HABITOS
81

Son patrones recurrentes de
pensamiento, sentimiento o
comportamiento
Son parte de su filtro mental
Son talentos
ACTITUDES
82

Es parte del talento impulsor
Es única y duradera
Las motivaciones y las
actitudes prevalecientes son
talentos y como tales son
muy difíciles de cambiar
MOTIVACIÓN
83

COMPETENCIAS
OBJETIVOS PARA EL EXITO
Dicen que si usted no sabe lo que
busca, posiblemente no lo
encontrará
84

 Son los requisitos de un puesto: los
CONOCIMIENTOS, las MOTIVACIONES y los
COMPORTAMIENTOS necesarios para hacer un
trabajo de forma SATISFACTORIA
LAS COMPETENCIAS:
 Son los OBJETIVOS en su proceso de Selección
85

Por un proceso llamado ANALISIS DEL PUESTO
/papel :
CÓMO SE DETERMINAN?
Un proceso sistemático que combina información
proveniente de expertos en el contenido del puesto,
tales como los que ocupan el puesto, los gerentes,
los clientes.
86

DE DÓNDE SALEN LAS COMPETENCIAS ?
Direccionamiento Estratégico
Manual de Funciones del Cargo
Evaluación de Desempeño
Acciones Disciplinarias y Retiros
Quejas de los Clientes.
Focus Groups
Encuestas de Cliente Interno y Externo .
87

88
METODOLOGIAS:
Equipos de trabajo integrado por:
Jefe del cargo
Jefe del jefe del cargo
Gestión Humana
Líderes conocedores del cargo
Estrellas del cargo
Consultor
Analiza el equipo:
Diccionarios de competencias.
Job description.

89
QUE CONTIENE UN JOB DESCRIPTION:
NOMBRE DEL CARGO – DEPARTAMENTO - AREA
FECHA
A QUIEN REPORTA
QUIENES LE REPORTAN
PROCESOS A LOS QUE CONTRIBUYE EL CARGO
OBJETIVO GENERAL
RESPONSABILIDADES
COMO SE MIDEN
INDICADORES
METAS
COMPETENCIAS
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
RELACIONES INTERNAS DEL CARGO
RELACIONES EXTERNAS DEL CARGO
REUNIONES O COMITES INVOLUCRADOS
VALORACION DEL CARGO
NIVEL SALARIAL
FIRMAS DE REVISION Y APROBACIÓN

90
QUE CONTIENE UN JOB DESCRIPTION:
OBJETIVO GENERAL
MAS QUE VERBOS DE ACCION VERBOS DE RESULTADO
LIGADO A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS O MISIONALES DE LA EMPRESA
VERBOS COMO: ELABORAR, VISITAR, INFORMAR, PLANEAR, COORDINAR
HACENREFERENCIA A “LO QUE SE HACE” Y NO AL PRODUCTO DE ESA
ACCIÓN.
EVITAR VERBOS COMO PROPENDER, VELAR POR, INTENTAR, TRATAR,
INVOLUCRAR, PUES NO SE PUEDEN MEDIR.
SE DEBE VISUALIZAR LOS PRODUCTOS QUE ENTREGA EL CARGO A SUS
CLIENTES INTERNOS O EXTERNOS.
VERBOS COMO ENTREGAR… PROPONER… PROPORCIONAR…GENERAR…
PRESENTAR…, GARANTIZAR…CONTRIBUIR CON….
HAY QUE CONECTAR A LA PERSONA QUE OCUPA EL CARGO CON LA
ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

1 2 3 4 5
x x
x x
x x
x x
1 2 3 4 5
Experiencia en atención a la cliente mínima de un año x x
Experiencia en atención telefónica mínimo 6 meses x x
Experiencia en facturación, tarjeta de crédito y débito 6 meses x x
Experiencias en registros de entrada y salida 6 meses mínimo x x
Experiencias en actividades de click-in y check-out 6 meses mínimo x x
1 2 3 4 5
x x
x x
x x
x x
x x
Recepcionista para cadena hotelera
Ejemplo de perfil de un cargo
Competencias del saber ( De conocimiento, académicas, financiamiento)
Técnico o tecnólogo en hotelería o afines
Inglés
Curso de recepción o Call Center
Cursos básicos de Office
Competencias del hacer (De la experiencia, habilidades, administrativas)
Competencias del SEA (Humanas, sociales, blandas)
Comunicación
Vocacion de servicio
Responsabilidad
Manejo de conflitos
Perfil requerido
Perfil del candidato
Relaciones interpersonales

