1. PRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
En el sentido amplio, la administración de operaciones se relaciona con la producción de bienes y/o
servicios, destacándose tres puntos de interés: Función, Sistema y Decisiones.
De esta forma en el proceso de toma de decisiones en producción, participan alternativas que deben
evaluarse tanto para el diseño como para las acciones durante la implementación y ejecución del proceso.
En forma preliminar, el alumno debe responder las siguientes interrogantes como mero análisis
competitivo, antes de operacionalizar el enfoque seleccionado en las actividades de Proceso, Capacidad,
Inventarios, Personal y Calidad, que son las principales áreas de decisión a nivel de producción.
• Condiciones operativas:
 ¿Qué técnicas y Habilidades especiales necesitan los empleados de la organización para competir en
la industria?
 ¿Cuál es la situación de unión en la industria en donde se está participando?
 ¿Qué materiales se necesitan para realizar los productos o servicios de la industria? ¿Dónde se
localizan estos materiales? Son abundantes, o son de difícil adquisición?¿Existen materiales
sustitutivos de fácil viabilidad?.
 ¿Cuál es la naturaleza y la estructura de la industria que provee los bienes o servicios de la esta
industria?.
• Técnicas de producción:
 ¿Qué métodos de producción se usan en la industria?
 ¿Están obsoletos estos métodos de producción?
 ¿Ha habido innovaciones en la producción es esta industria en los últimos cinco años?
 ¿Están las organizaciones de esta industria trabajando al máximo de su capacidad, o hay un exceso
de capacidad?.
Terminado este análisis competitivo, se debe diseñar el proceso productivo tomando en consideración
las actividades de decisiones que se esbozarán en el texto, las cuales permiten dar una visión cualitativa de
los aspectos relevantes del área función de operaciones. Dejando fuera, en esta oportunidad, los tratamientos
cuantitativos que permiten una toma de decisiones racional, en relación a modelos matemáticos utilizados en
la localización, incrementos alternativos de capacidad productiva, modelos de flujo máximo, asignación de
equipos como de personal y en general modelos de optimización lineal, no lineal y paramétrica en la
planificación y programación de las operaciones.
I.- FUNCIÓN
Así como se tienen las diferentes áreas o departamentos funcionales de la organización, como lo son
por ejemplo Finanzas, Mercadotecnia, Recursos Humanos, etc., existe Producción, que tiene por
responsabilidad la fabricación de bienes y/o servicios en términos eficacia y de eficiencia.
La terminología, con el pasar del tiempo, ha evolucionado de producción a operaciones y por ende
también su quehacer. De esta manera, la gestión de operaciones que se encuentra en el centro de toda
1

2. organización productiva, está orientada al estudio de los conceptos, métodos y herramientas necesarias para
enfrentar y resolver los problemas relacionados a la producción de bienes y servicios.
II.-FUNCIÓN PRODUCCIÓN COMO SISTEMA
La Función Producción como sistema, se define como un proceso de adición de valor agregado a una
corriente de entrada ( recursos humanos, materiales y financieros, e insumos en general), que mediante un
proceso de transformación obtiene un bien y/o servicio. En términos más sencillo se define como aquello
que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con valor inherente (Sipper y Bulfin, 1998).
Los sistemas de producción se pueden dividir en dos clases: de manufactura y de servicios. En esta
división la concepción de flujo de materiales de sistema productivo responde tanto para la fabricación de
bienes como para la de servicios. Una fábrica de muebles es un ejemplo de producción de manufacturas. El
insumo necesario para la fabricación de muebles es la madera, el pegamento, los tornillos, los clavos, el
barniz, las pinturas, las telas y los capitales. Después de haber adquirido la materia prima, varias
operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar y ensamblar conducen a la transformación de las mismas en
productos terminados: sillas, mesas, sofás, sillones, etc.
Una empresa de aseo es un ejemplo de producción de servicios. El servicio obtenido es el aseo de la
propiedad donde se está realizando la operación. Puede considerarse la espera del cliente como el
equivalente del almacenamiento. Las operaciones pueden ser el lavado, el secado, el encerado y el pulido de
piso. En este caso no existe “almacenamiento” del producto terminado, puesto que por definición el servicio
no se puede transportar ni almacenar.
El esquema que se muestra en la figura Nº1 representa un sistema productivo. La retroalimentación,
función inherente a todo proceso, canaliza las correcciones a las diferentes operaciones de las corrientes del
flujo de materiales, que permiten la optimización en términos de costos, marketing, calidad y tiempo. Este
sistema, toma un conjunto de recursos de insumo y los transforma en bienes o servicios, o una mezcla de los
dos.
El administrador de este sistema; debe planificar, programar y controlar en forma eficiente las
operaciones de inventarios de materias primas, productos en proceso y terminados; recursos humanos,
financieros, maquinarias, capacidad, tasa de producción; y requerimientos de servicios entre otros.
Fig.Nº1: LA FUNCION PRODUCCIÓN
RETROALIMENTACIÓN
Fuente: Esquema adaptado de Schroeder, 1992.
III.-DECISIONES EN PRODUCCIÓN
En el contexto de la función producción, la administración de operaciones se responsabiliza por la
forma en que las organizaciones producen bienes y servicios (Slack et al, 1999). La forma señalada, trae
2
INSUMOS
ADICION DE VALOR
PROCESO DE
TRANSFORMACION PRODUCTO

3. consigo la ejecución de una diversidad de actividades, previa toma de decisiones en toda la línea del flujo de
materiales e información del proceso.
La toma de decisiones, por consiguiente, es una acción importante en la administración de
operaciones. Para ello Schroeder (1992), divide las operaciones en varias partes, de acuerdo con los tipos de
decisiones que se deben adoptar en cada área. Estas áreas de decisiones son: Proceso, Capacidad,
Inventarios, Fuerza de trabajo y Calidad.
1. Decisiones a nivel de Proceso:
Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para
producir el bien o servicio. “Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo del proceso, la
distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de
servicios”(Schroeder, 1992).
1.1. Clasificacion de los procesos en manufactura
1.1.1 Flujo del Proceso
En un proceso se distinguen tres flujos o secuencias de operaciones:
a) Flujo en Línea.
b) Flujo Intermitente.
c) Por Proyecto.
En los procesos de manufactura, el flujo del producto se asimila al flujo de materiales, puesto que los
materiales se transforman en productos. En los servicios no existe flujo físico del producto, pero sí existe
una secuencia de operaciones que se realiza para suministrar el servicio y a esta secuencia de operaciones se
le considera como el flujo del producto (Schroeder, 1992).
a) Flujo lineal: Se caracteriza por una secuencia ordenada de maquinarias, equipos y mano de obra,
obteniéndose operaciones lineales donde el producto realiza sólo un camino o recorrido en su proceso de
transformación (por ejemplo: líneas de ensamble automotriz y productos enlatados). En estas operaciones el
producto debe estar estandarizado, es decir, conformado en partes que se pueden intercambiar, y en el flujo
debe existir una secuencia prescrita entre las estaciones de trabajo, además, el flujo debe encontrarse
balanceado para que ninguna tarea o estación de trabajo retrase a la siguiente (Schroeder, 1992). La
distribución de planta (Lay-out) de este flujo puede ser en línea recta, en “U”, en “L” u otra configuración.
En ocasiones se integran también, flujos laterales para mantener un flujo uniforme (Slack et al, 1999). En la
figura Nº2 se muestra este proceso en línea.
Fig.Nº2: FLUJO LINEAL DE OPERACIONES
3

