1. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FILIAL JULIACA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFE SIONAL DE CIENCIAS
CONTABLES Y FINANCIERAS
1
ANALISIS DE DECISIONES CRITERIO
Y MODELOS DE REDES
INTEGRANTES:
•P H O C C O R A M O S R U T H Y O L I
•A Ñ A M U R O A Ñ A M U R O M A R Y L U Z
•C O I L L O M A M A N I N E L L Y
•T I C O N A M A M A N I D A N D Y

2. ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES.
2
Le Moigne define el término decidir como identificar y
resolver los problemas que se le presenta a toda
organización.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la
administración equivale esencialmente a la resolución
de problemas empresariales. Los diagnósticos de
problemas, las búsquedas y las evaluaciones de
alternativas y la elección final de una decisión,
constituyen las etapas básicas en el proceso de toma
de decisiones y resolución de problemas.

3. Pasos en el proceso de toma de
decisiones
3
Identificación de un Identificación de los Desarrollo de
problema criterios de decisión. alternativas
Evaluación de Implantación Selección de
Análisis de
la eficacia de la de la una
alternativas.
decisión. alternativa. alternativa.

4. PASO 1.- LA IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
4
El proceso de toma de decisiones comienza con un
problema, es decir, la discrepancia entre un estado
actual de cosas y un estado que se desea.
Ejemplo:
Una empresa “x” ha identificado el problema
de que el proveedor que tenia ha
disminuido la calidad de sus productos, por
lo tanto se hace necesario buscar un nuevo
proveedor.

5. PASO 2.- LA IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS
PARA LA TOMA DE DECISIONES.
5
Una vez que se conoce la existencia del problema, se
deben identificar los criterios de decisión que
serán relevantes para la resolución del problema.
Ejemplo:
Los criterios que va a utilizar la empresa
para poder elegir al nuevo proveedor serán:
el precio, la calidad del producto, las
facilidades de pago y los plazos de entrega.

6. PASO 3.- EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.
6
Este paso consiste en la obtención de todas las
alternativas viables que puedan tener éxito para la
resolución del problema.
Ejemplo:
La empresa Para determinar a los proveedores
que va a considerar como alternativas, busca
en las paginas amarillas, busca en internet,
consulta con sus trabajadores de la empresa, y
luego se elabora una lista con las alternativas
de los proveedores.

7. PASO 4.- ANÁLISIS DE LAS
ALTERNATIVAS.
7
Un vez que se han desarrollado las alternativas el
tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Se evalúa cada alternativa
comparándola con los criterios.
Ejemplo:

8. PASO 5.- SELECCIÓN DE UNA
ALTERNATIVA.
8
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa
de todas las valoradas.
Ejemplo:
Una vez evaluado a los proveedores
propuestos la empresa pasa a seleccionar el
proveedor B ya que es el que obtuvo la
mayor calificación.

9. PASO 6.- LA IMPLANTACIÓN DE LA ALTERNATIVA.
9
Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisión a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con la
misma.
Ejemplo:
Una vez elegido al nuevo proveedor, la
empresa pasa a comunicar la decisión a
todo el personal afectado, y luego pasa a
hacer el contrato con el proveedor y firmar
el contrato correspondiente.

10. PASO 7.- LA EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD
DE LA DECISIÓN.
10
Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma
de decisiones para verse se ha corregido el problema.
Si como resultado de esta evaluación se encuentra que
todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio
de lo que se hizo mal.
Ejemplo:
Una vez que ya esta la empresa trabajando con el
nuevo proveedor, evalúa constantemente su
desempeño, por ejemplo se asegura de que
mantenga la calidad de sus productos, que
entregue los pedidos a tiempo y que cumpla
con las decisiones pactadas.

11. TIPOS DE DECISIONES
11
a) tipología por niveles.
Esta clasificación está conectada con el concepto de
estructura organizativa y la idea de jerarquía que se
deriva de la misma.
 Decisiones estratégicas (o de planificación).
Son decisiones adoptadas por decisores situados en el
ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones
entre la organización o empresa y su entorno. Son
decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y objetivos generales que afectan a la
totalidad de la organización.

12. a. tipología por niveles.
12
Decisiones tácticas o de pilotaje. Son
decisiones tomadas por directivos intermedios.
Tratan de asignar eficientemente los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos fijados a
nivel estratégico.
ejemplo decisiones relacionadas con la disposición
de planta, la distribución del presupuesto o la
planificación de la producción.