TRABAJAR EN EQUIPO: DEMUESTRA LA CAPACIDAD Y LA
VOLUNTAD PARA TRABAJAR BIEN CON OTRAS PERSONAS, PARA
COMPARTIR RECURSOS Y PARA CONTRIBUIR CON EL ÉXITO DE LA
COLECTIVIDAD.
Ejemplos
 Colabora con los demás en el logro de los objetivos compartidos de la
compañía.
 Respeta las ideas y opiniones de los demás .
 Demuestra sensibilidad ante los problemas/las inquietudes/ los logros de los
demás miembros del distrito/la región/ el equipo.
 Coopera de forma efectiva con todo el equipo farmacéutico, incluyendo sus
contrapartes espejo y sus colegas de co-promoción, los reps. de otras
divisiones y comparte mejores prácticas.
 Llega a tiempo a las reuniones, comparte datos, etc.
92

CÓMO RECOPILAR
INFORMACIÓN SOBRE
ESTAS COMPETENCIAS?
93

1. Academia, Trayectoria, Formación
2. Experiencias específicas, Logros,
3. Intereses, Deseos, Expectativas
4. Compensación y Beneficios actuales
DISPOSICIÓN DE INFORMACIÓN
94

EJEMPLO DE COMPORTAMIENTO STAR
S T
A R 95

¿Por qué se produce una acción?
COMPONENTES DEL COMPORTAMIENTO
STAR
S T
A R
ITUACION AREA
Ejemplo:
“Era mi responsabilidad decretar los errores de mecanografía y estar informado de
todos los comunicados internos de la organización, así como de las nuevas políticas
que se implantaban”
¿Qué se hizo en una
situación específica?
CCION ESULTADOS
Cambios que se producen en la
situación como consecuencia de la
acción realizada
Ejemplo:
“...Tan pronto regresé de vacaciones
revisé toda la correspondencia de esas dos
semanas para ponerme al día de todo”
Ejemplo:
“... Y así fue que me di cuenta que
habían dos transferencias personales y
que facturábamos a un cliente $1.000
menos”
96

BENEFICIOS DE STARS
 Menos probabilidad de que el candidato engañe al
entrevistador en cuanto a sus experiencias anteriores.
 Asegura una decisión de contratación más justa.
 Las decisiones se basan en hechos y no en
corazonadas ó “feelings”.
97

FALSAS STARS
X
• Sentimientos y opiniones
• Opiniones teóricas y orientadas al futuro
• Vaguedades
98

ANALISIS
CURRÍCULA VITAE
Es el primer punto de decisión en casi todos los
Sistemas de Selección
PROPOSITO: Incorporar a las personas apropiadas
en el proceso de selección
99

“ Identificar evidencia de comportamiento”
DETERMINANTE :
 El puesto en cuestión determinará la clase de
información que se debe “buscar” en el currículum
 “Buscar” información que indique competencia
del solicitante en las dimensiones del puesto
EJEMPLO: Logros, educación, experiencia,
cambios de empleo, actividades especiales
100

Positiva (+) ó Negativa (-)
LA EVIDENCIA........
Examinar las competencias del puesto
PR EV IAM ENTE ..........
Identificar ejemplos : información que
proporcione pistas sobre la ausencia ó
presencia de cada competencia
Entrenamiento en el uso de la currícula:
clasificar y ordenar las solicitudes
101

 Cambios Frecuentes de
Empleo
FACTORES CLAVES
 Brechas en la Historia
Laboral
 Años de Experiencia
*Explicación lógica
*Desempeño insatisfactorio
*Incertidumbre en preferencias
*Se deben explorar
*Suficiente razón para excluir
candidatos sólidos ? (otro aspecto)
*Indicación sólida de Potencial?
*Engañosos
*Mejor es concentrarse en
actividades y comportamientos
102

 Títulos, certificaciones y otras
credenciales
FACTORES CLAVES
 Logros y Premios
 Historiales ó currícula
Temáticos
*Requisito definitivo?
*Conocimiento vs Habilidad?
*Conocimiento vs Efectividad?*
*Nivel de Iniciativa
*Nivel de metas fijadas
*Interpretacion
*Evidencia de brechas
*Progreso
103

104
 Salario
 Habilidades de redacción y
Organización de la currícula
 Creatividad en la elaboración
ó presentación de la currícula
*No suponga: aceptación de
Ofertas por debajo, dadas otras
Condiciones
*Aclarar – candidatos “fuertes”
*Bien elaborado : Quien?
*Mal elaborado: El candidato
*Puede indicar iniciativa?, alta
Calidad, Innovación ?
*Habilidad para Mercadotecnia ó
Relaciónes Públicas?*
FACTORES CLAVES