4. Tarea o Estación de trabajo
Flujo del producto
Fuente: Diagrama adaptado de Schroeder, 1992.
La inversión es alta en los procesos en línea, por la elevada tecnología utilizada en las operaciones, lo
que conlleva a una baja flexibilidad (permite una variedad baja de productos, o resulta difícil modificar el
producto), costos de operación bajo y homogeneidad en la calidad. Responde a un tipo de mercado masivo,
caracterizándose por una producción continua o lotes muy grandes. El inventario es bajo debido a que estos
procesos permite la aplicación de políticas de Stock. La tarea de la mano de obra es repetitiva y asistida
predominantemente por la tecnología, lo que implica habilidades discretas en el personal y por ende de fácil
remoción y capacitación.
Para el administrador de la producción, se simplifica el control y planeación en comparación a los
procesos intermitentes y proyectos que se describen en los apartados siguientes, esto determinado por la baja
variedad de productos; procesos repetitivos que permiten el ajuste de cargas de trabajo, materia prima
utilizada, tiempos de proceso, costos de operación y; la ventaja de poder implementar reales políticas de
Stock, permitiendo suavizar las variaciones de demanda y de capacidad.
b) Flujo intermitente: Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes, en donde los
equipos, maquinarias y mano de obra se ubican físicamente de acuerdo a la similitud de actividades o
habilidades, realizando cada producto o lote un recorrido diferente. De esta forma un lote fluirá sólo por
aquellos centros de trabajo que le sean necesarios y no utilizará los demás (por ejemplo: imprenta y fábrica
de muebles). El flujo intermitente se conoce también como distribución por proceso o job shop (taller de
trabajo), contrariamente a los procesos en línea, que se les denomina distribución por producto, “debido a
que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la
manera en que se fabrica el producto”(Schroeder, 1992). La figura Nº3, muestra el flujo desordenado de los
procesos intermitentes.
Fig.Nº3: FLUJO INTERMITENTE
Tarea o Estación de trabajo
Flujos del producto
Fuente: Schroeder, 1992
4

5. El equipo utilizado en estos procesos es de propósitos generales y la mano de obra requerida es
altamente calificada, lo que permite flexibilizar las operaciones y diversificar con ello el tipo de producto,
pero trae consigo problemas de ineficiencia traducida en costos de operación elevados, heterogeneidad en la
calidad y altos niveles de inventarios. Los altos niveles de inventarios se explican por el hecho de que las
bodegas se vacían a medida que se completan los lotes de producción asociados a cada producto.
En las operaciones intermitentes la inversión es más baja, comparada con los procesos en línea,
debido a que las maquinarias utilizadas son de propósitos generales lo que no induce gran riesgo a los
cambios tecnológicos. Por otro lado, se disminuye el riesgo de obsolescencia del producto y mayor
satisfacción en el trabajo, ya que la mano de obra realiza una tarea no rutinaria. “Estas formas de
operaciones son comunes en los ciclos tempranos de vida de todos los productos, en los productos que se
adaptan a las necesidades del cliente por naturaleza y en los productos cuyo volumen de mercado es
bajo”(Schroeder, 1992).
c) Por Proyecto: Se caracteriza por la fabricación de productos únicos. No existe un flujo de producto pero
sí una secuencia de operaciones. El producto permanece en posición fija y lo que se mueve son las
maquinarias y equipos, como por ejemplo la construcción de un edificio o un submarino (Schroeder, 1992).
La figura Nº4 muestra una secuencia de operaciones o tareas de un proyecto, con las respectivas
precedencias de las diferentes tareas para culminar este proyecto.
Fig.Nº4: FLUJO DE PROYECTOS
Tarea o Actividad Relación de precedencia
Comienzo del proyecto Término del proyecto
Fuente: Flujo modificado de Schroeder, 1992
Las características de los procesos en línea, intermitente y proyecto se resumen en el cuadro Nº1, el
cual permite una comparación entre estos procesos para cada característica, referida al producto, mano de
obra, capital, objetivos, control y planeación.
CUADRO Nº1: CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
CARACTERISTICA LINEA INTERMITENTE PROYECTO
PRODUCTO
Tipo de pedido Lotes grandes
-Producción
Continua
Lote Una sola Unidad
Flujo del producto En secuencia Desordenado Ninguno
Variedad del producto Baja Alta Muy alta
Tipo de mercado Masivo Por cliente Único
Volumen Alto Medio Una sola unidad
5
1
2
3
4
5
6
1 6

6. MANO DE OBRA
Habilidades Bajas Altas Altas
Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria
Salario Bajo Alto Alto
CAPITAL
Inversión Alta Media Baja
Inventario Bajo Alto Medio
Equipo Propósitos
especiales
Propósitos
generales
Propósitos generales
OBJETIVOS
Flexibilidad Baja Media Alta
Costo Bajo Medio Alto
Calidad Constante Variable Variable
Servicio Alto Medio Bajo
CONTROL Y
PLANEACION
Control de producción Fácil Difícil Difícil
Control de calidad Fácil Difícil Difícil
Control de inventarios Fácil Difícil Difícil
Fuente: Schroeder, pág.123, 1992.
1.1.2. Por Tipo de Pedido del Cliente
Es una segunda clasificación de los procesos, donde los tipos de procesos pueden ser por pedido
propiamente tal o para inventarios.
a) Por pedido: Este proceso fabrica productos cuyas características las impone el cliente y, puede contar
con una amplia gama de especificaciones o requerimientos específicos. En algunos casos el proceso de
fabricación se inicia con el pedido del cliente, se diseña el producto y se fabrica de acuerdo a las
especificaciones aportadas por el mismo. En otros, si el producto terminado es estandarizado, el fabricante
se anticipa a la producción de los componentes y de acuerdo al pedido se ajustan estos componentes a los
requerimientos, realizando el montaje a total conformidad del cliente. Es el caso por ejemplo, de algunos
productos de imprenta donde el fabricante se adelanta en cierta medida a los pedidos y reacciona en un
menor tiempo a la entrega (Schroeder, 1992).
b) Para inventarios: El objetivo de este proceso es la disponibilidad inmediata de los productos; para tal
efecto, el producto debe responder a un mercado masivo de características estandarizadas y la disposición
por parte de la empresa de procesos en línea para abastecer lotes muy grandes o una producción continua.
Una ventaja de estos procesos es que proporciona un servicio rápido con costos bajos, pero es menos
flexible en la elección de los productos que en los procesos de fabricación por pedido. Un Supermercado, es
un ejemplo de procesos para inventarios, en el cual el cliente obtiene en forma inmediata los productos
requeridos y a un costo más bajo (Schroeder, 1992).
1.2. Clasificación y diseño de los servicios
Perspectiva contemporánea de la gerencia de servicios
En la actualidad los servicios se observan de la misma manera y atención que la calidad. El cliente es
o debe ser el punto focal de todas las decisiones y acciones de la organización de servicios. La figura N°5,
muestra que el cliente es el centro de: la estrategia de servicio, de los sistemas y de las personas que lo
atienden. Desde esta perspectiva, la organización existe para servir al cliente, y los sistemas y la gente están
para hacer más ágil el proceso (Chase y Aquilano, 1997)
Fig. N°5: EL TRIÁNGULO DE LOS SERVICIOS
6Estrategia
de
Servicio

