2. Strategic Intuition
sabiendo cuáles son los mecanismos
del progreso, podremos estar aler-
ta. En este resumen vamos a desen-
trañar qué es lo que está detrás de
los avances en distintos campos, y
nuestro compañero de viaje será la
intuición estratégica, ese chispazo
de perspicacia que reúne en nuestra
mente elementos del pasado para
dar con una solución a un problema
nunca antes conocida.
Los corsos conquistan
Europa
El año 1810 marca un antes y un
después en lo que al término ‘estra-
tegia’ se refiere. Ese año marca la
cúspide del éxito militar de
Napoleón Bonaparte. Por aquella
época, Napoleón era considerado el
general más exitoso de toda la his-
toria. No en vano, ganaba batalla
tras batalla, incluso enfrentándose
a ejércitos superiores en armas y
soldados. Sus victorias le llevaron
desde un humilde origen en
Córcega, con un marcado acento
del que la elites francesas se reían,
a convertirse en emperador de
Europa en menos de una década.
Sus enemigos empezaron a estu-
diarle para ver por qué siempre ter-
minaba imponiéndose en el campo
de batalla, de tal forma que pudie-
ran derrotarle. Fue de esta forma
como empezó el estudio académico
de la estrategia.
La estrategia no era en absoluto una
idea nueva. Hay ensayos en la
materia que se remontan a 400 años
antes de nuestra era, como El Arte
de la Guerra de Sun Tzu o La guerra
del Peloponeso de Tucídides. Pero
el año 1810 marca el inicio de la
estrategia como un campo formal
de conocimiento. A finales del siglo
XIX la estrategia se expande desde
las academias militares a los nego-
cios. Y el clásico en el campo de la
estrategia sigue siendo De la gue-
rra, publicado por Carl von
Clausewitz en 1832.
De la guerra es un libro complicado
de leer. El general Sherman solía
decir a sus alumnos que la guerra es
un infierno, lo mismo que leer el
libro de von Clausewitz. Pero hay
una cosa clara: para von Clausewitz
el elemento clave de la estrategia
es el “coup d’oeil”. Su libro está
escrito en alemán, pero utiliza este
término en francés para referirse a
ese chispazo o destello que comen-
tábamos en la introducción.
Napoleón era conocido por sus des-
tellos de perspicacia, esa cualidad
para entender las cosas con clari-
dad y rapidez. Carl von Clausewitz
era consciente de ello, y en su libro
trató de explicar por qué se daba
esta capacidad en unas personas y
no en otras. Para entender lo que
von Clausewitz dice a este respec-
to, vamos a utilizar una de las pri-
meras películas en la historia del
cine: Napoleón, de Abel Gance,
estrenada en 1927 en la Ópera de
París. Gance recrea con encomiable
economía de medios el papel que
jugaron los “chispazos” en la prime-
ra victoria de Napoleón.
La escena que nos interesa tiene
lugar durante el sitio de Toulon en
septiembre de 1783. Toulon era el
puerto más importante de la arma-
da francesa en la costa sur del país.
Los británicos la invadieron y toma-
ron el control. Los franceses rodea-
ron entonces la ciudad y prepararon
el contraataque. Napoleón tenía 24
años cuando llegó a Toulon y se pre-
sentó ante sus superiores.
La escena comienza cuando
Napoleón entra en un café con un
gran libro debajo del brazo. El café
está repleto de soldados de unifor-
me riendo y bebiendo, sin mostrar
demasiada disciplina militar. El
general francés al mando del sitio
está sentado a una larga mesa.
Napoleón se cuadra, le saluda, le
entrega un documento con las órde-
nes que le habían dado sus superio-
res y espera con atención.
Napoleón había sido nombrado
segundo responsable de la artillería
de Toulon. El general mira el papel
y comienza a burlarse. No necesitan
artillería. “¡Tomaremos Toulon a
golpe de espada y bayoneta!”
Napoleón esboza una sonrisa, salu-
da marcialmente y se da la vuelta
para marcharse. El general lo detie-
ne por el hombro y le pregunta: “Si
usted estuviera en mi puesto, ¿qué
haría?” Un soldado trae un mapa y
lo extiende sobre la mesa delante
del general.
Napoleón mira con detenimiento el
mapa, señala algo en él y sentencia
como saliendo de un trance: “Una
vez que conquistemos el fuerte de
La Aiguillette, los ingleses abando-
narán el pueblo”. El general suelta
una carcajada y, con él, el resto de
los militares. Napoleón permanece
tranquilo. Las risas se extinguen, y
queda claro que con ese simple des-
tello de perspicacia (conquistar el
fuerte), Napoleón ha cautivado la
lealtad de todos, salvo la del gene-
ral.
Este, como era de esperar, sigue
adelante con su estrategia y fracasa
estrepitosamente. París le depone.
El general que le reemplaza hace
caso de los consejos de Napoleón y
toman el fuerte. La idea de
Napoleón surte efecto y marca el
comienzo de su glorioso ascenso.
