Anales IV CONLAD 2017 Tomo II

IVº CONLAD – VIIº Enc. Interc. de Administración de la R. Jesuítica Guaraní
TOMO II - Enero – Diciembre 2017 - ISSN 2451-6589
IV ConLAd – R.C.D. nº 001/17 Página 1 de 148
UNIVERSIDAD NACIONAL DE MISIONES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
TOMO II Enero-Diciembre 2017
ISSN 2451-6589
ANALES 2017
IVº CONGRESO LATINOAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN
VIIº ENCUENTRO INTERNACIONAL DE ADMINISTRACIÓN
DE LA REGIÓN JESUÍTICO GUARANÍ
Lema “Administración: el Administrador como gestor estratégico del
conocimiento sin fronteras”
ISSN2451-6589
Equipo Editorial
Mg. Elsa Ibarra
Dra. Nilda Tañski
Lic. Marcos Daniel Benitez
Periodicidad Anual
Teléfono: 0376 – 4480006. Fax. 0376 – 4480988
Correo Electrónico: conlad.fceunam@gmail.com; conlat@fce.unam.edu.ar
www.conlad.com.ar

CONTENIDOS DEL TOMO II - ISSN – 2451-6589
Págs
Introduccion 3
PERFIL DOS USUÁRIOS QUE COMPRAM PELA INTERNET: UM ESTUDO EM UMA
CIDADE DO NORTE DO RIO GRANDE DO SUL - Thais Flach Angoneze.Adriana Troczinski
storti.
4
ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO PARA APRIMORAMENTO DO CURSO DE AD-
MINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE UMA UNIVERSIDADE BRASILEIRA.BACK Gustavo.
GIORDANI Rodrigo .POLACINSKI.Edio.
13
MODELO DE GOBERNANZA CORPORATIVA EN LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
SICREDI UNIÃO - RS – COMPARATIVO CON LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS POR
EL BC.O CENTRAL DEL BRASIL. HAAS FERNANDO REICHERT .STAMBERG ADIL-
SON R. PAZ .HARTMANN VANDO K.
22
PESQUISA DE SATISFAÇÃO REALIZADA EM UMA UNIVERSIDADE BRASILEIRA
COMUNITÁRIA - SCHEIN Anelise Sacks. BORGHETTI Raquel D. Borghetti .AJALA Ro-
berto Schuster.
32
MODELO DE ANÁLISE SISTÊMICA DO AGRONEGÓCIO EM UMA UNIDADE DE
PRODUÇÃO AGRÍCOLA FAMILIAR - STAMBERG ADILSON R. PAZ. DALONGARO
ROBERTO CARLOS. HAAS FERNANDO REICHERT.
40
PESQUISA DE MARKETING DESENVOLVIDA NA RÁDIO ATIVA-ZABOLOTSKY. Les-
sandra Patricia. SCHMIDT Augusto G.. MAYER Allan Jeison L. BORGHETTI Raquel D.
51
A INOVAÇÃO COMO FATOR DE DIFERENCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES – ZOTT
Caroline. BORGHETTI Raquel Duzsinski. VOGEL Carla.
61
EL FUTURO LABORAL INCIERTO DE LOS JÓVENES POSADEÑOS ANTE LA REVO-
LUCIÓN TECNOLÓGICA - ALVAREZ NICOLAS AFFINI DELICIA NAZARENA
.SCHWARZ ALONSO GERARDO.
68
ANALISIS DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN EN UNA
ONG: EL CASO DE PLATO LLENO - GIMÉNEZ GUEDE MURIEL ARRIOLA MAGALÍ
BENÍTEZ MARCOS DANIEL
77
ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DE LAS CAFETERÍAS DE LA
CIUDAD DE PDAS, MISIONES. Barberán Silvana L. Roffé Mariano A. Holowaty Héctor H.
84
SIMULACIÓN DEL RENDIMIENTO EN LA PRODUCCIÓN DE GRANOS DE UN PRO-
DUCTOR TUCUMANO - DE LA ROSA MILAGRO GARCIA JAVIER ANTONIO
94
GESTIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS: ALGUNAS HERRAMIENTAS – DIEZ VALERIA
ALEJANDRA RINALDI, ANÍBAL EDUARDO
102
Caratula II Encuentro de Administración General de la Zona Litoral – 01/12/17 107
ANÁLISIS DE LOS LOGROS, DIFICULTADES Y RESULTADOS ALCANZADOS EN LA
EXPERIENCIA PILOTO DE PRESUPUESTO PARTICIPATIVO EN LA CIUDAD DE
PDAS-MNES. Chemisquy, Antonio. Czubarski, Ana -Paprocki, Letizia Ramirez, Alejandra
108
HABILIDADES Y COMPETENCIAS LAE. REFEXIONES ACERCA DEL APORTE DE LAS
PRACTICAS DE SIMULACION APLICADAS A LA ENSEÑANZA. Caso de aplicación:
Decisiones de Inversión - Marturet, Florencia Lía. Bernal, Laura Magali.
111
LAS TIC EN LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES - Mariela Cristina Mazur - 115
GESTIÓN TICS EN AGRO NEGOCIOS DEL CHACO – Dellamea. Masin. Geijo 119
METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA EN CONTEXTOS DE ALUMNOS MULTITUDI-
NARIOS - Benitez Marcos Daniel Manulak Lorena Isabel Roffé Mariano
122
METODOLOGÍA PARA LA DISTRIBUCIÓN PRESUPUESTARIA EN LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE ENTRE RÍOS - Pedro Ignacio Velazco
124
TEORIA Y PRÁCTICA SOBRE LOS MODELOS MENTALES: LINEA DE INVESTIGA-
CION DEL MODELO SER H4 - Lorenzo Carlos Alberto. Lorenzo María Natalia.
136

INTRODUCCIÓN
La cuarta Edicion del ConLad, llevada a cabo el 11 y 12 de septiembre 2017, ha sido aproba-
da por R. C. D. nº 001/17 de la Facultad de Ciencias Economcias de la Univesidad Nacional
de Misiones (UNaM). Iniciativa incluida como un proyecto anual dentro del Plan Departamen-
tal 2016/2019.
Este evento académico como “IV Congreso Latinoamericano de Administración y VII
Encuentro Internacional de Administración de la Región Jesuítico Guaraní”, continuia
con sus objetivos para seguir respuestas a las demandas de:
a) intercambios y experiencias en el campo de la Administración a un nivel nacional e
internacional;
b) fortalecimiento y promoción de la carrera de grado de Administración,
c) y este año, el ConLad es una de las actividades que se suma para los festejos de los 50
años de la enseñanza de la Administración en la Provincia de Misiones y en el mes del
Administrador Latinoamericano (fecha fija es el 09 de septiembre), por lo tanto esta
cuarta edición es en homenaje y conmemoración de dichos años.
El ConLAd es un espacio de difusión para compartir los avances logrados en la investigación
y experiencias enriquecedores del ámbito organizacional, profesional, empresarial y académico
de ADMINISTRACION, generando un persistente intercambio académico, científico y
profesional en torno al fortalecimiento de la carrera de grado de Administración en contextos
cada vez más competitivo y con Organizaciones cuya diversidad involucra y compromete a las
Universidades a formar Administradores con un alto componente interdisciplinario que lo
destaquen para gestionar su propia organización y organizaciones en las que convergen el
compromiso de ser factor de cambio.
En el contexto de un evento academico integral, el lema del IV ConLAd relaciona nuestra
disciplina con el capital humano, su capacidad de dirección y liderazgo y las competencias
necesarias. En esta edición la dedicamos específicamente a la “Administración: el Adminis-
trador como gestor estratégico del conocimiento sin fronteras” con la finalidad de enfatizar
en la formación del Licenciado en Administración/de Empresas como un graduado-profesional
con valores humanos, conocimientos, capacidades y herramientas necesarias para hacer frente
a los retos (amenazas) y transformarlas en oportunidades.
Papa concluir el IV ConLAd 2017, se realiza el Encuentro Regional de Adminsitación Gene-
ral contribuyendo al desarrollo sin fronteras con ADENAG (Asociación de Docentes de
Administración General de la República Argentina) sumándose a los festejos académicos de
los 50 años de la carrera de Administración y finalizar un año especial para ésta Casa de Altos
Estudios, e ir concretando objetivos que fijados en ADENAG, compatibles con los del Con-
LAd ayudando a la mejora continua de la enseñanza y carrera de Administración.

PERFIL DOS USUÁRIOS QUE COMPRAM PELA INTERNET: UM ESTUDO EM UMA
CIDADE DO NORTE DO RIO GRANDE DO SUL.
THAIS FLACH ANGONEZE thaisflachangoneze@hotmail.com
ADRIANA TROCZINSKI STORTI adriana.storti@erechim.ifrs.edu.br
Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, Câmpus de Erechim.
RESUMO: O comércio eletrônico, também conhecido como e-commerce, tem como finalidade
realizar transações financeiras, através de plataformas eletrônicas e dispositivos. O comércio virtual
do Brasil cresce em ritmo acelerado em relação às lojas físicas, sendo que o Brasil tornou-se o quin-
to país no que se refere à quantidade de indivíduos com acesso a rede mundial de computadores,
segundo dados do E-commerce 2013. Esse estudo tem a finalidade de identificar o perfil de compra
dos consumidores virtuais e as variáveis determinantes na decisão de compra, na faixa etária de 18 a
28 anos e de 29 a 45 anos, no município de Aratiba, cidade do norte do Rio Grande do Sul. A es-
colha dessa cidade ocorreu com o intuito de auxiliar na gestão do negócio dos comerciantes locais,
adequando suas estratégias e fortalecendo sua atuação nesse mercado. Para a coleta de dados, utili-
zou-se de questionários, aplicados aos munícipes Aratibenses, resultando na obtenção dos dados
estudados. Os resultados apontam as similaridades, bem como as diferenças que existem entre as
duas faixas de idade, quando ocorre a compra on-line.
Palavras-chave: E-commerce. Perfil de compra. Compra on-line. Comércio virtual.
Introdução
A internet foi criada, sobretudo para fins acadêmicos e militares. Porém, a partir de 1993,
quando foi utilizada para fins comerciais, passou a ser uma rede global de redes interligadas, in-
cluindo redes privadas, de governos, de empresas e outras organizações. (Joaquim Hortinha, 2002).
Assim, a internet também começou a ter pontos de encontro (redes sociais) e de compra e venda (e-
commerce).
Segundo dados do Ebit (2014), o comércio eletrônico brasileiro cresce em ritmo acelerado
em relação ao varejo convencional. Enquanto as lojas físicas apresentam queda de 3%, as vendas on-
line cresceram 15% em 2015 e mesmo no cenário de crise, esse setor vem se desenvolvendo.
Segundo relatório publicado pela Webshoppers 2014, o faturamento do comércio eletrônico
em 2013 atingiu o montante de R$ 28,8 bilhões, representando um crescimento de 28% em relação
ao ano anterior. De acordo com dados do Ebit, empresa especializada em informações do comércio
eletrônico, o e-commerce faturou 9,75 bilhões no primeiro trimestre de 2016, mesmo com cenário
econômico desfavorável no Brasil. O e-commerce brasileiro fechou 2016 com faturamento de R$
44,4 bilhões, crescimento nominal de 7,4% ante os R$ 41,3 bilhões registrados em 2015, segundo
relatório Webshoppers (2017).
No Brasil, 48 milhões de consumidores fizeram pelo menos uma compra pelo meio virtual
em 2016, assim, representando, um aumento de 22% em comparação a 2015.
As cinco categorias de produtos mais vendidas em 2016 no Brasil, em volume de vendas,
são: moda e acessórios (13,6%), eletrodomésticos (13,1%), livros, assinaturas e apostilas (12,2%),
saúde, cosméticos e perfumaria (11,2%) e telefonia e celulares (10,3%). Ainda, segundo dados
Webshoppers (2017), o tíquete médio dos consumidores on-line, em 2015 era R$ 388,00 e em 2016
apresentou aumento de 8%, passando para R$ 417,00.
A pesquisa visou identificar o perfil de compra dos consumidores virtuais e as variáveis
determinantes na decisão de compra, na faixa etária de 18 a 28 anos e de 29 a 45 anos, no município
de Aratiba. Através dela, buscar-se-á melhorar a atuação do comércio local, já que com as infor-
mações coletadas e os resultados obtidos foi possível entender os motivos que levam os consumido-
res a usarem o ambiente virtual para realização de suas compras ao invés da loja física, bem como
determinar os principais produtos adquiridos, as variáveis comportamentais envolvidas, valor médio
de compra e a frequência de compra. Os dados obtidos visam auxiliar a gestão do negócio dos co-
merciantes locais, adequando suas estratégias e fortalecendo seu desempenho no mercado local.
A escolha dessas faixas etárias deve-se pelo interesse do pesquisador entender as caracterís-
ticas de cada idade. A menor faixa etária representa a classe mais nova (jovens) e a segunda faixa
etária, a meia idade (adultos).
Esse artigo encontra-se estruturado em cinco sessões, descritas da seguinte forma: a primeira
parte é introdutória, a segunda trata do arcabouço teórico, na terceira parte é apresentada a metodo-

