Caso de estudio

1. 2
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
En esta dura era de capitalismo y competencia exacerbada que vivimos,
parece lo más razonable que las empresas dediquen prácticamente la mayoría
de sus esfuerzos a intentar aumentar sus beneficios. Sin embargo,
¿hay otras formas de actuación que no estén centradas en los beneficios
económicos y que aporten valor tanto a la empresa y a sus colaboradores
como a sus clientes? ¿Hay formas más éticas y equilibradas de gestionar
los negocios? Efectivamente, existen otras formas de dirigir las empresas
que no sólo son más éticas, sino que además alcanzan mayores resultados,
tanto económicos como sociales.
Cris Bolívar
Consultora-gerente de Cris Bolívar
Consulting y profesora
de la Universidad
de Barcelona y ESADE.
Emilio Sánchez
Psicólogo y colaborador
de Cris Bolívar Consulting.
¿Respirar es nuestra razón de ser,
lo que da sentido a nuestra vida,
nuestro fin último? Por supuesto
que no. Hay cosas mucho más inte-
resantes y divertidas en las que orien-
tar nuestra energía y que no son pre-
cisamente respirar. Sin embargo, si no
respiramos, morimos.
De la misma manera, ganar dinero
no es la finalidad absoluta de un ser
humano, ni siquiera de una organi-
zación, que, como bien indica su nom-
bre, no es más que “un organizarse
personas”. Si acaso, más que un fin, es
el principio necesario para vivir, como
el respirar, y también un medio que
Dirección
por valores:
caso práctico

2. DIRECCIÓN POR VALORES: CASO PRÁCTICO
3
nos va a permitir disfrutar de lo que re-
almente da sentido a nuestra existen-
cia como organización.
Así, lo que realmente mueve a las per-
sonas y las organizaciones habrá que ha-
llarlo en algo más complejo que el di-
nero: en los valores (véase el cuadro 1).
El conocimiento de que los valores
son elementos orientadores de la con-
ducta humana se remonta a la antigua
civilización griega. Para ellos, la pala-
bra axios, de donde proviene la palabra
axiología o estudio de los valores, sig-
nificaba “guía, eje alrededor del cual gi-
ran las cosas” y, también, “peso, valía
de un bien, lo que es estimable, dese-
able o digno de ser honrado”. Para el
valor entendido como “valentía” te-
nían reservado el término andros. Ade-
más, valor significa también “cuali-
dad moral que es preciso tener para su-
perar el temor de afrontar grandes
empresas y poderlas acometer”.
Desde este enfoque mucho más
humanista y de desarrollo organiza-
cional (D.O.), aparece en el año 1997
una nueva herramienta de liderazgo
estratégico, la dirección por valores
(Managing by Values), con dos publi-
caciones simultáneas, una en España
y otra en Estados Unidos.
La dirección por valores pretende in-
troducir la dimensión personal dentro
del pensamiento directivo, no única-
mente de manera formal, sino en la
práctica diaria. Se centra en configurar
empresas que integren, por tanto, el
capital humano en su totalidad, tanto
en su dimensión racional como en
su dimensión emocional. Podríamos
decir que es un marco global desde
donde rediseñar una cultura organi-
zacional que genere adhesión, com-
promiso y entusiasmo, puesto que es
desde la conexión emocional a través
de valores, como la confianza o la cre-
atividad, donde el rendimiento profe-
sional alcanza su máxima calidad. Así,
la dirección por valores representa
una propuesta de evolución desde una
cultura organizativa convencional de
valores de orientación al control hacia
una nueva cultura de valores de des-
arrollo (véase el cuadro 2).
CUADRO 1
TÍTULO
Resultados
Conductas
Actitudes
Valores
Creencias
Es a partir de las creencias como se tienen unos
valores, les damos valor a determinados aspectos
(eficacia, creatividad, contribución, participación,
confianza, etc.); ello generará una predisposición a
actuar en todo aquello que vaya en dirección a esos
valores y, a su vez, ello hará que tengamos ciertas
conductas o actuaciones que nos llevarán a obtener
unos resultados.
De esta forma, los valores son orientadores de la
conducta a la vez que sirven de norma. Los valores son
también elecciones estratégicas de formas de pensar y
actuar para conseguir que nos salgan bien las cosas.
