Israel Garcia nos explica, en este nuevo webinar de IEBS, cómo transformar el modelo de negocio para que se ajuste a las necesidades del cliente digital. Si quieres más información sobre los cursos de IEBS puedes entrar aquí: http://www.iebschool.com/ La Transformación Digital está en boca de todos, pero muy pocos saben lo que implica. Prácticamente todas las empresas tiene estructurados sus modelos de negocio en base a viejos arquetipos. Debemos transformarnos para sintonizar adecuadamente con el nuevo cliente digital, el prosumer o crossumer. Necesitamos saber qué beneficios vamos a conseguir y lo que implica embarcarnos en una transformación digital. No solo es empezar a vender usando Marketing Digital, ni montar un ecommerce, sino cambiar nuestro modelo de negocio y nuestra organización. En este webinar veremos los retos a los que nos enfrentamos, cómo ejecutarlo de forma organizada, sin poner en riesgo nuestra rentabilidad actual y, a la vez, lograr una evolución disruptiva. Para ello, repasaremos la metodología de transformación digital que usamos en mi empresa, que incluye: o Cómo hacer un diagnóstico de madurez digital. o Cómo diseñar el nuevo modelo de negocio digital de tu empresa. o El Plan de Transformación: - Los 3 grandes objetivos de la transformación digital. - Las 3 grandes palancas o líneas de actuación. - El cuadro de mando para la gestión de la transformación digital.

2. TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Una metodología para la supervivencia y el éxito…

3. Presentación
• Director de Sector Telco, Medios y Marketing para EMEA en INYCOM.
• Ingeniero Tec. Informático por la Universidad de Valladolid
• Master en Digital Business por ESIC/ICEMD – 2016
• Colaborador en ESIC/ICEMD y en IEBS
• Asesor Certificado i·3 – Metodología de Transformación Digital
• Instructor Master en Desarrollo de Aplicaciones Microsoft MCSD
Actualmente:
• Responsable de estrategia, dirección comercial y expansión del Vertical de
Telecomunicaciones, Medios y Marketing.
• Miembro del Comité de Innovación.
• Responsable de nuevas líneas de negocio relacionadas con:
• Bigdata, Customer Experiencia, Digital Business, y Analítica de Datos entre otros.
• Desarrollo de servicios especializados en ámbitos de Fraude, Riesgo y Seguridad,
Inteligencia Competitiva y Operaciones de Ventas.
Antes:
• Jefe de Proyecto en Indra Sistemas.
• CEO en start-up Proxay Soluciones
Colaborador y consultor para start-ups: Siquia.com y PlanetaTriadlon.com
Israel
García Real

4. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR TRANSFORMACIÓN
DIGITAL?

5. Qué NO es la Transformación Digital
• No es montar un CRM (es una herramienta)
• No es Marketing Digital (otra herramienta)
• No es hacer una tienda online (más herramientas)
• No es informatizar la empresa. (un objetivo)
En definitiva: no
confundamos las
herramientas con el
objetivo final.

6. Que SÍ es la Transformación Digital
La transformación
digital es transformar
el modelo de negocio
de forma que se ajuste
a las nuevas
necesidades de Cliente
Digital.
Este es realmente
nuestro objetivo final:
el nuevo Cliente Digital

7. El nuevo Cliente Digital
Los milleniars:
por supuesto

8. El nuevo Cliente Digital
Los
profesionales.

9. El nuevo Cliente Digital
Los consumidores
con que van con un
móvil en la mano…

10. El nuevo Cliente Digital
Las empresas
industriales.

11. Dos tipos de empresas
BRICK & MORTAR
• Nacidas hace varios años o
con modelos de negocio
tradicionales.
• Venta de Producto.
• Marketing PUSH
• Muy ligadas a sus
infraestructuras físicas.
• Fuertemente jerarquizadas y
competitivas
PURE DIGITAL
• Nacidas recientemente
• General basadas servicios
• Productos o servicios a medida
de los clientes.
• Siempre en cambio. “Beta”
• Puede que hayan cambiado de
foco recientemente.
• Marketing PULL o Inbound
• Escalabres gracias a la nube
• Colaborativas (dentro y fuera)

12. Algunos ejemplos para aclarar…
Brick & Mortar Pure Digital

13. ¿POR QUÉ DEBEMOS TRANSFORMAR
NUESTRA COMPAÑÍA A UN MODELO DIGITAL?
DE LA SUPERVIVENCIA AL ÉXITO.