logia da pesquisa, a quarta parte demonstra a apresentação e análise de dados, e no quinto momento
há as considerações finais e recomendações para elaboração de trabalhos futuros.
Arcabouço teórico
O termo e-commerce significa ampla variedade de transações eletrônicas, tais como envio de
pedidos de compra para fornecedores via troca eletrônica de dados. Ainda, por trás dos negócios
eletrônicos existe o fenômeno da conectividade e da digitalização. (Philip Kotler, 2000)
De acordo com Rowson e Graham (1998, em Arruda D.; Miranda C., 2004,P 5-6 ) comen-
tam que o e-commerce é muito mais do que uma simples transação eletrônica de bens e serviços.
Inclui também todos os tipos de esforços de pré-venda e pós-venda, assim como o conjunto de ativi-
dades auxiliares, como novos enfoques para pesquisa de mercado, geração de conduções qualifica-
das de vendas, anúncios, suporte a cliente e distribuição de conhecimento.
Relação do consumidor com a Internet
Para Philip Kotler (2000), existem três benefícios para os compradores potenciais na inter-
net: conveniência (os clientes podem fazer pedidos de produtos 24 horas por dia, onde estiverem
sem necessitar de carro e se preocupar em achar uma vaga para estacionar); informação (os clientes
podem encontrar dados comparativos sobre as empresas, produtos, concorrentes, preços, sem sair de
casa) e maior comodidade (os clientes não precisam lidar com vendedores e também não precisam
esperar na fila).
Conforme Turban et. al ( 2004) os principais benefícios do comércio eletrônico para os con-
sumidores são:
- produtos e serviços mais baratos, devido à facilidade de comparação dos preços do mercado;
- escolhas mais diversificadas, graças ao acesso a mais fornecedores;
- comodidade de horário, já que o acesso pode ser realizado na hora que o indivíduo quiser;
- informações detalhadas dos produtos;
- interação com outros consumidores para trocar e compartilhar ideias;
- acesso a produtos personalizados.
Determinantes da adoção do comércio eletrônico
Os determinantes da adoção ao comércio virtual dizem respeito aos motivos que levam os
consumidores a utilizarem a internet para suas compras. A seguir, os determinantes serão descritos.
- Determinantes utilitaristas: segundo Ceribeli, Inácio e Felipe (2015 apud Perea; Dellaert e Ruyter,
2004 e Abdeldayem, 2010) os determinantes da adoção da Internet por parte do consumidor para
realização de suas compras é a utilidade percebida. Quanto mais forte a crença do indivíduo a respei-
to da utilidade do comércio eletrônico, maior a disposição deste mesmo indivíduo a utilizar a Inter-
net para efetuar suas compras (CERIBELI et al.,2015 apud PAVLOU, 2003, GEFEN, 2003).
A facilidade de uso pode ser considerada como a facilidade com que o usuário entende a es-
trutura e as funcionalidades do comércio eletrônico; a simplicidade notada pelo usuário para utilizá-
lo inicialmente; a velocidade com que os usuários localizam o que estavam buscando; a facilidade
percebida pelo usuário (em termos de tempo e esforços necessários) para obter os resultados deseja-
dos com o acesso; e o controle, segundo a visão do usuário, sobre suas ações enquanto utiliza o co-
mércio eletrônico (CERIBELI et al.,2015 apud FLAVIÁN et al., 2006).
- Determinantes hedonistas: segundo Ceribeli, Inácio e Felipe (2002 apud Menon e Kahn, 2015),
muitas pessoas percebem a Internet como um meio para realizar atividades que extrapolam sua roti-
na diária; neste caso, o processo de comprar via comércio eletrônico passa a ser visto como um con-
junto de atividades que permitem ao consumidor sair de sua rotina, ou seja, essas atividades propor-
cionam aos consumidores à diversão e o bem-estar, na medida em que propiciam experiências ricas
em termos de informações e recursos visuais.
- Determinantes sociais: com a evolução das redes sociais, fóruns de debate on-line e outras ferra-
mentas de comunicação via Internet, as influências sociais tornaram-se elemento significativo na
decisão do consumidor de comprar no varejo virtual (CERIBELI et al.,2015 apud LEE et al., 2011,
ROHM; SWAMINATHAN, 2004). Quando as atitudes positivas do consumidor a respeito do co-
mércio eletrônico são confirmadas pelas informações provenientes dos grupos de referência, aquele
estaria mais disposto a comprar pela Internet. Por outro lado, quando as atitudes negativas do con-

sumidor a respeito do comércio eletrônico são confirmadas pelas informações dos grupos aquele
estaria menos disposto a comprar pela Internet (CERIBELI et al.,2015 apud LEE et al., 2011).
- Determinantes situacionais: segundo Ceribeli et al.,(2001 apud Wolfinbarger e Gilly, 2015),entre
as variáveis situacionais que influenciam a adoção do comércio eletrônico, destacam-se as pressões
de tempo, muitas vezes associadas a longas jornadas de trabalho, pois uma das vantagens de se utili-
zar este modelo de negócios é justamente a economia de tempo e a flexibilidade de horário
Além disso, para Ceribeli et al.,( 2004 apud Perea et al., 2015) quando os pontos de venda de
determinados produtos estão localizados a uma distância geográfica relativamente grande dos con-
sumidores, ou quando estes não possuem condições de se locomover até o local de vendas, os mes-
mos podem optar pelo uso da Internet como forma de reduzir esses obstáculos existentes.
- Determinante de confiabilidade: o aspecto cognitivo da confiança do consumidor refere-se à crença
de que determinada organização é competente e capaz de atender a suas expectativas, enquanto o
aspecto afetivo da confiança do consumidor refere-se à crença de que determinada organização é
justa e não irá prejudicar ou enganar o consumidor (CERIBELI et al.,2015 apud JOHSON e GRAY-
SON, 2005, RIEGELSBERGER et al., 2003).
O conceito de risco percebido pelo consumidor em relação ao comércio eletrônico possui
múltiplas dimensões, tais como: financeira (caso o produto não seja entregue), associada ao desem-
penho do produto ou serviço (cujas características e funcionalidades podem não corresponder àque-
las anunciadas pela empresa), social, psicológica, temporal e de violação de privacidade e segurança
do usuário (CERIBELI et al.,2015 apud WINCH e JOYCE, 2006, BART, SHANKAR, SULTAN e
URBAN Bart, 2005).
Também, segundo Alves (2003 apud Pavlou 2016), o ambiente on-line tem diversos riscos
associados como:
₋ Risco econômico devido à possibilidade de perder dinheiro;
₋ Risco pessoal devido a produtos e serviços inseguros;
₋ Risco de privacidade, devido ao fato de se fornecer informação pessoal;
Outros tipos de riscos percebidos foram encontrados na literatura para as compras realizadas
pela Internet, tais como:
- Risco social: a compra é realizada sem contatos interpessoais diretos, sendo intermediada pelo
computador, podendo levar à deterioração do senso de comunidade.
- De performance: as compras virtuais não possibilitam experimentar, tocar ou sentir o que está sen-
do adquirido.
- Satisfação: a falta de acesso à qualidade concreta do produto pode gerar o risco do indivíduo com-
prar algo que não satisfaça suas reais expectativas.
Metodologia
Para melhor compreender a metodologia empregada nesta pesquisa, divide-se este capítulo
sobre aspectos metodológicos em três partes. A primeira sobre os métodos utilizados e a classifi-
cação da pesquisa; seguido da explicitação sobre as coletas dos dados e amostragem, finalizando
com a abordagem sobre a análise dos dados.
Nesta pesquisa foi utilizado o método comparativo de procedimento, já que se buscou en-
tender o perfil de compra, em duas faixas etárias distintas, de 18 a 28 anos e de 29 a 45 anos, no
município de Aratiba- RS, no ano de 2017. Para Michel (2009), este método refere-se à investigação
de indivíduos, fenômenos, classes, com o objetivo de ressaltar as diferenças e similaridades entre
eles.
A natureza da pesquisa é exploratória e ocorreu em dois momentos. A primeira foi realizada
por meio de levantamento bibliográfico que tratou de teorias relacionadas ao e-commerce e de com-
portamento do consumidor. Estas informações foram obtidas através de livros e artigos, pesquisados
no meio eletrônico e off-line. No segundo momento, foi aplicado um questionário, com questões
fechadas. Esse modelo de pesquisa é apropriado para os primeiros estágios de investigação sobre
determinado assunto, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão por parte do pesqui-
sador são, em geral, insuficientes ou não existentes. (Fauze Mattar, 1994)
A população de estudo foi composta pelos residentes do município de Aratiba, localizada no
estado no Rio Grande do Sul e com 6.565 munícipes, segundo dados do censo 2010 do IBGE. A

