Este documento discute diferentes teorías sobre el liderazgo. Aborda el paradigma tradicional del liderazgo autoritario versus el nuevo paradigma de liderazgo participativo y motivacional. También analiza las cualidades de un buen líder e incluye ejemplos de líderes como Adolf Hitler y Martin Luther King Jr. Finalmente, resume varias teorías sobre el liderazgo como las teorías de rasgos, comportamiento, situacional, y la teoría de la malla gerencial.

1. República Bolivariana de Venezuela
Universidad Pedagógica Experimental Libertador
Instituto Pedagógico de Maturín – Antonio Lira Alcalá
Maturín – Estado Monagas
Maturín, Junio de 2015
INTEGRANTES:
Azócar, Luis David C.I. Nº 21.349.021
Lizcano, Nohelia C.I. Nº
Guzmán, Romina C.I. Nº 17.869.837
Mendoza, Karem C.I. Nº
PROFESORA:
Azócar, Luis David C.I. Nº
21.349.021
Niriam Corona
SECCIÓN: 21

2. El liderazgo, como cualquier comportamiento del ser humano, está sujeto a características
invariables del sujeto, como la personalidad, su historia de aprendizaje, sus propias
motivaciones, valores, actitudes, creencias, habilidades y conocimientos.
Partiendo de esto, existen dos aspectos importantes a tener en cuenta al momento de querer
definir el liderazgo. Estos son: el paradigma tradicional y el nuevo paradigma.
El paradigma tradicional del liderazgo, habla sobre un líder que impone, autócrata, un líder
visto como una prominencia, y que tiene seguidores sumisos ante él. De acuerdo al paradigma
tradicional, el liderazgo se define como la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores.
Por otra parte, el nuevo paradigma se refiere a "motivar, organizar, orientar y focalizar la
atención”, apoyando a quienes enfrentan un desafío que genera desequilibrio para que sean
ellos y ellas quienes busquen las soluciones y reestablezcan su propio equilibrio. De acuerdo
al nuevo paradigma, el liderazgo se define como el conjunto de cualidades y hábitos positivos
que motivan y permiten a un individuo conducir a un grupo de personas al logro de fines
superiores por caminos acotados por principios y valores de alto contenido.
Indiscutiblemente, un líder debe tener cualidades específicas que lo lleven a una posición de
liderazgo. Algunas de ellas son:
- Le gusta servir a los demás.
- Quiere lograr objetivos importantes.
- Le gusta trabajar con otras personas.
- Resuelve situaciones conflictivas.
- Aborrece la corrupción.
- Cumple con sus labores familiares y laborales.
- Tiene grandes ideales.
- Tiene buena voluntad.
- Considera la autoridad un privilegio de servicio.
- Inspira confianza.
Según Ronald Heifetz, fundador de la teoría del nuevo paradigma del liderazgo, se debe
“regular” el nivel de malestar en las personas o grupos, bajo la premisa de que si el nivel es
demasiado bajo, no habrá la suficiente preocupación con el problema como para inducir a la
gente a pensar siquiera en hacer algo al respecto; y, al contrario, si el nivel de malestar llega a
ser demasiado alto, las personas que lo están sufriendo insistirán en la expectativa de que sea
una figura de autoridad la que brinde “respuestas fáciles” o, si ello no ocurre, buscarán otra
figura de autoridad que prometa brindar dichas respuestas. Lo que nos lleva a pensar que el
nuevo paradigma, aunque es la opción más acertada sobre liderazgo, no es la adecuada para la
población mundial actual, ya que no estamos en la capacidad de aplicarla, debido a nuestras
costumbres, culturas e ideales inculcadas para aplicar en la sociedad.
A continuación se muestran dos ejemplos de líderes que siguieron la teoría del paradigma
tradicional y la teoría moderna del liderazgo, respectivamente:

3. Adolf Hitler (Teoría del Paradigma Tradicional del Liderazgo)
Fue Presidente y Canciller de Alemania entre 1933 y 1945. Y además dirigió a Alemania
durante la Segunda Guerra Mundial, iniciada por él con el propósito principal de cumplir sus
planes expansionistas en Europa durante el periodo de la Alemania Nazi.
A continuación, uno de los discursos más memorables de Adolf Hitler:
¡Mis queridos compatriotas, hombres y mujeres alemanes!
En la Biblia está escrito: "Lo que no es ni caliente ni frío lo quiero escupir de mi boca". Esta
frase del gran Nazareno ha conservado hasta el día de hoy su honda validez. El que quiera
deambular por el dorado camino del medio debe renunciar a la consecución de grandes y
máximas metas. Hasta el día de hoy los términos medios y lo tibio también han seguido siendo
la maldición de Alemania. La situación de nuestra patria, según la condición geográfica una de
las más desfavorables en Europa, fue comprendida en realidad por primera vez, por el pequeño
estado prusiano, odiado, un rival en sentido espiritual y material para todos los pueblos
circundantes, le quedo reservado a este pequeño estado modelo llegar a ser el adalid del
pensamiento alemán hasta aquella unión de los troncos alemanes que en el fondo, a pesar de
dos guerras ganadas, aun no era una unión.
Aun hoy somos el pueblo menos apreciado de la tierra. Un mundo de enemigos se alza contra
nosotros y el alemán debe decidirse también hoy si quiere ser un soldado libre o un esclavo
blanco."
Martin Luther King (quien coincidiera con las bases de la Teoría Moderna del Liderazgo).
Defensor de los derechos de ciudadanos afrodescendientes, quienes no gozaban de sus
derechos debido al racismo. Uno de sus más importantes y decisivos discursos fue:
"Éste es el momento para convertir en realidad la promesa de la democracia. Éste es el
momento para surgir del oscuro y desolado valle de la segregación al camino soleado y
luminoso de la justicia racial. Éste es el momento para levantar a nuestra nación de las arenas
movedizas de la injusticia racial, a la roca sólida de la hermandad. Éste es el momento para
hacer que la justicia sea una realidad para todos los hijos de Dios. (…)
Sueño con que algún día esta nación surja y convierta en una realidad viviente su credo de que
‘Sostenemos que es una verdad auto-evidente que todos los hombres son creados iguales’.
Sueño con que algún día, en las rojas colinas de Georgia, los hijos de antiguos esclavos y los
hijos de quienes fueron sus dueños podrán sentarse juntos en la mesa de la hermandad. Sueño
con que algún día mis cuatro pequeños hijos vivirán en una nación en la que no serán juzgados
por el color de su piel, sino por el contenido de su carácter".
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera
que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla
de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las
personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a
la personas, así ellas te tratarán.

4. Teorías del Liderazgo:
• Fiedler (1961) considera el liderazgo como un hecho subjetivo que estructura el poder
de un grupo. Esta unidad estructurada se realiza por medio de una constelación de
relaciones entre el líder y los restantes miembros del grupo. Este líder debe tener como
características principales la satisfacción de necesidades de su grupo, la seguridad y la
tendencia a la unidad.
• Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que
se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la
proporcionada por la posesión de un rango general en una organización (Robbins,
1999).
• El liderazgo es también un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los
miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica
establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las
personas y al mismo tiempo motivándolas (French & Bell, 1996).
• Liderazgo es, además, la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos. El liderazgo es considerado como un fenómeno que ocurre
exclusivamente en la interacción social; debe ser analizado en función de la relaciones
que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen
de una serie de características individuales (Chiavenato, 1999).
• Segun Donnelly, Gibson & Ivancevich (1996), algunos autores han dado la impresión
de que el liderazgo es sinónimo de dirección; sin embargo, esto no es correcto; no solo
los líderes se encuentran en la jerarquía de la gerencia, sino también en los grupos
informales de trabajo.
• El liderazgo es la manera de mover personas y esto es únicamente una parte de las
tareas del directivo (Ginebra, 1997).
• Segun Siliceo, Casares & González (1999), el líder en todos los niveles y en todos los
campos de trabajo humano, es en realidad un constructor de la cultura organizacional,
siendo esta, el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y
conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para
el logro de sus objetivos económicos y sociales.
• Sobre el mismo particular, Kast (1973) citado par Sobral (1998), afirma que el
liderazgo es el proceso por el que un individuo ejerce consistentemente más influencia
que otros en la ejecución de las funciones del grupo. Además, este autor hace énfasis
en que esa influencia no puede limitarse a unas pocas ocasiones o acciones, sino que
debe tener una perdurabilidad en el tiempo. Ello provoca que el papel del líder sea
permanente, en el sentido que se le concede capacidad de influencia sobre un grupo
determinado y por un periodo temporal más o menos amplio.