14. Es una cuestión de supervivencia (1/2)
• Estamos ante a la
próxima gran extinción
de empresas desde la
revolución industrial, que
se pasó de ser artesano,
a la producción industrial
• En el siglo XXI, es la era
de la digitalización de
servicios dados en
remoto (servificación)

15. Es una cuestión de supervivencia (2/2)
• Los consumidores, sea en B2C y en B2B, está cambiando
su forma de interactuar con las marcas.
El ”valor” percibido por el
cliente reside en otro sitio:
- Ej. Los comerciales
industriales.
- Ej: CD o DVDs vs.
Spotify o Netfix.

16. AL MENOS LOGRAREMOS
1. MODERNIZARNOS por que debemos SER
INNOVADORES.
2. FOCALIZARNOS EN EL CLIENTE
3. HACER CRECER NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA
4. MEJORAR LA FORMA RELACIONARNOS CON LAS
PERSONAS: CLIENTES, TRABAJADORES, …
5. HACER MÁS Y DECIR MENOS: MENOS ES MÁS
6. MEJORAR EL RENDIMIENTO
7. EL DATO ES LA CLAVE DE TODO: es el petróleo del s.
XXI

17. MI METODOLOGÍA DE TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
PARA NO PERDERNOS EN EL MARE MAGNUM

18. MI METODOLOGÍA

19. 1. SITUACIÓN ACTUAL: DIAGNÓSTICO

20. 1. El diagnóstico

21. 1.1. Revisión de Objetivos Estratégicos
• Lo primero que tenemos que
analizar es hasta qué punto
tenemos apoyo de la dirección.
• Eso se puede comprobar
fácilmente viendo la misión, visión
y valores REALES de la compañía,
no solo los que viene en la página
web.
Dicen pero
no hacen
Vete tú a
decírselo al
jefe
Estamos
realmente en
ello
Nos
esperamos
al cambio
generacional
1.Diagnóstico

22. 1.2.Capacidad innovadora
(El Test de la Edad)
• No es tan significativo si la compañía tiene una edad
media baja o no; sino que la distancia que le separa de
su mercado.
• Calculamos:
(Edad Media de la compañía) - (Edad Media de los
consumidores/clientes)
Ej: Levi’s Strauss en los 90 y 2000 con una dirección
vieja que quiere dirigirse a un mercado joven: problemas.
1.Diagnóstico

23. 1.2. Capacidad Innovadora
(El comité de dirección)
• “Si no puedes entender el nuevo mundo digital,
despídete a tú mismo. Construye un equipo ejecutivo
que sea “digital-first”, es decir que ante cualquier
problema, su solución sea digital. Aseguraré de que
hay un teche en el comité de dirección. Si el comité es
tiene un bajo índice digital, la compañía tendrá un bajo
índice digital” - George Colon, CEO de Forrester
Research
• Como reflexión, ¿qué hace en el consejo de dirección
de Telefónica a un famoso hacker Chema Alonso?
1.Diagnóstico

24. 1.3. Actores Disruptores
Debemos analizar es la dependencia de nuestro modelo
de negocio del mundo físico:
“A mayor dependencia del mundo físico, menor impacto
del mundo digital (o no)”
Pero mucho cuidado! Esto puede ser una trampa.
Por ejemplo, qué más físico que un Hotel vs AirBnB
1.Diagnóstico

25. 1.4. El medio ambiente
• Las 5 Fuerzas Porter:
una buena forma de
empezar a analizar
nuestro medio
ambiente
Fuente: Ser Competitivo. Michael Porter
1.Diagnóstico

26. 1.5. Ecosistema digital
Analísis de todos los actores, directos e indirectos, que
tienen (o pueden tener) intereses en nuestro negocio.
Fuente: Elaboración propia
1.Diagnóstico

