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1. Grandes Errores en la
Gestión de Proyectos
Contenido
Título del Libro: The Project Management
Advisor: 18 Mayor Project Screw-Ups, and How
to Cut Them Off at the Pass
Introducción. Autor: Lonnie Pacelli
Pag 1 Fecha de Publicación: 24 de Agosto 2.004
Las grandes meteduras de pata. Editorial: Financial Times Prentice Hall
Pag 2 Nº Páginas: 167
ISBN: 0131490478
Conclusión.
EL AUTOR : Lonnie Pacelli posee más de veinte años de experiencia en proyectos
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a los que se ha dedicado desde varias facetas: como director, como desarrollador,
diseñador de pruebas, analista, formador, consultor y propietario de una empre-
sa. En sus once años de trabajo para Accenture realizó labores de consultoría para
muchas empresas del ranking Fortune 500, entre las que destacan Motorola,
Hughes Electronics y Northrop-Grumman. Durante más de nueve años en
Microsoft dirigió el desarrollo de varios sistemas internos clave, dirigió el grupo
de Aprovisionamiento Corporativo y fue director del grupo de Planificación
Corporativa.
de Pata y Cómo Frenarlas en
Introducción Marcha)
Se trata de un libro dirigido a direc-
Es dulce saborear las mieles del tores de proyectos con experiencia,
éxito cuando un proyecto sale a personas que conocen a fondo las
pedir de boca, pero son las mete- bases de la dirección de proyectos
duras de pata las que nunca se olvi- pero que sacarían buen partido de
dan. En sus veinte años de expe- los trucos que se ofrecen en la obra
riencia en proyectos, Pacelli no sólo para mejorar su trabajo. Pacelli ha
ha cosechado numerosos éxitos, concebido el libro no como un
sino que también ha aprendido de volumen más que adorne las estan-
sus errores y son precisamente terías del despacho, sino como una
estos últimos los que quiere com- obra de consulta a la que el direc-
partir con el lector en su libro The tor de proyecto pueda referirse.
Project Management Advisor: 18 Además, en la página web
Mayor Project Screw-Ups, and How www. PROJECTMANAGEMENTADVISOR.COM
Este libro lo puedes comprar en: to Cut Them Off at the Pass (El el lector encontrará ejemplos,
www. amazon.com Consejero de Dirección de informes, planes de comunicación y
Proyectos: 18 Grandes Meteduras listas de verificación.
Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Project Management Advisor: 18 Mayor Project
Screw-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass por Lonnie Pacelli, Financial Times Prentice Hall © 2004
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2. The Project Management Advisor
Las grandes meteduras de reconocer sin complejos que es algo cualquier distracción. Para ello
que por el momento no le interesa. resulta positivo fijar el alcance del
pata proyecto haciendo constar qué cues-
tiones tratará y cuáles no y obtener
2. Diseñamos lo que no era
el visto bueno antes de comenzar.
1. No estábamos tratando el
Por otra parte, fijar unos límites se
problema correcto
La mayoría de los proyectos comien- torna esencial, como también estar
za con el diseño del producto final y preparado para cambiarlos según las
Todo proyecto entraña la necesidad en su realización se toman en cuen- necesidades del negocio. El autor
de resolver un problema, ya se trate ta los deseos del cliente y lo que además aconseja, por un lado, que a
de una barrera que nos impide avan- resulta factible dadas las limitacio- lo largo del camino se establezcan
zar o de una oportunidad para hacer nes. Cuanto mayor sea la participa- hitos que indiquen que se van com-
algo mejor. En aquellos casos en que ción del cliente en el diseño, mayo- pletando etapas y, por otro, que la
sus consecuencias son reales y tangi- res serán las probabilidades de posibilidad de utilizar prototipos se
bles, las personas se preocupan de éxito. Sin embargo, suele ocurrir considere seriamente para poder así
asegurarse de que el problema no que los equipos de trabajo se apre- reflejar los requisitos y modelar los
llegue a aparecer y es justamente suran a realizar el diseño para luego diseños del sistema o del proceso.
esa claridad de metas lo que contri- descubrir que ciertos detalles se han
buye a evitarlo. Pacelli ofrece como hecho de forma errónea o se han
3. Utilizamos la tecnología
ejemplo de ello el síndrome del omitido por completo.