Son palabras clave para el éxito empresarial,
organizativo y personal.
© Cris Bolívar 2000.
CUADRO 2
TÍTULO
Valores de control Valores de desarrollo
Eficacia Confianza
Calidad Calidez
Responsabilidad Autonomía
Cumplimiento Creatividad
Optimización Potenciación
Ausencia de problemas Aprendizaje errores
Seguridad Riesgo
Racionalidad Flexibilidad
Seriedad Alegría
... ...

3. HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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Por ello, la dirección por valores
cobra pleno sentido en dos situaciones
mutuamente complementarias:
Ω Cuando es necesario generar crea-
tividad y compartir conocimiento
para sobrevivir y prosperar, tanto en
el inicio de un proyecto empresarial
como en su momento de madu-
rez, cuando las cosas van razona-
blemente bien, pero debe revitali-
zarse la organización si no se desea
que llegue a entrar en declive.
Ω Cuando existe un liderazgo pos-
tconvencional que entiende a la per-
sona como centro o incluso como
fin (humanista), optimista y con
valores democráticos. La dirección
por valores aparece entonces como
una herramienta de diálogo muy
útil para ir más allá de lo que el pro-
pio líder con su ejemplo y su inter-
acción directa puede conseguir, so-
bre todo en organizaciones de gran
tamaño.
Pere Duran Farell afirma en su li-
bro Comunicación personal lo si-
guiente: “Es necesario pensar en un
nuevo tipo de empresa entregada a
un nuevo tipo de hombre sensible y
en libertad responsable; es decir, con
un máximo potencial creativo, porque
no hay creatividad sin libertad, y que
por su sensibilidad sienta, este tipo de
hombre, la necesidad de impulsar
firmemente los valores morales, cul-
turales, éticos y estéticos en el ámbito
personal y social, de manera que es-
tos valores converjan y no diverjan
con el admirable desarrollo material
de nuestro tiempo”.
La clave de este estilo de dirección
radica, por tanto, en el directivo. Un lí-
der que, más que nunca, debe saber
inspirar a los suyos.
Como argumenta el profesor Alejo
José G. Sison, un directivo, básica-
mente, tiene dos opciones: la primera
es fiarse de su carisma, retórica y po-
der persuasivo; la otra, de su integri-
dad, entereza o fuerza de carácter y, en
definitiva, de su “capital moral”. Una
persona puede ejercer el liderazgo de
cualquiera de las dos maneras; sin
embargo, mientras que la primera
surte efecto a causa de la astucia o del
engaño, la otra depende de la sabidu-
ría práctica. Una es “manipuladora” y
considera la eficacia como lo principal
(“el fin justifica los medios”); la otra
parte de la ética y la conciencia moral
ante la consecución de cualquier meta
que valga la pena.
Es en este segundo caso cuando
podemos hablar de liderazgo pos-
tconvencional, que se caracteriza, se-
gún propuso el psicólogo evolutivo
Lorenz Kohlberg, por tener una con-
ciencia moral que va más allá de la
convención y las normas del momento
(véase el cuadro 3).
Los líderes de los nuevos tiempos,
los que inspiran a sus equipos desde
el entusiasmo y el compromiso, son,
por tanto, líderes postconvencionales,
emprendedores con valores que con-
tribuyen con sus ideales a forjar el
nuevo Capitalismo Sensible: sensible
al dinero, pero igualmente sensible a
las personas (véase el cuadro 4). En
palabras de la consultora inglesa Mar-
garet Young, “a menudo las personas
intentan vivir su vida al revés; inten-
tan tener más cosas o más dinero,
para poder hacer lo que quieran y
conseguir ser felices. Pero en realidad
la cosa va al contrario; primero tene-
mos que ser quienes realmente so-
mos, después hacer lo que tenemos
que hacer para así poder tener lo que
queremos”.
