El documento presenta el "Leadership Framework", un marco de referencia para que el CEO pueda tender un puente entre la planificación estratégica y la ejecución diaria. El marco incluye definir el objetivo, las estrategias, la organización y procesos, las métricas, y la cultura de la compañía. El líder es responsable de establecer procesos de gestión que perpetúen un círculo virtuoso entre la planificación, la estrategia, el desempeño y las operaciones.

2. estraté
Del plan estratégico a la realidad
Presentación del “Leadership Framework”, un marco de
referencia sencillo para que el CEO pueda tender un
puente entre la labor de planificación estratégica y la
ejecución del día a día.
Ignacio Fonts Cavestany Barcelona 20 Octubre 2011

3. Agenda
1. El síndrome del Plan Estratégico
sí Estraté
obsoleto
2. El leadership framework o como
conseguir un balance adecuado
planificació ejecució
entre la planificación y la ejecución
3. El arte de la ejecución
ejecució

4. 1. El síndrome del Plan Estratégico obsoleto
sí Estraté
(aka del emprendedor asfixiado)

5. 1. El síndrome del Plan Estratégico obsoleto
sí Estraté
(aka del emprendedor asfixiado)
Estraté
Plan Estratégico Ejecució
Ejecución
Original
RIESGOS
Falta alineació
•Falta alineación con inversores
•Desequilibrio financiero
Desequilibrio
hipó
•Incapacidad de testear hipótesis del Plan Negocio
Incapacidad

6. 1. El síndrome del Plan Estratégico obsoleto
sí Estraté
(aka del emprendedor asfixiado)
Estraté
Plan Estratégico Ejecució
Ejecución
Original
TRAZABILIDAD
•No es un problema cambiar las estrategias hipótesis o
No hipó
recursos si se es consciente del impacto del cambio.
•Debemos mantener siempre un POR (Plan of Record)
Debemos

7. 2. El Leadership framework

8. 2. El Leadership framework
Qué
El Objetivo : Qué queremos conseguir
• Concreto
• Cuantificable
• Observable
• Ambicioso
• Conectado con la visión y Misión de la compañía

9. 2. El Leadership framework
El Objetivo : ¿Qué queremos conseguir?
Qué
Ejemplo: E-Commerce business
Ejemplo: E-
• niñ
Convertimos en el Privalia de la ropa de niños facturando por lo
menos 5M en 3 años y con presencia en 3 países.
5M€ añ paí
Ejemplo: Guí
Ejemplo: Guía turismo para móviles
mó
• I- guí
Crear un market place como I-tunes para descargarse guías
turí milló
turísticas con 1 millón de usuarios en todo el mundo, en 12
meses.
Ejemplo:
Ejemplo: Dropbox
• Crear un sistema fremium multiplataforma de almacenamiento en
la nube que se convierta en el standard mundial para compartir
añ
ficheros con mas de 10 Millones de usuarios en 2 años.

10. 2. El Leadership framework
El Objetivo : ¿Qué queremos conseguir?
Qué
Ejemplo:
Ejemplo:
• .
• .
• .
Ejemplo:
Ejemplo:
• .
• .
• .

11. 2. El Leadership framework
Estrategia: Có
La Estrategia: Cómo lo queremos conseguir
• Ha de representar los “choice points” más
importantes del negocio..
• El posicionamiento del producto o servicio
• La estrategia de distribución (Go To Market)
• Las prioridades de la expansión geográfica
• Arquitectura-tecnología del producto
• Las estrategias han de ser:
• Observables
• Realistas
• Concisas
• Las estrategias han de permitir:
• Fijar prioridades
• Crear cascada de planes de detalle (Tactical
Plan).

12. 2. El Leadership framework
La Estrategia: ¿Cómo lo queremos conseguir?
Estrategia:
Ejemplo: E-
Ejemplo: E-Commerce business
• Buy. Logistics: e-
Make vs Buy. Logistics: Llegar a un acuerdo con un operador de e-commerce
en internet para alquilar su infraestructura
• animació
Customer Acquisition. Invertir en listas de direcciones CGC y animación en
10€
redes sociales para conseguir una media de 10 por cliente.
• Product: on-line.
Product: Acuerdos con 3 marcas para operar sus Outlets on-line.
• Geografí
Geografía: 1. España, 2. Francia, 3. UK e Italia simultaneo
Españ
Ejemplo: Guí
Ejemplo: Guía turismo para móviles
mó
• Buy: guí
Make vs Buy: Crear una red de guías locales que escriben contenido y lo
mantienen a su costa. Revenue share con ellos
• Acquisition: turí
Customer Acquisition: OEM con Operadores turísticos (Cadenas hoteles, Cias
Apps-
Áreas, Cruceros). Presencia en Apps-Store oportunista.
• Producto: Audio, Foto y texto día 1. Video a los 12 meses.
dí