milenio, el Y2K, que al entrar en el Las razones por las que esto sucede equivocada
año 2000 devolvería a los ordenado- son que el proyecto no estaba deli-
res al año 1900. Se empleó tanto neado correctamente en todas sus La elección de un tipo de tecnología
dinero y tanto esfuerzo que, final- dimensiones (funcional, geográfica, u otra depende del entorno en que
mente, aquel histórico 1 de enero organizativa y de expectativas con- la empresa se desenvuelve. Sin
los contratiempos fueron mínimos. cretas), no se ha dejado participar embargo, existen una serie de consi-
Entre las razones por las que no se al cliente como es debido, se ha deraciones generales que debemos
trata el auténtico problema, el presionado demasiado al equipo de tener en cuenta a la hora de tomar
autor aduce que la misión no está trabajo en el proyecto para que decisiones en materia de tecnolo-
articulada de forma realista, no se "trabaje de verdad" y muestre algo gía. En primer lugar, el autor previe-
comprende claramente la dimensión productivo, se ha perdido algún ne sobre aquellas nuevas tecnologí-
de la crisis porque cada grupo tiene eslabón al transformar los requisitos as cuya eficacia no ha quedado aún
su propia visión de la misma o por- en diseño, existe ya un proceso demostrada y confiesa que, perso-
que hay conflictos más graves y automatizado con el cual se consi- nalmente, siempre que puede pre-
urgentes a los que prestar atención gue hacer las cosas mal más rápido fiere aprender de la experiencia de
inmediata. Se ve venir que nos acer- y, por último, no existen posibilida- otros que ya la hayan experimenta-
camos a un conflicto cuando no con- des de realizar cambios sobre el do. Otro riesgo, que suele darse por
seguimos convencer al responsable diseño porque en el proceso no se ha ejemplo con los paquetes de softwa-
de que se trata de un problema contemplado dicha posibilidad. Ya re, es que la tecnología no cubra las
grave y hay que hacer algo, cuando se advierte que algo va mal cuando necesidades funcionales de la
el equipo de trabajo no sabe exac- el cliente no tiene ni voz ni voto en empresa, y sin embargo, asumiendo
tamente cuál es la dificultad que el el proyecto, cuando se siguen los que los procesos empresariales son
proyecto pretende resolver o cuan- procesos actuales sin intención algu- similares en cualquier sector,
do el equipo se dedica a resolver los na de mejorarlos de cara al futuro alguien decida implantarla.
problemas que le van saliendo al (pues se incluirán todas las inefi- Asimismo, puede darse el caso de
paso (les problèmes du jour), per- ciencias presentes), cuando los elegir la tecnología adecuada y que
diendo así la perspectiva del asunto. clientes no tienen claro cómo van a el personal que debe manejarla
El autor aconseja articular clara- efectuar su trabajo con el nuevo carezca de las aptitudes necesarias.
mente la misión, haciendo constar diseño, cuando este continúa cam- Por último, podría pasar que la tec-
qué es lo que hay que hacer, cuándo biando en las etapas más avanzadas nología no pueda hacer frente al
hay que hacerlo y cómo se medirán del proyecto y cuando los clientes creciente volumen de negocios.
los resultados. Además, considera pierden interés en el proyecto y Hay indicios de que estamos utili-
necesario revisitar y recomunicar la dejan de participar. zando la tecnología equivocada
misión durante todo el proyecto La solución pasa por invitar a la par- cuando, durante el proyecto, esta
para asegurarse de que se está ticipación del cliente en su justa no deja de fallar, cuando los clientes
haciendo lo correcto o, en caso de medida, escuchar lo que tiene que se quejan constantemente de ella,
que el problema cambie, modificar decir, ralentizar o parar el proyecto cuando el equipo que trabaja en el
también la misión. Asimismo, resul- para asegurarse de que el diseño proyecto tarda más de lo debido en
ta vital asegurarse de que el proyec - cumple con las necesidades de la solucionar problemas y cuando se
to responde a las prioridades del empresa y mantenerse fieles a la escuchan promesas de que una
patrocinador, y en caso contrario, finalidad del proyecto, evitando determinada función aparecerá "en
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3. The Project Management Advisor
la próxima versión", pues podría ser de dependencia entre tareas, pues de trabajo sobre aspectos clave del
así pero también, más interesado en existen directores de proyecto que diseño e implementación del pro-
vender, el fabricante se esté com- se empeñan en hacerlas siempre ducto, apoyar al director de proyec-
prometiendo primero para averiguar correlativas, sin verificar previa- to en la consecución de recursos y
cómo hacerlo después. mente si realizarlas en paralelo es o hacer recomendaciones al patroci-
El autor recomienda probar la tec - no factible. Por último, en esta sec- nador sobre asuntos que superen la
nología hasta asegurarse por com- ción Pacelli insiste en la cuestión de propia autoridad del comité.