La escena de la película de Gance
es bastante exacta según se des-
prende de las crónicas de la época,
excepto en una cosa: el destello de
perspicacia de Napoleón (el coup
d’oeil) no tiene lugar de repente,
tras la pregunta del general.
Napoleón trabajó durante días
sobre el asunto, hablando de ello
con otros oficiales del ejército fran-
cés. Los historiadores militares
conocen con certeza los elementos
que Napoleón reunió en su mente
para dar con su idea ganadora: los
mapas topográficos, el cañón lige-
ro, la Guerra de la Independencia
de los Estados Unidos y el sitio de
Orleáns.
Los mapas topográficos existían
desde hacía cientos de años, pero
fue Napoleón el primero en utilizar-
los de forma sistemática en el capo
de batalla. En el mapa de Toulon,
Napoleón se dio cuenta rápidamen-
te de la existencia de un fuerte
sobre una colina que dominaba todo
el puerto. Los cañones ligeros tam-
poco los inventó Napoleón (existían
desde diez años antes). Estos caño-
nes, a diferencia de los que habían
defendido los castillos durante
siglos, se podían trasladar fácilmen-
te a la colina donde se encontraba
el fuerte.
El tercer elemento en la estrategia
de Napoleón fue la Guerra de la
Independencia de los Estados
Unidos. En el sitio de Boston, Henry
Knox tuvo la idea de llevar cañones
22
3. Strategic Intuition
a los Dorchester Hights para domi-
nar el puerto. Los británicos fueron
presa del pánico al pensar que
podrían cortarles el camino hacia
sus navíos y huyeron despavoridos.
Lo mismo ocurrió en el sitio de
Yorktown, la batalla definitiva
librada por el general George
Washington que puso fin a la guerra.
Toulon tuvo lugar 12 años después
de Yorktown.
El cuarto elemento de la estrategia
de Napoleón fue el sitio de Orleáns
cuando, en 1429, Juana de Arco
salvó a Francia de ser conquistada
por Inglaterra. Se hizo con la forta-
leza de Orleáns indirectamente,
tomando pequeñas fortificaciones
alrededor de la ciudad en lugar de
luchar directamente contra la for-
taleza principal.
En la batalla de Toulon estos cuatro
elementos estaban presentes en la
mente de Napoleón. Podemos ver
en este ejemplo que el destello de
perspicacia de la intuición estraté-
gica se forma a partir de elementos
diversos, muchos de ellos fuera del
ámbito de trabajo de la persona en
cuestión. Y esto es precisamente lo
que hace que esos destellos sean
mucho más intensos cuando todas
las piezas se juntan. Napoleón
nunca había librado una batalla
como la de Toulon, pero fue capaz
de encontrar en las “estanterías”
de su mente las claves que habían
resuelto en batallas previas diferen-
tes aspectos del problema que
Toulon planteaba. La combinación
era nueva, pero no los elementos
que formaban dicha combinación.
Ahora podemos entender lo que
Carl von Clausewitz quiso expresar
con el “coup d’oeil”. Él explica en
cuatro pasos cómo se producen los
destellos de perspicacia (que es la
esencia de la intuición estratégica):
ejemplos de la Historia, tranquili-
dad de espíritu, el destello de pers-
picacia en sí mismo y resolución.
El pesado libro que Napoleón lleva-
ba consigo en la escena que hemos
descrito representa su estudio de la
historia militar. Lo que denomina-
mos ‘intuición experta’ recae en la
propia experiencia, mientras que la
intuición estratégica no es tan res-
tringida, sino que se nutre de la
experiencia de otros muchos.
El segundo elemento de un chispazo
de perspicacia es lo que podemos
denominar como tranquilidad de
espíritu. Se libera la mente de
todas las expectativas e ideas pre-
vias que pueda albergar e, incluso,
la propia mente se vacía del objeti-
vo que persigue. El general de
Toulon tenía una meta preconcebi-
da: tomar al asalto la ciudad a espa-
da y bayoneta. Por el contrario,
todo lo que quería Napoleón era
dirigir la artillería para ayudar en el
asalto. Napoleón liberó su mente de
todo objetivo previo y dio con una
solución totalmente distinta: en
lugar de echar a los británicos de la
ciudad (objetivo del general), haría
que se fueran por su propio pie.
El tercer paso es el propio chispazo
de perspicacia. En una mente libe-
rada, elementos seleccionados de
varios ejemplos del pasado se reú-
nen en una nueva combinación.
Napoleón conocía la historia militar,
pero no sabía de antemano qué ele-
mentos se iban a aunar en su mente
en ese preciso momento.
El último elemento que se da en la
intuición estratégica es la resolu-
ción. No solo se ve lo que hay que
hacer, sino que se está preparado
para hacerlo. El destello se acom-
paña con la fuerza que impulsa a
emprender una acción. Este es un
componente trascendental, pues lo
primero que puede ocurrir es que
un general todopoderoso se ría en
tu propia cara. Se necesita resolu-
ción para dar un paso al frente y
poner en práctica lo que el destello
de perspicacia aconseja hacer.
