Explicación de mi propia metodología para llevar a cabo el rediseño o reingeniería organizacional en el sector público peruano.

1. Profesor: Fernando López Castro
flopezc@unfv.edu.pe
*

2. Es el conjunto de acciones orientadas a cambiar las estrategias
organizacionales para mejorar el desempeño de la entidad, a través
de un cambio significativo en los procesos y en las unidades
organizacionales.
Fuente: www.liderempresa.com

3. Se recomienda hacer rediseño organizacional en los siguientes casos:
 Encargo de nuevas funciones (vía una norma de suficiente
jerarquía).
 Aparición de una norma de un ente rector que exige mayores
metas o nuevas estándares (Servir, SGP de PCM, otros).
 Cambio en el comportamiento de los ciudadanos.
 Cambios tecnológicos.
 Cuando el Reglamento de Organización y Funciones tiene una
antigüedad mayor de 6 años-

4. Desde la experiencia profesional acumulada en el campo propongo
una metodología propia que contempla cinco fases.
Para llevar a cabo exitosamente el rediseño organizacional se
requiere de un equipo de profesionales cualificados, los cuales
deben ser externos preferentemente para evitar prejuicios o sesgos
al momento de realizar propuestas.
Este equipo participará en las primeras fases, ayudado de un
equipo interno. Luego, este equipo interno liderará las últimas dos
fases.

5. Etapas del rediseño
Etapa 1.
Diagnóstico
organizacional
Etapa 2.
Identificación
y priorización
Etapa 3.
Desarrollo de
propuestas
Etapa 4.
Preparar al
personal
Etapa 5.
Puesta en
marcha

6. En esta fase se analiza el contexto en el cual se desarrolla la
entidad, consiste en detectar las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas.
Para realizar el análisis FODA adecuado en el paso anterior es
necesario primero que la entidad entregue información estadística
relevante o en su defecto generarla. En este punto es vital evaluar
los indicadores si los tuviera, de no ser así se pueden proponer
algunos. Todo desde un enfoque de gestión por procesos y calidad.
Asimismo, es necesario generar un mapa de stakeholders
(interesados) que identifique los actores a favor y en contra de la
entidad público y su poder respecto a la misma.

7. Identificación de procesos
Físico
Vendedor del
Material
Proveedos de
las partes
Ensamble Cliente Final
Cadena de abasto de los materiales
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En Papel
Preparación de la Licitación
2
61 3
40
60 50
50
4
5
20
80
Lógico
Recepción de pedido, procuración

8. Tomando como insumo el paso previo, se identifican que relaciones
entre áreas no están funcionando bien, que áreas están que
entregan productos o servicios que no cumplen los estándares, que
áreas representan cuellos de botella, donde están las posibles
duplicidades de funciones.
En base a los problemas detectados que ya se identificaron, se
procede a priorizarlos tomando en cuenta su impacto
organizacional y su frecuencia.

9. Detección de procesos que se recomienda mejorar
Entrada del
Proceso
Salida del
Proceso

10. Con la información del paso anterior se elaboran propuestas de
mejora para los problemas detectados, lo que pueden contemplar
la creación, eliminación, fusión o separación de áreas, así como su
respectivo reacomodo y cambio de las coordinaciones internas y
externas.
De esa misma forma, se detectan otro tipos de problemas como
sobrecarga de trabajo de un área o lo inverso, funciones que la
entidad debe realizar pero no hace u otro tipo de problemas poco
comunes.
El equipo consultor externo entrega su trabajo al equipo interno y
la alta dirección para que evalúen que cambios desean
implementar.

11. Una vez que ya se tiene claro que cambios son los que se
ejecutarán se establece un plan de trabajo para su
implementación, cuya primera fase será comunicar a los
trabajadores de la entidad solo los cambios que sean relevantes
para ellos.
Se organizan jornadas de concientización de cambios así como
talleres para romper la resistencia al cambio, que evite sabotajes
internos o resistencia de los empleados al momento de
implementar los cambios en el siguiente paso.

12. Se empieza a implementar gradualmente los cambios aprobados, no
todos los cambios podrán implementarse en un mismo momento,
por motivos legales o de presupuesto.

13. *

14.  Norma de creación de la Entidad.
 Norma de aprobación del anterior ROF.
 Ley N° 27658 "Ley Marco de la Gestión de Modernización del
Estado".
 Decreto Supremo N° 043-2006 PCM.
 Ley N° 30372 , Ley de Presupuesto del Sector Público para el
Año Fiscal 2016.
 "Directiva N° 001-2014-SERVIR-/GPGSC ""Reglas de aplicación
progresiva para la aprobación del Cuadro de Puestos de las
Entidades“.

15. 1. Diagnóstico
2. Análisis funcional
3. Análisis de estructura
4. Análisis de no duplicidad de funciones
5. Análisis de consistencia
6. Análisis presupuestal
7. Análisis legal
8. Informe Final

16. Los plazos dependerán de la cantidad de funciones generales de la
entidad, de la cantidad de sus trabajadores y de la cantidad de
sedes descentralizadas con las que cuenta.
Puede variar desde 90 días calendario hasta 180, dependiendo de la
complejidad explicada en el punto anterior y de la disponibilidad
presupuestal, a mayor presupuesto se pueden acortar las fechas.

17. Cargo Cantidad
Especialistas Senior en Organización y Procesos 2
Analista de organización y procesos 2
Asistente de Organización y Procesos 3
Especialista Legal 1
Especialista en Presupuesto 1
TOTAL 9

18. *

19. *
A diferencia del sector privado, usualmente en el sector público
no se suelen realizar rediseños organizacionales. En el sector
privado existe gran flexibilidad acerca del qué hace la empresa y
cómo lo hace, mientras que en el sector público el que se hace
ya esta definido en la norma de creación de la entidad y
generalmente lo que se tiene que cambiar es el cómo se hace.

20. *
Es altamente recomendable para llevar a cabo el proceso de
rediseño organizacional traer personas de afuera de la entidad
que lideren el proceso de rediseño, los que deben tener una
mirada fresca e imparcial.
Este equipo de trabajo externo debe dialogar con el equipo de
trabajo interno, que es una delegación de representantes de la
entidad que debe proporcionarles al equipo externo la
información que requiere, así como realizar un análisis de
factibilidad de las propuestas realizas por el primero.