pleto de que va a funcionar, tener subrayar las tareas que deben ser Que no se ha seleccionado al patro-
claro que el personal cuenta con las completadas en las próximas una o cinador adecuado se hace evidente
aptitudes necesarias para trabajar y dos semanas, pues sabe por expe- cuando dicha persona no puede
desarrollar la tecnología y que, si se riencia que se dan casos de miem- cumplir nuestros propósitos tanto
aprecia de forma patente que esta bros de equipo que, por falta de cos- por ostentar un cargo demasiado
no va a funcionar, se abandone el tumbre, no saben leer las agendas alto como demasiado bajo en la
proyecto cuando aún se esté a tiem - de ejecución. En estos casos, su jerarquía organizativa. Igualmente,
po, ya que por muy poco deseable método consiste en enviar informes cuando le sobrecargan cuestiones
que resulte, es mejor reaccionar de de situación o e-mails individuales que podría resolver el comité-
este modo mientras aún se puede recordando qué es lo que hay que timón, cuando hay que reunirse con
que permitir que el cliente se vea realizar y cuándo. él demasiado o demasiado poco o
afectado. Entre algunos de los útiles trucos cuando se comprueba que tiene que
que presenta están el no olvidar que hacer un esfuerzo para lograr com-
4. No diseñamos una buena todas las actividades de bajo nivel prender el proyecto. Otros signos
se asignen a alguna persona y que elocuentes son la cancelación fre-
agenda para el proyecto
estas no duren más de cuarenta cuente de reuniones, ausencia de
horas, dividir el proyecto en fases respuesta a los e-mails, la no devo-
Al diseñar una agenda de ejecución que no excedan los tres meses de lución de llamadas, etc., sea todo
del proyecto, en ocasiones se igno- duración, conocer el orden de eje- ello por desinterés, por sobrecarga o
ran pasos fundamentales o no se cución de las tareas de principio a porque no se cuenta con su respaldo
asigna suficiente tiempo a determi- fin y asegurarse de que el equipo frente a la dirección.
nadas tareas. En consecuencia, la está permanentemente al tanto de Evitar esta trampa implica ponerse a
agenda luce muy bien sobre el la evolución del plan de acuerdo con la busca de un patrocinador intere-
papel, pero se aleja peligrosamente la agenda. sado, bien informado y activo a la
de la realidad. Esto suele suceder hora de brindar su apoyo, que acla-
bien cuando es demasiado detalla- re sus expectativas respecto al pro-
5. No contábamos con el patro-
da, bien cuando los detalles escase- yecto y escuche y comprenda con
an, o cuando no refleja la relación cinador adecuado claridad qué es lo que se precisa
de dependencia entre las distintas para que el proyecto obtenga bue-
tareas; también cuando el proyecto A juicio de Pacelli, resulta crítico nos resultados. En caso de llegar a
dura demasiado tiempo, cuando contar con el apoyo de un patroci- retirar su apoyo al proyecto, debe-
algunas de las tareas no producen nador desde el principio. Esta perso- ría haber quedado establecido de
resultados útiles y cuando el equipo na se caracteriza por sufrir directa- antemano la posibilidad real de que
no comprende el plan. Se empezará mente las consecuencias del statu este llegue a paralizarse por com-
a comprobar que algo ha fallado en quo y se beneficiaría enormemente pleto.
la elaboración de la agenda cuando de la realización del proyecto. Ha
las tareas no se completan a tiempo participado activamente en la ela-
6. El equipo no congeniaba
o cuando los miembros del equipo boración de la misión del proyecto,
no son conscientes de que deberían tiene autoridad para tomar decisio-
estar trabajando en una tarea con- nes o reasignar recursos de otros Al igual que una orquesta, un equipo
creta. proyectos con el fin de completar de trabajo bien estructurado es
La solución consiste en revisar la uno determinado, está dispuesto a aquel en el que cada miembro com-
agenda de ejecución del proyecto: defenderlo frente a terceros y a reu- prende su papel en la ejecución del
definir con claridad las tareas y asig- nirse periódicamente. Además del proyecto y lo desempeña de forma
nar a cada una el tiempo necesario patrocinador, Pacelli estima muy adecuada. La orquesta que es el
y reflejando la interconexión exis- beneficioso el contar con un comité- equipo de trabajo desafina cuando
tente entre ellas. No vale la pena timón formado por directores clave la organización del proyecto no es
huir enterrando la cabeza como el de la organización, encargados de clara y los papeles no están bien tra-
avestruz: es más eficaz revisar la tomar decisiones en torno a cuestio- zados, cuando se producen diatribas
agenda con los miembros del equipo nes que el equipo de trabajo no entre sus miembros y se culpan en
y escuchar su opinión con el fin de puede resolver, eliminar las barreras público de los errores, cuando no se
evitar alejarnos de la realidad. Por a un proyecto, respaldar los cambios cuenta con un lema que actúe como
otra parte, el autor advierte del que el proyecto produzca en la orga- un mantra y guíe toda acción, y
peligro de complicar las relaciones nización, asesorar y guiar al equipo cuando no se responsabiliza a los
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4. The Project Management Advisor
miembros del equipo de trabajo por proyecto hacia el éxito o el fracaso, tivo con el menor número de pala-
la ejecución del proyecto ni el equi- con el fin de manejar sabiamente bras posible ajustándose al público
po celebra las victorias como debie- nuestra relación con ellos. Podemos que va a recibirlo, utilizar el medio
ra. Signos que advierten de ello son advertir que no vamos por buen adecuado y expresar claramente
la confusión reinante en el equipo camino cuando partes interesadas, qué se espera que haga el receptor.