Llegados a este punto, es posible
que el lector avezado se pregunte
lo siguiente: si la intuición estraté-
gica es la pieza clave en una estra-
tegia tal y como von Clausewitz la
veía, y si von Clausewitz es conside-
rado una autoridad en estrategia,
¿cómo es posible que los principios
de la intuición estratégica no sean
tan conocidos en el campo actual
de la estrategia? Dicho de otra
forma: ¿difiere en algo el concepto
de intuición estratégica con el con-
cepto de estrategia tal y como se
conoce popularmente hoy en día?
La respuesta a estas dos preguntas
tiene que ver con un competidor de
von Clausewitz, el barón Antoine
Jomini. Fue la versión de la estrate-
gia de Jomini la que primero se
impuso en las academias militares y
después en los negocios y otros sec-
tores.
El libro de Jomini, El resumen del
Arte de la Guerra, se publicó en
1838, solo seis años después del de
von Clausewitz. Jomini trabajó
junto a Napoleón entre 1804 y 1813.
Utilizó este estatus de conocedor
de primera mano del emperador
para proclamar que su estudio era
el más exacto acerca de los secre-
tos del éxito de Napoleón. El libro
de Jomini pronto se vio catapultado
al éxito y se convirtió en el manual
de consulta de las academias mili-
tares de todo el mundo, en el que
se explicaban con “claridad” los
tres ámbitos de la ciencia militar:
estrategia, táctica y logística.
Mientras que von Clausewitz nos
habla de intuición estratégica,
Jomini desarrolla la planificación
estratégica. El pensamiento básico
de Jomini respecto a la estrategia
se resume en tres pasos: primero
hay que determinar dónde se está
(Punto A); después hay que decidir
dónde se quiere estar (Punto B); y,
finalmente, se traza un plan para ir
del Punto A al Punto B. En esta for-
mulación se puede reconocer el
mismo tipo de planificación estraté-
gica con el que la mayoría de las
empresas trabaja hoy en día.
Los tres pasos de la planificación
estratégica de Jomini son completa-
mente diferentes de los cuatro
pasos de la intuición estratégica de
von Clausewitz. Sin embargo, los
dos autores reclaman que sus teorí-
as derivan de Napoleón ¿Es posible
que ambos estén en lo cierto? Para
Jomini, se gana porque se tienen
más fuerzas que el enemigo en el
punto objetivo. Para von
Clausewitz, se gana porque se tie-
nen mayores fuerzas en el punto
decisivo. En la visión de Jomini se
elige en primer lugar la meta y
entonces se traza un plan para con-
seguirlo. Según von Clausewitz no
se comienza con una meta precon-
cebida.
En el ejemplo de Toulon el general
tenía su meta: conquistar la ciudad.
Diseñó un plan para mover a su
ejército desde el punto A al B y con-
quistar este. Eso es pura planifica-
ción estratégica estilo Jomini. Por
el contrario, la intuición estratégica
33
4. Strategic Intuition
de Napoleón le mostró un punto
decisivo: el fuerte de La Aiguillette.
En campo abierto, Napoleón solía
mover a su ejército de lado a lado,
buscando un punto decisivo para
ganar una batalla. Si no encontraba
ese lugar idóneo, seguía moviéndo-
se. En sus memorias, Napoleón
apoya con sus propias palabras la
teoría de von Clausewitz:
“El arte de la guerra consiste, con
un ejército numéricamente infe-
rior, en tener siempre más fuerzas
que el enemigo en el punto que
debe ser atacado o defendido... Es
una forma intuitiva de actuar que
constituye el genio de la guerra”.
Napoleón necesitaba una fuerza
superior donde quiera que se diera
la batalla. Ese era su punto decisi-
vo. No marcaba un punto objetivo y
dirigía su ejercito hacia él. Sin
embargo, los tres pasos de Jomini
eran mucho más fáciles de entender
que los cuatro de von Clausewitz. El
ejército norteamericano abrazó los
tres pasos de Jomini. Cuando este
ejército se dividió en la Guerra
Civil, los dos bandos siguieron las
ideas de Jomini. Esto explica las
terribles y sangrientas batallas que
tuvieron lugar, pues ambas partes
elegían el mismo objetivo y mar-
chaban impasibles hacia él. Lo
mismo ocurrió en el tipo de batalla
que predominó en la Primera
Guerra Mundial. Solo en la Segunda
Guerra Mundial, el general Patton,
firme seguidor de las ideas de von
Clausewitz, logró cambiar este
devenir de las batallas.
Según von Clausewitz, el resultado
de una guerra depende de lo que
ocurre durante esa guerra, que a su
vez depende de los destellos de
perspicacia. No se puede predecir
el resultado de antemano. La intui-
ción estratégica es una disciplina no
lineal, ya que el cambio o el éxito
que, por ejemplo, crea o transfor-
ma las empresas y negocios, depen-
de de esos destellos. Muchos aspec-
tos de la vida humana son predeci-
bles, pero lo que logra fundirse en
la mente de una persona en un
determinado momento nunca lo
será.
Los chicos de Google
En este apartado nos haremos la
siguiente pregunta: ¿ha jugado la
intuición estratégica algún papel en
el éxito indiscutible de Google?