27. 1.6. Matriz de Urgencia.
• Esta matriz, en el fondo es una herramienta para
convencer al jefe de que haga algo, ya!
Fuente: Elaboración propia
1.Diagnóstico

28. 2. DISEÑO DE UN NUEVO MODELO DE
NEGOCIO DIGITAL

29. 2. Nuevo Modelo de Negocio

30. 2 Nuevo Modelo de Negocio
En un webminar no puedo deciros cómo rediseñar el
modelo de negocio de vuestra empresa, pero sí unas
ayudas en forma de:
- Nuevos arquetipos de empresas digitales
- Herramientas metodológicas:
- Canvas
- Mapa de Empatía
- Curva de Valor de cliente
- Líneas a tener en cuenta en vuestro nuevo modelo.
- El cliente en el centro
- Siempre en beta
- Lean Start-up: probar, medir, repetir.
2. Nuevo Modelo de Negocio

31. 2.1. Nuevos arquetipos de empresa
• Muchos negocios se basan en modelos “poco”
tradicionales:
– Publicidad: Google
– Freemium: Evernote
– Micropago: videojuegos
– E-commerce
– Intermediación o desintermediación
• Colector de oferta: Amazon, Wallapop, Just Eat/La Nevera Roja
• Colector de demanda: myTaxi
• Subastas / Transacciones / Donaciones: eBay, …
– Prestación de servicios (en sustitución de venta de productos) y SaaS:
iTunes
– P2P: wallapop
– Long Tail: Netfix
2. Nuevo Modelo de Negocio

32. 2.2 Los canvas
• 1. Canvas actual: nuestro modelo de negocio
• 2. Canvas de la competencia: qué hacen otros
• 3. Canvas futuro: donde queremos ser diferenciales
Fuente: Creación de Modelos de Negocio. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
2. Nuevo Modelo de Negocio

33. 2.2.1 MAPA DE EMPATÍA
Fuente: Diseñando la propuesta de Valor. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
2. Nuevo Modelo de Negocio

34. 2.2.2. Verificación de acercamiento al
cliente.
Fuente: Diseñando la propuesta de Valor. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
2. Nuevo Modelo de Negocio

35. Curva de Valor y Matriz CREA
• Herramienta de Lean.
• Muy útil para transformar en ser más eficientes o nuevos
modelos de distribución:
• Ejemplos: Spotify, Ikea, Circe du Soleur, Ryanair
(recordar de la transformación digital es acercarse al cliente digital, no informatizar la compañía)
2. Nuevo Modelo de Negocio

36. Siempre en BETA
• La aproximación correcta al cliente es HACER, MEDIR,
AJUSTAR, REPETIR….
• Por tanto, no esperemos tener el producto perfecto.
• Según LEAN STARTUP:
– Tenemos que buscar el MPV: Mínimo Producto Viable que nos sirva para
testear el uso que quieren dar los clientes
– Ej: Youtube empezó como red social para
subir videos para ligar.
- Ej: AirBnB empezó alquilando sofás, luego
cualquier espacio, y finalmente pisos de calidad.
2. Nuevo Modelo de Negocio

37. Resultado:
• Debemos diseñar un nuevo
modelo de negocio, centrado en
el cliente final, y donde
aprovechemos la tecnología para
dar un servicio con un valor
difícilmente imitable.
• Ahora: 3º Paso … hagamos un
plan.
2. Nuevo Modelo de Negocio

38. 3. LOS 3 OBJETIVOS
QUEREMOS IR A LA “PLAYA”, PERO ¿A QUÉ PLAYA? ¿QUÉ
NECESITAMOS PARA LA PLAYA? ¿CÓMO LLEGAMOS A LA PLAYA
QUE QUEREMOS?

39. Los 3 objetivos. ¿A dónde queremos ir?
• Velocidad: ya no solo es tener implementado la “mejora continua”, sino a qué
velocidad para dar gusto a los clientes y contraatacar a la competencia
• Eficacia: para asegurar el servicio
• Eficiencia: para ser rentables, siendo eficaces.
• Satisfacción del usuario: para que repita..
• Cero fallos: como base de la satisfacción del usuario.