7. Fuente: Chase y Aquilano, 1997.
La función de las operaciones en el triángulo es fundamental, pues es el área responsable de
los sistemas de servicios, como lo son los procedimientos, equipo e instalaciones, como también administrar
las tareas de los empleados de servicios (Chase y Aquilano, 1997).
1.2.1. Clasificación de los servicios
1.-De acuerdo al servicio que proporcionan: Financieros, de salud, de transporte, etc.
2.-De acuerdo al grado de contacto con el cliente (presencia física del cliente en el sistema):
• Alto grado de contacto: En este sistema el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza
del servicio y su calidad, pues participa en el proceso.
• Bajo grado de contacto: Son sistemas más fáciles de controlar y racionalizar.
1.2.1.1.Diseños de servicios
La clasificación de los servicios de acuerdo al grado de contacto con el cliente, proporciona una
mayor atención en producción, puesto que permite caracterizar los diferentes tipos de servicios, sin
necesidad de definir lo que éste proporciona.
a.-Enfoque de línea de producción: Consiste en entregar el servicio como un proceso de manufactura en
línea, existiendo un bajo grado de contacto con el cliente, orientado hacia la producción eficiente de
resultados y no hacia la atención a los demás, y evitando las subordinación del servidor al servido. Ejemplo:
McDonald´s, Casinos de Universidades, etc.
b.-Enfoque de la participación del cliente: Consiste en aumentar el grado de contacto con el cliente, es decir,
los clientes participan en forma más activa en la producción del servicio. Ejemplo: Los cajeros automáticos,
la nueva forma de atención en las servicentros de Gasolina, cafeterías de autoservicio, etc. Cabe destacar que
este proceso de servicio requiere la conveniencia del cliente para que éste participe en el trabajo del sistema,
en términos de ventajas en cuanto a costo, tiempo u otra variable deseada.
c.-El enfoque de la atención personalizada: En este proceso existe un alto grado de contacto con el cliente,
como se presenta en forma característica en los servicios de salud, tiendas de departamento, etc.
7
El
Cliente
La genteLos
Sistemas

8. 2. Decisiones a nivel de Capacidad:
Las decisiones sobre esta categoría están dirigidas “al suministro de la cantidad correcta de
capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto” (Schroeder, 1992). A largo plazo estas decisiones
determinan el tamaño de las instalaciones físicas y a corto plazo permiten la selección de las fuentes
alternativas de aumento de capacidad como lo son la subcontratación, nuevos turnos, horas extras y
arrendamiento de espacio. Adicionalmente al tamaño de las instalaciones, se determina también el nivel de
mano de obra en la función de operaciones, para satisfacer los requerimientos de capacidad y decidir la
mantención de una fuerza laboral constante o variable.
2.1. Definición de Capacidad
La capacidad es la cantidad de productos (output) por período que puede obtenerse con los recursos
actuales en condiciones de operación normales. Su objetivo es satisfacer de la forma más eficiente y en el
momento oportuno la cantidad de producto requerido (Slack et al, 1999).
Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, su capacidad se determina por la operación
que presenta una tasa de producción más baja, denominada operación cuello de botella. El proceso de la
figura Nº6, consta de cuatro operaciones, donde las cantidades indican el número de unidades producidas
por día de un producto cualquiera, resultando una tasa de producción de 60 unidades/día, definida en este
caso por la operación cuello de botella.
Fig.Nº6: OPERACIÓN CUELLO DE BOTELLA
Operación cuello de botella
Fuente: Esquema modificado de Slack et al, 1999.
2.2. Tipos de Capacidad:
Es importante hacer notar que existen diferentes tipos de capacidad, las cueles deben tenerse presente
cuando se planifica los requerimientos de capacidad.
a) La capacidad de diseño “es la máxima tasa posible de producción para un proceso, dados los diseños
actuales de producto, mezcla de producto, políticas de operación, fuerza laboral, instalaciones y
equipo”(Noori y Radford, 1997).
b) La capacidad efectiva “es la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse” (Noori y Radford,
1997). Esta capacidad por lo general es menor que la capacidad de diseño, puesto que esta considera las
detenciones por mantenimiento preventivo y las calibraciones de maquinarias y equipos cuando se fabrica
por lotes intermitentes (Slack et al, 1999).
c) La capacidad real “es la tasa de producción lograda por el proceso” (Noori y Radford, 1997) o la
cantidad real de producción durante cierto período. Esta capacidad es menor que la capacidad efectiva y por
8
7
8
6
0
90 80

9. ende mucho menor que la capacidad de diseño, debido a que considera el deterioro de las máquinas, los
desperdicios y el retrabajo, el ausentismo de la masa laboral, la programación de operaciones deficiente, y
otros factores que contribuyen a la variación de la tasa real de producción. En este sentido cuanto menor sea
la producción real obtenida en un proceso, menores serán su utilización de la capacidad y su eficiencia de
capacidad (Noori y Radford, 1997).
La utilización de la capacidad está definida por la razón entre la capacidad real y la capacidad de
diseño (Slack et al, 1999):
Utilización = Capacidad Real .
Capacidad de diseño
Esta definición operacional, permite cuantificar la razón entre la capacidad lograda por el proceso en
determinado período, con aquella tasa ideal que podría obtenerse con los recursos y tecnologías existentes.
Si por ejemplo esta razón es 0,7; significa que no se está utilizando un 30% de capacidad, por la conjunción
de diversos factores, según lo enunciado por la capacidad efectiva y real.
La eficiencia de capacidad está definida por la razón entre la capacidad real y la capacidad efectiva
(Slack et al, 1999):
Eficiencia = Capacidad Real .
Capacidad Efectiva
De acuerdo a esta definición, el administrador determina la razón entre la capacidad lograda en un
período de planificación, con la obtenida en el horizonte programado, considerando las detenciones
obligadas de mantenimiento y calibraciones de maquinarias por cambio de lote de fabricación. Por ejemplo,
si esta razón es de 0,8; significa que no es utilizada un 20% de la capacidad efectiva, principalmente por
deficiencia de la programación de actividades, gestión de control de la calidad, como también el rendimiento
y ausentismo laboral, entre otros factores. Es decir, como lo señala Chase y Aquilano (1997), “no se
emplean de manera óptima los recursos productivos”.
2.3. Unidad de Medida de Capacidad
Se pueden diferenciar dos unidades de medida de capacidad: Orientada al producto y Medida
agregada. Ambas deben cumplir los requisitos de ser estable, representativa del factor productivo y adecuada
a su objeto. Estos requisitos, permiten respectivamente, la comparación en diferentes períodos, el tipo de
proceso y el sistema productivo. Pues, como lo señala Sipper y Bulfin (1998), “la capacidad de una
universidad es distinta de la capacidad de una planta de General Motors”.
2.3.1. Unidad Orientada al Producto
En términos generales la capacidad se define como “la máxima velocidad de producción de una
operación” (Schroeder, 1992). Consecuentemente con este concepto de velocidad, la capacidad siempre
debe medirse en unidades de producción por período de tiempo, así tenemos por ejemplo:
• Clientes atendidos por día.
• Latas de cerveza por día.
• Megavatios por año.
• Estudiantes graduados por año.
• Toneladas de cemento por mes.
9