13. a. tipología por niveles.
13
Decisiones operativas, adoptadas por
ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior.
Son las relacionadas con las actividades corrientes
de la empresa.
ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores,
determinar el inventario a mantener etc.

14. b) Tipología por métodos.
14
 Se entiende por decisiones programadas
aquellas que son repetitivas y rutinarias.
Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta
frecuencia de manera que se idea un
procedimiento habitual para solucionarlo.
ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado,
cuándo formular un pedido a un proveedor
concreto etc.

15. b) Tipología por métodos.
15
 Las decisiones no programadas son aquellas
que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en sí mismas. No
existe ningún método preestablecido para manejar
el problema porque este no haya surgido antes o
porque su naturaleza o estructura son complejas.
ejemplo la decisión para una empresa de establecer
actividades en un otro país.

16. AMBIENTES DE DECISIÓN
16
Starr considera que una situación de decisión está
formada por cinco elementos básicos:
Estados de la naturaleza. En
Desenlaces o resultados Son
Estrategias. Cursos de acción general, los estados de la
aquellos que tienen lugar al
o planes condicionales naturaleza son los sucesos de
emplear una estrategia
compuestos por variables los que depende la decisión y
específica, dado un estado
controlables. en los que no puede influir
concreto de la naturaleza.
apenas el decisor.
Criterio de decisión, que
Predicciones de probabilidad
muestra el modo de utilizar la
de que se produzca cada uno
información anterior para
de los estados de la naturaleza.
seleccionar el plan a seguir.

17. Por ejemplo
17
 si sabe el nivel que tendrá la demanda de un
producto, es más sencillo decidir si construir una
fábrica grande o pequeña que si sólo se sabe que
puede ser de 150.000 unidades al año con una
cierta probabilidad, o de 75.000 con otra
probabilidad. En este ejemplo, los estados de la
naturaleza son los distintos niveles que puede tomar
la demanda.

18. AMBIENTES DE DECISIÓN
18
Riesgo: Es aquél en el que el decisor
Certeza: El ambiente de certeza es
sabe qué estados de la naturaleza se
aquél en el que el decisor conoce con
pueden presentar y la probabilidad que
absoluta seguridad los estados de la
tiene cada uno de ellos de
naturaleza que van a presentarse.
presentarse.
Según Pérez
Gorostegui
Incertidumbre estructurada: Es Incertidumbre no estructurada:
aquél en el que se conocen los Aquél en el que ni siquiera se conocen
estados de la naturaleza, pero no la los posibles estados de la naturaleza.
probabilidad de cada uno de ellos

19. LOS PRINCIPALES CRITERIOS DE DECISIÓN EN UN
AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE ESTRUCTURADA
19
1. Criterio de
3. Criterio
Laplace, 2. Criterio
pesimista, o criterio
racionalista o de optimista.
de Wald.
igual verosimilitud.
5. Criterio del 4. Criterio de
mínimo pesar de optimismo parcial
Savage. de Hurwicz.

20. 1. Criterio de Laplace, racionalista o de igual
verosimilitud.
20
Parte del postulado de Bayes, según este:
si no se conocen las Una vez asignadas las
probabilidades asociadas a probabilidades se calcula
cada uno de los estados de el valor monetario
la naturaleza, no hay razón esperado para cada una de
para pensar que unos las alternativas o
tenga más probabilidades estrategias.
que otros, asignando a
cada uno de ellos la misma
probabilidad de
ocurrencia.

21. 2. Criterio optimista
21
Es el criterio que maxi-max: se mini-min: Se
seguiría una determina cuál es determina cuál es
persona que, el resultado más el mejor resultado
pensara que favorable que que puede
cualquiera que puede alcanzarse obtenerse con
fuera la estrategia con cada cada estrategia (el
que eligiera, el estrategia y menor) y
estado que se después se elige la posteriormente se
presentaría sería alternativa que elige aquélla que
el más favorable corresponde al corresponda al
para ella. máximo de estos mínimo de los
máximos. mínimos.

22. 3. Criterio pesimista, o criterio de Wald
22
Es el que seguiría una persona que pensara que:
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el menos
favorable para ella.
Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son favorables para el decisor, el
criterio a utilizar es el “maxi-min” es decir, el decisor escogerá para cada una de las
alternativas el resultado más desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge
el máximo o lo que es lo mismo el mejor.
Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son desfavorables para el decisor,
el criterio a utilizar es el “mini-max” o lo que es lo mismo, el decisor escogerá para cada
una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuación, entre estos resultados
escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo
costes), sería el más reducido.