de trabajo respecto a las tareas que ajenas al proyecto, hacen demasia- El autor confiesa su preferencia por
cada miembro debe realizar, las dis- das preguntas, o cuando se presen- el correo electrónico personalizado
cusiones improductivas y la falta de tan en la reunión partes interesadas y su costumbre de incluir la infor-
cooperación entre los partícipes del que no habían sido invitadas o cuan- mación en el cuerpo del mensaje,
equipo. do tardamos más de la cuenta en nunca en archivos adjuntos.
Dar un vuelco a la situación pasa por resolver determinados aspectos del Entre las razones de una comunica-
reunir a puerta cerrada al equipo de proyecto. ción defectuosa destacan el no defi-
trabajo hasta que cada elemento Lo más aconsejable para salir del nir con claridad al público objetivo o
vuelva a su sitio, o sacarlo del lugar círculo es recurrir a una comunica- no circunscribirse a él adecuada-
de trabajo para congregarlo en un ción permanente e ininterrumpida. mente, diseñar un gran plan de
ambiente más distendido que ofrez- En lugar de adoptar la postura del comunicaciones que no se sigue o
ca la posibilidad de una charla amis- llanero solitario, es recomendable que la comunicación no la lleve a
tosa sobre el proyecto. Puede que recurrir a alguna persona que nos cabo la persona adecuada. Los indi-
uno de los participantes se compor- ayude a salir del atolladero, quizá el cios de que algo no marcha bien son
te de manera conflictiva y esté propio patrocinador. Asimismo, las preguntas que el público objeti-
arruinando el trabajo, lo que obliga debemos estar abiertos a realizar vo hace sobre cuestiones que ya han
inexcusablemente a un encuentro ajustes en el enfoque y alcance del sido explicadas, la repetición de una
cara a cara que solvente el proble- proyecto si advertimos que no misma pregunta desde diferentes
ma lo antes posible. Es fundamental hemos incluido desde el principio a fuentes o el no obtener respuesta a
que el director de proyecto funcione las partes interesadas más conve- las peticiones que se formulan al
como un elemento aglutinador y de nientes. público objetivo, pues ello significa
fuerza, lo que no quita que el humor que no están leyendo el correo ni
tenga también un sitio en la misión escuchando los mensajes que se les
8. No comunicamos adecuada-
y un director sea capaz de reírse de dirigen.
sí mismo. mente lo que estábamos
haciendo 9. No prestamos atención a los
7. No involucramos a la gente
riesgos del proyecto, ni a las
adecuada Un buen plan de comunicación
cuestiones de administración
debería parecerse a los anuncios de
Seguramente en su carrera como televisión que son capaces de con-
director de proyecto alguna vez se densar en treinta segundos el cono- En todo proyecto se dan riesgos y
haya cruzado con alguna persona cido principio de marketing AIDA asuntos varios. Ciertos riesgos, por
que, al no ser incluida en el proyec - (Atención, Interés, Deseo y Acción). lo general, ya se conocen al comen-
to, ha provocado la ruina del mismo Elaborar y ejecutar un plan de zar el proyecto y otros pueden sur-
o, al menos, ha conseguido ralenti- comunicaciones sólido va a resultar gir en un momento determinado o
zarlo. En todo proyecto existen dos determinante para que el proyecto persistir hasta el final. Su peligro
tipos de partes interesadas. Una son alcance buenos resultados. Para radica en que pueden influir en el
los clientes a los que ayudamos y ello, lo primero es identificar al resultado del proyecto si se convier-
otra los proveedores que nos ayu- público objetivo y definir qué es lo ten en realidad. Para salir bien
dan. Los primeros son los que juzga- que van a necesitar de nosotros, con librados, debemos a toda costa
rán el producto en último término; qué frecuencia y cómo se lo vamos a intentar prever los riesgos, definien-
los segundos son bastante variados dar. A juicio del autor, los mejores do aquellos que supondrían una
(personal técnico, consultores, pro- planes de comunicación comienzan amenaza seria para el proyecto y
veedores de software, etc.). Al dise- con una matriz de comunicaciones preparando estrategias para hacer-
ñar el proyecto, debemos reflexio- que se plasma en una sola página. les frente. Los "asuntos", por su
nar seriamente sobre las personas La matriz refleja claramente el parte, se diferencian de los riesgos
que deben tomar parte en el mismo. público objetivo, el tipo de comuni- en que no se pueden prever y no
Sucede que no hemos involucrado a caciones que este va a recibir, el persisten durante todo el proyecto,
la gente adecuada cuando no existe propósito de la comunicación, quién aunque al igual que estos requieren
una definición clara de quién es el la emite, la frecuencia con que se que la dirección tome medidas.