Según el profesor Salvador García,
“el líder postconvencional piensa y
actúa de forma transformadora, más
allá de lo que se considera habitual
en sus grupos de referencia, y lo
CUADRO 3
ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA MORAL
a) Conciencia moral preconvencional
La persona juzga lo que es o no correcto desde la perspectiva de sus propios
intereses inmediatos, de lo que le conviene o no egoístamente.
b) Conciencia moral convencional
La persona enfoca las cuestiones morales según las normas, expectativas e
intereses del orden social establecido.
c) Conciencia moral postconvencional
La persona distingue con criterio propio entre las normas de su entorno y los
principios éticos que ella considera universales y defendibles, aunque éstos no sean
los mismos que los de los grupos de referencia en el momento presente.
Kohlberg, L.: Psicología del desarrollo moral. Bilbao, Desclée de Brouwer, 1992.

4. DIRECCIÓN POR VALORES: CASO PRÁCTICO
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hace según su propia conciencia mo-
ral basada en creencias y valores
cosmopolitas de tipo ético, práctico
y poético” (véase el cuadro 5), yendo
más allá de lo establecido a modo de
punta de lanza, aun a pesar de la an-
siedad que genera la incertidumbre
de transitar por nuevos caminos
nunca antes andados (véase el cua-
dro 6).
A partir de este liderazgo inspirador
y transformador, podremos legitimar
y fundamentar con solidez las restan-
tes etapas de la puesta en marcha de
la dirección por valores (véase el cua-
dro 7), en las que nos basaremos para
la exposición del caso Gran Centre
Granollers.
“El secreto para que funcione la di-
rección por valores es hacer aquello en
lo que todos creemos y creer en lo que
hacemos” (Blanchard y O’Connor). La
organización entonces deberá definir
su visión (¿hacia dónde vamos?) y su
misión (razón de ser o ¿para qué?), que
ya se ha visto que no necesariamente
debe contemplarse desde factores pu-
ramente económicos.
“En una compañía que realmente
dirige por valores no hay más que un
jefe: los valores de la compañía” (Blan-
chard y O’Connor). Lo que aporta cre-
dibilidad a la dirección por valores es
la claridad y el consenso con el que se
definan sus valores, mediante un pro-
ceso que ha de ser participativo, no
desde la cúspide, de forma que éstos
puedan ser realmente los valores que
orienten la conducta.
CUADRO 4
EVOLUCIÓN DEL CAPITALISMO
Rígido Flexible Sensible
Visión Localista y productivista Globalitaria y eficientista Humanista y armonizadora
Cambio Constancia Adaptabilidad Re-creación
Estrategia temporal Calendario predecible Inmediatez funcional Sueño de futuro
Mercados Cerrados Abiertos Solidarios
Valor del tiempo Puntualidad Rapidez Tempo proporcionado
Estilo directivo Instrucciones Objetivos cambiantes Equilibrio de valores
Personas en la empresa Plantilla fija Personas como recursos Persona como centro
Procesos Repetición Homogeneidad Diversidad
Comunicación presencial Despachos Reuniones Conversaciones
Medio ambiente Recurso inagotable Recurso agotable que hay Bien común que hay que
que hay que expoliar que proteger selectivamente cuidar a escala global
Valor nuclear Control Optimización Desarrollo (sostenible)
Adaptado de García, S.; Soler, C. y Falcón, B. (2000)

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“El éxito verdadero no proviene de
proclamar nuestros valores, sino de po-
nerlos en práctica consecuentemente
todos los días” (Blanchard y O’Con-
nor). Sobre todo, la garantía de conti-
nuidad de la dirección por valores pro-
viene de una puesta en práctica cohe-
rente y alineada con los valores esco-
gidos.
Ahí radica tal vez la mayor difi-
cultad de la dirección por valores,
porque actuar de acuerdo con lo que
proclamamos no es simplemente un
programa más, es una manera de vi-
vir, es un viaje que no tiene fin. Un
viaje como el que inicia Gran Centre
Granollers en 1994 y que convierte
en realidad la idea subyacente a la di-
rección por valores: cuando las per-
sonas se alinean alrededor de valores
compartidos y se unen con un obje-
tivo común, personas normales y co-
rrientes logran resultados extraordi-
narios. π
El caso de la asociación
Gran Centre Granollers
Gran Centre Granollers (GCG), la
asociación de comerciantes de la
zona centro de Granollers, es uno de
esos atípicos núcleos vitales que re-
sisten la embestida del convenciona-
lismo económico y que se organizan,
se administran y, en definitiva, viven
según sus propias creencias, basadas
en la contribución y la participación so-
cial.