Los “chicos” de Google son Sergey
Brin y Larry Page. Nuestro relato de
los hechos comienza en la
Universidad de Stanford en Palo
Alto, California, el corazón de lo
que se conoce como Silicon Valley.
Stanford ha sido desde sus orígenes
una incubadora de empresas de
ingeniería avanzada como, por
ejemplo, Hewlett-Packard. Sergey y
Larry eran alumnos del profesor
Rajeev Motwani y fundaron su
empresa seis décadas después de
que lo hicieran Bill Hewlett y David
Packard.
La especialidad de Motwani era la
minería de datos (data mining). En
marketing, la minería de datos crea
una serie de algoritmos matemáti-
cos sobre ingentes cantidades de
información acerca de lo que los
consumidores compran en los
comercios. Después se buscan
patrones de comportamiento para
entender mejor a esos consumido-
res. Brin era el alumno privilegiado
de Motwani. Page también era su
alumno, pero trabajaba en algo
diferente: un proyecto para la digi-
talización de libros. Sergey y Larry
se hicieron buenos amigos y estaban
al tanto de los proyectos en los que
se involucraba cada uno de ellos.
Entre tanto, llegó la revolución de
Internet. A veces se señala el naci-
miento de Internet con la exitosa
salida a bolsa de Netscape en 1995.
De repente y por primera vez, una
compañía de Internet estaba valo-
rada en varios miles de millones de
dólares.
Cuatro meses después de la salida
de Netscape, DEC sacó al mercado
AltaVista, que rápidamente se con-
virtió en el buscador más utilizado
en Internet. AltaVista descargaba la
Web entera en potentes servidores
para realizar las primeras búsque-
das de texto de la era de Internet.
Un día, Page estaba utilizando
AltaVista y se dio cuenta de que en
los resultados que proporcionaba
existía una funcionalidad que te
permitía conocer las páginas web
que tenían enlaces hacia otra pági-
na determinada. Estos enlaces
inversos le recordaron a Page las
citas académicas. Las citas son
importantes en el campo de la
investigación. Suele suceder que
una persona que gana el Premio
Nobel es citado, por ejemplo, en
más de 10.000 estudios académicos.
En teoría, si eres citado en muchos
sitios significa que tu trabajo es
importante, porque otras personas
se toman la molestia de consultarlo
y mencionarlo.
Page también advirtió que los enla-
ces inversos podrían clasificar las
páginas web de la misma manera en
que las citas académicas ordenaban
los trabajos de los investigadores. A
continuación, le comentó este
asunto a Brin.
Aquí observamos el primer destello
de perspicacia que conduciría a
Page hasta Google. El segundo des-
tello fue el funcionamiento del pro-
pio buscador AltaVista. Page decidió
replicar el funcionamiento de
AltaVista y se descargó la Web com-
pleta en unos servidores que le
prestaron en Stanford. Brin se con-
virtió entonces en el tercer elemen-
to: los algoritmos de minería de
datos de los trabajos que había rea-
lizado con Motwani entraron en
escena. A lo largo del siguiente año,
Sergey y Larry escribieron un pro-
grama informático que combinaba
los tres elementos.
Estamos ante un caso clásico de
intuición estratégica. Tres ejemplos
de la historia se juntaron en sus
mentes. Page demostró tranquili-
dad de espíritu al liberar su mente
de los proyectos de digitalización
de libros que se traía entre manos.
Él no se dedicaba a analizar a con-
ciencia el buscador de AltaVista;
simplemente estaba buscando y se
dio de bruces con algo nuevo.
Sergey y Larry llamaron a su nuevo
programa PageRank. En aquella
etapa, ni tan siquiera eran cons-
cientes de que habían encontrado
un buscador mucho más potente de
los que ya existían. Vieron su traba-
jo simplemente como el embrión
para una futura tesis doctoral, sin
darse cuenta de que habían dado
solución a uno de los principales
problemas en la búsqueda de infor-
mación en Internet: la relevancia
44
5. Strategic Intuition
de las páginas devueltas tras una
búsqueda de texto. Pero lo que no
ocurrió es que se sentaran un día y
dijeran: “Vamos a crear el mejor
buscador de la historia”. No dije-
ron: “Estamos en el Punto A, quere-
mos llegar al Punto B, y esta es la
forma de hacerlo”. Su tranquilidad
de espíritu les dejó libres para cam-
biar de objetivos en su trabajo,
para dirigirse allí donde una combi-
nación inspiradora de elementos les
llevaba.
Sergey y Larry construyeron un pro-
totipo del PageRank para usarlo
internamente en Stanford. Un com-
pañero de Page, Sean Anderson, dio
con un nombre atractivo: Google,
una derivación de “googol”, el nom-
bre que se le da en matemáticas al
número 10 elevado a 100. Todo el
mundo en Stanford estaba entusias-
mado con Google, y Sergey y Larry
registraron la patente de PageRank.