40. Objetivo 1. Velocidad y Time-to-market
• La velocidad en el fondo es una característica que subyace del grado de
madurez digital de nuestra organización.
• Por tanto, propongo la “Matriz de Madurez” por cada uno de los objetivos.
Esta matriz se compone de vectores de madurez, y de grados de madurez
(actual y deseado).
• Esto nos da el mapa de donde estoy y a donde quiero ir.
Fuente: Elaboración propia

41. 1.1 Velocidad en Marketing y Ventas
Ejemplo de matriz de madurez digital en Marketing y Ventas.
Fuente: Headways

42. 1.2: Velocidad en : Logística y
Operaciones
Fase I – Madurez Operacional
1.1 1.2 1.3 1.4
Definición de
proceso de cadena
de valor
Matriz RADI Descripción de
camino crítico
Optimización de
camino crítico
Localización de
excepciones
Reducción de
Excepciones
Eliminación de
Excepciones.
Fase II – Madurez Digital
2.1 2.2 2.3 2.4
Información al
cliente del proceso
Interacción con el
cliente en el proceso
Co-creación de
procesos con el
cliente
El cliente trabaja
para nosotros.
Fase I – Madurez operacional
Fase II – Madurez Digital.
Ejemplo de matriz de madurez digital en Marketing y Ventas.
Fuente: Elaboración propia

43. 1.3: Velocidad en: Servicios Post Venta
Ejemplo de matriz de madurez digital en Soporte / CX

44. 1.4. Velocidad: Personas
Estado 1.
Administración
de Personal
(Orientación a
Tarea)
Estado 2.
Recursos
Humanos
(Orientación a
la Función)
Estado 3.
Capital
Humano
(Orientación a
Procesos)
Estado 4.
Talento
Humano
(Orientación a
Personas)
Estado 5.
Personas y
Redes de
Talento
(Orientación a
la Innovación)
Atracción y Selección
Gestión del Desempeño y Desarrollo
Clima, cultura y Gestión del Cambio
Influencia Estratégica
Ejemplo de matriz de madurez digital en Marketing y Ventas.
Fuente: Octavio Ballesta en su artículo “Modelo de Madurez para Recursos Humanos”

45. Objetivo 2: Eficacia y Escalabilidad
• Mejorar la eficacia: debemos ser capaces de adaptarnos tan rápidamente
como el negocio requiera. Para ello, debemos tener claros los procesos y
dimensionamiento de sistemas.
OJO que el ser eficaz no debe ser incompatible con el ser eficiente que será el
3º objetivo.
• Asegurar la escalabilidad: desde mi punto de vista este objetivo es de los
más importantes, y que es lo dará el éxito o fracaso del modelo de negocio.
1 2 3 4 5
Gestión Financiera
Tecnología
Aprovisionamiento/Compras
Fuente: Elaboración propia

46. 2.1 Gestión Financiera
• El cobro por adelantado vs. Pago a proveedores a crédito.
Muchos de los servicios digitales de ser pagados por tarjetas de crédito en el momento
de la contratación. Esto puede dar una engañosa sensación de hacer mucho dinero, y
por tanto de tener beneficios, y si no somos conscientes de todos los gastos están
diferidos (los proveedores suelen cobrar a final de mes, o incluso a 60 o 90 días), nos
podemos encontrar al cabo de unos meses con un grave problema de caja o cashflow,
aunque el modelo de negocio sea viable y rentable.
• Escalabilidad de los sistemas vs. Forma de pago de los
sistemas en cloud.
Debemos tener mucho cuidado y debemos definir el precio de venta o el modelo de
monetización en función de los costes de explotación.
El que podamos pagar por uso de los sistemas informáticos gracias al cloud, puede dar
una sensación de falta de inversión, pero genera una dependencia de correlar los
ingresos con los gastos de forma eficiente.