23. 4. Criterio de optimismo parcial de
Hurwicz
23
en tanto que el peor de los
El mejor de los resultados resultados se pondera con
de cada estrategia se el de pesimismo,
pondera con el coeficiente sumándose los resultados
de optimismo, de ambos productos.
La alternativa a elegir
según este criterio es
aquélla cuya suma de los
Para su cálculo se
introduce un coeficiente resultados más y menos
favorables debidamente
de optimismo ( ) Constituye un
comprendido entre 0 y 1, ponderados sea la mejor.
compromiso
y el complementario que
sería el denominado entre los criterios
coeficiente de pesimismo optimista y
(1 - ). pesimista.

24. 5. Criterio del mínimo pesar de Savage
24
Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen
aversión a arrepentirse por equivocarse
• Formalmente, ha de partirse de la elaboración de la denominada
matriz de pesares.
• Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber
seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor
estrategia.
• Así en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor
valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, así
se iría construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad.
• Una vez construida dicha matriz, se seleccionaría el máximo valor de
cada una de las estrategias y de estas el mínimo.

25. DECISIONES
SECUENCIALES
25
ÁRBOLES DE DECISIÓN.
Anteriormente hemos analizado el caso en que el decisor toma una
decisión única. Sin embargo, son muy frecuentes en la empresa los
procesos en los que el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones
(decisiones posteriores dependientes de la decisión inicial), ya que una
decisión en el momento actual puede condicionar y exigir otras
decisiones en momentos del tiempo posteriores.
En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza una
técnica denominada árbol de decisión.

26. ÁRBOLES DE DECISIÓN.
26
 Un árbol de decisión es un sistema de representación del
proceso decisional en el que se reflejan las posibles
alternativas pro las que se puede optar y los resultados que
corresponden a cada alternativa según cual sea el estado de la
naturaleza que se presente.
 Todo árbol consta de nudos y ramas. Los nudos, también
llamados vértices, representan situaciones en las cuales debe
tomarse una u otra decisión (nudos decisionales), o el decisor
se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos
aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, también
denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales
representan alternativas de decisión; las que parten de nudos
aleatorios representan posibles estados de la naturaleza, o sea
sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible elegir.

27. ÁRBOLES DE DECISIÓN.
27
 La técnica de resolución (método de avance hacia
atrás o Roll-back) se basa en ir determinando los
valores monetarios esperados de cada punto
aleatorio, empezando por los más próximos a los
resultados que se sitúan al final del árbol donde
terminan las aristas. El resultado se pondría encima
del nudo aleatorio. En los nudos decisionales, se
escogería el mejor de los valores de los distintos
nudos aleatorios o decisionales situados al final de
las ramas que parten de él. Y así hasta que se llega al
nudo inicial.

28. CASO PRACTICO
ayude a comprender todos estos conceptos necesarios por otra parte para la
construcción de un árbol de decisión.
28
 Doña María del Carmen, propietaria de la
bombonería “la invasión” hace sus pedidos a la
empresa “amanolar”, distribuidora de los caramelos,
bombones y demás golosinas comercializados por
ella, al principio de cada mes.
 Dichos pedidos vienen siendo de un tamaño
reducido, no obstante, y ante la próxima apertura de
un colegio muy cercano a su establecimiento se está
planteando la posibilidad de hacer un pedido de
mayor tamaño.

29. Tal vez un ejemplo sencillo ayude a comprender todos estos conceptos
necesarios por otra parte para la construcción de un árbol de decisión.
29
Ella estima que la probabilidad de que el número de
niños que entren en su establecimiento al mes sea:
 mayor o igual a 1001 es del 65%,
 entre 501 y 1000 es del 10% y
 que sea igual o inferior a 500 es del 25%.

30. Tal vez un ejemplo sencillo ayude a comprender todos estos conceptos
necesarios por otra parte para la construcción de un árbol de decisión.
30
Si Doña María del Carmen decide realizar un pedido grande los
resultados que obtendría serían:
 Si el número de niños es mayor o igual a 1001 ganaría
1000 unidades monetarias, entre 501 y 1000 ganaría 500 u.m.
y si fuera igual o inferior a 500 perdería 100 u.m.
 Si realiza un pedido de tamaño mediano ganaría 100
u.m. si el número de niños que van a su establecimiento es
mayor o igual 1001, 700 u.m. si oscila entre 501 y 1000,
perdiendo 10 u.m. caso de ser igual o inferior a 500.
 Finalmente si hiciera un pedido pequeño perdería 500
u.m. si el número de niños es mayor o igual a 1001, ganaría
100 u.m. si varía entre 501 y 1000, ganando 500 u.m. si es
igual o inferior a 500.