escolha dessa cidade ocorreu objetivando fortalecer o comércio local, através das informações obti-
das pode-se converter compras on-line, para compras nas lojas físicas da cidade.
Para a realização da pesquisa, inicialmente existiu uma amostra probabilística estratificada,
onde todos da população tinham possibilidade de participar da pesquisa a menos que não tivessem a
idade relacionada nos estratos. A estratificação ocorreu pelo critério de idade, mas não de sexo. Se-
gundo Lakatos e Marconi (2006) os estratos são constituídos por atributos dos indivíduos, como
idade, sexo, etnia, nacionalidade, profissão e renda. Ainda, ocorreu a amostragem não probabilísti-
ca por conveniência, onde a pesquisadora escolheu a amostra por meio de critérios subjetivos. A
amostragem não probabilística deriva-se da inacessibilidade a toda a população de Aratiba que pos-
sui a idade de 18 a 28 anos e de 29 a 45 anos. Quando esta situação ocorre o pesquisador é forçado a
colher a amostra na parte da população que lhe é acessível. (Costa Neto, 1977).
Não há informações a respeito da faixa etária específica utilizada para o estudo, mas sabe-se
que a população de Aratiba de 15 a 64 anos representa 70,60% e de 0 a 14 anos refere-se a 15,9%
dos munícipes. Utilizaram-se os parâmetros de população de 6.565 munícipes, distribuição da popu-
lação mais heterogênea, já que se trata de diferentes idades, níveis sociais e de escolaridade, erro
amostral (índice de variação da pesquisa) de 5%, podendo esse oscilar para mais e para menos e o
nível de confiança da pesquisa de 90%, assim, a amostra calculada foi composta por 260 responden-
tes.
A coleta de dados foi realizada através da aplicação de questionário auto aplicado, onde o
pesquisado respondeu de próprio punho. A técnica de coleta de dados deste tipo de pesquisa não faz
perguntas, apresenta aos respondentes frases que fazem afirmativas, juízos de valor e apresentam
diferentes opções e são cuidadosamente elaborados para medir o que se pretende. (Maria Michel,
2009). A elaboração do questionário ocorreu no período de Janeiro a Fevereiro de 2017. O questio-
nário foi enviado aos professores Fernando Mazon e Rodrigo Cechett, no dia 07 de março, para que
fosse validado e realizado apontamentos para sua melhoria.
A aplicação dos questionários ocorreu no mês de março até o dia 15 do mês de abril. Antes
de iniciar sua aplicação, realizou-se no dia 10 de março um pré-teste, com cinco pessoas, a partir
disso, foi possível verificar dúvidas e deixá-lo mais ajustado. Os questionários foram respondidos
por comerciantes locais, funcionários públicos, funcionários do hospital comunitário de Aratiba,
proprietários de indústrias e seus colaboradores, funcionários de agências bancárias e cartório, bem
como estudantes, atingindo os 260 respondentes indicados na amostra, com faixas etárias distintas.
A pesquisadora explicava a finalidade da pesquisa e convidava a pessoa a participar, se este aceitava,
o questionário era entregue e no dia seguinte ele era recolhido pela mesma.
O questionário inicia com uma questão “filtro”, onde quem ainda não realizou compras pela
internet, não necessitava prossegui-lo. Dos respondentes, apenas 2 participantes da pesquisa, da ida-
de de 29 a 45 anos, nunca haviam feito compras no meio eletrônico. O conteúdo do questionário
abordou algumas informações pessoais, como idade, e renda mensal. Também variáveis que mais
influenciam na compra virtual, frequência de compra, bem como produtos mais consumidos, consi-
derando a teoria estudada.
As 18 questões objetivas que compunham o questionário estavam divididas em questões de
múltipla escolha e questões que demonstravam o nível de concordância com as afirmações feitas.
Os dados coletados são de caráter quantitativo. Segundo Maria Michel (2009), sua melhor
aplicação é quando pretende-se garantir a precisão dos resultados, evitando distorções de análise de
interpretação.
Apresentação e análise dos dados
Os dados obtidos através da aplicação dos questionários e suas análises permitem o enten-
dimento do perfil dos compradores on-line do município de Aratiba-RS, nas duas faixas etárias dife-
rentes, que foram propostas na pesquisa.
No que diz respeito à faixa de renda mensal dos participantes da pesquisa, os resultados demonstram
o seguinte cenário:

Quadro 1- Renda mensal dos participantes da pesquisa
Renda (R$)
Faixa etária de
18 a 28 anos
(respondentes da
amostra- %)
Faixa etária de
29 a 45 anos
(respondentes da
amostra-%)
R$ 1.000,00 a
R$ 2.000,00 62,21% 29,87%
R$ 2.001,00 a
R$ 3.000,00 24,45% 32,34%
R$ 3.001,00 a
R$ 4.000,00
6,67% 20%
R$ 4.001,00 a
R$ 5.000,00 4,45% 11,12%
R$ 5.001,00 ou
mais 2,22% 6,67%
Fonte: A autora
Percebe-se que os participantes de 29 a 45 anos possuem uma renda mensal maior, 52,34%
deles recebe entre R$ 2.001,00 a R$ 4.000,00. Já dos 18 a 28 anos, a grande maioria (62,21%) rece-
be entre R$ 1.000,00 e R$ 2.000,00.
Os produtos adquiridos no e-commerce são os listados a seguir:
Quadro 2- Produtos comprados pelos participantes da pesquisa no comércio eletrônico
Produtos
Faixa etária de
18 a 28 anos
(respondentes
da amostra- %)
Faixa etária de
29 a 45 anos
(respondentes
da amostra-%)
Vestuário 77,78% 57,78%
Artigos de in-
formática 22,23% 15,55%
Alimentação
6,67% 2,22%
Eletrodomésticos 37,78% 48,89%
Filmes, livros e/
ou música. 17,78% 13,33%
Viagens 6,67% 15,73%
Eletrônicos 44,45% 33,34%
Hotéis/ aloja-
mento
4,45%
16,12%
Brinquedos 8,89%
15,55%
Produtos rela-
cionados à esté- 28,89% 31,11%

tica e beleza
Vitaminas e
complementos
15,56% 4,45%
Farmacêuticos 6,67% 4,48%
Cama e banho 13,33% 20%
Outros 26,66% 15,87%
Fonte: A autora
Observa-se que em ambos as faixas de idade, o produto mais adquirido virtualmente é o ves-
tuário. Entre 18 e 28 anos o segundo produto mais consumido são os eletrônicos (44,45%), seguido
pelos eletrodomésticos (37,78%) e produtos relacionados à estética e beleza (28,89%) e o produto
menos buscado na internet por essa idade são os hotéis e alojamento. Já dos 29 aos 45 anos, o se-
gundo produto mais comprado refere-se aos eletrodomésticos (48,89%), após vem os eletrônicos
(33,34%) e os produtos estéticos (31,11%) e o menos procurado refere-se à alimentação.
O valor médio das compras on-line (por compra) das duas faixas etárias é listado a seguir:
Quadro 3- Valor médio por compra no meio virtual
Valor médio
das compras
Faixa etária de
18 a 28 anos
(respondentes
da amostra- %)
Faixa etária de
29 a 45 anos
(respondentes
da amostra-%)
Até R$ 100,00 13,33%
3,33%
R$ 101,00 a R$
250,00
46,67% 24,45%
R$ 251,00 a R$
400,00
17,78% 44,45%
R$ 401,00 a R$
550,00 6,67%
11,21%
R$ 551,00 ou
mais
15,55% 16,56%
Fonte: A autora
Quanto à frequência de compras nos últimos 12 meses, os dados apontam que:
Quadro 4- Frequência de realização de compras no meio on-line no último ano
Frequência de
compras
Faixa etária de
18 a 28 anos
(respondentes
da amostra- %)
Faixa etária de
29 a 45 anos
(respondentes
da amostra-%)
Apenas 1 vez 9,65% 26,67%
2 a 6 compras 32,89% 55,55%
7 a 11 compras 27,23% 8,89%
12 a 16 compras 19,34% 6,67%

Acima de 17
compras
10,89% 2,22%
Fonte: A autora
Quanto a frequência de compras, fica perceptível que em ambas idades a maior parte dos
respondentes realizaram de 2 a 6 compras nos últimos 12 meses. Porém, os que compraram apenas 1
vez representam 26,67% dos 29 aos 45 anos, já dos 18 a 28 anos apenas 9,65% fizeram compras on-
line apenas em uma ocasião no ano. Assim, pode-se concluir que na menor faixa de idade, realizam-
se transações pela internet com maior frequência.
Quanto aos riscos relacionados às compras on-line, os resultados apresentados são os seguintes:
Quadro 5- Riscos considerados pelos participantes da pesquisa quanto às compras na internet
Riscos das compras on-line:
Faixa etária de 18 a 28
anos (respondentes da
amostra- %)
Faixa etária de 29 a 45
anos (respondentes da
amostra-%)
Risco econômico, devido possibi-
lidade de perder dinheiro. 51,11% 57,30%
Risco de privacidade, devido
fornecimento de informações
pessoais.
60% 33,33%
Risco de performance, pois as
compras virtuais não possibilitam
tocar, experimentar ou sentir o
produto adquirido.
57,78% 57,78%
Risco de não receber a mercado-
ria. 66,67% 68,89%
Risco de insatisfação gerado pela
falta de acesso à qualidade con-
creta do produto.
53,33% 44,44%
Risco de receber a mercadoria
danificada.
53,35% 64,44%
Falta de conhecimento da empre-
sa, gerando desconfiança de sua
idoneidade.
37,38% 28,89%
Fonte: A autora
Pode-se verificar que o maior risco, para ambas as faixas etárias, refere-se a não receber a
mercadoria.
O risco social ocorre devido à compra ser realizada sem contatos interpessoais diretos, sendo
intermediada pelo computador, podendo levar à deterioração do senso de comunidade. Este aparece
como menor risco para ambas faixas de idade.
Os benefícios do comércio eletrônico levados em consideração pelos respondentes estão lis-
tados na sequência. Para a construção da tabela que segue, foi considerada a maior incidência de
respostas, sendo que grande parte se enquadram como “ importante e muito importante”. No ques-
tionário aplicado, também haviam as opções: “ nem um pouco importante”, “ não importante” e “
neutro”.
Quadro 6- Grau de importância atribuído pelos respondentes da pesquisa quanto aos benefícios do
comércio eletrônico
Grau de importância
(respondentes da amos-
tra-%) 18 a 28 anos
Grau de importância
(respondentes da amos-
tra-%) 29 a 45 anos