47. 2.2 Tecnología
Matriz de Madurez Tecnológica
Fase I – Madurez Tradicional Fase II – Madurez Digital
Sin Plan Organización Planificación
Plan director
Scrum Lean-IT
A grandes rasgos, la matriz de madurez se puede resumir así.
Dado que en negocios digitales la tecnologías es capital, daría
para webminar completo.
Fuente: Elaboración propia

48. 2.4. Compras y Aprovisionamiento
• Nivel 0 – Incompleto: El proceso no se ejecuta adecuadamente.
• Nivel 1 – Ejecutado: Acuerdo general que se hace.
• Nivel 2 – Administrado: Planificado y controlado. Compra de producto
estándar.
• Nivel 3 – Establecido: Proceso definido para la ejecución y administración.
Cambios al proceso aprobados y documentados. Existe una definición formal
de los procesos de compra.
• Nivel 4 – Predecible: Ejecución consistente en la práctica. Performance
medida y analizada. Conocimiento cualitativo de la calidad.
• Nivel 5 – Optimizado: Performance optimizada para cumplir los objetivos de
negocio. Efectividad del proceso medida. Procesos no efectivo cambiados o
eliminados.
• Nivel 6 – Líquido: el proceso es suficientemente flexible como para
adaptarse de forma dinámica a los cambios rápidos de la compañía sin
perder los niveles anteriores de calidad.

49. Objetivo 3: Satisfacción del Cliente
• Las empresas digitales ya que se basan generalmente
en venta de servicios, la recurrencia es básica para
hacer rentable a largo plazo la empresa.
• La recurrencia nos traerá:
– Reducción de costes de adquisición de clientes.
– Incremento de la facturación por cliente.
– Reducción de coste de gestión de incidencias.
La matriz de Madurez propuesta sería más bien la metodología Lean o
SixSigma. Pero como primera aproximación, el establecer Customer
Journey nos dará una visión de cuan satisfechos están nuestros clientes.

50. 4. LAS 3 PALANCAS
NOS PONEMOS EN MARCHA. PRIMERO UN PIE Y LUEGO EL OTRO

51. Las 3+1 palancas
• Marketing: online si no estábamos
• Mercados: debemos pensar en grande, en el mundo entero.
• Operaciones: ahora deben ser digitales.
• Procesos: diseñarlos o modificarlos
• Tecnología: nos hará falta renovarnos
• Personas: formarlas, motivarlas, y reclutarlas.
Fuente: Elaboración propia

52. Palanca 1. Mercados y Marketing
Vamos a tener varios problemas en la transición:
1. Unir lo viejo y lo nuevo:
1. Ojo con la carnivalización de mercados
2. Ojo con la resistencia al cambio de quien lleva muchos años haciendo lo mismo.
2. Nuevo modelo de distribución:
1. ¿Cómo vamos a sortear el “romper” o “crear” alianzas en un mercado consolidado?
2. Ejemplo: L´Oreal vende por internet pero a su vez tiene una gran cadena de distribución.
3. La desintermediación o la nueva intermediación:
1. Ojo: los modelos de intermediarios y el valor que aportan cambian.
4. Evolucionar hacia el marketing digital
1. El funnel de ventas.
2. En B2B también hay Funnel de Ventas digital

53. Palanca 2. Operaciones y Procesos
• Re-ingeniería de Procesos:
Con los objetivos marcados, casi seguro que impactan en nuestros
procesos. ¿Qué no tenemos procesos?
Los tienes pero sin optimizar.
La reingeniería, podrá ser para
Optimizar (ahorro) o
Eficiencia (mayor productividad)
Fuente: Metodologías SixSigma, Lean

54. Palanca 3. Herramientas y Personas
• Herramientas:
– eCRM: gestión de la relación de clientes desde los puntos de vista
transaccional, operacional y relacional.
– eCEM, Fidelización, Omnicanalidad: en el fondo es centrar la
organización al cliente.
– BI y Bigdata: la extracción y análisis de datos es crucial. El mundo de hoy
y de mañana se basa en datos, y cada vez más. Para ello debemos
manejar con soltura técnicas como el Business Intelligence o el Big Data.
– Inteligencia competitiva: un paso más adelante del análisis de datos
internos, es el análisis de datos externos y la correlación de hechos
relevantes que puedan impactar en nuestra empresa.
– E-commerce, como canal de venta y distribución, pero no pensemos
solamente en una tienda electrónica, hay muchos más medios para
vender por internet: marketplaces, agregadores de oferta, …
– Legal y jurídico: como en la economía tradicional tenemos que tener muy
presente esta vertiente.