En marzo de 1998 le ofrecieron la
patente a AltaVista por un millón de
dólares. No despertaron interés
porque a los ingenieros de AltaVista
no les gustaba comprar tecnología
que no hubieran desarrollado ellos
de manera interna (!). Esa actitud
es precisamente lo opuesto a la
intuición estratégica que se nutre
de cualquier cosa, elemento, inves-
tigación o historia pasada a la que
uno pueda tener acceso.
Sergey y Larry no se dieron por ven-
cidos. Intentaron vender su patente
a otras empresas que ya tenían bus-
cadores, como Excite y Yahoo. Todo
el mundo les rechazó hasta que en
agosto de 1998 las cosas cambiaron.
Conocieron a Andy Bechtolsheim,
cofundador de Sun Microsystems e
inversor en start-ups relacionadas
con Internet. Bechtolsheim les
escuchó atentamente y se dio cuen-
ta de que tenían el mejor buscador
del mundo. Les preguntó cómo pen-
saban rentabilizarlo y, aunque nin-
guno de los dos tenía ni idea de
cómo hacerlo, les ayudó económi-
camente. En junio de 1999, en el
punto culminante del boom de
Internet, dos empresas de capital
riesgo, Kleiner Perkins y Sequoia
Capital, invirtieron otra suma de
dinero importante en su flamante
empresa.
A pesar del capital que consiguieron
para su proyecto, el misterio seguía
abierto: ¿cómo iban a ganar dinero
con el buscador? De nuevo, un des-
tello de perspicacia y tranquilidad
de espíritu iban a mostrar a Sergey
y Larry cuál sería el camino a seguir.
A ninguno de los dos les gustaba la
publicidad en Internet; de hecho, la
odiaban. En los portales, la publici-
dad intentaba emular la potenciali-
dad visual de la publicidad impresa
en periódicos y revistas. Así, predo-
minaban los banners y los pop-ups.
Pero este tipo de creatividades
eclipsaban las búsquedas. En con-
traste, había una página, Overture,
que mostraba los anuncios como
una simple lista, justo con el aspec-
to que tenían los resultados de bús-
queda de Google.
Sergey y Larry no esperaban ni que-
rían que el dinero llegara a Google
a través de la publicidad. Pero la
tranquilidad de espíritu que siem-
pre demostraron les permitió man-
tenerse abiertos a todas las posibili-
dades, incluyendo los anuncios. Así
que escribieron su propia versión
del programa de Overture y lo aña-
dieron a Google. Los anunciantes
sabían que Google tenía una base
de clientes muy superior a la de
Overture, así que rápidamente se
cambiaron del uno al otro y convir-
tieron a Google en el fabuloso nego-
cio de publicidad que es hoy.
Sergey y Larry no inventaron
AltaVista, las citas académicas, el
data mining ni Overture, pero fue-
ron ellos los que supieron cómo
combinarlos a lo largo de cuatro
años de continuos destellos de pers-
picacia. El resultado fue un éxito en
una escala muy superior al millón
de dólares que creían que valía su
proyecto. Google ha conseguido
convertirse en un monopolio vir-
tual, igual que Microsoft consiguió
monopolizar el mundo del software.
Estas dos empresas son (en aparien-
cia) muy diferentes. Microsoft
vende aplicaciones informáticas
integradas, mientras que Google
vende publicidad que aparece en
los resultados de búsquedas gratui-
tas que cualquier usuario de
Internet puede realizar. Como
Google ofrece cada vez más y más
aplicaciones gratuitas para coadyu-
var a los usuarios a realizar búsque-
das, se ha convertido en la principal
amenaza para Microsoft, cosa
impensable hace unos años. Esto
nos muestra otra de las lecciones de
la intuición estratégica: nuestro
rival puede provenir de cualquier
parte.
Como hemos visto en el caso de
Google, fue a través de la intuición
estratégica como Sergey y Larry
obtuvieron sus ideas innovadoras.
Sin embargo, cuando uno se fija en
los métodos que utilizan las empre-
sas (y la mayoría de las escuelas de
negocios) para definir la estrategia
de un negocio, comprobamos que la
intuición estratégica está ausente.
Lo que domina es el análisis estra-
tégico, basado en las ideas de
Michael Porter y su libro Estrategia
Competitiva, publicado en 1980.
Las ideas de Porter son las que han
dominado este ámbito en los últi-
mos años. En la introducción se lee
lo siguiente:
“Este libro presenta un marco con-
ceptual de técnicas analíticas que
permiten a una empresa analizar en
conjunto el sector en el que se des-
envuelve y predecir cuál será la
evolución futura de dicho sector,
entender a sus competidores y su
propia posición y traducir este aná-
lisis en una estrategia competiti-
va”.
No aparece aquí ninguna mención a
la innovación estratégica, aunque
Porter ciertamente no la excluye.
En el caso de Google, Sergey y Larry
siguieron el marco conceptual de
Porter: analizaron el sector de los
buscadores de Internet, predijeron
la evolución futura de dicho sector
y trataron de comprender a sus
competidores y su propia situación.
Porter aprobaría su método.