cliente, cuando no se recurre a per- realizarán las comunicaciones y el El peligro que riesgos y asuntos del
sonas que podrían contribuir con su medio que se utilizará (e-mail, reu- proyecto suponen no se ha calibrado
ayuda a asuntos específicos del pro- nión u otros). adecuadamente cuando no se ha
yecto y cuando no se ha identificado En cuanto al contenido de la comu- elaborado una lista de todos ellos,
a aquellos que pueden catapultar el nicación, debería trasladar el obje- no existe un plan para hacerles fren-
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5. The Project Management Advisor
te cuando surjan y no se cuenta con de manera que ello se repita el De entre las razones por las que no
una persona que pueda resolverlos, menor número posible de veces. se comprendió ni informó del pro-
si es que el patrocinador y el comi- greso realizado según el plan,
té-timón no han sido considerados Pacelli señala el error de no llevar
11. No comprendimos ni infor-
como salvavidas para casos de nau- un registro de aquello que se ha rea-
fragio. De manera que todas estas mamos del progreso de acuerdo lizado o no mantenerlo actualizado,
carencias deberán ser subsanadas si no celebrar las reuniones semanales
con el plan
queremos salir airosos. ni preparar, en consecuencia, los
informes de situación y, por último,
Cuanto más conciso sea un informe no tomar medidas inmediatas cuan-
10. El proyecto costó mucho
de situación, más eficaz resultará do surge un problema. Todo ello
más de lo que se esperaba para comunicar con claridad a todas deriva en situaciones anormales en
las partes interesadas en qué punto las que los miembros del equipo de
En algunos proyectos se invierte más del proyecto nos encontramos. Con trabajo u otras partes interesadas
dinero de lo previsto y, aunque ello el paso de los años, Pacelli ha apren- interrogan con frecuencia sobre el
redunde en beneficio de los mismos, dido a centrarse en cuatro áreas avance del proyecto, o que ante la
dado que sus resultados también clave de gestión: el programa, los aparición de un problema nadie
mejoran más de lo esperado, la cre- riesgos, los imprevistos y los costes. tenga claro quién debe resolverlo ni
dibilidad del director de proyecto El lector puede encontrar ejemplos la fecha límite para hacerlo.
puede quedar en entredicho al no de cómo el autor plasma estas cua- Observar una actitud realista y man-
cumplir lo prometido desde el punto tro áreas en sus respectivos docu- tenerse ojo avizor ante los proble-
de vista económico. El director de mentos en www.projectmanage- mas que en cualquier momento
proyecto debe saber manejar su mentadvisor.com . Por otra parte, el podrían hacer su aparición, además
presupuesto de forma que las varia- autor considera una perfecta utopía de realizar un seguimiento continuo
ciones temporales no afecten al aquel proyecto en el que todo se pegados al terreno, son la clave
resultado final, para lo cual es desarrolla según lo planeado, no se para salvar escollos de este tipo.