31. 31
Para una mejor interpretación del árbol de decisión
anterior hemos de tener presente las aclaraciones
siguientes:
 PG : Pedido grande,
 PM : Pedido mediano,
 PP: Pedido pequeño.

32. ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PROGRAMACIÓN
32

33. solución del ejemplo:
33
 la secuencia de decisiones óptima que debe adoptar
Doña María del Carmen sería hacer el pedido
grande, sus beneficios estarán en función de lo que la
naturaleza le depare, es decir, del número de niños
que una vez abierto el nuevo colegio acuda a su
establecimiento.

34. CONCLUSIONES
34
 Toda empresa necesita tomar decisiones sobre sus
negocios: para efectuar esta toma de decisiones, se
necesitan de hechos, cifras y datos históricos.
 En referencia al ámbito empresarial, podemos decir
que los árboles de decisión son diagramas de
decisiones secuenciales que nos muestran sus
posibles resultados. Éstos ayudan a las empresas a
determinar cuáles son sus opciones al mostrarles las
distintas decisiones y sus resultados.

35. MODELOS DE REDES
35
El problema puede
representarse
Muchas situaciones
mediante un gráfico
en Investigación
donde los círculos
Operativa se
(nodos o eventos)
pueden modelar y
conectados por
resolver utilizando
arcos, ramas o
gráficos de redes:
flechas (relación
entre eventos)

36. MODELOS DE REDES
36
arco o flecha: línea que
nodo o evento: conecta dos nodos en un
representa un diagrama esquemático
que representa una
aspecto importante relación entre estos dos
de un problema nodos (define el sentido
de la relación).

37. MODELOS DE REDES
37
Ejemplo:
3
1 4 11
5 8
2 6 9 10
7

38. Un problema de redes es aquel que puede representarse por:
38

39. 39

40. MODELOS DE REDES
40
• Producción
La • Distribución
representación • Planeamiento de
de redes se proyectos
utiliza • Localización de
instalaciones
ampliamente • Administración
en áreas de recursos
diversas: • Planeación
financiera
• Otros

41. MODELOS DE REDES
41
Estos modelos proporcionan un panorama general y permiten
visualizar las relaciones entre los componentes de los sistemas;
Pueden utilizarse en casi todas las áreas: científicas, sociales y
económicas.
Problema de la ruta más corta
Problema del árbol de expansión mínima
Problema de flujo máximo
Problema del flujo de costo mínimo

42. Modelo de minimización de redes
42
El modelo de minimización de
redes o problema del árbol de
mínima expansión tiene que ver
con la determinación de los
ramales que pueden unir todos los
nodos de una red, tal que
minimice la suma de las
longitudes de los ramales
escogidos. No se deben incluir
ciclos en la solución del problema.

43. Para crear el árbol de expansión mínima tiene las
siguientes características:
Se tienen los nodos de una red pero no las ligaduras. En su lugar se proporcionan las ligaduras
potenciales y la longitud positiva para cada una si se inserta en la red. (Las medidas
alternativas para la longitud de una ligadura incluyen distancia, costo y tiempo.)
Se desea diseñar la red con suficientes ligaduras para satisfacer el requisito de que haya un
camino entre cada par de nodos.
Una red con n nodos requiere sólo (n-1) ligaduras para proporcionar una trayectoria entre cada
par de nodos. Las (n-1) ligaduras deben elegirse de tal manera que la red resultante formen un
árbol de expansión. Por tanto el problema es hallar el árbol de expansión con la longitud total
mínima de sus ligaduras.

44. objetivo
44
El objetivo es
satisfacer este
requisito de
manera que se
minimice la
longitud total
de las
ligaduras
insertadas en
la red.

45. Modelo de Flujo Máximo
45
Se trata de enlazar un nodo fuente
y un nodo destino a través de una
red de arcos dirigidos. Cada arco
tiene una capacidad máxima de
flujo admisible. El objetivo es el de
obtener la máxima capacidad de
flujo entre la fuente y el destino.