105
SIMULACIONES
Las simulaciones de comportamiento son
ejercicios que simulan algunas de las situaciones
y desafíos a los que se enfrentará un candidato
en el puesto
PROPOSITO: Dan la oportunidad de observar el
desempeño de los candidatos en las
competencias clave

106
¿Cuáles de las situaciones laborales le gustaría
observar a una persona simulando?
DETERMINANTES :
 Serie de Ventas
Visita a Clientes
Quejas de Clientes
Ejercicio de Planeación
 Serie de Liderazgo
Ejercicio de Solución de Problemas
Ejercicio de Planeación
Interacción entre Miembros de Equipo
 Serie de Servicio al Cliente
Interacción Cara a Cara
Interacción Telefónica

CUANDO UTILIZAR SIMULACIONES......
Recopilar datos sobre competencias difíciles de
observar en la entrevista
Complementar información sobre competencias
clave
Evaluar candidatos que tienen poca experiencia
laboral
Evaluar candidatos que están ingresando a un
nuevo cambio ó cambiando de carrera
107

 Uso de las Simulaciones
FACTORES CLAVES
 Recopilación de Datos
 Consideraciones
• Apertura e Instrucciones
• Preparación (tiempo, material)
• Desarrollo de la Simulación
• Cierre e Información (preguntas y respuestas)
• Diligenciamiento y Memorias
• Grabaciones (información y prueba)
• Registro y Notas (frases claves)
• Recapitulación con el Candidato (Entrevista)
• Formulario de Evaluación
• Habilidades Requeridas (No Entrenamiento)
• Relación con el Trabajo y sus dimensiones
• Comportamientos observables
• Consistencia Sistématica y Estandarizada
• Equidad con los Candidatos (fase)
• Tiempo de preparación
 Diseñando la Simulación • La Preparación del Caso
• El manejo de Plantillas
108

BENEFICIOS DE LAS SIMULACIONES
 Dá una mejor comprensión de las capacidades del
candidato
 Muestra conocimientos (+) sobre habilidades donde ha
tenido poca experiencia
 Es una oportunidad para el candidato de demostrar lo
que puede hacer y comunica la “intención” de la
Organización
 Permite observar al candidato desempeñando tareas
requeridas por el puesto
109

LA ENTREVISTA
Técnica a través de la cual se recolecta mucha información
utilizada para evaluar al candidato y PREDECIR “quien”
cumple los requerimientos para el puesto de acuerdo con las
dimensiones
110

FACTORES CLAVES
EMPLEAR efectivamente la Guía de Entrevista
CONSEGUIR ejemplos concretos y detallados del
comportamiento anterior del candidato.
ANOTAR el comportamiento del candidato.
MANTENER la autoestima del candidato.
CONTROLAR el ritmo de la entrevista.
111

 Preparación y Apertura
 Preguntas de Comportamiento Planeadas
 Tomar Notas
 Conclusión de la Entrevista
 Calificación de la Entrevista – Dimensiones detectadas
 Matriz de Cobertura de Dimensiones
LA GUÍA DE ENTREVISTA
112

Análisis de Hoja de Vida
Revisión de Antecedentes
PREPARACIÓN Y APERTURA DE LA
ENTREVISTA
Administración del tiempo
• Clasificación
• Aspectos Relevantes
• Levantamiento de Hipótesis
• Tomar notas guía
• Apertura y Presentación
• Planee y comunique al candidato
• Tiempo para cada sección
• Cierre – preguntas y respuestas
• Registro de Datos, STARs
 Revisión de Dimensiones
• Comportamientos clave
• Preguntas de Comportamiento
• Organización de Preguntas
APERTURA
• QUE quiere lograr y COMO
• Lo QUE el Candidato Obtendrá
• Crea ambiente comfortable
• Transición - Revisión de Antecedentes
113

PREGUNTAS DE COMPORTAMIENTO
PLANEADAS
Son el núcleo de la GUIA DE ENTREVISTA, a
través de ellas se recogerá la mayor parte de
información detallada sobre comportamientos
que usará para evaluar al candidato en las
dimensiones pertinentes
Le permitirá recolectar STARs en cada
dimensión
114

PLANEADAS
PREVIAMENTE............
 Revisión de Competencias
 Revisión de Hoja de Vida
• Porqué ésta pregunta con esta dimensión?
• Cómo obtendré la STARs?
• Qué tipo de situaciones esperaré escuchar
como respuesta a ésta pregunta ?
• Qué clase de acciones anticipo buscar?
VER GUIAS DE ANALISIS DE HOJA
DE VIDA
115