55. 3.2 Herraminetas: Las Personas
1. Veremos qué y cómo debemos manejar algunas
palancas en este nuevo modelo:
2. Nuevas funciones de RR.HH.
3. Nuevos Roles
4. Nuevas organizaciones.

56. 3.2.1 Personas:
Nuevas Funciones de RR.HH.
• Convertir a los empleados en embajadores de la marca, que se llama
inbranding.
• Impulsar el intraemprendimiento, ya que será uno motores de la flexibilidad
y velocidad que tanto buscamos.
• Para lograr el intraemprendimiento, los empleados deben tener suficiente
autoridad, y para ser flexibles no deben encontrarse con los históricos
cuellos de botella de jefes que deben aprobar todo. Esto se ha dado en
llamar el “empoderamiento”.
• Una labor donde se deben esperar RR.HH. y sus habilidades de psicólogos, y
sociólogos, es la gestión de equipos intergeneracionales, donde:
– Mantener el respeto a las nuevas ideas versus la experiencia puede ser muy complicado.
– Ideas preconcebidas versos asunción excesiva de riesgos.
– Manejo de herramientas y nuevos medios sociales vs. Relación interpersonal más cercana,
pero de menos repercusión.

57. 3.2.2. Personas: Nuevos Skills
• Conocimiento digital: Capacidad para desenvolverse profesional y personalmente en
la economía digital.
• Gestión de la información: Capacidad para buscar, obtener, evaluar, organizar y
compartir información en contextos digitales.
• Comunicación digital: Capacidad para comunicarse, relacionarse y colaborar de
forma eficiente con herramientas y en entornos digitales.
• Aprendizaje continuo: Capacidad para gestionar el aprendizaje de manera autónoma,
conocer y utilizar recursos digitales, mantener y participar de comunidades de
aprendizaje.
• Visión estratégica: Capacidad para comprender el fenómeno digital e incorporarlo en
la orientación estratégica de los proyectos de su organización.
• Liderazgo en red: Capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos
en red y en entornos digitales.
• Orientación al cliente: Capacidad para entender, comprender, saber interactuar y
satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales
• Gestión de equipos en teletrabajo, incluso deslocalizados.

58. 3.2.3. Personas: Nuevos Roles
• CDO: Chef Digital Officer.
• Director de Ciberseguridad.
• Director de Marketing Digital
• Director de contenidos digitales.
• Director de Talento Digital.
• Arquitecto Smart Cities.
• Director de Tecnología.
• Director Big Data y DWH
• Ingeniero de Smart Factory 4.0
• Experto en Innovación Digital.

59. 3.2.4. Personas: Nueva Organización
• Piramidal vs. Horizontal
• Burocracia vs. Fluidez
• Conexión escasa con clientes vs. Permanente
comunicación.
• Jefe vs. Líder
• Buen rollo, honestidad, responsabilidad, formación
continua, proactividad, ser positivo.

60. 5. LAS ACCIONES VERTEBRADORAS

61. Acciones vertebradores
1. El Presupuesto:
– Sin un business case no convencemos a nadie
– Necesitamos un presupuesto que marque prioridades y foco.
2. Implicación de la dirección
– Si la dirección a más alto nivel no está implicada, será un fracaso
seguro. Se considerará mero marketing o imagen o una moda.
– Es la única forma de influir en la cultura de empresa.
3. Equipo Dedicado
– Si queremos hacer foco, debemos tener personal focalizado,
responsable, con poder de decisión e interlocución directa con la
dirección.
4. El Bonus:
– Si quieres que algo se haga: pon incentivos

62. 6. CUADRO DE MANDO

63. Qué debemos controlar
1. La planificación:
– Seguimiento de planificación temporal vs. Realizado.
2. La madurez
– Avance de la Matriz de madurez
3. Los clientes
– Número de clientes
– Número de clientes activos (desde la última semana, mes, 2 meses, 6
meses)
– Número de bajas
– Tasa de churn
– NPS o Net Promote
4. La Rentabilidad.

64. Resumen.