bueno estimar tanto la variación producen problemas de costes ni
actual como la variación total al imprevistos en la gestión y ninguno
12. Intentamos hacer demasia-
completar el proyecto. Sin embargo, de los riesgos identificados llega a
a veces ocurre lo inevitable: el producirse. do
director aún no posee suficiente Pacelli da una gran relevancia tanto
experiencia para ajustar las varia- al orden en que se realizarán las El deseo de "complacer al cliente",
ciones finales, los recursos que se tareas, como al tiempo que se tar- aquello para lo que algunos llegan a
utilizan no son los mismos para los dará en completar cada una de prometer imposibles, es una de las
que se había realizado el presupues- ellas. En su opinión, comprender el razones por las que con frecuencia
to o no se preparó un fondo de detalle significa conocer qué activi- los proyectos fracasan. Algunos se
emergencia. Hay situaciones en las dades de bajo nivel, cuya duración comprometen a hacer mucho más
que no queda otro remedio que soli- es inferior a las 40 horas, se pueden de lo que es sensato y llegado el
citar más fondos, en cuyo caso es asignar a una sola persona. Para él, momento cumplen poco, mal y a
aconsejable que el director de pro- resulta fundamental actualizar el destiempo. Es cierto que las culpas
yecto tenga una versión clara de los programa reflejando todos los avan- pueden repartirse entre los clientes
hechos, verifique si se pueden hacer ces, pero sin acosar al personal para con deseos poco realistas o directo-
recortes y cuente con una estima- que informe sobre la situación de res de proyectos demasiado ambi-
ción realista y creíble del gasto sus tareas. Por otra parte, es esen- ciosos. De cualquier modo, se llega
final. cial ser realistas al evaluar lo que en a una situación en la que el trabajo
Algunos indicios de que se va a reba- inglés se suele denominar con las acaba sobrepasando todos los lími-
sar el presupuesto inicial son el siglas ETC (Estimate To Complete), tes, pues el alcance del proyecto no
aumento de las variaciones a medi- que hace referencia al trabajo que se ha calibrado de forma adecuada,
da que el proyecto avanza, el tener se necesita para completar una el equipo de trabajo no sabe cuándo
que realizar trabajos inesperados tarea. Tras integrar el ETC de las debe poner fin a su tarea o, peor
que no habíamos presupuestado y el tareas en el programa y haber aún, se intentan rellenar las horas
no saber qué cantidad del fondo de determinado el adelanto o retraso disponibles con trabajo adicional y
emergencia hemos consumido ni en respecto a lo establecido, el autor entonces la gota colma el vaso.
qué lo hemos empleado suele organizar una reunión de la Prestando una fina atención, puede
Afrontar sin contemplaciones la que sale un informe de situación. advertirse que algo no marcha bien
situación actual de costes es lo más Pacelli expresa su preferencia por cuando, una vez congelado el diseño
eficaz para superar este atolladero, celebrar dichas reuniones con una del producto, se oyen excesivos des-
comprobando en qué puntos se periodicidad de dos veces por sema- iderativos del tipo "si el producto
puede ceder para completar el pro- na y, además, siempre solicita la pudiera hacer tal o cual cosa...".
yecto y, en caso de tener que solici- asistencia de un representante de Para evitar caer en la trampa, con-
tar más fondos, hacer los cálculos cada uno de los papeles asignados. solidemos el alcance del proyecto,
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6. The Project Management Advisor
aprendamos a decir y mantener un para los criterios establecidos. La formación tiene que hacerse eco
"no" y revisemos programa y presu- En los casos en que excesivos con- de las necesidades reales, ha de ser
puesto para poder acomodar los tratiempos vayan apareciendo en relevante y tiene que ofrecerse en
imprevistos que pudieran surgir esta fase, el autor aconseja retroce- el momento adecuado. Los miem-
modificando el alcance del proyec - der a una fase anterior del proceso bros del equipo de trabajo deberían
to. de pruebas para cerciorarse de que tomar parte en el programa de for-
no todo es producto de un fallo pre- mación y el feedback sobre la cali-
vio. Uno de sus trucos es hacer que dad de la instrucción tendría que ser
13. No realizamos suficientes
todo el equipo se concentre en con- inmediato, de modo que las sesiones
pruebas seguir una meta en un tiempo deter- puedan detenerse y rediseñarse si se
minado de forma que todos se detecta que algo no funciona de la
Los simulacros de incendios son esfuercen en pasar las pruebas. Pero manera esperable.