10. De esta manera la unidad de medida de capacidad estará orientada al producto si hace referencia al
número, masa (kg), volumen, etc. de productos por período (día, mes, semestre, año, entre otros).
2.3.2. Medida Agregada
Es una medida orientada a familias de productos que reúne en una variable o medida significativa,
tanto a un número reducido de productos homogéneos como a una mezcla compleja de productos hechos de
diversas manera (Sipper y Bufin, 1998).
Con frecuencia, una unidad agregada se expresa en términos de tiempo, dinero u otra unidad física
(Schroeder, 1992); de esta manera se pueden agregar los diferentes productos, usando la misma unidad de
medida. Por ejemplo, supongamos que los productos A, B y C requieren 5, 3 y 1.25 horas de producción,
respectivamente. Para una demanda de 100, 200 y 400 unidades de estos productos se requiere una
capacidad agregada mensual de:
5x100 + 3x200 + 1.25x400 = 1600 horas
Una unidad agregada en dinero se define de manera análoga usando el costo de producción en lugar del
tiempo de producción.
Con este proceder y utilizando una medida física, las aerolíneas con frecuencia miden su capacidad agregada
en millas pasajero disponibles por mes. De esta forma la medida incorpora los distintos tipos de
aeronaves, desplazamientos, velocidades, etc.
2.4. Predicción de Requerimientos de Capacidad
El requerimiento de capacidad futura, se evalúa considerando a mediano y largo plazo la dinámica
competitiva, ciclo de vida del producto, tendencia de la demanda, incorporación de nuevos productos y
situaciones de riesgos. Junto a estos eventos se debe considerar la actitud, optimista o pesimista, por parte
del decisor.
Definido el pronóstico de requerimiento de capacidad, se formula una estrategia para desarrollar la
capacidad, que se traduce en un plan de amplio alcance en el que se especifica la manera como la empresa
tendrá que satisfacer la demanda de los productos.
2.4.1. Generación de Planes de Capacidad Alternativos
a) Incrementos de capacidad grandes o pequeños.
Se debe evaluar la opción de incrementar la capacidad, mediante una serie de pequeños incrementos
o mediante un número reducido de incrementos grandes; para satisfacer los requerimientos previstos
de capacidad, como lo indica la figura Nº 7 (Noori y Radford, 1997).
Fig.Nº 7 : AUMENTO DE CAPACIDAD
INCREMENTOS PEQUEÑOS INCREMENTOS GRANDES
Unidades Unidades
10

11. Tiempo (años) Tiempo (años)
Requerimientos de capacidad (línea oblicua)
Capacidad (línea quebrada)
Fuente: Noori y Radford, 1997.
b) Fuentes de capacidad alternativas.
Para satisfacer los requerimientos esperados de capacidad, la empresa puede optar por el uso de
fuentes alternativas, como lo son: Horas extras, turnos múltiples y subcontratación.
La Figura Nº 8 indica que cuando es vulnerada la capacidad, es decir, la demanda es mayor que la
capacidad disponible, ésta puede ser incrementada mediante las fuentes alternativas mencionadas.
Fig.Nº 8: FUENTES ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD
Uso de fuentes alternativas
de incremento de capacidad
Requerimientos de capacidad (línea oblicua)
Capacidad (línea quebrada)
c) Ventas perdidas.
Se evalúa el comportamiento de los costos en relación con el volumen y se determina satisfacer o no
la demanda. En el caso de no decidir el aumento de capacidad cuando ésta a sido vulnerada, la
demanda no es satisfecha, lo que implica por ende perder las ventas.
Fig. Nº 9: VENTAS PERDIDAS
SI : aumentar capacidad
NO: ventas perdidas
Requerimientos de capacidad (línea oblicua)
Capacidad (línea quebrada)
11

12. 2.4.2. Estrategias Respecto al Aumento de Capacidad
La empresa al anticiparse a los requerimientos de capacidad, y mantener una reserva de ésta, tendrá
una holgura para satisfacer la demanda esperada y las posibles fluctuaciones inesperadas.
La reserva de capacidad “es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene por encima de la
demanda esperada. Si la capacidad es menor que la demanda esperada, la empresa tiene reserva negativa de
capacidad” (Noori y Radford, 1997). Este concepto permite caracterizar las diferentes estrategias que son
posibles adoptar con respecto al aumento de capacidad:
• Tratar de no agotar.
• Adecuación a los pronósticos, y
• Maximizar la utilización de la capacidad disponible.
La figura Nº 10 muestra una capacidad positiva y negativa, esta última llamada también brecha de
capacidad.
Fig.Nº 10: RESERVA DE CAPACIDAD
Unidades
Capacidad negativa o brecha de capacidad
Tiempo
Unidades
Reserva de capacidad
Tiempo
Capacidad actual (línea quebrada)
Requerimiento de capacidad (línea oblicua)
Otro autor, Schroeder (1992) describe la reserva de capacidad como “colchón de capacidad”, que se
define por la diferencia entre la capacidad y la demanda promedio, esto es:
“colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio”
2.4.3. Estrategias de Aumento de Capacidad
12

13. a) Tratar de no agotar: Llamada también estrategia proactiva. Se anticipa a los requerimientos de
capacidad previstos y mantiene una reserva positiva de ésta, es decir, la capacidad disponible
siempre es mayor que la capacidad requerida.
colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio > 0
“Esta estrategia resulta apropiada cuando hay un mercado en expansión o cuando el costo de
construcción y operación de la capacidad es bajo en relación con el costo que implicaría la falta
de capacidad” (Schroeder, 1992). Se afirma que, las empresas que tienen reserva de capacidad, en
industrias donde el costo de agotar es mucho mayor que el costo de mantener exceso de
capacidad, pueden lograr participación en el mercado a expensas de la capacidad restringida de
los competidores. Además de las empresas que se encuentran en los sectores de la industria de
crecimiento alto, las empresas que proveen servicios esenciales, también emplean la estrategia
proactiva (Noori y Radford, 1997).
b) Maximizar la utilización de la capacidad disponible: Llamada también estrategia reactiva. Se
aplica a medida que surgen las necesidades; mantiene una reserva pequeña o incluso negativa de
capacidad.
colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio <= 0
Contrariamente a la estrategia descrita anteriormente, ésta resulta apropiada cuando la capacidad
es muy costosa (mucho uso de capital), en relación con el agotamiento del inventario (Schroeder,
1992).
c) Adecuación a los pronósticos: Denominada también estrategia de valor esperado. Consiste en
mantener la capacidad lo más cerca posible de la demanda esperada. Es una estrategia intermedia
a las anteriores, donde la empresa juega con la probabilidad de tener exceso de capacidad y con la
probabilidad de no tener capacidad suficiente (Noori y Radford, 1997).
colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio ≈ 0
La figura Nº 11, muestra las diferentes estrategias de incremento de capacidad
Fig.Nº 11: ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR CAPACIDAD
ESTRATEGIA PROACTIVA
Unidades
Tiempo
ESTRATEGIA REACTIVA
Unidades
13