Benefícios do comércio ele-
trônico: Importante Muito im-
portante
Importante Muito Im-
portante
Produtos e serviços mais bara-
tos, devido facilidade de compa-
ração dos preços com o merca-
do.
38,22% 44,45% 42,22% 48,89%
Escolhas mais diversificadas,
devido ao acesso a maior núme-
ro de fornecedores.
42,22% 55,58% 31,11% 55,55%
Comodidade (possibilidade de
fazer pedidos de produtos 24 hs
por dia, de qualquer lugar e sem
necessidade de enfrentar trânsi-
to).
20% 64,45% 26,66% 53,33%
Acesso a produtos personaliza-
dos (não encontrados no merca-
do).
31,11% 46,67% 37,77% 44,45%
Entrega no prazo previsto.
26,66% 66,67% 24,44% 60%
Facilidade de navegação no site.
42,22% 53,34% 28,88% 60,22%
Existência de um canal de ser-
viço para contato com o forne-
cedor.
39,10% 46,66% 31,11% 42,22%
Possibilidade de rastreamento
da mercadoria em tempo real. 24,44% 73,34% 22,22% 62,22%
Layout da página (como os pro-
dutos estão apresentados e dis-
postos).
51,12% 26,19% 42,22% 24,44%
Frete grátis. 28,88% 71,12% 24,44% 73,33%
Fonte: A autora
A interação com outros consumidores, com o objetivo de trocar e compartilhar ideias, é con-
siderado pela maioria um aspecto neutro, em ambas as idades. Ou seja, não é nem um pouco impor-
tante ou não importante, mas também, não é avaliado como importante ou muito importante.
Quando questionados se alguma vez já haviam visitado sites internacionais de compra,
84,44% dos participantes de 18 a 28 anos haviam visitado e 15,56% não visitaram. Também, da
outra faixa etária, 68,89% dos respondentes já buscaram sites do exterior e 31,11% não.
Ainda, entre 18 e 28 anos 75,56% dos respondentes já realizaram pelo menos uma compra
em um site internacional. Entretanto, de 29 a 45 anos, apenas 31,11% efetivaram a compra.
Considerações finais
A pesquisa conseguiu alcançar seus objetivos e ficou possível traçar o perfil do comprador
virtual nas duas faixas etárias distintas. A partir da maior incidência de respostas, mostram-se as
similaridades entre os participantes, bem como suas diferentes características.
Pode-se dizer que o perfil de compra virtual dos consumidores da amostra de 18 a 28 anos, é
o seguinte:; sua renda mensal é de R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00; os principais produtos adquiridos
referem-se a vestuário, eletrônicos e produtos estéticos e o menos consumido são hotéis e alojamen-
tos; o valor médio de suas compras on-line fica entre R$ 101,00 a R$ 400,00; compraram de 2 a 11
vezes nos últimos 12 meses; sempre usam a internet para envio de e-mails e uso de redes sociais e
também, mas já com menos frequência, usam para buscar ofertas; o maior risco para esses respon-

dentes está relacionado a não receber a mercadoria, seguido do risco de privacidade; o maior bene-
ficio do e-commerce é a possibilidade de rastrear a mercadoria em tempo real; já visitaram sites in-
ternacionais, bem como efetivaram a compra.
O perfil de compra virtual dos consumidores da amostra de 29 a 45 anos, pode ser conside-
rado o seguinte: sua renda mensal é de R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00; os principais produtos adquiridos
referem-se a vestuário, eletrodomésticos e eletrônicos e o menos consumido é alimentação; o valor
médio de suas compras on-line fica entre R$ 251,00 a R$ 400,00; compraram de 2 a 6 vezes nos
últimos 12 meses; sempre usam a internet para buscar informações sobre produtos que tem interesse,
também, mas já com menos frequência, usam para comparar preços com a loja física; o maior risco
para esses respondentes está relacionado a não receber a mercadoria, seguido do risco de receber a
mercadoria danificada; o maior beneficio do e-commerce é o frete grátis; já visitaram sites interna-
cionais, porém não efetivaram a compra.
Essa pesquisa visa contribuir com os comerciantes do município de Aratiba- RS, que através
dos resultados apresentados, poderão adequar suas estratégias e formas de gestão. Ainda, com a
grande área do conhecimento da Administração, demonstrando a importância da pesquisa nessa área,
sendo que esta pode ser ampliada ou até mesmo replicada em outros municípios.
REFERÊNCIAS
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Hortinha, Joaquim; “X-Marketing”, 1ª Edição, Edições Sílabo, Lisboa, 2002.
Kotler, Philip; “Administração de Marketing”, 10ª Edição, Prentice Hall, São Paulo, 2000.
Lakatos, Marina de Andrade; Marconi, Eva Maria; “Técnicas de Pesquisa”, 6ª Edição, Atlas, São
Paulo, 2006.
Mattar, N. Fauze; “Pesquisa de Marketing”, 2ª Edição, Atlas, São Paulo, 1994.
Michel, Maria; “Metodologia e Pesquisa Científica em Ciências Sociais”, 2ª Edição, Atlas, São Pau-
lo, 2009.
Turban, E.; Mclean, E.;Wetherbe, J; “ Tecnologia da Informação para Gestão: Transformando os
Negócios na Economia Digital”, 3ª Edição, Bookman, Porto Alegre, 2004.
2. Artigos de revistas científicas: Alves, Daniel; “Estudo comparativo dos fatores que influenciam a
intenção de compra do consumidor em plataformas de E-commerce e M-commerce”, Disponível em:
http://comum.rcaap.pt/handle/10400.26/14468, p. 27-29, 2016.
Arruda, Danielle; Miranda, Cláudia; “E-produtos e variáveis comportamentais determinantes de
compra no varejo virtual: um estudo com consumidores brasileiros”, Disponível em:
http://www.seer.ufrgs.br/read/article/view/42552/0, p. 5-6, 2004.
Ceribeli, Harrison et al; “ Um Estudo dos Determinantes da Decisão dos E-consumidores de Com-
prarem no Comércio Eletrônico”, Disponível em:
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2600228, p. 177-184, 2015.
3. Publishing Internet: http://www.cienciasecognicao.org/portal/wp-
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http://www.webshoppers.com.br/. Acesso à página em: 16 ago. 2016.
http://www.e-commerce.org.br/stats.php. Acesso à página em: 16 ago. 2016.
http://cidades.ibge.gov.br/painel/painel.php?lang=&codmun=430090&search=|aratiba. Acesso à
página em: 19 ago. 2016.
http://www.fecomercio.com.br/public/upload/editor/pdfs/webshoppers_35_edicao.pdf. Acesso à
página em: 08. Jun. 2017

ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO PARA APRIMORAMENTO DO CURSO
DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE UMA UNIVERSIDADE BRASILEIRA
BACK Gustavo back.gustavo@outlook.com
GIORDANI Rodrigo giordanirodrigo@gmail.com
POLACINSKI Edio edio.pk@gmail.com
Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI – Unidade de Cerro Largo.
RESUMO
Independentemente do tipo ou segmento de atuação a competitividade entre as empresas e
instituições de uma maneira geral está cada vez mais acirrada. Essa realidade está presente também
nas instituições de ensino superior (IES), onde é necessário que as mesmas se reorganizem e inovem
constantemente para manterem o público alvo interessado no seu serviço, que é a graduação no en-
sino superior. Assim, neste contexto, o presente estudo busca analisar o cenário interno e externo do
curso de Administração de Empresas da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das
Missões - URI Cerro Largo, para assim elaborar planos de ação a fim de aprimorar a qualidade da
formação de ensino superior da referida IES. Como metodologia de pesquisa destaca-se que a pes-
quisa é um estudo de caso, exploratório e qualitativo, que considerou apenas uma unidade de análise,
no caso o Curso de Administração. Como resultados do artigo ressalte-se a proposição de diversos
planos de ação, que detalham o que será feito, por que será feito, onde será feito, quando será feito,
por quem será feito, como será feito e quanto custará fazer cada uma das ações pertinentes. Ações
extremamente relevantes para tornar o referido Curso de Administração mais eficiente diante da
concorrência.
Palavras-chave: Administração de empresas, Planejamento, Planos de Ação, 52WH, Universidade.
1 INTRODUÇÃO
Na administração vê-se que um administrador busca solucionar problemas procurando mel-
hores estratégias possíveis. Realizar um planejamento é fundamental a partir do primeiro momento
em que se pensa abrir um negócio, até qualquer parte do processo organizacional no decorrer dos
projetos empresariais. Partes integrantes de um planejamento estratégico, são as análises de ambien-
te (tanto internamente quanto externamente) para que se definam estratégias pertinentes para que se
alcancem os objetivos organizacionais.
A partir de análises que se realizam em empresas, como descritas anteriormente são ne-
cessárias estratégias para que se alcance a proposta das empresas. Os planos de ação buscam atrelar
estratégias ao cumprimento de objetivos, sendo propostas então maneiras e caminhos para que isso
seja possível.
No contexto do presente artigo, foi detectada a queda do número de alunos, queda esta defi-
nida por diversos fatores. Através deste problema, surgem questionamentos de como seria possível o
curso se aprimorar a fim de retornar o número de matriculas e se manter em constante desenvolvi-
mento.
Portanto, a metodologia utilizada no trabalho foi o estudo de caso, onde se buscou encontrar
problemas e soluções particulares ao curso de Administração de Empresas da URI Cerro Largo. Isto
ocorreu através de pesquisas, estudos de ambientes e relações, e demais fatores influenciadores, a
fim de elaborar planos de ação que venham a suprir necessidades encontradas. O tratamento e análi-
se de dados encontrados foram feitos através de conhecimentos dos autores, com suporte de profes-
sor orientador, assim como em referências bibliográficas neste encontradas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Planejamento Estratégico
Planejar estrategicamente significa formular e executar estratégias organizacionais, a fim de
buscar a missão e os objetivos da empresa no ambiente onde ela está inserida. É necessário também
que se saiba implantar corretamente as estratégias, de formas adequadas e utilizando de ferramentas
e modelos cabíveis. Para Drucker (1984, apud CHIAVENATO e SAPIRO, 2009, p. 30), o planeja-
mento estratégico é um processo contínuo com o conhecimento do futuro desejável, tomando de-

cisões que envolvam riscos e fazendo reavaliações sistêmicas, medindo os resultados em relação ao
que foi planejado.
O planejamento estratégico é um importante e indispensável instrumento no auxílio às orga-
nizações. Tem-se uma boa definição de planejamento estratégico feita por Almeida (2010, p. 5) que
ajuda a entender o fundamento e a função do mesmo:
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as
ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve
seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações, que é a
implementação do plano estratégico, para que, sem desperdício de esforços, cami-
nha na direção pretendida.
Conforme Chiavenato (2011), planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o
melhor curso de ação para antecipá-los, definindo onde se pretende chegar o que deve ser feito, co-
mo e em que sequência. Significa que é importante para a empresa seguir um planejamento definin-
do um início, um processo e um final, levando em consideração os mais variados fatores influencia-
dores nas tomadas de decisão.
2.2 Análise de Ambientes
Para que um planejamento seja concebido com excelência, é inevitável que a empresa seja
analisada em sua totalidade. Antigamente, as empresas eram consideradas sistemas fechados, ou
seja, só eram analisadas internamente. Porém, nos dias atuais uma empresa que não analisa o am-
biente que externo que a envolve está fadada ao fracasso.
A importância de uma análise externa é evidente para os administradores de empresas de
qualquer gênero. As palavras de Koonts, O’Donnel e Weihrich (1986) apud Pereira (2010, p. 102)
reforçam tal importância:
Todos os administradores, quer atuem numa organização privada, num órgão pú-
blico, numa organização religiosa, numa fundação de caridade ou numa universi-
dade, devem, em graus variados, levar em consideração os elementos e as forças
do ambiente externo. Embora talvez não sejam capazes de afetar sensivelmente
essas forças, eles não tem outra alternativa senão reagir a elas. Devem identificar
avaliar e reagir às forças externas à instituição e que afetam suas atividades.
Portanto, a análise estratégica da empresa passa essencialmente pela análise dela interna-
mente. Para que uma empresa esteja funcionando o mais perto possível de sua total capacidade, to-
das as partes dela devem estar em harmonia e trabalhando pelo bem comum da organização. A análi-
se interna da organização vai verificar pontos fortes e fracos da mesma. Segundo Pereira (2010), os
pontos fortes são características ou recursos da organização que facilitam o resultado, e proporcio-
nam vantagem no ambiente organizacional, sendo uma variável controlável por a empresa poder agir
sobre o problema ou situação. Já os pontos fracos são limitações da organização e dificultam a ob-
tenção de resultados, também sendo uma variável controlável por a empresa poder agir sobre. Po-
rém, se o ponto fraco será resolvido ou não, é outra situação.
Para uma análise mais específica dos ambientes de uma empresa, temos a ferramenta da
Matriz SWOT. A Matriz SWOT (ou Matriz FOFA, em português) é uma ferramenta de apoio a de-
cisão tradicionalmente usada na administração, que é a abreviação para as palavras em inglês
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Como a explicação do nome supõe, a Matriz SWOT serve para analisar o ambiente externo (oportu-
nidades e ameaças) e o ambiente interno (forças e fraquezas), verificando assim quais os pontos que
podem ser mantidos, melhorados ou eliminados da empresa.
Figura 5. Matriz SWOT

Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2009)
A ferramenta da Matriz SWOT remete ao que foi falado anteriormente sobre as análises in-
ternas e análises externas que a empresa deve fazer ao elaborar o planejamento. Pereira (2010) diz
que a empresa deve fazer exatamente uma reflexão após terminar análise externa e interna para as-
sim posicionar todos os elementos na SWOT, para então fazer ligações e relações entre eles.
2.3 Planos de Ação
Com a elaboração de um planejamento estratégico, a empresa tende a mudar partes em sua
forma de gestão. Uma parte essencial para que o planejamento esteja completo, é a elaboração dos
planos de ação. Conforme Andrade (2012), os planos de ação são mais voltados para o médio e curto
prazo, traduzindo decisões estratégicas em planos mais concretos, a fim de serem entendidos e exe-
cutados de uma forma mais clara para os diversos setores que constituem a empresa.
Os planos de ação ajudam a controlar o andamento do planejamento dentro da empresa,
focando em partes, para facilitar justamente esse controle. Segundo Oliveira (2015, p. 249), temos
que levar em consideração algumas variáveis básicas para elaboração destes planos:
- tempo utilizado na realização de cada tarefa ou atividade que faz parte do projeto
ou programa;
- interligação e sequenciamento ideal das atividades a serem desenvolvidas;
- indicação dos pontos críticos no desenvolvimento das atividades; e
- custo de cada tarefa ou atividade do projeto ou programa.
De certa forma, as variáveis para controle nos planos de ação variam entre as organizações,
dependendo dos gestores e do que for mais importante para os mesmos e para a empresa. O que não
se deve esquecer é o alinhamento com o planejamento estratégico elaborado, a fim de que estes pro-
jetos e planos de ação ajudem a chegar aos objetivos propostos.
Ainda segundo Oliveira (2015, p. 256), os projetos se preocupam com a alocação de recur-
sos, baseado nas estratégias e direcionado para a obtenção de resultados, estes estabelecidos pelos
objetivos. E é esse processo que junta todas unidades da estrutura organizacional, para que assim se
facilite a operacionalização das atividades e estratégias que deram origem aos projetos.

Uma das ferramentas mais utilizadas e clássicas para a construção e apoio ao plano de ação
é o 5W2H. Segundo o website da Endeavor Brasil (2017):
O 5W2H é, na verdade, um checklist de atividades específicas que devem ser de-
senvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em um
projeto. Essa sopa de caracteres corresponde, na verdade, às iniciais (em inglês)
das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas
que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade. São elas: 5 W:
What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será feito?) –
When (quando?) – Who (por quem será feito?) 2H: How (como será feito?) – How
much (quanto vai custar?)
Tendo estas perguntas respondidas, o gestor terá em mãos um mapa de atividades relativas
ao projeto ou planejamento. Isso tornará a execução do plano de ação mais simples e efetiva.
3 METODOLOGIA
3.1 Classificação Geral
O presente trabalho consiste em um estudo de caso, pois busca encontrar problemas e solu-
ções particulares ao curso de Administração da URI Cerro Largo. Isto ocorre através de pesquisas,
estudos de ambientes e relações, e demais fatores influenciadores, a fim de elaborar planos de ação
que venham a suprir necessidades encontradas. À vista disso, tem-se a seguinte definição apresenta-
da por Roesch (2015, p. 201):
Alguns aspectos caracterizam o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa:
permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto; é especi-
almente adequado ao estudo de processos e explora fenômenos com base em vá-
rios ângulos.
A metodologia utilizada para a elaboração deste artigo baseou-se em um modelo básico, ex-
ploratório e qualitativo, desenvolvido com fundamentos em pesquisas bibliográficas de obras lite-
rárias (tanto fisicamente quanto em bibliotecas virtuais), artigos, documentos da instituição, e sites
pesquisados na internet. O que se objetiva então, é a compreensão através de descrições e desenvol-
vimentos teóricos acerca do estudo.
Segundo o que diz Gil (2008), a pesquisa exploratória busca proporcionar maior familiarida-
de com o problema, ou seja, explicá-lo. A pesquisa exploratória assume portanto, a forma de pesqui-
sa bibliográfica e estudo de caso.
O trabalho é considerado uma pesquisa qualitativa, pois não se preocupa em relação aos nú-
meros, mas com o aprofundamento de como será entendido pelas pessoas. Diehl e Tatim (2004, p.
52) apresentam a seguinte definição sobre pesquisa qualitativa:
Os estudos qualitativos podem descrever a complexidade de determinado
problema e a interação de certas variáveis, compreender e classificar os processos
de mudança de dado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o en-
tendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.
A pesquisa qualitativa se mostra assim, essencial para a elaboração de um estudo de caso,
por buscar compreender os processos da organização pesquisada e as particularidades da mesma.
3.2 Coleta, tratamento e análise dos dados
A obtenção de dados essenciais para a realização do planejamento estratégico se deu a partir
da coleta de dados junto à Instituição de Ensino Superior (IES) para análise de ambiente interno, e
também pesquisas necessárias no ambiente externo, como em universidades concorrentes por exem-
plo. Foram realizados contatos com direção, coordenadores dos cursos da universidade, professores,
alunos, integrantes da URI Junior, entre outros stakeholders.
A análise dos dados coletados foi feita através dos conhecimentos dos autores, com base em
estudo realizado no curso de Administração de Empresas da URI Cerro Largo, assim como as re-
ferências bibliográficas neste encontradas.
3.3 Limitações do método
O método pode conter algumas limitações devido a intensas mudanças em conceitos admi-
nistrativos atualmente, partindo do pressuposto que alguns assuntos abordados podem ter sido reti-
rados de materiais mais antigos. Porém, isto não tira a importância do que foi estudado, pois diver-
sos conceitos se adaptam a diversas realidades.

Além disso, o estudo de caso pode trazer divergências de opiniões, pois uma vez que é ela-
borado por autores de acordo com suas linhas de pensamento, pode ser que se utilizem evidências
erradas ou modificadas, podendo influenciar o resultado final quando aplicado em outros casos.
Cabe salientar ainda, que a elaboração de planos de ação é algo muito específico para cada
caso. Isso se explica pelo fato de existirem diversas variáveis que são analisadas no decorrer do pla-
nejamento, e cada caso com variáveis diferentes, o que também pode modificar o resultado final
deste estudo de caso em outra realidade.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A seguir, serão apresentados os resultados obtidos através da pesquisa realizada e da análise
dos dados coletados. Esta apresentação contém a análise de ambientes através da aplicação de uma
Matriz SWOT, e de quadros com a apresentação dos planos de ação criados com base nesta matriz.
Os planos de ação estão aplicados na ferramenta 5W2H, como forma de melhor representação e ex-
planação dos mesmos.
4.1 Matriz SWOT
Para uma análise mais clara de fatores externos e internos, foi utilizada a ferramenta da ma-
triz SWOT, representada pela Figura 1. As informações que compõe a representação foram obtidas
através de análises na empresa durante período de estudo, assim como conversas com responsáveis
da universidade e do curso.
Figura 1. SWOT do Curso de Administração de Empresas
POSITIVOS NEGATIVOS
AMBIENTEINTERNO
FORÇAS
- Ambiente familiar;
- Interdisciplinaridade;
- Relação Teoria-Prática;
- Boa avaliação do MEC.
FRAQUEZAS
- Pouco tempo de atividade, causando inex-
periência;
- Não possui planejamento estratégico.
AMBIENTEEXTERNO
OPORTUNIDADES
- Evolução do empreendedorismo;
- Seminários e Palestras;
- Necessidade de consultoria administra-
tiva;
- Marketing social através de ações na
comunidade.
AMEAÇAS
- Localização interiorana;
- Universidade Federal;
- Economia instável;
- Corte de benefícios do governo.
Fonte: Elaboração dos Autores a partir de pesquisa.
No ambiente interno do curso, identificou-se como pontos fortes: o ambiente familiar, que
cria um bom ambiente para o estudo, firmando o interesse do discente em frequentar a instituição; a
interdisciplinaridade, que agrega os conhecimentos das diversas disciplinas de administração, e até
mesmo com outros cursos, fortalecendo integração e desenvolvimento cooperativo; a relação teoria-
prática, com as visitas técnicas realizadas à empresas, podendo ser verificado na realidade das orga-

nizações o que foi visto em sala de aula; e a boa avaliação do MEC, que recentemente conferiu a
nota 4 (de 5 disponíveis) para o curso.
Ainda internamente, foram identificadas as fraquezas: pouco tempo de atividade, causando
inexperiência, o que quer dizer que o curso sendo recente na instituição ainda precisa experimentar
diversas situações para se fortalecer perante a URI e perante a sociedade; e não possui planejamento
estratégico, item que é proposto na realização do presente estudo, definindo assim objetivos especí-
ficos para o campus de Cerro Largo, assim como os outros elementos do planejamento, essenciais
para buscar o crescimento do curso de administração.
Quanto ao ambiente externo ao curso identificaram-se as oportunidades: evolução do em-
preendedorismo, reforçando a importância deste conceito que é constantemente citado durante as
disciplinas do curso; seminários e palestras, que uma vez realizadas pelo curso, trazem um público
externo à universidade, podendo assim aproveitar desta oportunidade para mostrar os pontos fortes
da URI; necessidade de consultoria administrativa, pois muitas empresas não possuem um adminis-
trador, mas sim um “dono”, que pode desconhecer de vários fatores importantes e estratégias que
podem fazer seu negócio evoluir; e marketing social através de ações na comunidade, que demons-
tram a preocupação da faculdade com fatores importantes para a sociedade.
Seguindo a análise do ambiente externo, tem-se as ameaças ao curso: localização interiora-
na, diminuindo o público-alvo ou levando o êxodo dos jovens às cidades maiores; Universidade
Federal, a UFFS, que abriu uma concorrência direta com a URI e o curso de administração, pela
oferta de um curso de forma gratuita; Economia instável, o que leva às pessoas a pensarem com mais
cautela quanto a entrar em uma universidade particular; e corte de benefícios do governo, que é o
corte do FIES, principal benefício que facilita financeiramente o ingresso de estudantes na universi-
dade particular.
4.2 Planos de Ação
Através das análises realizadas, foram criados os planos de ação para propor maneiras para
que se buque o aprimoramento do curso. Desta forma, foi utilizada a ferramenta 5W2H para tornar
os planos de ação mais claros, e consequentemente torna-los compreensíveis para todos os envolvi-
dos nos mesmos.
Os planos de ações propostos foram os seguintes: 1 – Criação do Departamento Acadêmico
de Administração; 2 – Aperfeiçoamento da URI Júnior; 3 – Evento Acadêmico de Administração; 4
– Aumento da divulgação do curso; 5 – Monitoria de Estágio I.
A aplicação dos planos de ação na ferramenta 5W2H estão apresentadas nos Quadros 1 a 5,
onde estão identificados: o que será feito (What?), por que será feito (Why?), onde será feito (Whe-
re?), quando será feito (When?), por quem será feito (Who?), como será feito (How?) e quanto cus-
tará fazer (How Much?).
Quadro 1 – Plano de Ação: Criação do Departamento Acadêmico de Administração
What? Criação de um departamento acadêmico (DA) específico de administração.
Why? Este departamento ficará responsável por diversas atividades e questões gerais voltadas ao
curso, assim como promover o mesmo perante os próprios alunos (eventos, jogos, ativida-
des), perante a URI e também à sociedade. O DA também cooperará para a diminuição da
sobrecarga de funções do coordenador do curso.
Where? No curso de Administração da URI.
When? Eleição de diretoria anual, ao início do ano letivo. O DA funcionará durante todo ano letivo.
Who? A primeira votação de direção ficará a cargo da coordenação do curso, e do
segundo ano em diante, o próprio DA deverá realizar as eleições. A direção
do DA deverá ser composta apenas por acadêmicos do curso de Adminis-
tração.
How? Alunos do curso de administração deverão formar chapas para que ocorram eleições ano a
ano, sendo a votação feita pelos alunos e professores do curso.
How Much? A URI deverá realizar um aporte de aproximadamente R$ 500,00 para o
início das atividades do DA. A partir de então, o DA deverá manter seus
custos. Existe também a necessidade de um local para reuniões e encontros,

