Reingeniería

Reingeniería
Seminario de Integración y Aplicación
Introducción
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida
que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
cuestiona estas respuestas.
Se podría decir que el proceso de reingeniería es una respuesta al interrogante :"¿Estamos haciendo las
cosas bien o podríamos hacerlas mejor?", el cual surgió después de haber obtenido una respuesta (el
proceso o actividad en sí) a un interrogante que se planteó originalmente : ¿Cómo hacer las cosas?.
Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios
de hoy en día. Una de éstas, es la reingeniería, que se basa en el "rediseño radical de los procesos para
efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez".
En este trabajo he querido indagar y dilucidar ¿Qué es realmente la reingeniería?, y si realmente
configura una herramienta para el cambio en las organizaciones. Debo admitir que mis interrogantes
tienen raíz en un, aún mayor, interrogante: ¿Es posible aplicar la reingeniería al aparato estatal
argentino?. Confieso que, la necesidad de ver un Estado más eficiente desde el punto de vista técnico
ha sido el motor de esta búsqueda de repuestas, que será después de la lectura de este documento
encontrarán una respuesta ...... o al menos más interrogantes.
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Reingeniería
“Hacia el concepto de Reingeniería”
El concepto de reingeniería tiene sus orígenes en los principios de la administración, en los primeros
años del siglo XIX. El propósito de la reingeniería es hacer de “todos nuestros procesos los mejores
de su clase”. Frederick Taylor sugirió, en 1880, que los directivos usaran los métodos de reingeniería
de procesos para optimizar la productividad. El Business Process Reengineering (BPR- Reingeniería
de procesos), toma la creencia clásica de que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos
de Taylor, la tecnología no permitió a las grandes companías diseñar sus procesos de una manera
funcional o departamental. Fue la especialización la que permitió aumentar la eficiencia. Temprano
en los ’90 fue Henri Fayol quien originó el concepto de reingeniería. Condujo el inicio de sus
objetivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. Aunque los recursos
tecnológicos de nuestra era han cambiado, el concepto todavía se mantiene. En la misma época, un
ingeniero en negocios llamado Lindall Urwick dijo “no es suficiente mantener el personal necesario
para determinadas actividades, también es esencial delejarles la autoridad necesaria para tomar
responsabilidades”. Esto lleva a la idea de que el trabajador debe tener el poder necesario para
decidir, lo cual es central en el proceso de reingeniería. La reingeniería de procesos fue presentada al
mundo académico por Hammer y Champi en el año 1993. Ambos autores presentan su experiencia
acumulada principalmente durante la década de los 80. A partir de ellos se desata una verdadera fiebre
mundial en el mundo de los negocios por la aplicación de estos conceptos.
Varias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniería. Algunas pueden citarse
como:
Según M. Hammer y J. Champy [1 ]: “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. ....En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de
actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.
....Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. ...Es rediseñar los
procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin
burocracias e ineficiencias.”
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para
lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como
costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una
organización.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las
organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar;
es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su
ambiente.
Se define a la Reingeniería de Procesos como un enfoque "equilibrado" que contiene elementos de los
programas más tradicionales de mejoras, aunque no es un programa "más" de mejora, ya que la
reingeniería es mucho más. Busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el
rendimiento. Busca metas multifacéticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfacción
del cliente, precisión; todas ellas simultáneamente y no una en especial. La Reingeniería toma como
punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re-diseñarlos y por tanto su perspectiva no es
funcional ni organizacional.
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Reingeniería
Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y
utilización de la técnica industrial. . . .La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso
creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas
para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos
procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión
de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos. La reingeniería es un nuevo enfoque que
analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud
todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Reingeniería es repensar fundamentalmente y rediseñar radicalmente los procesos para lograr así
mejoras en la performancia. Es fundamental porque la reingeniería comienza con la pregunta por qué
la organización hace lo que hace. Es radical porque no se trata de mejorar, aumentar o modificar pero
si de reinventar el negocio. Es dramático porque la reingeniería trata de mejorar el rendimiento cuanto
menos en una considerable magnitud. Si del cambio propuesto se obtiene una mejora de entre el 10 o
20 porciento, entonces se trato de un cambio incremental y no de reingeniería.
rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de los nuevos diseños. Se trata de
un enfoque para planear y controlar el cambio.
Ahora bien, la reingeniería se basa en tres fuerzas:
CLIENTES
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo
cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se
aparece otro para reemplazarlo.
COMPETENCIA
La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compañías nuevas no
siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios. Las organizaciones
deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en
aras de tener y preservar su segmento de mercado.
EL CAMBIO
Se busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los ciclos de vida
de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar
nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto
quedarán totalmente paralizadas.
Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean
los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al
proceso.
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Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en
situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es
consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. Si
el cambio se concentra en una sola tarea o función, y no en la secuencia de actividades desde las
entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada
verticalmente a través de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniería. A decir verdad, la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo
a través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información.