5. Como se puede apreciar, la literatura que existe sobre liderazgo es muy variada. Es así como
Sabucedo (1996) cita a García (1991) quien en su trabajo doctoral se remite a los trabajos de
Stogdill (1974) y Bass (1981) para señalar las diferentes categorías en la que pueden
encuadrarse las distintas definiciones que se han dado sobre liderazgo. Las categorías son las
siguientes: a) Como actividad y proceso grupal; b) Como tipo de personalidad; c) Como la
capacidad de provocar obediencia; d) Como ejercicio de influencia; e) Como conducta; f)
Como relación de poder; g) Como el instrumento para el logro de metas grupales; h) Como
resultado del proceso de interacción; i) como rol diferenciado; j) Como iniciación y
mantenimiento de la estructura de rol.
En una línea muy similar, McFarland (1969) citado por Sabucedo (1996), señalaba que el líder
es el que hace que sucedan cosas que de otro modo no sucederían. Finalmente y como quedo
explicitado en la afirmación anterior, el líder es una persona que ejerce su influencia sobre un
grupo más o menos numeroso de personas.
A continuación se muestran otras teorías:
• Teorías de los rasgos o características personales:
Consideran que el líder nace con unos rasgos, características o cualidades innatas. Mantienen
que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espíritu de lucha,
seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formación que se reciba.
• Teorías del comportamiento de la persona:
Se basan en la observación del comportamiento de diferentes líderes.
Aquí podemos destacar la Teoría X y Teoría Y:
Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relación a su
actitud frente al trabajo, lo que llevará a dos visiones diferentes en la dirección de personas:
Por un lado están las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir
responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan sólo para ganar dinero (Teoría X).
Por otro lado están los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades,
son creativos, independientes, etc. (Teoría Y).
Dependiendo de la concepción que tenga el líder de los individuos (X o Y), ejercerá un estilo
de liderazgo autoritario o participativo.
• Teoría del Liderazgo Situacional:
Según esta teoría no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las
características específicas de cada situación laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para
adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.

6. Según ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en función de la interacción entre:
• La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (órdenes sobre cómo, donde y cuando
hacer el trabajo).
• La conducta de relación o apoyo emocional que ofrece el líder a los empleados: Alta
o Baja.
• La madurez de los empleados y su nivel de preparación:
Señalan 4 niveles de madurez:
- M1-Baja.
- M2, M3-Moderada.
- M4-Alta.
De esa interacción resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:
a. El líder Instructor:
Es el líder autoritario que dice a los empleados qué, cómo, cuando y donde realizar la
tarea. La comunicación se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este

7. liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan
que les indiquen lo que deben hacer.
b. El líder Persuasivo:
Tiene un comportamiento directivo así como de apoyo. En este caso la comunicación
circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de
los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.
c. El líder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el líder y los empleados, el líder se preocupa de
facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los
empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades.
d. El líder que delega:
Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación de apoyo. Los empleados poseen
alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en sí mismos por lo que pueden y
quieren responsabilizarse de su trabajo.
De acuerdo con la teoría de Hersey y Blanchard el líder debe conocer perfectamente el nivel
de preparación (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para así
poder adaptar su estilo de liderazgo a la situación concreta de su organización.
• Teoría de la Malla gerencial:
El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo desarrollado por Robert R.
Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente identificó cinco estilos diferentes de
liderazgo basado en la preocupación por las personas y la preocupación por la producción. El
modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción como el eje x
y la preocupación por la gente como el eje y; cada eje oscila entre 1 (bajo) a 9 (alta). Los
estilos de liderazgo resultantes son como sigue:
-El indiferente (anteriormente llamado empobrecido) estilo (1,1): evadir y eludir. En este
estilo, los gerentes tienen poca preocupación para las personas y la producción. Los
administradores utilizan este estilo para preservar el trabajo y la antigüedad laboral,
protegiendo a sí mismas evitando meterse en problemas.
-El complaciente (anteriormente, club de campo) estilo (1,9): el rendimiento y cumplir. Este
estilo tiene una alta preocupación por la gente y una baja preocupación para la producción.
Los administradores que utilizan este estilo prestan mucha atención a la seguridad y el confort
de los empleados, con la esperanza de que esto aumentara el rendimiento. La atmósfera
resultante es generalmente amable, pero no necesariamente muy productiva.
-El estilo dictatorial (previamente, producir o perecer) (9,1): el control y dominar. Con una
alta preocupación por la producción, y una baja preocupación para las personas. Los gerentes
que usan este estilo no consideran que sean relevantes las necesidades personales de los
empleados para lograr los objetivos de la organización. Creen que la eficiencia operativa es
resultado de ordenar el trabajo de modo que los empleados sólo tengan que seguir órdenes.