GCG inicia su proyecto de activi-
dad asociativa en el año 1994,
cuando, tras una reunión de comer-
ciantes, éstos comprendieron que no
era suficiente mejorar individual-
mente sus negocios intentando in-
crementar su caja diaria, sino que
eran necesarias medidas colectivas
para afrontar las nuevas formas co-
CUADRO 5
PERFIL DEL LÍDER POSTCONVENCIONAL
Ω Legitima y practica la armonía temporal entre
trabajo, familia y uno mismo.
Ω Considera a las personas como fines, no como
meros “recursos humanos”.
Ω Disfruta liberando energía creativa.
Ω Tiene sensibilidad cosmopolita.
Ω Crea espacios conversacionales para construir
valores compartidos.
Ω Tiene creencias no convencionales sobre la
naturaleza humana y el mundo del trabajo.
Perfil del líder
postconvencional
García, S. El líder postconvencional se caracteriza por su perfil orientado al desarrollo.
CUADRO 6
MIEDOS QUE HA DE SUPERAR EL LÍDER POSTCONVENCIONAL
Ω Miedo a no valer.
Ω Miedo a pensar de forma diferente.
Ω Miedo a ser libre.
Ω Miedo a sentirse culpable por disfrutar de tiempo de ocio intensamente.
Ω Miedo a confiar en uno mismo, en los demás y en el futuro de la humanidad.
Ω Miedo a hacer el ridículo.
Ω Miedo a salirse del sistema.
Ω Miedo a ser rechazado.
Ω Miedo a quedarse solo.
Ω Miedo a ensimismarse.
Ω Miedo a tener tiempo para no hacer nada directamente productivo.
Ω Miedo a perder seguridades.
Ω Miedo a perder privilegios.
García, S. La clave del liderazgo postconvencional es tener valor para liderar por valores y para construir confianza.

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merciales y el cambio de costumbres
que se estaba produciendo entre sus
clientes. Partieron de la base de que
la competencia no estaba en las tien-
das vecinas, sino en las grandes ca-
denas comerciales, impersonales y
lejanas, que dirigían su energía al
lucro propio, muchas veces en detri-
mento del entorno social en el que se
ubicaban. Así, empezaron a cons-
truir el proyecto de una asociación
que añadiera valor al comercio de
ciudad, para la ciudad y sus ciudada-
nos. Lejos de aplicar un modelo es-
tándar de gestión, GCG se reinventó,
se hizo a sí misma mediante una di-
rección y un desarrollo basados en la
integridad, la creatividad, la cohe-
rencia, el entusiasmo y la ilusión, ya
que, como declara Amadeu Barbany
Grau, su presidente, “con ilusión y
ganas, todo es posible”. De este
modo, GCG inició una exitosa puesta
en práctica de dirección por valores.
Liderazgo postconvencional
inspirador
La asamblea fundacional de GCG tuvo
lugar el 14 de junio de 1995, convocada
por los 50 socios fundadores. Hasta
entonces, en Granollers había exis-
tido la “Unió de Botiguers”, que había
sido una asociación de comerciantes tí-
pica, basada en la creencia de que lo
más importante era propiciar el creci-
miento económico de los estableci-
mientos adheridos. Es en este nuevo
proyecto asociativo cuando destaca la
personalidad del actual presidente,
que se incorpora al proyecto y lo dota
de la energía necesaria para poder lle-
var a cabo una empresa de estas ca-
racterísticas.
Amadeu Barbany partía de valores
muy lejanos al enfoque tradicional de
la “Unió de Botiguers”, incluso siendo
el representante de la cuarta genera-
ción de su negocio familiar –o, tal
vez, por ello–. Él siempre había creído
que desde la ciudadanía y la proacti-
vidad social se podían conseguir gran-
des logros y vio a través de esta aso-
ciación la oportunidad de lograr un be-
neficio mutuo comercio-ciudad.