14. Tiempo
ESTRATEGIA DE VALOR ESPERADO
Unidades
Tiempo
Capacidad (línea quebrada)
Requerimiento de capacidad (línea oblicua)
La opción o estrategia a utilizar por una empresa depende de los costos involucrados y de los factores
de competitividad que ofrece el mercado. Un método posible y simplista consiste en estimar el costo por
unidad del exceso de capacidad, así como el costo de agotarla, y luego estudiar la razón de capacidad
(Noori y Radford, 1997):
RC = Cs - Ce
Cs
Donde: RC = razón de capacidad
Cs = costo de agotamiento por unidad
Ce = costo de exceso de capacidad
Se debe adoptar el enfoque de valor esperado cuando la razón está entre –0,5 y +0,5. La estrategia
reactiva cuando la razón en menor que –0,5, y la estrategia proactiva cuando la razón es mayor que +0,5.
3. Decisiones a nivel de Inventarios:
Las decisiones de inventarios administran el flujo de los materiales dentro de la empresa: materia
prima, productos en procesos y productos terminados. Estas decisiones dan respuesta al qué, cuánto y
cuándo se debe ordenar para satisfacer en términos óptimos los requerimientos, que permitan una tasa de
producción sin interrupciones, salvaguardando los imprevistos de aumento de demanda y detenciones o
bajas de las instalaciones productivas.
14

15. Las empresas para hacer frente a la demanda, necesariamente deben contar con insumos o
materias primas en stock. El tema se torna complejo a la hora de determinar el volumen de este stock y el
tiempo de espera a que estos insumos sean transformados en producto final, pues se relaciona este tiempo de
espera con el gasto operacional de almacenaje, recursos activos detenidos, costo de oportunidad, etc. A
continuación se describen algunas razones que justifican la existencia de stock o inventarios (Domínguez, J.
et al, 1995).
a) Evitar Interrupciones en el proceso Productivo
Son muchas las razones que pueden provocar paradas no deseadas en el proceso productivo,
contra las cuales las empresas se protegen acumulando una cierta cantidad de inventarios, éstas
pueden ser por:
• Falta de suministros externos: Retrasos en la entrega y/o recepción de pedidos en las cantidades
inferiores a las solicitadas.
• Falta de suministros internos: Por averías en equipos, por mala calidad de parte de los
componentes elaborados, dando como resultado una productividad inferior a la prevista.
Cuando en un momento determinado existe la necesidad de una artículo concreto y éste no se
encuentra disponible, se dice que se ha producido una Ruptura de stock. Esta puede darse tanto
en los productos finales, como en los suministros externos e internos. El inventario que se
mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina Stock de seguridad.
b) La Propia Naturaleza del Proceso de Producción
Dado que cualquiera etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo para su
realización, existirá siempre una cierta cantidad de productos en curso. Si las distintas fases
estuviesen bien sincronizadas, es decir, si todos los componentes o subconjuntos que salen de una
etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias (debido al transporte entre máquinas, a
distintas velocidades de fabricación, etc.), dicho stock se reduce al mínimo, al menos en teoría,
pues en la práctica no es lo más frecuente. El stock asociado a esta situación se denomina de
aislamiento o pulmón, puesto que evitan el grado de dependencia entre dos fases, y es un stock
intermedio que facilita la continuidad de un proceso, si la fase imprescindible falla.
c) Nivelar el Flujo de Producción
La nivelación de la producción es una de las posibles estrategias de planificación que puede ser
tomada por las empresas. Cuando esto sucede y nos encontramos con una demanda variable (por
ejemplo, demanda estacional), una de las soluciones es fabricar por encima de la demanda en
épocas bajas y almacenar el exceso de producción para emplearlo en aquellos momentos en que
la demanda supera la capacidad de la empresa. Este stock que ayuda a suavizar los puntos de
demanda, se le denomina stock estacional.
d) Hacer Frente a la Demanda de Productos Finales
Si la demanda de los clientes fuese conocida con total certeza, y además, la producción se
realizara de modo que ambas coincidiesen en fecha y cantidad, no sería necesario mantener stock
de productos finales. Sin embargo, siempre existirá un grado de aleatoriedad en dicha demanda;
15

16. esto presiona a las empresas a mantener siempre un cierto stock que absorba el riesgo de un
determinado rango de variaciones posibles. Este stock de denomina stock de seguridad.
e) Obtener Ventajas Económicas
Estas se obtienen, cuando se realiza compras o se produce cantidades superiores a las que
realmente se requieren. De esta forma, se atiende a un factor que determina economías de escala,
por costo de adquisición; como también reducción en costos de preparación, si se fabrica con
lotes de tamaños grandes. Al momento de decidir mencionada política, junto con tener en cuenta
los ahorros derivados de la misma, se deben considerar sus posibles repercusiones negativas,
como el aumento del costo de posesión de stock.
f) Ahorro y Especulación
Cuando se prevé un alza en los precios de los productos, puede ser ventajoso adquirirlos antes
que éstos suban y almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o venta de estos
(especulación), en un momento posterior al alza. Este stock se le denomina por consiguiente
stock de especulación, puesto que como se indicó; éstos se originan con antelación y frente a
una especulación en las características de suministro o demanda, principalmente en precio.
Como se puede deducir, los stocks resultan ser necesario o deseable por diversas razones. Sin
embargo, muchos de los factores ya nombrados podrían transformarse en un problema, ante lo cual las
empresas optan hacer frente mediante la utilización de inventarios, sin detenerse a estudiarlos o ver la
causa de los mismos. Muchos de los problemas están provocados por diversos factores que, si bien no
pueden ser eliminados en su totalidad, al menos se tenderá a mitigarlos, como lo son las averías de
máquinas por falta de mantención, descensos en la producción por falta de motivación del personal,
necesidades no satisfechas por baja de calidad en los componentes y/o productos, retrasos en las
entregas, entre otras.
4. Decisiones a nivel de Fuerza de Trabajo:
Sin desconocer la dimensión del recurso humano y su importancia en el proceso productivo, las
decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen, entre otras, la selección, contratación, despido y capacitación,
y análisis de cargo. Pero para efecto del diseño del proceso se debe evaluar la disponibilidad y habilidad del
recurso humano pertinente al proceso elegido, según las características presentes en la tabla N°1., en la cual
se destaca que para los procesos intermitentes y proyecto cobra mucha importancia la habilidad de la mano
de obra en relación a los procesos en línea.
5. Decisiones a nivel de la Calidad:
La calidad es una medida competitiva que las empresas han incorporado desde la década de 1980.
“Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas
de las operaciones: se debe establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto
o servicio para obtener un resultado de calidad” (Schroeder, 1992).
5.1. Definición de la calidad
16