Sin embargo, no hicieron lo último
que Porter aconseja, “traducir este
análisis en una estrategia competi-
tiva”. Su análisis no les llevó a
Google. Es aquí donde Porter falla a
la hora de explicar cómo surgen
realmente las ideas estratégicas. El
análisis te aporta un conocimiento
profundo de la situación a la que se
enfrenta el sector en el que una
empresa se desenvuelve. Pero no te
da una idea de qué hacer al respec-
to, porque el análisis estratégico no
es lo mismo que la formulación de
una estrategia.
55
6. Strategic Intuition
No obstante, Porter ha realizado
una enorme contribución a la estra-
tegia, al igual que Jomini hizo un
siglo y medio antes que él. Jomini
hizo de la estrategia militar una
profesión. Gracias en gran medida a
Porter, la estrategia es también hoy
una profesión en el mundo de los
negocios. Millones de estudiantes y
universitarios de los últimos 25 años
han aprendido los conceptos de
Porter sobre análisis de la industria,
análisis de competidores y ventaja
competitiva. Estos términos son hoy
en día tan comunes que muchos de
los que los usan quizá no sepan que
tienen su origen en Porter, igual que
muchos militares han olvidado que
Jomini creó el marco conceptual de
la estrategia, la táctica y la logísti-
ca.
Pero al igual que Jomini, Porter
necesita el complemento de las
ideas de Carl von Clausewitz. Si solo
se estudia a Jomini, se puede llegar
a la conclusión de que la estrategia
militar es algo tan simple como ele-
gir un objetivo y dirigir a las tropas
hacia él para conquistarlo. De igual
manera, si se siguen los postulados
de Porter podría llegarse a la con-
clusión de que la estrategia en los
negocios consiste en analizar el sec-
tor al que pertenece una empresa y
escrutar los movimientos de los
competidores. Jomini y Porter han
hecho un gran servicio al escribir los
manuales básicos de su profesión,
pero la estrategia de un mundo
incierto como el actual necesita de
la intuición estratégica de von
Clausewitz.
Picasso cena con una
escultura africana
Para explicar la noción de intuición
estratégica hemos analizado hasta
ahora ejemplos relacionados con la
estrategia militar (Napoleón) y los
negocios (Google). Para concluir
este resumen y reforzar los concep-
tos expuestos nos fijaremos en un
mundo alejado (aparentemente) de
la estrategia: el arte.
La visión más común que se tiene de
los artistas es que su trabajo deriva
de la imaginación, la originalidad y
la expresión personal (no de la com-
binación de elementos del pasado).
Esta visión se aplica no solo al arte
puro, sino a todas las profesiones en
las que se utiliza algún tipo de habi-
lidad artística (la publicidad, por
ejemplo). La pregunta que nos
hacemos ahora es la siguiente:
¿están al margen de la intuición
estratégica todas estas formas de
creatividad artística?
Para responder a esta cuestión,
veamos cómo trabajan los artistas.
Tomaremos como ejemplo a Pablo
Ruiz Picasso, el más famoso de los
artistas del siglo XX. A primera
vista, su arte parece completamen-
te original, nada comparable al tra-
bajo de otros creadores. Picasso dio
con su estilo característico en algún
momento entre dos autorretratos
que pintó en 1901 y 1907, respecti-
vamente. El primero de ellos,
Autorretrato con capa, es total-
mente realista, casi como una foto-
grafía. El segundo, simplemente lla-
mado Autorretrato, presenta las
formas distorsionadas y los colores
característicos del estilo que le
hicieron famoso. Entre 1901 y 1907,
¿cómo consiguió Picasso encontrar
su lenguaje personal?
No hay duda de que Picasso nació
con un gran talento artístico. En sus
primeros años de vida en España
mostró grandes habilidades a la
hora de dibujar, muy por encima de
los niños de su edad. Ciertamente,
no nació con ese estilo con el que
todos le conocemos. Creó ese nuevo
estilo en París, a donde se trasladó
a vivir en 1900 a la edad de 19 años.
Allí llevó una vida bohemia y cultivó
diversos estilos, todos en torno a las
tradiciones previas del realismo y el
impresionismo.
En París conoció a Henri Matisse. En
el verano de 1905, éste cosechó el
primer gran éxito del arte moderno.
Sus pinturas crearon un enorme
revuelo en una exposición en la
capital francesa. En el invierno
siguiente, Matisse pintó su primera
obra maestra, La alegría de vivir,
caracterizada por las formas distor-
sionadas, unos colores no realistas y
la ausencia total de líneas de pers-
pectiva o sombras.
Entre tanto, Picasso consiguió algu-
nos éxitos menores, suficientes
para ganarse la admiración de
Gertrude Stein, escritora y poetisa
estadounidense afincada en Francia
desde 1903, cuya casa se convirtió
en centro de reunión de los movi-
mientos de vanguardia. Picasso
había visto expuesta La alegría de
vivir y coincidió con Matisse en una
fiesta en casa de los Stein. Esa
noche, según cuentan las crónicas,
nació el estilo de Picasso.