Formulación ilusionante de visión
y misión
El presidente de GCG supo contagiar
al equipo directivo la energía y las ga-
nas de trabajar en un proyecto distinto,
repleto de valor social, capaz de com-
prometer esfuerzos más allá del afán
de conseguir beneficios económicos
para el propio negocio:
Ω Visión: ser una asociación de co-
merciantes fuerte y con poder de in-
fluencia, guiada por los valores de
contribución, participación y con-
fianza, y que tenía como ejes la trí-
ada ciudad, cultura y comercio.
Ω Misión: contribuir al desarrollo cul-
tural, social y económico de la ciudad
y de sus comercios originando siner-
gias positivas entre comercio y ciudad
desde el compromiso social activo.
CUADRO 7
FASES METODOLÓGICAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES
Liderazgo postconvencional inspirador
© García, S. (2001).
Legitimación
Consenso
Comunicación
Emoción
Coherencia de acción
organizativa
Evaluación, aprendizaje
y credibilidad
Formulación ilusionante de visión y misión
Destilado participativo de valores éticos,
prácticos y creativos (modelo triaxial)
Estructuras y espacios, política
de personas, tecnologías y procesos.
Acción ética y creativa
Auditoría periódica

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Destilado participativo de valores
“No se dirige a las personas, se
dirige con las personas” (Ken
Blanchard).
A partir de la asamblea fundacional,
el equipo de la junta directiva se em-
pezó a reunir con el fin de consensuar
valores y estrategias. De esta forma, la
junta empezó a trabajar unida desde
prácticamente el más absoluto con-
senso, puesto que los valores com-
partidos eran la llave de la toma de de-
cisiones. Como dice el presidente de la
asociación, “el secreto de GCG es el
equipo humano”, un equipo humano
responsable, comprometido y entu-
siasmado con el proyecto asociativo
que lleva a cabo.
Estructuras y espacios,
política de personas, tecnologías
y procesos. Acción ética y creativa
La estrategia de GCG no deja nada al
azar, está bien definida y orientada al
logro de sus objetivos. Sus acciones
son certeras dianas que consiguen re-
sultados porque se asientan en el tra-
bajo hecho con entusiasmo. Un entu-
siasmo que no se queda en palabras
huecas y en buenos deseos, sino que,
de forma coherente con su discurso co-
municacional, impulsa a GCG hacia el
éxito a través de cada una de sus ini-
ciativas.
Iniciativas
“Ayer no es más que un sueño
y mañana es tan sólo una vi-
sión. Si vives bien hoy, harás
que ayer sea un sueño feliz y
mañana una visión de espe-
ranza” (Anónimo).
GCG ha optado desde siempre por
la creación de múltiples iniciativas
que potencien las relaciones interper-
sonales, la cooperación y la solidaridad.
La financiación de todas sus activida-
des corre a cargo de las cuotas men-
suales aportadas por los asociados, así
como de los patrocinadores, la publi-
cidad, las subvenciones institucionales
y los recursos generados por su medio
propio de pago. Algunas de ellas han
sido las siguientes:
Ω Ciudad:
–“Recuperar la ciudad para las per-
sonas”. La idea fue recuperar la
urbe para las personas que la ha-
bitan, peatonalizando las calles
(en la actualidad más de cinco ki-
lómetros lineales), pero no sólo
los días laborables, que sería lo
propio de una iniciativa promo-
vida por los comerciantes, sino
también los domingos y festi-
vos, cuando los establecimien-
tos están cerrados. La iniciativa
tuvo tanto éxito, que generó un
sinfín de ellas siempre con el
objetivo de potenciar el disfrute
del espacio vivo y dinámico que
es la ciudad.
– “Aquí tienes un amigo”. Es una
iniciativa cuyo objetivo es hu-
manizar los comercios prestando
mayor atención a los niños y a
sus necesidades. El estableci-
miento que muestra el distintivo
característico de esta iniciativa, el
dibujo de un muñeco, debe com-
prometerse a cosas tan sencillas
y humanas como dar un vaso de
agua a un niño, dejarle pasar
para ir al lavabo u ofrecer en su
tienda algún tipo de comodidad
para él.
Ω Cultura:
–““El Ágora”. La ciudad se abre a la
cultura y a la libertad de expre-
sión. Cada sábado de 18 a 20 ho-
ras, ante 12 sillas acondicionadas
para el caso, cualquier persona
puede estar en la tarima para ex-
poner sus ideas.