17. El concepto de la calidad ha evolucionado conforme a la maduración que ha experimentado su
visualización y perspectivas. David A. Garvin, integró las diferentes definiciones y propuso ocho
dimensiones de calidad en los bienes:
Calidad en los bienes:
1. Rendimiento: características principales de operación de un producto (desempeño).
2. Rasgos distintivos: Características que complementan el funcionamiento básico del producto
(adiciones que un producto tiene).
3. Confiabilidad: Probabilidad de falla o mal funcionamiento.
4. Conformidad: Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseño.
5. Durabilidad: Extensión de la vida económica del producto.
6. Capacidad de servicio: Rapidez, cortesía y competencia en los trabajos de reparación.
7. Estética: Cómo se ve o se siente el producto, su sensación, sus sonidos, sus gustos u olores.
8. Calidad percibida: Juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y nombres de
marca.
Del mismo modo Parasuraman, Zeithaml y Berry (1986, 1990) han identificado diez dimensiones o factores
genéricos que contribuyen al nivel de calidad de los servicios que una empresa presta a sus clientes.
Calidad en los servicios
1. Tangibles: Son las pruebas físicas del servicio, como por ejemplo el tipo de uniforme que viste el
personal de un restaurante.
2. Fiabilidad: Nivel de consistencia del servicio o constancia en la actuación.
3. Grado de Respuesta: Se refiere a la voluntad y/o facilidad de los empleados para prestar el servicio.
También se considera la capacidad de respuesta de un empresa ante quejas o solución a un problema.
4. Competencia: Capacitación o conocimiento requerido en los trabajadores para prestar
adecuadamente el servicio.
5. Amabilidad: Se refiere a la gentileza, cortesía. Consideración ,etc., del personal de contacto con el
cliente.
6. Credibilidad: Se refiere a las características de confianza, potencialidad para ser creído y honestidad
del trabajador de servicio.
7. Seguridad: Tiene que ver con la ausencia de cualquier peligro, riesgo o dudad. Esta dimensión es
especialmente importante en la calidad de los servicios profesionales (Ej. Médicos, abogados).
8. Acceso: Está relacionada con la capacidad de aproximación y la facilidad de contacto.
9. Comunicación: Interacción rápida y completa del estado de avance de un servicio. Esta dimensión
cobra mucha importancia en algunos servicio, como por ejemplo en la sala de emergencia con un
niño enfermo.
10. Comprender al cliente: Se refiere a lo bien que el trabajador de servicios se esfuerza por entender
las necesidades concretas de cada cliente.
Las definiciones oficiales de la terminología de la calidad fueron estandarizadas en 1978 por el
American National Standards Institute (ANSI) y el American Society for Quality (ASQ), quienes
definieron la calidad como la totalidad de las características y herramientas de un producto o servicio que
tienen importancia en relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas.
Para fines de los 80, muchas empresas comenzaron a utilizar una definición más simple, impulsada por
el cliente: La calidad es “cumplir o exceder las expectativas de los clientes”, o bien “la percepción que
tienen los clientes acerca de qué tan bien un producto satisface sus necesidades totales”.
17

18. 5.2. Costos de la calidad
En general, cuanto mayor sea la calidad de un producto, mayor cantidad de personas estará dispuesta
a comprarlo. Esto tiene su explicación puesto que los insumos de mayor calidad cuestan más que los de
menor calidad. Sin embargo, la relación entre costo y calidad no siempre es una relación inversa. Aunque
algunos costos disminuyen cuando la calidad es deficiente, otros se incrementan.
Esto se puede notar en la siguiente clasificación:
1. Costos de prevención. Costos en que se incurre debido al esfuerzo por minimizar los costos y problemas
futuros de calidad. Entre los ejemplos se encuentran la administración y planeación de la calidad,
sistemas de información para la calidad y controles del proceso.
2. Costos de valoración. Costos en que se incurre al determinar la calidad de un producto. Los costos de
prueba e inspección definen el volumen de los costos de valoración.
3. Costos de falla interna. Costos en que se incurre al fabricar productos que no cumplen las normas, pero
que se descubren antes de despacharse al cliente. Algunos ejemplos son los costos de desperdicio, así
como los de retrabajo, revisión, reparación y nuevas pruebas de productos defectuosos.
4. Costos de falla externa. Costos en que se incurre después de que los productos defectuosos se despachan
al cliente. Estos costos incluyen los costos de respuesta a las quejas, devoluciones, cargos por
responsabilidad legal del producto y costos de garantía. Con frecuencia, los costos más importantes
derivados de la falla externa son la pérdida de ventas futuras a este cliente y otros.
Los costos de prevención y valoración se clasifican como costos de control (relacionados con
actividades que eliminan los defectos de la corriente de producción), mientras que los costos de falla
interna y externa se clasifican como costos de falla de control (de deficiencias). Todos constituyen el costo
total de calidad.
Es evidente que los costos de falla de control pueden disminuir al aumentar la inversión de dinero en el
control de calidad. Sin embargo, la experiencia indica que el menor costo total de calidad no iguala de
manera alguna el costo de lograr el 100% de la calidad. El gráfico de la figura N°12, muestra la relación
entre los costos de control y falla de control.
Fig: N°12: Perspectiva tradicional sobre la calidad
18
Costos
Costos de control
Costos totales
Costos de falla

19. Desde el punto de vista contemporáneo de la calidad, este planteamiento es incorrecto porque el
costo verdadero que se deriva de la calidad deficiente es tan alto que invertir tiempo, dinero y esfuerzo para
prevenir los problemas de calidad casi siempre disminuye los costos directos e indirectos del producto. En
este caso, los costos relacionados con la calidad son menores cuando la calidad del producto es excelente.
Fig: N°13: Perspectiva contemporánea sobre la calidad
IV.-PROBLEMAS EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
19
Costo falla control
Costos control
Costos totales
Calidad 100%
Nivel óptimo de
calidad
Costos
Nivel óptimo de
calidad Calidad 100%
N° de defectos producidosAlto
Bajo