Matisse acudió a casa de los Stein
con una escultura africana. Eran los
buenos tiempos del colonialismo,
cuando el arte africano se había
convertido en una mercancía de
exportación a Europa. La biógrafa
de Matisse, Hilary Spurling, cuenta
así lo que ocurrió después:
“Picasso reaccionó rápido. Cenó con
Henri y su hermana y se negó a
separarse de la estatua durante
toda la noche. Se marchó a su estu-
dio en el Bateau Savoir y trabajó
toda la noche. Max Jacob se lo
encontró a la mañana siguiente
rodeado de dibujos de un monstruo
de un ojo, cuatro orejas y una boca
cuadrada, que Picasso decía que era
la imagen de su amante”.
Picasso tuvo un destello de perspi-
cacia. La historia nos revela los ele-
mentos que había combinado en su
mente: la obra de Matisse, La ale-
gría de vivir y la escultura africana.
El resultado fue su obra maestra
más conocida, Las señoritas de
Aviñón. En esta obra, se aprecian
66
7. Strategic Intuition
los mismos elementos que comenta-
mos anteriormente a propósito de
Matisse: formas distorsionadas,
colores no realistas y total ausencia
de líneas de perspectiva o de som-
bras. No obstante, los dos cuadros
mencionados parecen diferentes,
dado que la escultura africana apor-
ta al estilo de Picasso un aspecto
angular y desigual, en claro contras-
te con las líneas suaves de Matisse.
Este tipo de combinación creativa
es un secreto a voces en el mundo
del arte. Los artistas tienen un tér-
mino para explicar estos robos:
influencia. Esto dulcifica el asunto:
Matisse influenció a Picasso. Pero
los artistas saben muy bien lo que
pasa. Incluso Shakespeare, uno de
los grandes “ladrones” de todos los
tiempos, se preocupaba en su pri-
mera época por lo mucho que toma-
ba “prestado” de Marlowe.
Podemos comprobar, por tanto, que
la intuición estratégica funciona de
la misma manera en el arte que en
otros campos. La innovación surge
de la combinación creativa, al aglu-
tinar elementos del pasado en torno
a una nueva idea. Esto no disminu-
ye el talento de Picasso.
Simplemente explica lo que conlle-
va dicho talento. La combinación es
única porque Picasso es único, pero
los elementos de la composición no
lo son en absoluto.
Epílogo: desarrollar la
intuición estratégica
La creencia de que el arte es dife-
rente –que la creatividad viene de
dentro- ha llevado a la invención de
toda una serie de técnicas para esti-
mular la imaginación en cualquiera
de las profesiones que existen hoy
en día. El problema de estas técni-
cas es que se equivocan al dar por
sentado que las ideas creativas
derivan de los deseos, del subcons-
ciente o de los cinco sentidos.
Ninguna de ellas lleva a pensar a la
gente en ejemplos de la historia
como fuente de la creatividad. Y
ninguna potencia la tranquilidad de
espíritu que venimos mencionando.
Sin lugar a dudas, es el descubri-
miento, no la imaginación, lo que
nos hace más creativos.
La técnica más popular para esti-
mular las ideas creativas es el
brainstorming (la tormenta de
ideas). La forma más habitual de
brainstorming es una reunión for-
mal donde los miembros de un equi-
po se dedican a lanzar ideas para
solucionar un problema. Si pregun-
táramos a nuestros amigos o compa-
ñeros de trabajo cuándo tienen sus
mejores ideas, sería raro que nos
dijeran que “durante una sesión de
brainstorming”. Lo más probable es
que reconocieran que es por la
noche, o cuando se duchan o cuan-
do esperan el tren para ir al traba-
jo por las mañanas. La combinación
creativa no se puede planificar en
una agenda. Nuestro cerebro fun-
ciona durante 24 horas, incluso
cuando dormimos. ¿Quién sabe
cuándo un destello de perspicacia
nos va a visitar para regalarnos esa
idea creativa que dará respuesta a
nuestros desvelos?
El brainstorming ha crecido con el
desarrollo de los métodos formales
de análisis y planificación estratégi-
cos –desde Jomini a Porter- porque
estos métodos no ofrecen otra
alternativa para dar con una estra-
tegia ganadora. Se estudia la situa-
ción actual, ¿y entonces qué? En
ausencia de otra guía, el equipo de
planificación se reúne para lanzar
ideas al aire y ver qué camino
tomar. Es la parte más importante
de la estrategia y, sin embargo, se
confía ciegamente en una sesión de
unas horas de duración en la que se
generan ideas, a cual de ellas más
descabellada.
El brainstorming se ha implementa-
do en todas las profesiones, así que,
en lugar de luchar contra esta ten-
dencia, sería preferible hacer pro-
puestas que estuvieran más cerca
de la intuición estratégica. Por
ejemplo, podemos trabajar con reu-
niones de brainstorming inversas. El
objetivo es programar una sesión
adonde la gente acuda con ideas
que le llamaron la atención sema-
nas antes, sobre cualquier tema.