não necessariamente sendo exclusivo do DA, ou seja, não gerando maiores
custos.
Fonte: Os autores (2017)
Quadro 2 – Plano de Ação: Aperfeiçoamento da URI Júnior
What? O aperfeiçoamento da empresa júnior da URI.
Why? Foi percebido no estudo das universidades referências a alta importância que a empresa
júnior têm para os cursos de administração. A relação teórico-prática que ela traz aos alunos
eleva o nível de aprendizado e crescimento profissional dos mesmos. Atualmente a empresa
está bem estruturada, mas com poucos projetos em andamento
Where? Na URI Júnior, empresa júnior existente na URI.
When? O aprimoramento deve ser imediato e de maneira contínua.
Who? Coordenador do curso, diretor e membros da empresa júnior. Existe também
a possibilidade de parceria com o departamento acadêmico de administração
(eventos e demais atividades).
How? Deverá ser criada a meta de realização e finalização de cinco novos projetos por gestão (a
gestão é anual). Também deve ser criado um modelo de consultoria padrão, que será utili-
zado para novos projetos, facilitando seu processo. Como forma de arrecadar fundos para a
empresa, devem ser criadas parcerias com o DA de administração, com o Diretório Central
dos Estudantes (DCE) para a realização de eventos, palestras e demais atividades.
How Much? Sem custo.
Quadro 3 – Plano de Ação: Evento Acadêmico de Administração
What? Um evento acadêmico ou uma semana acadêmica mais específica para o
curso de administração.
Why? Com a grade total do curso sendo oferecida, existem mais turmas e consequentemente mais
acadêmicos de administração. A atual semana acadêmica que acontece na URI envolve
todos os cursos e alunos, não sendo específica para um curso, podendo assim não atender a
expectativa de todos.
Where? Em um primeiro momento na própria universidade. Futuramente existe a
possibilidade de parcerias com outras instituições, podendo ser realizados
eventos externos.
When? Somente a partir do segundo ano de funcionamento do DA de Administração.
Who? Pelo DA de administração. Se existir a necessidade, serão criadas parcerias
com a URI Júnior e o DCE.
How? A semana acadêmica seguirá os moldes da já existente. Porém, deverá ser criado um dia de
oficinas, onde serão convidados alguns empresários regionais para expor suas experiências
e conhecimentos profissionais da área. Estas oficinas ocorrerão simultaneamente e com
número limitado de expectadores, cabendo a cada aluno decidir qual frequentar, fazendo
sua inscrição previamente.
How Much? Existe um custo fixo para despesas diversas da organização. O custo com
palestrantes e cursos é variável, dependendo dos convidados. Deverá ser
feito um calculo mais aprofundado destes fatores, lembrando que existem
receitas com as inscrições, que deverão gerar lucro para o evento.
Quadro 4 – Plano de Ação: Aumento de divulgação do curso
What? Promoções e divulgações maiores e mais frequentes para o curso
Why? Para aumentar o conhecimento do curso na cidade e região, para desta forma potencializar o
curso
Where? A divulgação será feita na cidade e na região
When? Deverá ser feita de maneira contínua
Who? A maior parte deverá ser feita pelo setor de divulgação e marketing existente
na URI. Existe também parte que deverá ser executada pelo departamento

de administração a ser criado.
How? A principal ação será a criação de uma semana de visita à universidade pelos colégios locais
e regionais, para apresentação do curso em geral. Posteriormente os demais cursos poderão
aderir à semana, criando um evento em prol da universidade.
How Much? Como a empresa possui um setor de marketing, esse custo direto esta ratea-
do entre estes serviços. O custo com a semana de visita girará em torno de
$1.000,00 composto por ornamentações, panfletos, coffe break e despesas
diversas.
Quadro 5 – Plano de Ação: Monitoria de Estágio I
What? Monitoria da disciplina de estágio de conclusão de curso I.
Why? O estágio de conclusão de curso sempre cria dúvidas diversas aos alunos, que são atendidas
pelo professor responsável. Porém, muitas vezes isso gera uma sobrecarga ao professor, que
não consegue atender aos alunos integralmente. A elaboração do estágio de conclusão de
curso sempre conta com um professor orientador, a não ser pela disciplina de estágio I,
onde o aluno não conta com este professor orientador. Neste caso, o monitor selecionado
pode esclarecer diversas dúvidas pertinentes ao trabalho.
Where? Na disciplina de Estágio de conclusão de curso I, do curso de Adminis-
tração.
When? Após a primeira seleção de monitor, o edital será divulgado todos os semestres.
Who? Será formada uma comissão entre coordenador de curso, um membro do
NDE de administração e professor da disciplina, para seleção do monitor,
levando em conta critérios definidos pelos mesmos. Este monitor será um
aluno que já cursou as disciplinas de Estágio I e Estágio II, e que fez sua
inscrição para ser monitor através de edital.
How? Alunos que já cursaram as disciplinas de estágio de conclusão de curso I e II poderão fazer
sua inscrição para serem monitores destas. A proposta de monitoria cabe apenas a disciplina
de estágio I devido ao tempo que é cedido a ela para elaboração do trabalho, e justamente
por ter alunos monitores disponíveis. Os monitores deverão servir apoio pedagógico aos
alunos interessados e suprir dificuldades à cerca da disciplina e da elaboração do estudo,
que estão cursando a mesma. Será oferecido ainda um certificado de horas complementares
ao aluno que prestar o serviço de monitor.
How Much? O custo será um valor de desconto na mensalidade do aluno monitor, cedido
pela universidade.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi percebido durante o diagnóstico realizado, que a instituição e o curso possuem diversos
pontos fortes que podem ser mantidos e ainda mais aprimorados, mas também possuem pontos fra-
cos que precisaram de novas estratégias para que se melhore a URI como um todo, incluindo o curso
de Administração de Empresas.
A elaboração de propostas de plano de ação para o aprimoramento do curso foram realizadas
com base em análises feitas no mesmo. Desta forma, acredita-se que a vivência dos autores na insti-
tuição e no curso foram fundamentais para o desenvolvimento destas propostas, uma vez que o con-
tato direto com todos envolvidos no curso é recorrente, facilitando análises e ideias.
Porém, acredita-se que o resultado final desse trabalho, apesar de alcançados os objetivos,
deve ser constantemente aprimorado. Os planos de ação propostos devem ser mais estudados e ana-
lisados com afinco, para que se mostrem mais eficientes antes de aplicados realmente. Da mesma
forma, planos de ação aplicados em outras épocas e realidades precisam ser revisados, por possuir
pontos que são influenciados pelo ambiente externo que se mantem em constante renovação, alte-
rando assim conceitos e princípios. Cabe salientar ainda, que deve existir ainda um controle e ava-
liação durante a implantação de tais planos, afim de que se verifiquem sua eficácia e seus resultados.
Por fim, destaque-se que como resultados do presente estudo será possível o nível estratégi-
co da referida IES, ou seja, seu diretor e o coordenador do curso de Administração, com base na
proposição de diversos planos de ação, detalhar: o que será feito, por que será feito, onde será feito,

quando será feito, por quem será feito, como será feito e quanto custará fazer cada uma das ações
pertinentes? Evidencie-se que as referidas ações são extremamente relevantes para tornar o referido
Curso de Administração mais eficiente diante da concorrência.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2. SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 30.
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vimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 3ª ed. São Paulo: Atlas,
2010.
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5. PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos.
São Paulo: Atlas, 2010.
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7. ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento Estratégico: formulação, implementação e
controle. São Paulo: Atlas, 2012.
8. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodo-
logia e práticas. 33ª ed. São Paulo: Atlas, 2015.
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<https://endeavor.org.br/5w2h/>. Acesso em 27 de Maio de 2017.
10. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração:
Guia para Estágios, Trabalhos de Conclusão, Dissertações e Estudos de Caso. 3ª ed. São Paulo:
Atlas, 2015.
11. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas: 2008.
12. DIHEL, Astor Antônio; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em Ciências Sociais Aplica-
das: Método e Técnica. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