46. Características:
46
Se permite el flujo a
Todo flujo a través través de un arco sólo
en la dirección indicada
de una red conexa por la flecha, donde la
dirigida se origina Los nodos cantidad máxima de
en un nodo, restantes son flujo está dad por la
llamado fuente, y nodos de capacidad del arco. En
termina en otro la fuente, todos los
trasbordo. arcos señalan hacia
nodo llamado fuera. En el destino,
destino. todos señalan hacia el
nodo.

47. Objetivo
47
El objetivo es maximizar la
cantidad total de flujo de la fuente
al destino. Esta cantidad se mide
en cualquiera de las dos maneras
equivalentes, esto es, la cantidad
que sale de la fuente o la cantidad
que entra al destino.

48. Modelo de la ruta más corta
48
Considere una red conexa y no dirigida Se dispone de un algoritmo bastante sencillo
con dos nodos especiales llamados para este problema. La esencia
origen y destino. A cada ligadura (arco del procedimiento es que analiza toda la red
no dirigido) se asocia una distancia no a partir del origen; identifica de manera
sucesiva la ruta más corta a cada uno de los
negativa. El objetivo es encontrar la nodos en orden ascendente de sus distancias
ruta más corta (la trayectoria con la (más cortas), desde el origen; el problema
mínima distancia total) del origen al queda resuelto en el momento de llegar al
destino. nodo destino.

49. PROBLEMA DEL FLUJO DE COSTO MÍNIMO
49
Tiene una posición medular entre los problemas de
optimización de redes; primero, abarca una clase amplia
de aplicaciones y segundo, su solución es muy eficiente.
Igual que el problema del flujo máximo, toma en cuenta
un flujo en una red con capacidades limitadas en sus
arcos.
Considera un costo (o distancia) para el flujo a través de
un arco.
Igual que el problema de transporte o el de asignación,
puede manejar varios orígenes (nodos fuente) y varios
destinos (nodos demandas) para el flujo de nuevo con
costos asociados.

50. VISTA GENERAL DE ALGUNAS APLICACIONES
PRÁCTICAS DE LA OPTIMIZACIÓN DE REDES
50
Diseño de redes de telecomunicación (redes de fibra óptica, de computadores,
telefónicas, de televisión por cable, etc.)
Diseño de redes de transporte para minimizar el costo total de proporcionar las
ligaduras (vías ferroviarias, carreteras, etc.)
Diseño de una red de líneas de transmisión de energía eléctrica de alto voltaje.
Diseño de una red de cableado en equipo eléctrico (como sistemas de computo) para
minimizar la longitud total del cable.
Diseño de una red de tuberías para conectar varias localidades.
Diseño de una red de tuberías de gas natural mar adentro que conecta fuentes del golfo
de México con un punto de entrega en tierra con el objetivo de minimizar el costo
de construcción.

51. VISTA GENERAL DE ALGUNAS APLICACIONES
PRÁCTICAS DE LA OPTIMIZACIÓN DE REDES
51
Determinación de la ruta más corta que une dos ciudades en una red de caminos existentes.
Determinar la capacidad anual de máxima en toneladas de una red de conductos de pasta aguada
de carbón que enlaza las minas carboneras de Wyoming con las plantas generadoras
de electricidad Houston. (Los conductos de pasta aguada de carbón transportan éste
bombeando agua a través de tubos adecuadamente diseñados que operan entre las minas de
carbón y el destino deseado.)
Determinación del programa de costo mínimo de los campos petrolíferos a refinerías y finalmente
a los campos de distribución. Se pueden enviar petróleo crudo y productos derivados de la
gasolina en buques tanque, oleoductos y/o camiones. Además de la disponibilidad de la oferta
máxima en los campos petrolíferos y los requisitos de demanda mínima en los centros de
distribución, deben tomarse en cuenta restricciones sobre la capacidad de las refinerías y los
modos de transporte.

52. Conceptos Red: Es un
grafo dirigido
formado por
una52fuente, un
sumidero,
aristas y nodos. Los arcos se
etiquetan para dar
Fuente (a): Punto nombres a los
de partida del nodos en sus
flujo total de la puntos terminales,
red. por ejemplo, AB es
el arco entre los
nodos A Y B.
Arista: Es el
Sumidero (z): Es
punto de
el punto de
intersección de
llegada del flujo
dos o más
total de una red.
aristas.
Capacidad : En
una red, es la
capacidad
máxima de una
arista
cualquiera.