–“L’auca del senyor Esteve. Cada año,
el grupo de teatro Quatre per
Quatre y la compañía Gran Cen-
tre (formada por miembros de la
junta directiva, asociados y de-
pendientes) se unen para repre-
sentar L’auca del senyor Esteve,
una obra que habla sobre el
mundo del comercio con un en-
foque paradójico, ya que presenta
una visión autocrítica sobre la
actuación del comerciante en la
sociedad.
Ω Comercio:
– Medio de pago propio. La tarjeta
de crédito de GCG, coherente
con la filosofía de la asociación,
La dirección por valores es
una eficaz herramienta
de liderazgo estratégico que, cuando
se lleva a la práctica de forma correcta
y sincera, permite un salto cualitativo
antes impensable

8. DIRECCIÓN POR VALORES: CASO PRÁCTICO
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es distinta y única, puesto que se
contribuye a la ciudad con cada
compra que se realiza. Además,
es gratuita y permite tener apar-
camiento gratis y puntos para
canjear por entradas en espectá-
culos, entre otras ventajas.
– Certificado de calidad ciudadana.
Acreditación que garantiza que
todo establecimiento que cuenta
con él forma parte de la comu-
nidad y cuida de ella. Esta ini-
ciativa ha querido hacerse exten-
siva a toda Cataluña.
Auditoría periódica
GCG se ocupa activamente de revisar
la coherencia de sus acciones y de las
de sus asociados. Anualmente se rea-
lizan auditorías y, si un estableci-
miento comprometido con alguna ini-
ciativa no cumple las obligaciones in-
herentes a ésta, se le retira el identifi-
cativo que muestra al ciudadano que el
comercio está adherido a dicha ini-
ciativa.
Resultados
La actividad de GCG se valida en sus
resultados, que demuestran que fun-
ciona, y que funciona muy bien, ya que
alcanza los objetivos fijados para sus
tres ejes: ciudad, cultura y comercio.
Algunos indicadores del éxito obte-
nido son los siguientes:
Ω Premios y reconocimientos a su la-
bor. Premio de la Generalitat de
Catalunya a la Mejor Iniciativa Co-
mercial en 1998, Premio del Mi-
nisterio de Economía y Hacienda:
Premio Nacional de Comercio In-
terior al Pequeño Comercio (Madrid
1999), entre otros.
Ω Más de 12.000 titulares de la tarjeta
de compra para clientes.
Ω Visitantes ilustres interesados por
su labor. Cada mes, GCG recibe
visitantes de distintos lugares del
mundo interesados en su proyecto
y en conocer las claves de su éxito.
Ω Incremento de la actividad comer-
cial. Según datos del POEC (estudio
del Ayuntamiento de Granollers),
actualmente más del 90% de los
ciudadanos de Granollers decide
comprar en su ciudad, en lugar de
desplazarse a otros núcleos tradi-
cionalmente preferidos.
Como vemos por todo lo expuesto,
la dirección por valores es una eficaz
herramienta de liderazgo estratégico
que, cuando se lleva a la práctica de
forma correcta y sincera, permite un
salto cualitativo antes impensable.
En nuestro caso, la clave del éxito de
Gran Centre Granollers se deriva de
una dirección impecable, basada en va-
lores, sólida y con sentido. Una direc-
ción llevada a cabo por un líder pos-
tconvencional, motivador y entusiasta,
con un equipo comprometido con la
misión de la organización y sus valo-
res, y que, desde la cotidianidad de sus
acciones, es capaz de alcanzar grandes
resultados.
En definitiva, los cimientos del éxito
organizacional se hallan en las perso-
nas, en la valía de sus líderes. La com-
plejidad del modelo no es lo que difi-
culta su aplicación, sino “el valor de te-
ner valor para dirigir por valores” (Sal-
vador García). π
La clave del éxito
de Gran Centre
Granollers
se deriva
de una dirección
impecable,
basada en
valores,
sólida
y con sentido
<«Dirección por valores: caso práctico». © Edi-
ciones Deusto. Referencia n.° 1909.
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