20. El carácter de los problemas que se generan en un sistema productivo, requiere dos grandes clases de decisiones, una
que se refiere al diseño del sistema y otra a la operación y el control del sistema, es decir, a las decisiones de largo y
corto plazo.
Las decisiones a largo plazo relacionadas con el diseño del sistema de producción son las siguientes:
1. Selección y diseño de productos: hay fuertes relaciones recíprocas entre la selección y el diseño de productos por
una parte y la capacidad productiva por la otra.
Diseñar nuevos productos y entregarlos al mercado, implica la realización de tres funciones principales:
Marketing, desarrollo de productos y fabricación.
• Marketing tiene la responsabilidad de recoger datos de los clientes sobre nuevos productos.
• Desarrollo de productos tiene la tarea de traducir los requisitos de los clientes en especificaciones
técnicas, normalmente en el departamento de I+D. Los diseñadores tienen que considerar muchos
aspectos, dentro de los cuales una variedad de métodos y materiales alternativos para la
elaboración del producto. Se puede elegir varios tipos de metales (acero, aluminio, cobre, bronce,
etc) y materiales no metálicos (polímeros, madera, goma, cerámica, etc). Después, todos estos
materiales pueden ser conformados, cortados y perfilados de muchas formas; existen extrusiones,
estampados, ondulados, forjados, fundiciones, moldeados por inyección, etc., los cuales deben
ser perfeccionados con una gran variedad de procesos de máquinas.
Al diseñar el producto, también es deseable mantener al mínimo el número de partes
individuales que lo conforman, con la finalidad de optimizar su desempeño como también
simplificar el proceso de ensamble, como por ejemplo los circuitos integrados utilizados en la
electrónica.
El resultado o salida de la actividad de diseño del producto es el documento de especificaciones
del producto . Dichas especificaciones son la base para las decisiones relacionadas con la
producción, tales como la compra de materiales, la selección del equipamiento, la asignación de
personal y el tamaño y disposición de la instalación. Las especificaciones del producto, por tanto,
no sólo se traduce a dibujos de ingeniería, sino que además incorpora estimaciones cuantitativas
y cualitativas de métodos, materiales y actividades concretas. Estas especificaciones en el caso de
los servicios suelen ser más genéricas en comparación a los productos físicos.
• La fabricación, es la responsable de diseñar los procesos para elaborar los artículos, aspectos que
se encuentran detallados en las decisiones que continúan.
2. Selección de equipo y procesos: suele haber equipos y procesos alternativos para una necesidad dada. La
administración de la producción debe tomar decisiones que comprometen el capital de la empresa y su enfoque
básico de producción en el diseño de la instalación.
La selección del proceso, depende directamente del diseño del producto, de variables asociadas al mercado,
económicas, tecnológicas, estrategias de competitividad, entre otras. La figura N° 14 muestra una selección
natural asociada al ciclo de vida del producto.
El ciclo de vida de un producto describe la evolución del producto según lo miden las ventas a través del tiempo.
Las cinco etapas de la vida de un producto son planificación del producto,, introducción, crecimiento, madurez y
declinación.
La planificación del producto es la etapa de desarrollo en que se determinan tanto el diseño del producto como su
proceso de producción. No hay ventas en esta etapa.
20

21. La introducción representa un período de bajo volumen de ventas. El producto se refina y comienzan los esfuerzos
de comercialización. La producción debe estar enfocada a los procesos hechos según pedido o lotes muy
pequeños.
En la etapa de crecimiento hay un aumento acelerado en las ventas y el producto crece con rapidez. Al inicio de
esta etapa, existen productos ligeramente estandarizados, y luego evolucionan a una estandarización. La
característica más común de los procesos es la intermitente, para responder con flexibilidad necesaria a los
cambios en el producto, como resultados de las mejoras continuas y los niveles mayores de demanda.
En la madurez se observa una disminución en la tasa de crecimiento, conforme se va saturando el mercado. La
demanda es estable y puede declinar poco a poco. En esta etapa, los productos se encuentran muy estandarizados,
con volúmenes muy elevados de producción y los procesos enfocados a una producción continua.
En la etapa de declinación, el producto ha sido reemplazado por nuevos productos. Las ventas y las utilidades
disminuyen y en algún momento se detiene la producción.
Fig. N°14 : Ciclo de vida del producto y del proceso
Índice ventas del producto
Proyecto Intermitente Flujo Lineal
A B C D E Tiempo
Donde:
A : Planificación del producto
B : Introducción
C : Crecimiento
D : Madurez
E : Declive
3. Diseño de producción de los artículos procesados: el costo de producción se relaciona fuertemente y en forma
recíproca con el diseño de piezas, productos, formas de documentos, etc. A menudo las decisiones del diseño fijan
las características limitantes del costo y el procesamiento en el sistema.
4. Diseño de tareas: el diseño de tareas es una parte integral del diseño total del sistema, ya que involucra la
organización básica del trabajo y la integración de datos de ingeniería humana para producir trabajos óptimamente
diseñados.
5. Distribución interna de las instalaciones: deben tomarse decisiones relativas a la capacidad del diseño, a los
métodos de producción, el número de turnos, el empleo de horas extra y de maquila. Además, las operaciones y el
equipo se deben colocar en una relación recíproca en un patrón que minimice el costo total del manejo de
materiales, o que satisfaga los requerimientos de algún criterio más complejo. Este último requerimiento es más
difícil en el modelo complejo intermitente donde las rutas varían. Muchos problemas detallados se asocian entre sí
para especificar adecuadamente la distribución interna de un sistema de producción incluyendo los requerimientos
de calefacción, alumbrado y otros servicios; la asignación de espacio de almacenamiento, espacio para pasillos,
etc., y el diseño del edificio que albergará las instalaciones.
21

22. 6. Localización del sistema: las decisiones de localización pueden ser importantes en algunos casos, cuando son
críticos los factores de costo determinados por la cercanía a los mercados y a las fuentes de abastecimiento.
Las decisiones a corto plazo relacionadas con el diseño de los sistemas de operación y control son las siguientes:
1. Control de inventarios y de la producción: deben tomarse decisiones relativas a la asignación de la capacidad
productiva, tomando en cuenta la demanda y la política de inventarios. Se deben elaborar calendarios viables, y se
debe controlar la carga para los hombres y las máquinas, así como el flujo de producción.
2. Mantenimiento y confiabilidad del sistema: deben tomarse decisiones relativas al esfuerzo de mantenimiento,
reconociendo el carácter aleatorio de las descomposturas del equipo y el hecho de que el tiempo de
descomposturas de las máquinas puede asociarse con costos importantes o pérdidas de ventas.
3. Control de calidad: deben tomarse decisiones para fijar los niveles permisibles de riesgo de producción y
embarque de piezas defectuosas, o que se cometan errores, así como el riesgo de descartar piezas buenas. Los
costos de inspección deben compararse con las pérdidas probables causadas por la aprobación de materiales o
servicios defectuosos.
4. Control de la fuerza de trabajo: el trabajo sigue siendo el elemento de costo más importante en la mayoría de
los productos y servicios. La planeación de la producción requiere que se evalúe el componente de la mano de
obra; por esta razón se han hecho grandes esfuerzos para desarrollar mediciones de trabajo y sistemas de pago de
salarios.
5. Control y mejoramiento de los costos: los supervisores de la producción deben tomar decisiones diarias en
relación con el equilibrio de los costos de mano de obra, materiales y algunos costos fijos.
La importancia relativa de estos problemas de administración de la producción varía considerablemente, según el
carácter de los sistemas de producción individuales. Sin embargo, todos los sistemas tienen estos problemas en alguna
medida. El arte de la administración de la producción implica en parte la percepción de la importancia relativa de estos
problemas en una situación dada.
22