Esto es lo que hacen en la reputada
empresa de diseño IDEO, donde
ponen un esfuerzo consciente en
traer elementos existentes de
diversos campos a las sesiones de
brainstorming. Muchas empresas de
consultoría invitan a las sesiones de
brainstorming a sus empleados más
veteranos, precisamente para que
saquen a relucir elementos de sus
trabajos anteriores.
Otro de los métodos más habituales
para destapar la creatividad es
crear entornos de trabajo agrada-
bles. Uno de los ambientes de tra-
bajo más famosos que existen son
las oficinas que Google tiene en
Manhattan, donde los escritorios de
los empleados se mezclan con
mesas de ping-pong, cocinas total-
mente equipadas, una sala de jue-
gos, dos cafeterías, salas de lectu-
ra, ... La encargada de estas insta-
laciones, Laura Gimple, reflexiona
así:
“Pienso que es tan divertido porque
no hay límites, todo es posible por-
que tenemos un entorno tan creati-
vo que los empleados realmente se
pueden expresar por sí mimos. La
creatividad salta a la vista en todo
el edificio”.
Las oficinas de Google se parecen
bastante a una residencia de estu-
diantes pero con mejor arquitectu-
ra, mejores equipos y mejor comi-
da. Muchos de los empleados de
Google son jóvenes, por lo que se
sienten a gusto en ese ambiente.
Pero no confundamos esto con la
creatividad. Un seguidor del Zen
podría darnos el argumento contra-
rio: el ambiente de trabajo más
creativo es una sala blanca, vacía.
Para liberar la mente no se necesita
precisamente estar rodeado de
mesas de ping-pong, ensaladas exó-
ticas o snacks. Además, el origen de
Google no tiene nada que ver con
pasárselo bien en el trabajo o con
disfrutar del último grito en arqui-
tectura laboral. Mas bien al contra-
rio, porque como hemos visto, la
idea primaria de Google está rela-
cionada con la combinación de ele-
mentos preexistentes.
Terminaremos este resumen con el
famoso método creativo de la doc-
tora Betty Edwards. Su libro,
Aprender a dibujar con el lado
derecho del cerebro, se ha conver-
tido en un estándar en el campo de
la enseñanza del arte. En el primer
capítulo del libro, Edwards presenta
una serie de dibujos antes y des-
77
8. Strategic Intuition
pués de que los alumnos pasaran
por sus clases. La diferencia es ver-
daderamente asombrosa: los prime-
ros son simples, como si los hubiera
hecho un niño, mientras que los
segundos son realistas y están muy
elaborados.
Su método funciona de la siguiente
forma: tomamos una fotografía y un
papel en blanco. Trazamos una serie
de líneas, tanto en la fotografía
como en el papel, para dividirlos en
cuadrados. Ahora giramos la foto-
grafía 180 grados y en el cuadrante
superior izquierdo de nuestro papel
en blanco comenzamos a dibujar lo
que vemos en el mismo cuadrante
de la fotografía (vista del revés). A
continuación hacemos lo mismo en
el resto de cuadrantes. Al finalizar,
giramos el dibujo. Al ver el resulta-
do, lo habitual es sorprenderse por
su calidad.
El método de Edwards proporciona
estos resultados porque el cerebro
hace un gran trabajo encajando los
diversos elementos visuales que se
le presentan. Si la fotografía nos
muestra un arco romano, lo recono-
cemos al instante porque en algún
lugar de las “estanterías” de nues-
tra mente esa imagen está archiva-
da (hemos visto cientos de veces
imágenes parecidas). Si empezamos
a dibujar, nuestro archivo mental
del concepto “arco” interfiere con
nuestro trazo y el dibujo nos sale
mal. Para corregir el error, nos dice
Edwards, tenemos que hacer que el
arco desaparezca. Esto es lo que
ocurre cuando damos la vuelta a la
fotografía. Ahora el cerebro ya no
reconoce el arco. Todo lo que vemos
es un conjunto de formas y eso es
precisamente lo que dibujamos, no
la imagen del arco que guardamos
en nuestra mente.
Edwards desarrolla en su libro
varias versiones de está técnica,
incluyendo imágenes de la vida real
(no solo fotografías). Al final del
entrenamiento propuesto podemos
“apagar” sin esfuerzo todos los con-
ceptos visuales que tenemos en
nuestra mente para conseguir dibu-
jar (crear algo nuevo con nuestros
propios medios).
En el capítulo 12 del libro, “El Zen
del dibujo”, Edwards habla de la
tranquilidad de espíritu en términos
muy parecidos a cómo lo hemos
hecho nosotros en relación con la
intuición estratégica. Su entrena-
miento consiste en mirar cualquier
cosa –una fotografía, la cara de una
persona, un paisaje- y liberar la
mente de todas las palabras y con-
ceptos preconcebidos que se tengan
sobre la materia. Dibujar solo sobre
lo que se ve suspende todo pensa-
miento. Es el mismo modo de medi-
tación que encontramos en las artes
marciales y la filosofía asiáticas. En
definitiva, el sistema de Edwards se
demuestra válido y confirma todos
los análisis sobre la intuición estra-
tégica que hemos comentado en
este resumen.
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