MODELO DE GOBERNANZA CORPORATIVA EN LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
SICREDI UNIÃO - RS – COMPARATIVO CON LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS
POR EL BANCO CENTRAL DEL BRASIL
HAAS FERNANDO REICHERT fernando_haas@sicredi.com.br
STAMBERG ADILSON R. PAZ adilson.stamberg@iffarroupilha.edu.br
HARTMANN VANDO K. vando_hartmann@sicredi.com.br
Funcionário do Sistema Cooperativo de Crédito (Sicredi) - Agência Santa Rosa / Brasil.
Instituto Federal Farroupilha - Campus Santo Ângelo / Brasil.
Universidade Regional Integrada - Campus São Luiz Gonzaga / Brasil.
RESUMEN: Este estudio tiene como principal objetivo describir las prácticas del gobernanza cor-
porativa dentro de la cooperativa Sicredi União RS frente a las directrices establecidas por el Banco
Central. Para la obtención de los resultados se realizó una investigación descriptiva, estudio de caso,
cualitativa y documental utilizando códigos, directrices y regimientos que orientan la cooperativa
objeto de este estudio. A partir de estas informaciones se describió la actual estructura de gobernan-
za corporativa de la empresa, y posteriormente se hizo un cuadro comparativo mostrando las direc-
trices de la buena gobernanza en cooperativas de crédito establecidas por el Banco Central del Brasil
y las prácticas adoptadas por la empresa estudiada. Se concluyó que Sicredi União RS posee un mo-
delo de gobernanza corporativa estructurado, dentro de los estándares establecidos y adoptando la
mayoría de las definiciones del Banco Central. Como puntos fuertes de esta estructura se destaca la
división de las atribuciones dentro de los cargos y búsqueda por la mayor participación de los aso-
ciados en las acciones de la cooperativa. La adopción de una gestión basada en la gobernanza aporta
más credibilidad y transparencia a la gestión de la cooperativa.
PALABRAS CLAVE: Gobernanza - Cooperativa de Crédito – Directrices – Buenas prácticas
1 INTRODUCCIÓN
La gobernanza corporativa es una de las más avanzadas técnicas de gestión de empresas, y puede ser
aplicada en organizaciones de todos los segmentos y portes. El principal objetivo de este modelo de
gestión es garantizar que las decisiones tomadas por los gestores sean las más eficientes, sin que
haya ningún tipo de conflicto de interés, (HITT, ERELAND, HOSKISSON, 2005).
En Brasil, la gobernanza corporativa empieza entre los años 1992 y 1993, en medio de grandes es-
cándalos involucrando opiniones de auditorías externas. En la búsqueda de una estructura organiza-
cional donde la empresa se haga lo más eficiente posible, con mayor credibilidad social además de la
maximización del retorno a los accionistas (CAETANO PINTO et al 2014).
En 1995, se funda en Brasil el IBGC, Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa, el cual es res-
ponsable por fomentar las prácticas y discusiones sobre el tema. También es el responsable por la
publicación del Código de las Mejores Prácticas de Gobernanza Corporativa, el cual tuvo en 2009 la
publicación de su cuarta edición (IBGC, 2009).
La gobernanza corporativa entendida en el ámbito empresarial, en órganos gubernamentales y en
cooperativas, de acuerdo con Zylbersztajn (2012), la gobernanza trae beneficios a las cooperativas,
en lo que se refiere al perfeccionamiento de la apertura de la información, que puede permitir deci-
siones de mejor calidad por la gestión De la organización, así como del propio cooperado. Permite
que el mercado perciba, con mayor claridad, la naturaleza y las potencialidades de las cooperativas.
Permite una mejor evaluación de riesgos sobre la cooperativa.
En agosto de 2008, el Banco Central de Brasil, desarrolló el proyecto gobernanza cooperativa, en el
que se identificaron las mejores prácticas mundiales, aplicadas a las singularidades de las cooperati-
vas de crédito, y propuso un modelo ideal, el cual fue titulado "Gobernanza Cooperativa: directrices
y directrices Mecanismos para el fortalecimiento de la gobernanza en cooperativas de crédito de
Brasil "(MELO SOBRINHO et al., 2009).
La gobernanza corporativa en la Cooperativa de Crédito Sicredi tiene como objetivo establecer una
estructura organizacional y societaria, donde el desempeño, desarrollo y solidez puedan ser percibi-
dos por la sociedad (SICREDI, 2014). Este tema gana importancia a medida que hay una mayor

exigencia, por parte de los socios / cooperados, de que las decisiones de los gestores sean de acuerdo
con sus intereses, además de que tales hechos tengan mayor visibilidad en la sociedad.
En este contexto la cuestión problema de este estudio es: ¿cómo son las prácticas de gobernanza
corporativa adoptadas por Sicredi União RS en relación a las directrices y buenas practicas estable-
cidas por el Banco Central?
De esta forma el objetivo es analizar cómo son las prácticas de gobernanza corporativa adoptada por
Sicredi União RS, en relación a las directrices presentadas por el Banco Central del Brasil. Con base
en el estudio de Galhardo (2012), aplicado a otra cooperativa de crédito, la utilización de las direc-
trices del Banco Central contribuye al crecimiento sustentable a la institución, aunque éste sea apli-
cado parcialmente por la cooperativa.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 La governanza corporativa
El concepto más difundido de gobernanza corporativa en Brasil es el definido por el IBGC (Instituto
Brasileño de Gobernanza Corporativa):
Gobernanza Corporativa y el sistema por el cual las organizaciones son dirigidas, monitoreadas e
incentivadas, involucrando las relaciones entre propietarios, Consejo de Administración, Directorio
y órganos de control. Las buenas prácticas de gobernanza corporativa convierten principios en re-
comendaciones objetivas, alineando intereses con la finalidad de preservar y optimizar el valor de la
organización, facilitando su acceso a recursos y contribuyendo a su longevidad. (IBGC, 2009. pági-
na 19)
La CVM (Comisión de Valores Mobiliarios), conceptualiza el gobernanza corporativa como un con-
junto de prácticas que tiene por finalidad optimizar el desempeño de una compañía al proteger a las
partes interesadas.
SILVEIRA (2005) define la gobernanza corporativa como el conjunto de mecanismos, internos y
externos, que buscan armonizar la relación entre gestores y accionistas, dada la separación entre
control y propiedad.
Los conflictos de agencia, son uno de los hechos que llevan a las empresas a discutir la necesidad de
la implementación de la gobernanza corporativa. Los problemas de agencia ocurren cuando los eje-
cutivos / gestores toman decisiones con la intención de maximizar su utilidad personal, y no la ri-
queza de los socios (SILVEIRA, 2005).
Andrade; Rossetti (2009) destacan también otros factores que exigen cambios en las prácticas de la
alta gestión. La relación accionistas-corporación, donde se puede destacar el abuso de poder de los
socios mayoritarios, y baja participación de los minoritarios.
Otro conflicto es identificado en la constitución de los consejos de administración, donde hay una
baja eficacia, conflicto de interés (los colegios arbitrar en provecho propio), y las competencias de
esos consejeros no son criterio para su elección. Para sintetizar, fueron los conflictos de interés no
perfectamente asimétricos que llevaron a la aproximación de la propiedad y de la gestión, por la
adopción de buenas prácticas de gobernanza (ANDRADE, ROSSETTI, 2009).
De acuerdo con la 4ª edición del código de las mejores prácticas de gobernanza corporativa, publi-
cado por IBGC en el año 2009, son cuatro los principios básicos de la gobernanza corporativa:
 La transparencia se refiere a la obligación, o al deseo, de la empresa a poner a disposición de las
partes interesadas información que les interesa; Resultando así en un clima de confianza, tanto
internamente, como en relación con terceros;
 La equidad se caracteriza por el trato justo y equitativo a todos los socios, y demás partes intere-
sadas. Cualquier tipo de discriminación es totalmente inaceptable;
 Rendición de cuentas; Todos los involucrados en las actividades referentes a la gobernanza
(consejo de administración, consejo fiscal, auditores), deben rendir cuentas de su actuación,
asumiendo así, las consecuencias de sus actos y omisiones.
 Responsabilidad Corporativa está relacionada con la ética. La empresa debe, además de respetar
las leyes de su país, tener una definición clara de sus valores y principios éticos, por lo que debe
velar por la sostenibilidad de la empresa, con vistas a su longevidad.
2.2 La gobernanza corporativa en cooperativas de crédito

Toda organización puede beneficiarse de los avances en el modelo de gestión basado en la gober-
nanza corporativa. ONG, fondos de pensiones, cooperativas de todos los sectores, empresas estata-
les. Ajustar los intereses entre propietarios, gestores y demás involucrados en la empresa es uno de
los propósitos de la gobernanza. La necesidad de fortalecimiento y solidez en el mercado financiero
ha favorecido la utilización de estas prácticas (PAGNUSSATT, 2004).
Las cooperativas tienen como principal característica, ser una sociedad personas y no de capital. Sus
principios básicos son la unión de individuos por la adhesión voluntaria y libre, la gestión democrá-
tica, la participación económica de los miembros y la autonomía e independencia. En este sistema,
las cooperativas son administradas por sus asociados, que son los "dueños del negocio", teniendo
cada socio derecho a un voto, independiente de su valor de capital invertido. Otro punto importante
es la no objetividad de lucro, y las metas deben ser a largo plazo (PAGNUSSATT, 2004).
Fundamental para la sustentación de cualquier modelo cooperativista, la participación de los asocia-
dos, todavía es bastante tímida; Tanto acompañado de la gestión y manifestando sus intereses. En-
contramos así un problema conocido de la gobernanza, el "efecto carona", que se manifiesta cuando
las personas sienten que su contribución individual representa muy poco. Es esencial para la buena
gobernanza cambiar ese marco (Banco Central de Brasil, 2008).
Conforme a Pagnussatt (2004), en cooperativas de crédito es común encontrar conflicto de interés
entre los asociados. Los propietarios son también los clientes - tomadores de crédito, de productos /
servicios - y proveedores - depositantes - de recursos. Así, los intereses del grupo de ahorradores,
pueden divergir con el grupo de los tomadores netos de recursos.
Melo Sobrinho et. Al. (2009, p. 69) define la gobernanza cooperativa como: "conjunto de mecanis-
mos y controles, internos y externos, que permite a los cooperados definir y asegurar la ejecución de
los objetivos de la cooperativa, contribuyendo a su continuidad y al fortalecimiento de los principios
cooperativistas.
En esta línea, Fuentes Hijos; Ventura; Y Oliveira (2008) afirman que la utilización de directivas
adecuadas de gobernanza en cooperativas de crédito, puede contribuir al desarrollo de directrices
que mejoren la relación entre las partes involucradas, aumenta la seguridad y la representatividad de
los cooperados y la confianza en el sistema como un Todo.
2.3 Directrices para buenas prácticas de gobernanza corporativa en cooperativa de credito
El Banco Central de Brasil realizó un proyecto estratégico, que tiene como objetivo contribuir al
crecimiento del sector de cooperativismo de crédito. Publicada en 2008, la cartilla con el título "Go-
bernanza Cooperativa: directrices y mecanismos para el fortalecimiento de la gobernanza en coope-
rativas de crédito de Brasil"; En ella se evidencian cuestiones centrales para la buena gobernanza en
las cooperativas de crédito.
Esta cartilla está dividida en cuatro secciones, donde se demuestran las cuestiones esenciales para la
gobernanza de las cooperativas. Son la representatividad y la participación; La dirección estratégica;
La gestión ejecutiva; Y la fiscalización y control.
2.3.1 Representatividad e participación
La Asamblea general de los asociados es el órgano supremo de la cooperativa, en ella se deciden los
rumbos del negocio relativos al objeto de la institución, velar por su desarrollo y defensa, siendo que
de acuerdo con la legislación, sus decisiones vinculan a todos, aunque ausentes o discordantes . A
partir de esta premisa, la Asamblea es la instancia máxima de la gobernanza, así se espera que haya
una efectiva participación y representatividad.
La participación se entiende desde el punto de vista cuantitativo, la presencia de un número expresi-
vo de asociados. Pero tanto del punto de la contribución al debate, la deliberación y la toma de deci-
sión. La representatividad se refiere a la presencia y manifestación de los diversos grupos de intere-
ses en cuanto a los objetivos y las políticas de la cooperativa.
2.3.2 Dirección estratégica
En esta sesión se abordan puntos relacionados con la administración estratégica, que es la base del
Consejo de Administración. Es este órgano el responsable de identificar las expectativas de los pro-