13. 2. El Leadership framework
La Estrategia: ¿Cómo lo queremos conseguir?
Estrategia:
Ejemplo:
Ejemplo:
•
•
•
Ejemplo:
Ejemplo:
•
•
•

14. 2. El Leadership framework
Organizació procesos: qué
La Organización y los procesos: Con qué
recursos y procesos contamos.
• Claridad en el organigrama:
• Quien hace que. Como evolucionara el
organigrama cuando crezcamos. Que
táctica tiene delegado cada empleado.
• Recursos
• Cuando contrataremos a que empleado.
• Quien ayuda en la contratación.
• Cómo los pagaremos. Política de retribución.
• Procesos
• Cómo nos enfrentamos a tareas fundamentales
para el negocio que absorben recursos y pueden
estandarizarse (Sales Process, Development
Process, Reporting…)

15. Procesos:
Procesos: Go To Market
Debemos tener una idea clara de cuál será nuestra estrategia de Go To Market , es
decir, la forma cómo queremos llegar al mercado para reclutar servir y mantener a
reclutar,
nuestros clientes.
Coste geográ
•Coste de la fuerza de ventas y escalabilidad geográfica
Directo al Cliente •Coste del cpc en el sector en que estamos
Coste
•Número de clientes que han obtenido nuestros competidores
N
–
funció
•Modelar el coste en función del estadio del desarrollo del
Modelar
negocio.
negocio.
travé
Indirecto a través del Decidir
•Decidir cuantos niveles queremos que tenga.
Controlar evolució
•Controlar la evolución del precio final y las guerras de precios.
Canal:
•Decidir la política de “marca blanca”
Decidir polí blanca”
Resellers •Estudiar la escalabilidad del modelo a nivel internacional.
Estudiar
Partners .

16. Aná
Procesos: Análisis de la competencia
Debemos tener una idea clara del mercado (global) en el que competimos y de los
elementos diferenciales clave de nuestro producto respecto a los del principal
competidor.
diferenciació
La diferenciación
El mercado o la del producto
necesidad del cliente
–

17. Procesos: Product Roadmap
Debemos tener una idea clara de cómo evolucionara nuestro producto o portfolio de
prodcutos a lo largo del tiempo y cual será el esfuerzo inversor ( I+D ) que habar que
realizar en cada momento para llevarlo a cabocompetidor.
Funcionalidad
–
(ventanas de introducción)
introducció Tiempo

18. Aná
Procesos: Análisis de la competencia
segmentació
Ejemplos de segmentación de mercado.
Precio - Posicionamiento
Precio - Coste
Movilidad Personal Retail - Ropa
–
Funcionalidad Go To Market
Turismo- Informació
Turismo- Información
Momento Consumo
Funcionalidad

19. Aná
Procesos: Análisis de la competencia
Ejemplos de diferenciación de producto.
–

20. 2. El Leadership framework
La Organización y los procesos: ¿Con qué recursos y
Organizació procesos: qué
procesos contamos?
Discutir:
Discutir:
• ¿Quién tiene un organigrama a 12 y 24 meses?
Quié
• Qué cuá
¿Qué actividades son core y cuáles subcontratamos?
• Cuá process?
¿Cuál es tu Go To Market process?
• Cuá
¿Cuál es el proceso que utilizas para revisar el
performance del negocio?

21. 2. El Leadership framework
métricas:
Las métricas:¿Cómo sabemos si estamos cumpliendo el plan?
“Know your numbers!”
numbers!
• Cuadro de mando:
• Conocer, socializar y discutir
perió pará
periódicamente los parámetros
fundamentales de la marcha del negocio
• (Internet) Conoce y vigila los “transaction
micro-economics”
micro-
• compensació
Ligar la compensación (empleados,
proveedores, partners) con los resultados.
(“You do what you measure”)

22. Métricas: Los “transaction economics”
tricas: economics”
Debemos escuchar cada “click” del cliente
Uno de los aspectos más atractivos de distribuir productos y servicios digitalmente de forma directa al cliente final es
que podemos conseguir un feedback anticipado, rápido y constante
Definir y capturar estas métricas de forma que puedan retroalimentar la actividad de desarrollo de producto y las
inversiones en comercialización es una de las competencias clave de las compañías bien posicionadas para triunfar
en internet
Biz “Macro-Economics”
Macro-Economics” Micro-Economics”
Biz “Micro-Economics”