TIPOS DE
PREGUNTAS
De comportamiento Le pide al candidato que proporcione información
específica relacionada con las partes de STAR
Le pide a un candidato que describa una EXPERIENCIA que haya
tenido, una OCASIÓN en la que....., una SITUACION en donde... Ó un
EJEMPLO cuando....
 Hábleme de una situación específica en la que usted utilizó ...........
 Cómo manejó usted a ese cliente que ............
 Usted dijo que las cosas resultaron bien, ESPECIFICAMENTE cómo
resultó eso?....... ESPECIFICAMENTE a que se refiere? 116

TIPOS DE PREGUNTAS
Teóricas
• Le pide al candidato TEORIAS, OPINIONES Ó
ACCIONES GENERALES, lo que ellos “piensan” acerca de
una algo, lo que “harían” ó lo que “generalmente” hacen – no
lo que realmente hicieron en una situación específica
 Qué le hace pensar que usted en
bueno para resolver problemas?
 Cómo encuentra usted generalmente
clientes nuevos?
 Cómo planea típicamente un día?
 Cómo manejaría un conflicto con un
compañero de trabajo?
 Hábleme de un problema difícil y
como lo resolvió
 Describa los pasos que ha seguido
para conseguir nuevos clientes
 Describa cuáles fueron sus
actividades del día de ayer
 Hábleme de un conflicto con un
compañero y cómo lo manejó
117

TIPOS DE PREGUNTAS
Que sugieren la respuesta
Hacen que los candidatos contesten con lo que ellos piensan que
USTED QUIERE OIR. Sugieren una respuesta “CORRECTA”,
alentando al candidato a dar esa respuesta.
 Supongo que usted piensa que ser
lider es muy gratificante?
 Diría usted que aceptar reducir su
salario para evitar un traslado fué una
decisión difícil?
 De modo que ¿parece ser que usted
consiguió la venta?
 Cuando usted sorprendió a la
persona violando las normas, lo ignoró
ó lo reporto?
 Qué es lo que más / menos le agradó
de su puesto cómo líder?
 Cuál fue la decisión más difícil que
tuvo que tomar el último año?
 Cuáles fueron los resultados de las
acciones que me describe?
 Qué acciones tomó usted con
respecto a lo observado? 118

PLANEADAS
“Háblame de la venta más importante que hizo y cómo la hizo.”
“¿Qué es lo que más y lo que menos le gustaba del trabajo
anterior?”
Preguntas de Comportamiento PLANIFICADA
“¿Por qué cree que podría vender?”
Pregunta TEORICA
“Supongo que le gustaba trabajar de vendedor, ¿no?”
Pregunta de Respuesta Sugerida
119

STARS
 Situación Tarea
Acción
 Resultado
 Señale una situación específica....
 Cuál fue la ocasión....
 Qué hizo usted para ...
 Porqué razón .....
 Cuáles circunstancias rodearon.....
 A qué estaba reaccionando cuando....
 Exáctamente qué hizo usted cuando....
 En que difirieron sus acciones de .....
 Cómo actuó usted frente a .......
 Describa comó hizo usted .....
 Cuál fue su parte del proyecto.....
 Descríbame los pasos que siguió....
 Qué le dijo usted a ...... Cuando.....
 Qué hizo en primer lugar... En 2o lugar...
 Cómo funcionó eso?
 Cómo efecto eso a .....?
 Cómo relaciona los resultados con lo que usted hizo
 Qué problemas / éxitos resultaron de ......?
 Cómo supo que lo que hizo fue eficaz?
 Qué retroalimentación ha obtenido? De Quien?
120

SITUACIONES QUE REQUIEREN
SEGUIMIENTO
 Un Candidato responde una STAR parcial
 Un candidato responde con una STAR falsa
 Un candidato responde con una STAR
completa, usted desea otra STAR bajo la misma
pregunta
Reconocer que partes de la STAR se omitieron ó son poco claras, luego hacer
una pregunta de seguimiento para captar las partes omitidas
Una declaración ambigua, una opinión ó una respuesta teórica u orientada al
futuro
121

 Tome notas abiertamente
TOMAR NOTAS
Anote el comportamiento
observado
• Comunique el porqué
• Use frases, taquigrafía, símbolos claves
• Aumenta la autoestima
• Manejo discreto
• Relación comportamiento - dimensión
Anote la información
pertinente • Información básica
• STARs completas
 Información negativa ó
delicada
• Puede desalentar / incomodar
• Espere a que se cambie el tema
122

 Establecer rutinas y expectativas al inicio de la entrevista.
 Interrumpir con tacto al candidato y redirigir la conversación
hacia otro tema concreto.
 Resumir lo que ha dicho el candidato y pasar a otra serie de
preguntas.
 Facilitar al candidato el dar respuestas breves.
 Evitar respuestas largas.
TECNICAS PARA OBTENER UN MENOR
GRADO DE DETALLE:
123