ejemplos de pruebas que tienen por si los obstáculos que surgen acaban
objeto asegurarse de que todo aque- por casi impedir la continuación de
15. No tiramos del enchufe del
llo que tiene que suceder, sucede tal las pruebas, lo más sensato es aban-
y como se planea. Sin embargo, donarlas. El autor reconoce que es proyecto cuando deberíamos
como consecuencia de dedicar exce- preciso un gran coraje para dar este
haberlo hecho
sivo tiempo a las tareas previas a las paso, pero aun así, es mejor renun-
pruebas, en muchos proyectos las ciar a las pruebas que terminar
propias pruebas suelen condensarse fabricando un producto mediocre. En opinión del autor, una retirada a
o restringirse. A veces la situación se tiempo es una victoria, y saber
solventa asignando recursos extraor- cuándo ha llegado ese momento es
14. No supimos adiestrar al
dinarios de forma que las pruebas se un arte que el director de proyecto
puedan realizar más rápidamente y cliente debe cultivar, pues contribuye a
así ganar tiempo, pero en ocasiones cimentar su reputación de persona
no queda otro remedio que saltarse En determinados proyectos (como objetiva, racional y digna de credi-
las pruebas y, al final, es al cliente a en los de tecnología) el adiestra- bilidad. Algunas de las razones para
quien le toca sufrir las consecuen- miento del cliente es un componen- saltar del tren son saber que el
cias. te fundamental, mientras que en beneficio del proyecto no se mate-
A juicio del autor, los mejores planes otros (como en la construcción de rializará, que los costes se han vuel-
definen los tipos de pruebas que se viviendas) supone un elemento to bastante superiores a lo que se
deben efectuar (de unidad de pro- secundario. Desarrollar y llevar a esperaba, que otros proyectos son
ducto, de resistencia, de aceptación cabo un programa de formación de más urgentes o que el diseño pro-
del cliente), dividen el proceso de clientes resulta beneficioso a la puesto no responde a las necesida-
prueba en fases o ciclos, hacen hora de reducir el apoyo que el des del cliente. Para el autor, la
constar qué resultados se espera cliente necesitará cuando comience decisión de detener un proyecto
lograr para demostrar con contun- a utilizar el producto, así como para debe tomarla todo el equipo, enca-
dencia que la prueba ha sido un despejar sus dudas y temores al bezado, eso sí, por el director de
éxito y, asimismo, especifican las tiempo que se fomenta una imagen proyecto.
personas, tiempo y recursos necesa- positiva del producto. Se puede llegar a esta situación
rios para llevar a cabo las pruebas. Las principales causas de fracaso en cuando no se fijan unos puntos de
Puede preverse un fracaso sin palia- la formación de clientes son el no verificación a lo largo del camino
tivos cuando no existe un plan de tener claro quién necesita la forma- para determinar si se van a cubrir
pruebas, cuando sí existe pero no se ción, centrarla demasiado en el pro- las necesidades del cliente al coste
sigue, cuando no se ha definido con ducto sin tener en cuenta el contex- estipulado y en el tiempo prometi-
claridad cómo se medirá el éxito, to empresarial ni los cambios de do, o cuando el equipo aún espera
cuando no se ha incluido al cliente política, desarrollar un tipo equivo- un milagro que salve un proyecto
en el proceso de pruebas y cuando cado de formación o hacerla dema- atacado por una enfermedad termi-
el equipo de trabajo da por supues- siado teórica relegando la práctica a nal. Que algo no marcha bien puede
to que algo funcionará sin haberlo un segundo plano, emplear a unos percibirse cuando el cliente o patro-
ensayado previamente. Es entonces instructores que comprenden el pro- cinador del proyecto pierden el
cuando las pruebas de producto ducto pero no el negocio (siendo así interés en el mismo, cuando cambia
comienzan más tarde de lo que pro- incapaces de ganarse al cliente) y, el patrocinador, cuando se generan
yectábamos, cuando el cliente por último, los fallos constantes del situaciones de gravedad que pueden
encuentra dificultades que el equi- producto mientras el cliente recibe terminar con el proyecto o cuando
po de trabajo debería haber detec - la formación. Enseguida acabará por su viabilidad comienza a generar
tado mucho antes de que aquél las advertirse que los clientes empiezan cierto escepticismo en el cliente, en
encontrara o, finalmente, cuando a faltar a las sesiones formativas o el patrocinador o en otra parte inte-
estando a punto de finalizar las que, acudiendo a ellas, continúan resada.
pruebas según lo planeado, no se estancados y sin saber cómo utilizar Por ello, y para evitar llegar a esta
han logrado buenas calificaciones o sacar partido del producto. situación, establecer puntos de veri-
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7. The Project Management Advisor
ficación que confirmen que el pro- en que se descubre que lo que se te tanto los problemas que podrían
yecto va por buen camino es esen- había prometido no se va a cumplir, surgir, como los cursos de acción que
cial, tanto como la determinación con lo cual el vendedor pierde su seguir en cada caso. De todos
de frenar un proyecto cuando se credibilidad, los beneficios en el modos, lo más importante es que
detectan elementos serios que lo contrato actual y la posibilidad de miembros del equipo, partes intere-
atenazan sin esperanza de continua- hacer negocios en el futuro, mien- sadas y patrocinador estén de
ción. tras que, por su lado, el cliente ha acuerdo sobre las medidas que cada
malogrado su tiempo y su dinero traba requiere. A pesar de todo, no
porque el producto no está listo. deja de ser sorprendente que uno de
16. Tropezamos en la línea de
La metedura de pata es achacable al los "descuidos" más frecuentes sea
meta vendedor cuando exagera las pres- la inexistencia de un plan de contin-
taciones del producto o recurre a la gencia o que, en caso de existir, se
Una de las meteduras de pata que táctica del anzuelo, proponiendo al ignore y no se sigan sus directrices.