pietarios, confrontarlas con el ambiente externo, para así formular las metas y objetivos, además de
elegir a los ejecutivos para que ejecutar y acompañar tales finalidades.
Una de las prácticas más importantes de la gobernanza es la que se refiere a la separación de funcio-
nes ejecutivas y no ejecutivas (Consejo de Administración). A menudo en cooperativas, ocurre de
estos dos órganos estar superpuestos: miembros ejecutivos, también constituyan el Consejo de Ad-
ministración. Esto reduce la capacidad de actuación de los demás consejeros, ya que el ejecutivo
tiene mucha más información que los demás, además de haber acumulación de poder.
2.3.3 Gestión ejecutiva
Los administradores con funciones ejecutivas son responsables de la gestión operativa de la coopera-
tiva. Entre sus papeles, esta es la ejecución de las directrices fijadas por el Consejo de Administra-
ción y la rendición de cuentas de su actuación, que puede ser para los órganos superiores, y para las
instancias de auditoría. Estos también son responsables de la información de los informes patrimo-
niales y de los resultados de la organización.
Las atribuciones y responsabilidades de los administradores deben describirse en el estatuto, inclui-
das las exigencias en cuanto a su formación y experiencia.
Definir los estándares éticos que todos los empleados de la cooperativa deben seguir, también es
tarea de los administradores. En el código de conducta debe contener el posicionamiento ético de la
cooperativa y sus aplicaciones en las actividades diarias; Este documento debe ser la referencia for-
mal e institucional para la conducta personal y profesional de cada integrante de la cooperativa.
2.3.4 Fiscalización y control
El objetivo de esta directriz es evidenciar que los asociados son agentes de la buena gobernanza a
través de la concientización de sus responsabilidades legales como socios de una cooperativa. Como
son usuarios de los servicios de la cooperativa, son también dueños del negocio, asumen riesgos y
responsabilidades, a diferencia de los usuarios de otras instituciones financieras.
Para realizar la fiscalización y el control de forma satisfactoria, es necesario que la auditoría interna
tenga su independencia garantizada y actúe con calidad. En cuanto a la externa, su foco son los esta-
dos contables de la cooperativa.
El consejo fiscal es el órgano independiente de la administración de la cooperativa, y su objetivo es
fiscalizarla como representante de los intereses de los asociados. Este órgano está subordinado ex-
clusivamente a la asamblea general.
3 METODOLOGIA
El presente estudio es de naturaleza aplicada, pues está orientado a una cuestión específica de la
realidad, conforme al concepto de Gil (2010, p.2) "investigaciones dirigidas a la adquisición de co-
nocimiento con vistas a la aplicación en una situación específica".
En lo que se refiere a la clasificación de la investigación en cuanto a sus objetivos, se trata de un
estudio descriptivo, pues tiene el propósito de describir el comportamiento de determinados fenóme-
nos, además de obtener informaciones sobre sus características (COLLIS, HUSSEY, 2005). El estu-
dio realizó un análisis descriptivo de la estructura y las prácticas de gobernanza corporativa en
Sicredi União RS.
En cuanto a los procedimientos a ser utilizados, primero se hizo una investigación bibliográfica,
como fuente principal de datos, además de los libros, periódicos, artículos y publicaciones. Además
de esta información se utilizó como fuente de información informes de la empresa, documentos ofi-
ciales. De acuerdo con Fonseca (2002), la investigación bibliográfica y la documental trillan el mis-
mo camino, siendo que en la primera la fuente de datos son materiales ya elaborados, como los li-
bros. En la documentación, se utilizan fuentes diversas y sin tratamiento analítico.
En cuanto al enfoque, se refiere a una investigación cualitativa ya los procedimientos técnicos, se
define como un estudio de caso, pues fue realizado en una cooperativa de crédito, de forma amplia-
mente detallada. Conforme a Zamberlan et. Al. (2014) el estudio de caso se utiliza cuando se plan-
tean cuestiones del tipo "cómo" y "por qué", y cuando el foco está en un evento contemporáneo in-
sertado en el contexto de la vida real.

En lo que se refiere a la recolección de datos, fueron utilizadas, al menos dos fuentes de evidencias,
son ellas: la documentación y la entrevista.
La recolección de datos tuvo inicio con la búsqueda de evidencias a través de la documentación,
teniendo como base investigaciones sobre informes divulgados y portales de Sicredi, además de
reportajes y noticias, así se describió toda la estructura y el funcionamiento del gobernanza corpora-
tiva dentro de la empresa.
Para concluir la recolección de los datos, y conseguir una percepción mayor sobre el tema, se utilizó
una entrevista. Esta tuvo como público objetivo, gestores de la empresa, siendo ellos de niveles dife-
rentes de poder. Los principales puntos a ser abordados serán el proceso de implantación de la go-
bernanza; Y la comparación de las directrices presentadas por el Banco Central de Brasil con las
actividades desarrolladas dentro de la Cooperativa.
De este modo, según los conceptos de Gil (2010), se utilizó una entrevista de tipo abierto, donde las
cuestiones tuvieron una secuencia, pero hubo una amplia libertad para responder. En cuanto a la
selección de los participantes, ésta se dio por medio de la disponibilidad de los gestores, pero inten-
tando integrar el mayor número de áreas y de niveles jerárquicos posibles.
4 ANALISIS DE LOS RESULTADOS
4.1 La estructura da la gobernanza corporativa en la Sicredi União RS
Sicredi União RS tiene su fundación en el año 1913, en la ciudad de Cerro Largo, en el estado de
Rio Grande do Sul. Esta fue constituida de la unión de tres otras cooperativas: la Cooperativa de
Crédito Serro Azul RS, la Sicredi Misiones RS, y Sicredi Grande Santa Rosa RS. El día 1 de no-
viembre de en la ciudad de Santo Ângelo se dio la asamblea general extraordinaria donde los asocia-
dos deciden por la unión de las tres instituciones.
Hoy, con más de cien años, es una de las mayores cooperativas del Sistema Sicredi. Actuando en 39
municipios, con 42 puntos de atención, más de 126 mil asociados y cerca de 600 colaboradores.
Actúa en la región misiones / noroeste del estado, y tiene su superintendencia ubicada en la ciudad
de Santa Rosa.
A partir del año 2013, Sicredi União RS inicia su implantación del sistema de gestión basada en la
gobernanza corporativa. Siguiendo una orientación sistémica, a fin de adecuar las orientaciones del
Banco Central de Brasil. La gobernanza de la Cooperativa está estructurada conforme a figura 01.
Este modelo está de acuerdo con su Estatuto Social, Código de Conducta, y demás reglamentos que
orientan sus actividades.
Figura 01 - Estructura da gobernanza corporativa Sicredi União RS
Fuente: Sicredi União RS (2014)
La junta general de asociados es el órgano máximo de la cooperativa. De acuerdo con el Código de
Conducta Sicredi (2012), tiene poderes para decidir los negocios relativos al objetivo de la coopera-
tiva, velar por su desarrollo y de la defensa. De esta forma, todos los esfuerzos se realizan para que
haya efectiva participación y representatividad de los asociados.

La cooperativa realiza cada año reuniones de núcleos en cada uno de los municipios en que está
presente. A comienzos de año, cada ciudad hace una asamblea de núcleos, donde se realiza la rendi-
ción de cuentas del año anterior, además de las votaciones pertinentes. El voto de cada núcleo será
representado por el respectivo delegado, que llevará la decisión de su núcleo a la junta general ordi-
naria. La asamblea general ordinaria se realiza en el municipio sede de la cooperativa, obligatoria-
mente una vez al año. Los principales asuntos deliberados son: rendición de cuentas, informe de
gestión, balance en el año, destino de las sobras.
El consejo de administración conduce la estrategia de la cooperativa, es él quien decide los rumbos
del negocio, es el eslabón entre la propiedad y la gestión. Conforme el estatuto está formado por
presidente, vicepresidente, diez consejeros efectivos y tres consejeros suplentes.
Los miembros del consejo han mantenido cuatro años. Estos se reúnen una vez al mes para tratar
asuntos estratégicos de la cooperativa, además de acompañar las acciones de la directiva ejecutiva.
Entre sus principales responsabilidades esta la gestión estratégica del, y la rendición de cuentas a los
asociados. Todas las atribuciones del consejo de administración se describen minuciosamente en el
estatuto social de Sicredi.
La Sicredi União RS cuenta con tres comités estratégicos / consultivos, los cuales conducen análisis
y estudios inherentes al consejo administración. Estos comités estudian y preparan propuestas rela-
cionadas con la gestión estratégica de la cooperativa, cada uno con sus competencias. Sus integran-
tes se indican cada dos años, y deben ser consejeros titulares. Sus reuniones deberán ser cada noven-
ta días.
Los comités que actúan en la cooperativa tienen sus atribuciones descritas en su Política de Gober-
nanza. Son ellos: comité estratégico / consultivo de negocios y personas; Comité estratégico / con-
sultivo de cooperativismo y gobernanza; Y un comité estratégico / consultivo de controles y riesgos.
Comité estratégico / consultivo de negocios y personas tiene como sus principales atribuciones ana-
lizar el área de actuación de la cooperativa, y oportunidades de expansión; Seguimiento del desem-
peño; Contribuir con las estrategias de comunicación, políticas de gestión de personas, y clima orga-
nizacional.
El comité estratégico / consultivo de cooperativismo y gobernanza está ligado a las políticas que
promueven y la educación cooperativa y la participación de asociados y colaboradores en el negocio.
Por ultimo, el comité estratégico / consultivo de controles y riesgos está directamente vinculado a la
efectividad de los controles internos de la cooperativa. Sus principales funciones son: acompañar la
elaboración de los estados financieros y del informe de administración, analizar políticas de recupe-
ración y riesgo de crédito, evaluar los informes de auditoría, así como la audiencia, y evaluar la apli-
cación del código de conducta de la cooperativa.
La gestión ejecutiva de Sicredi União RS se realiza por tres directores: un director ejecutivo, un di-
rector de operaciones y un director de negocios; Siendo el director ejecutivo quien preside el órgano.
Todos tienen un mandato de cuatro años. Su principal responsabilidad es la gestión operativa de la
cooperativa.
El consejo fiscal está compuesto por tres miembros efectivos, y tres suplentes, que tienen mandatos
de tres años, y tienen sus reuniones formales una vez al mes. Es importante resaltar que éste es un
órgano independiente de la administración de la cooperativa, siendo subordinado solamente por la
asamblea general.
Sicredi utiliza dos tipos de auditoría, la externa y la interna. El principal objetivo de la auditoría in-
terna es mitigar el riesgo operativo, el fallo humano, el defecto de equipo o el proceso y el riesgo de
fraude. La auditoría externa es realizada por la Ernest & Youg Auditores y tiene su foco en analizar
las demostraciones económico-financieras de la cooperativa.
4.2 Comparación de las directrices: Banco Central del Brasil x Sicredi União RS
Después de analizar la estructura de la gobernanza dentro de la cooperativa Sicredi União RS, sus
directrices, manuales y códigos, se elaboró el cuadro 01 donde se muestran los principales tópicos
presentes en la cartilla del Banco Central, y como tal elemento se desarrolla dentro de la cooperativa.
Cuadro 1 - Directrices del Banco Central del Brasil versus Sicredi União RS
BANCO CENTRAL DEL BRASIL SICREDI UNIÃO RS
REPRESENTATIVIDAD Y PARTICIPACION

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