MANEJO DE LA ENTREVISTA
ROMPER EL HIELO Y GANARSE LA CONFIANZA DEL
CANDIDATO.
EXPLICAR COMO VA A SER LA ENTREVISTA CON SU
PASO A PASO.
SOLICITAR PERMISO PARA TOMAR NOTAS, GRABAR O
FILMAR.
INICIAR PRIMERO CON PREGUNTAS GENERALES O DE
CARÁCTER PERSONAL.
MANTENER SIEMPRE LA AUTOESTIMA DEL
CANDIDATO.
ADMINISTRAR el tiempo de modo que pueda cubrir por
completo lo que busca
124

MANEJO DE LA ENTREVISTA
CONTROLAR el ritmo de la entrevista regulando la cantidad de
detalles que proporciona el candidato
DIRIGIR la discusión hacia y a través de las áreas que usted
desea cubrir
EVITAR confusión, malentendidos y la necesidad de volver
atrás
ADMINISTRAR el tiempo de modo que pueda cubrir por
completo lo que busca
125

PAUTAS
HACER SUGERENCIAS DE PROCEDIMIENTO
• Al explicar el plan en la
apertura
• Al preparar preguntas planeadas
• Refuerce las respuestas
“concisas”
• Reorientar respuestas con
demasiado detalle
• Redirigir la discución en un
área específica
Dedicaremos 10 minutos a.... Y luego haré unas
preguntas para obtener ejemplos.... Le parece
Preguntaré sobre ... Por favor deme un ejemplo
específico sobre sus acciones y resultados
obtenidos
Exactamente esa es la clase de información que
estoy buscando
Para poder discutir otras áreas, por favor puede
ser más conciso en sus respuestas?
Discúlpeme, usted mencionó sobre..... Quisiera
dedicar unos minutos para que me cuente que
acciones .............
126

PAUTAS
VERIFICAR LA COMPRENSIÓN
• Confirmar ó aclarar la comprensión que usted tiene de lo que
se está diciendo en la Entrevista
• Reformule o resuma la información
• Igual es útil para cambiar de un tema a otro, permite una
transición suave
• Concluye la respuesta del candidato y prepara la sugerencia
de procedimiento para cambiar de tema
127

LA COMPATIBILIDAD
MOTIVACIONAL
El grado en que las actividades y las responsabilidades, el
modo de operación y los valores de la Organización, la
comunidad donde vivirá y trabajará el individuo, sean
compatibles con el tipo de medio ambiente que proporciona
satisfacción personal; el grado en el que el propio trabajo sea
PERSONALMENTE satisfactorio
128

FACTORES CLAVES
Satisfacción y Concordancia: Existe suficiente
concordancia entre lo que le AGRADA a una persona y
lo que hay DISPONIBLE en el empleo para mantenerlo
SATISFECHO?
 Lo que puede hacer
 Lo que hará
 Lo que la AGRADA y NO LE AGRADA
129

 Compatibilidad con el
empleo
SUBDIMENSIONES
 Compatibilidad con
la ubicación geográfica
Responsabilidades y Actividades del puesto
proporcionan satisfacción personal
Medida en que la ubicación geográfica
proporciona características y oportunidades
que corresponden a las necesidades
personales
 Compatibilidad con
la Organización
Modo de Operación y Valores corresponden
con el tipo de medio ambiente que
proporcionan satisfacción personal
130

OBTENIENDO EVIDENCIAS
Cuándo, Qué, Por qué
Descubra ó confirme CUÁNDO el candidato ha estado satisfecho ó
insatisfecho con las actividades ó responsabilidades relacionadas con el
puesto, recopile información acerca de la situación
Averigue QUÉ fue lo que le agradó ó desagradó específicamente en esta
actividad ó responsabilidad en particular
Concluya preguntando POR QUÉ la situación fue satisfactoria ó
insatisfactoria
131

ANÁLISIS, INTEGRACION DE DATOS
El proceso de Análisis de Datos es organizar y evaluar la
información sobre el comportamiento que ha recopilado
en entrevistas y simulaciones y elaborar un perfil de
competencias de las áreas sólidas y los puntos débiles
del Candidato
•
132

ANÁLISIS, INTEGRACION DE DATOS
El proceso de Análisis de Datos es organizar y evaluar la
información sobre el comportamiento que ha recopilado
en entrevistas y simulaciones y elaborar un perfil de
competencias de las áreas sólidas y los puntos débiles
del Candidato
•
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