más cuesta asimilar en un proyecto cliente algo que luego habrá que Pacelli subraya que la responsabili-
es que todo vaya por buen camino y cambiar con el fin de cumplir con lo dad del director de proyecto no ter-
de pronto, justo al final, suceda prometido. Signos que nos permiten mina cuando el producto está en
algo que lo eche por tierra todo, ver que algo no marcha como debe- manos del cliente, ya que a este
casi a modo de castigo divino por ría son que el vendedor no cesa de podrían asaltarle diferentes géneros
haber cantado victoria demasiado retrasar las fechas, libera a gente de dudas. Por ello, un director de
pronto. Es por ese motivo que el del proyecto antes de lo que se anti- proyecto no debe retirarse hasta
autor ha aprendido que, durante las cipaba, intenta vender más utilizan- que el cliente esté en condiciones
últimas semanas del proyecto, es do para ello a los miembros del de utilizar con soltura el nuevo pro-
cuando menos hay que bajar la equipo de trabajo, su tarea no cum- ducto. No es extraño el hecho de
guardia, cuando más que nunca hay ple con las expectativas fijadas o que los clientes sigan teniendo pre-
que estrechar las comunicaciones y utiliza personal sin experiencia para guntas sobre qué pasará si la imple-
resolver cualquier imprevisto que labores que requieren de ella. mentación del nuevo producto no
surja. La forma de anticiparse a estos con- funciona, o bien que el equipo de
Entre los motivos por los que algo tratiempos es solicitar del vendedor trabajo no sepa qué hacer si las
descarrila en el último momento se que emplee personas con la cualifi- cosas no salen bien. Son evidencias
encuentra el que alguien realiza un cación necesaria o, en su defecto, de que desarrollar un plan de con-
cambio de última hora en el produc - formarlas para que puedan cumplir tingencia y ponerlo a prueba no es
to, y ese cambio tiene efectos con su misión como es debido, algo que pueda pasarse por alto.
secundarios que repercuten en nunca dejar de realizar controles Para finalizar, un cliente no debe ser
algún otro punto. Otra explicación periódicos, frecuentes y detallados, abandonado hasta que no se sienta
se encuentra en el exceso de pre- contener las ambiciones del vende- completamente seguro frente al
sión que se suele ejercer sobre el dor cuando este descuida nuestro nuevo producto.
equipo para terminar el proyecto proyecto y asegurarse de que se
cuando aún no se está listo para esfuerza en sacarlo adelante, recor-
ello, llegando incluso a interferir en dándole, si es necesario, que con
la comunicación entre los miembros ello también él saldrá ganando. En
Conclusión
del equipo. Puede empezar a suce- situaciones límite, nunca hay que
der que de pronto comience una dudar en sustituirlo.
Pacelli presenta y analiza dieciocho
reasignación de los partícipes a
grandes meteduras de pata, aunque
otros proyectos o que los clientes se
18. No teníamos un plan B por no cabe duda de que existen muchas
pongan a solicitar cambios de última
más. Antes de finalizar su obra, el
hora que no son esenciales para el si el producto fallaba
autor coloca frente a frente a un
producto. Ante estas señales de con-
director de proyecto y a un director
fusión solo cabe mantener la pers-
En opinión del autor, es esencial de orquesta, cuyas misiones son
pectiva, reanudar la comunicación
tener un plan de contingencia listo lograr que todos los recursos inter-
entre los miembros del grupo y esta-
por si las cosas se tuercen, con el fin accionen de la forma más armoniosa
bilizar el producto rechazando todo
de que todo el equipo sepa cómo posible. Las decisiones de ambos
cambio que no sea absolutamente
reaccionar y el cliente sienta con- han de ser las más apropiadas para
necesario.
fianza. Al elaborar el plan de con- que sus respectivos fines lleguen a
tingencia hay que tener en cuenta realizarse, aunque muchas de esas
17. El vendedor no cumplió con
qué tipo de implementación se utili- resoluciones no siempre habrán de
lo que debía zará. Podemos enumerar tres: la Big ser bien acogidas. Disfrutar en el
Bang o cambio radical, la implemen- trabajo y emplear la risa hacen el
Existen momentos embarazosos tación por fases y la implementa- camino más llevadero y mantienen
tanto para el cliente como para el ción en paralelo. Los mejores planes al equipo unido en los buenos y en
vendedor, como por ejemplo aquel de contingencia delinean claramen- los malos tiempos.
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