8. Cuando esta fallando la rentabilidad de una compañía, mostrar más preocupación por la
producción parece ser lo mejor que puede hacer un gerente para darle la vuelta a la compañía.
Este estilo es consistente con la teoría X.
- El Equilibrado. En medio de la malla esta el 'estilo equilibrado'. Los gerentes que usan este
estilo creen que las necesidades de las personas y las organizaciones están en conflicto
y, por tanto, es difícil satisfacer ambas. Lo mejor que puede hacer uno es encontrar un
equilibrio aceptable entre las necesidades de los trabajadores y las metas de
productividad de la organización. El desempeño adecuado se obtiene manteniendo la
moral del empleado en un nivel suficiente para obtener que se realice una cantidad
adecuada de trabajo.
-El estilo de Equipo: Por último, en la esquina superior derecha de la malla esta el 'estilo de
equipo'. Refleja altos niveles de preocupación tanto por la gente como por la
producción. Consistente con la teoría Y, los líderes que usan este estilo intentan
establecer un trabajo de equipo y fomentar sentimientos de compromiso entre los
trabajadores.
• Teoría de los Sistema de Likert
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el
sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

9. • Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el
temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación
descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
• Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas
y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan
algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de
decisiones, pero los controlan con políticas.
• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen
utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; toman decisiones
generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones
concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.
• Sistema 4: Participativo y democrático.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre
obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan
económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de
objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación
ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la
organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más
eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los
estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el
hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.
Tipos de liderazgo:
a. Liderazgo autoritario.
 Posee visión de futuro.
 Motiva constantemente a sus seguidores.
 Hace que sus seguidores perciban que lo que hacen es importante para ti y para ellos.
 Da tareas individuales, pero siempre pensando que dichas ideas tienen un valor global.
 Los seguidores saben en todo momento cuál es su objetivo y cuál es su recompensa.
 El objetivo marcado es claro, pero a la vez tiene una cierta flexibilidad.
 Permite la innovación.
 Permite la experimentación.
 Acepta los riesgos.

10. b. Liderazgo coach.
 Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
 Es capaz de definir cuáles son las aspiraciones personales y profesionales de sus
seguidores.
 Ofrece una gran cantidad de instrucciones porque pauta las tareas.
 Ofrece mucho feedback a sus seguidores.
 Delega tareas con frecuencia, incluso las que se consideran complejas.
 Defiende el error como una forma más de aprendizaje.
 Defiende el valor del diálogo como herramienta para aumentar la responsabilidad entre
sus seguidores.
 Verbaliza el compromiso ante sus seguidores.
c. Liderazgo conciliador.
 Valora a sus seguidores y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos de las
mismas.
 Busca en todo momento un buen clima de trabajo.
 Concede mucha importancia a la lealtad.
 Defiende cierto grado de autonomía en el aprendizaje.
 Practica el refuerzo positivo incondicional, es decir, trabaja para aumentar el
autoconcepto y la autoestima de sus seguidores, verbalizando sus logros y aciertos.
 Promueve la armonía dentro del grupo, así como la moral de sus seguidores.
d. Liderazgo democrático.
 Invierte mucho tiempo en recopilar ideas.
 Trabaja con la intención de tener el respaldo de sus seguidores.
 Busca constantemente en el grupo conseguir confianza, respeto y compromiso.
 Fomenta la flexibilidad y la responsabilidad a la hora de trabajar porque tiene muy en
cuenta las opiniones y decisiones de sus seguidores.
 Es muy realista en cuanto a la consecución de objetivos.
e. Liderazgo carismático.
 Naturaleza atractiva de la visión.
 Uso de estrategias poco convencionales
 Evaluación realista de recursos y restricciones para lograr un objetivo.
 El seguidor confía en lo acertado de la visión del líder.
 Similitud de la creencia y valores del seguidor y del líder.
 Sentido resaltado de la confianza en si mismo para contribuir al logro de la misión
 Aceptación de las metas desafiantes o más altas.
 Identificación con la emulación del líder
 Aceptación incondicional del líder.
 Intenso afecto por el líder.
 Participación emocional del seguidor en la misión.
 Lealtad incuestionable y obediencia al líder.

11.  Capacidad para comunicar esa visión de forma eficaz.
 Capacidad para motivar a otros a unirse a su causa.
 Entiende lo que se requiere para poder lograr su misión.
f. Liderazgo transaccional.
 Pretende mantener la estabilidad dentro de una organización por medio de
intercambios regulares económicos y sociales que alcanzan metas específicas tanto
para los lideres como para los seguidores.
g. Liderazgo transformacional.
 Se consideran a si mismos como agentes de cambio.
 Son visionarios que gozan de un alto nivel de confianza en su intuición.
 Asumen riesgos pero no son imprudentes
 Poseen habilidades cognitivas excepcionales y creen en una deliberación cuidadosa
antes de emprender una acción.
 Creen en las personas y muestran sensibilidad a sus necesidades.
 Son flexibles y abiertos al aprendizaje de la experiencia.