23. V.- PLANIFICACION DE LA PRODUCCIÓN
En esencia, el problema de planificación de la producción consiste en tratar de satisfacer la demanda de
ciertos productos dentro de los límites de capacidad instalada y tratando de generar la máxima utilidad posible
para la empresa.
Las decisiones que se manejan dentro del ámbito de la planificación de la producción, son:
1.-Determinar qué y cuánto producir, en el caso que una empresa tenga más demanda que capacidad productiva
y pueda elegir de entre una lista de productos cuáles producir y las correspondientes cantidades, respetando el
máximo que se puede vender de acuerdo al pronóstico de ventas (Sipper y Bulfin, 1998).
2.-Determinar cuándo producir, ya que al haber variaciones estacionales en las ventas existen las alternativas de
producir inmediatamente antes de las ventas o acumular stock; esta determinación, llamada plan temporal,
puede incluir el establecer el nivel de mano de obra y turnos de trabajo que existirán para enfrentar la
producción (Sipper y Bulfin, 1998).
3.-Determinar cómo producir en el sentido de establecer en detalle lotes de producción, ya sea de productos
finales y/o componentes, y los intervalos de tiempo (compatibles con los puntos anteriores) en los cuales se
fabrican (Noori y Radford, 1997).
El cuadro Nº 2 presenta una perspectiva de la planificación, haciendo una división temporal de la
planificación en actividades:
• Planificación a Largo Plazo : Se lleva a cabo cada año, considerando un horizonte superior a un
año. Las decisiones son estratégicas y tienen un impacto de largo alcance sobre la dirección de los
sistemas de producción y metas de las organizaciones.
• Planificación a Medio Plazo : Cubre por lo general el período de 6 a 18 meses, con
incrementos de tiempo mensuales o trimestrales. Las decisiones tomadas son tácticas y están orientadas
al logro de las metas anuales del sistema productivo.
• Planificación a Corto Plazo : Abarca períodos de un día a seis meses, generalmente con
incrementos semanales. Las decisiones que compromete son de tipo operativo y referidas al
cumplimiento de metas de producción mensual.
CUADRO Nº2: SISTEMA INTEGRADO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE
LA PRODUCCION
Pronóstico de Planificación
23

24. negocios estratégica
corporativa
LARGO PLAZO Planificación
financiera
Planificación de
productos y
mercados
Planificación de
recursos (capacidad)
MEDIO PLAZO Planificación
agregada de la
producción
Pronóstic
o de artículos
Programa maestro
de producción
(MPS)
Planificación
aproximada de la
capacidad (RCP)
CORTO PLAZO
Programación del
montaje final
(FAS)
Planificación de
materiales (MRP)
Planificación de
necesidades de
capacidad (CRP)
Control de
actividades de
producción (PAC)
Planificación
y control de compras
Planificación y control de entradas y salidas
Fuente: Chase y Aquilano, pág. 609, 1997.
Esta división temporal describe las actividades a largo plazo tomando en consideración las diferentes
decisiones estratégicas, a medio plazo los elementos que desencadenan la planificación agregada de la
producción, y por último a corto plazo las técnicas de programación, las cuales pueden orientarse mediante el
sistema “Empujar”, que desembocan en los sistemas tecnológicos de planificación y programación de la
producción MRP y el sofisticado sistema MRPII. También pueden orientarse hacia los sistemas “Jalar”, el cual
es un sistema que nació en Japón con el sistema Kanban y que evolucionó hasta alcanzar el perfeccionado
sistema JIT (Slack et al, 1999).
1. Planificación a Largo Plazo
Esta descripción, como la planificación a medio y a corto plazo, se detallan según el planteamiento de
Chase y Aquilano (1997).
La planificación a largo plazo comienza con una declaración de los objetivos de la organización y las
metas para los diez años siguientes.
1.1.-Planificación Estratégica: Establece cómo alcanzar los objetivos y metas de acuerdo con las capacidades,
el entorno político y económico, según lo proyectado en el pronóstico de negocios.
24

25. 1.2.-Planificación de Productos y Mercado: Formula objetivos individuales para el mercado y las líneas de
productos e incluye un plan de producción a largo plazo (pronóstico de los artículos que deberán fabricar en los
próximos 2 años o más).
1.3.-Planificación Financiera: Analiza la factibilidad financiera de los objetivos de la planificación de
productos y mercado, en relación con los requisitos de capital y las metas de rendimiento sobre inversiones.
1.4.-Planificación de Recursos: Identifica las instalaciones, el equipo y el personal necesario para cumplir con
el plan de producción a largo plazo.
2. Planificación a Mediano Plazo
2.1.-Planificación Agregada de la Producción: Especifica los requisitos de producción por grupos de
productos principales, ya sea en horas de trabajo necesario o en unidades de producción por períodos
mensuales, hasta 18 meses en el futuro. Esta planificación pretende encontrar la combinación de niveles de
inventario y fuerza de trabajo mensuales que minimice los costos relacionados con la producción durante el
período planificado.
2.2.-Pronóstico de Artículos: Este pronóstico ofrece una estimación de los productos específicos.
2.3.-Programa Maestro de Producción (MPS): Genera las cantidades y fechas para la fabricación de
productos específicos (6-8 semanas).
2.4.-Planificación Aproximada de la Capacidad: Incluye la verificación de la asignación de capacidad
suficiente de producción y almacenamiento, equipo y fuerza de trabajo, para proporcionar los materiales cuando
se requieran.
3. Planificación a Corto Plazo
3.1.-Planificación de Materiales (MRP): Este sistema toma las necesidades de producto final y los divide en
sus piezas o partes y submontajes componentes, y especifica cuándo hay que elaborar las órdenes de compra y
de producción de cada parte y submontaje para terminar a tiempo los productos.
3.2.-Planificación de Necesidades de Capacidad (CRP): Proporciona un programa detallado de cuándo hay
que ejecutar cada operación en un centro de trabajo y cuánto tardará el proceso. Este programa ayuda a validar
el plan aproximado de capacidad y la información que utiliza proviene de las órdenes planificadas.
3.3.-Planificación del Montaje Final: Presenta las operaciones necesarias para que el producto obtenga su
forma final.
3.4.-Control de Actividades de Producción (PAC): Describe la programación y las actividades de control de
taller.
3.5.-Planificación y Control de Compras: Se preocupa de la adquisición y el control de los artículos
comprados, de acuerdo con el plan de materiales, considera además, la reprogramación de compras.
Costos Relevantes que Intervienen en la Planificación Agregada
Existen cuatro costos relevantes en la planificación agregada de la producción. Estos costos se
relacionan con el costo de producción propiamente tal, los costos de tenencia de inventarios, costos de
25

26. cambio de tasa de producción y de demanda insatisfecha. Estos costos definidos en forma específica son
(Chase y Aquilano, 1997):
1.-Costos básicos de producción: Son los costos fijos y variables que se presentan al producir cierto tipo de
producto en determinado tiempo. Se incluyen los costos directos e indirectos de mano de obra y la
compensación regular y extraordinaria.
2.-Costos relacionados con cambio de tasa de producción: Los costos típicos de esta categoría son los de
contratación, capacitación, despido de personal y subcontratación.
3.-Costos de inventarios: Costos asociados a la posesión de stock, como lo son los costos de capital de
inventario, almacenamiento, los seguros, deterioro y obsolescencia.
4.-Costos de atrasos: Costos relacionados con el hecho de no poder servir la demanda; incluyen los costos de
trabajos urgentes, pérdida de la confianza del cliente y las pérdidas de ingresos por ventas no atendidas.
BIBLIOGRAFÍA
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10. Slack, Nigel et al: “Administración de Operaciones”. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V.,
Primera Edición, México, 1999.
11. Tawfik, Louis y Chauvel, Alain : “Administración de la producción. McGraw-Hill, México,1996.
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