23. Métricas: Los “transaction economics”
tricas: economics”
mé
5 métricas de Internet Marketing;
– Conversiones:
• ¿Qué ratio obtienes de visita a “leads”,
ventas, subscripciones…?
– Gastos e Ingresos
• ¿Cuánto te cuesta cada conversión y
cuantos ingresos se obtiene por cliente
convertido?
– Lealtad
• Combinación de # visitas, visitas repetidas,
paginas vista por visita, tiempo gastado en
el site.
– Ratios de abandono
• Cuando y donde abandonan los clientes

24. Métricas: Los “transaction economics”
tricas: economics”
mé
3 métricas clave para el plan de negocio Y1 Y2 Y3
Numero de 10 20 30
– Coste de adquisición de un cliente Clientes
Transaction economics
• Explicar “rational” Coste 10 8 7
• Medir las distintas naturaleza del gasto: adquisición
* Cliente
• Fijos: Vendedores
Ventas * 5 10 15
• Variables: Campañas de promoción, ppl,
cliente
etc.
• Explicar los eventos que lo hacen Vida Media 3 3 3
cambiar.
– Ingresos medios por cliente “Life Time 5 22 38
Value”
• Distinguir ingresos de “conexión” y
Macroeconomics
recurrentes. Ventas del 50 200 450
periodo
– “Churn”: Vida media del cliente
Ventas 0 50 250
Recurrentes
– :

25. 2. El Leadership framework
métricas:
Las métricas: ¿Cómo sabemos si estamos cumpliendo el plan?
“You have to know your numbers! ”
Ejemplo:
Ejemplo:
• .
• .
• .
Ejemplo:
Ejemplo:
• .
• .
• .

26. 2. El Leadership framework
La Cultura
¿Qué valores queremos para nuestra organización? ¿Cómo mantenemos
Qué organizació
motivació
un alto nivel de motivación?

27. 2. El Leadership framework
La Cultura
• Participació
Participación: ¿Qué nivel de involucración queremos de los empleados con
Qué involucració
la marcha de la empresa?
• Transparencia: ¿Qué nivel de información estamos dispuestos a compartir?
Qué informació
• Empowerement: ¿Qué nivel de autonomía estamos dispuestos a dar?
Empowerement: Qué autonomí
• ethics: Qué
Work ethics: ¿Premiamos el esfuerzo o los resultados? ¿Qué tolerancia
tenemos a los errores?
• prá
Reconocimiento: ¿Existe como práctica?
• patró
Diversidad: ¿Queremos a todo el mundo cortado por el mismo patrón?

28. 2. El Leadership framework
La Cultura
Compartir:
• ¿Qué visión tienes sobre la cultura en tu compañía?
Qué visió compañía?
ñí
• Qué está
¿Qué crees que estás haciendo para cultivarla?
• ¿Cómo se han de involucrar los empleados en la
formulació
formulación de la estrategia?
• Quié colaboració
¿Quién ha instalado una plataforma de colaboración?

29. 2. El Leadership framework
Cultura:
La Cultura: Que valores queremos para nuestra
organizació Có
organización. Cómo mantenemos un alto nivel de
motivació
motivación.
• Participación: Que nivel de involucración queremos de los
empleados con la marcha de la empresa.
• Transparencia: Que nivel de información estamos dispuestos a
compartir.
• Empowerement: Que nivel de autonomía estamos dispuestos a
dar.
• Work ethics: Premiamos el esfuerzo o los resultados. Que
tolerancia a los errores tenemos.
• Reconocimiento: Existe como práctica?
• Diversidad: Queremos a todo el mundo cortado por el mismo
patrón?

30. 3. El arte de la ejecución
ejecució
Leadership Framewok
Mantener el balance entre la
planificación y la ejecución es la
responsabilidad indelegable del
leader de la organización.
El Leader debe desarrolla a su
desarrollar
gente,
gente forjar la dirección
direcció
estratégica,
estratégica conducir las
operaciones
El leader es responsable de
establecer los “management
management
proceses”
proceses que perpetuán este
circulo virtuoso:
-Operation Reviews
-Strategy Reviews
-Performance appraisal
.

31. ¡GRACIAS!
www.inveready.com
Ignacio Fonts Cavestany
CEO Inveready First Capital
ifonts@inveready.com