La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. No se
trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución.
Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a
cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso. El cambio constituye una
fuerza muy importante y es a su vez crucial, cuando se habla de su influencia en el proceso de
reingeniería; es por ello que se ahondará más de él a lo largo del trabajo.
Roles de la Reingeniería
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a
culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos
esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr,
así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones,
con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los
procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se
responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe
formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser
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formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.
La composición del equipo debe ser como una bolsa “mixta”. Por ejemplo:
• Algunos miembros que no conozcan, en lo absoluto el proceso
• Algunos miembros que conozcan muy bien el proceso
• Incluir clientes, si es posible
• Algunos miembros que representen impacto en la organización
• Uno o dos gurúes de la tecnología
• Algunos miembros de fuera de la compañía
La estructura del equipo debería ser en tres niveles: cabeza, corazón y extensión. Los cabecillas son
los líderes clave del negocio, importantes para el éxito del proyecto. Su rol es el de proveer guía de
alto nivel al resto del equipo, ayudar a derribar las barreras y proveer de datos clave. El corazón, es el
grupo responsable por el diseño e implementación de la solución. Las extensiones incluyen el resto de
las personas de la organización que contribuyen al proyecto en sus bases.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia
global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas
allá de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los
distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se
encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería
El rol del líder y el gerente.
En muchos artículos se señala que la reingeniería de procesos debe tener el completo apoyo de la
gerencia para lograr el éxito. Si la resistencia es fuerte, el líder debe ser lo suficientemente capaz de
manejar el cambio, incluso puede llegar a ser rudo, con tal de lograr el apoyo al cambio necesario para
cumplir con el propósito de la reingeniería. En un artículo de Philip Marlowe [2], se señala al líder
como “emulador de un detective privado”, quien le otorga las cualidades de heroico, corajudo (tanto
moral como físicamente), determinado a llegar al fondo de la verdad. Los gerentes deben trabajar para
vencer los temores de sus empleados tanto como la resistencia que tienen hacia el cambio (sin tomar
en cuenta que pueden obtener reprimendas si no lo aceptan). De acuerdo con Marlowe, una vez que la
reingeniería ha tomado su lugar, se deben eliminar los impedimentos y ejecutarla. No se puede vivir
en el limbo entre lo se hacía y lo que se hará. De otra forma los resultados dramáticos se sacrifican, la
gente pierde el enfoque y la reingeniería pierde su ventaja de rendimientos. Los empleados pueden ser
entusiastas sobre la reingeniería en sus primeras etapas si ellos perciben que están en una situación de
“ganar o ganar”. Algunas compañías experimentan la resistencia por parte de sus empleados en los
estadios finales, cuando estos comienzan a dudar sobre el impacto de la reingeniería, y es allí donde el
líder debe adoptar “políticas de insistencia”.
REINGENIERIA ORGANIZACIONAL
El foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos y servicios sólo
tienen sentido si satisfacen sus necesidades. La competitividad de las empresas no está en sí en esos
productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los
procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administración deje de estar orientada a
las funciones y pase a tener una orientación a los procesos. Es la necesidad de que la gerencia
involucre en su agenda el concepto del mejoramiento continuo, como única manera de mantenerse
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competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha
competitividad.
La reingeniería organizacional consiste en (como ya se definió más adelante) " la revisión
fundamental y el rediseño radical de los procesos y de la estructura organizacional, para alcanzar
mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeño de la organización, tales como calidad,
costos, servicio y rapidez". Reingeniería organizacional no es hacer mejor lo que se está haciendo, ni
reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos,
despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la empresa
cambiando desde los principios en los cuales se basa la organización del trabajo hasta las herramientas
para la ejecución de las tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio.
El nuevo orden administrativo tiene así, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestión
administrativa, a los procesos; como elemento de investigación competitiva, al benchmarking; como
materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la información; como
herramientas de trabajo, las nuevas tecnologías de información y como elemento de definición de qué
se debe o no hacer, al análisis del valor agregado.
Es cierto, mantenerse competitivo es cada día más difícil. Pero otros ya lo están haciendo.
¿Se Está Presionando a las Empresas a Cambiar?
En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para
mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos
esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.
La presión para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la
respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo más importante, la planeación a largo plazo como
respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Es muy importante comprender que
la ventaja competitiva no vendrá por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones
deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones
inclusive después de haberla alcanzado.
¿Cómo Cambiar?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir mas
allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o
servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar
sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de Reingeniería de negocios,
aparece como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
El termino reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información. Durante
algún tiempo, quizás desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales
de la tecnología han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para
facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos
procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de información
comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniería de los procesos de negocios cuando la
necesidad de la misma se convertía en una prioridad. No obstante, la aplicación de la reingeniería no
se basa necesariamente en la implantación de un nuevo sistema de tecnología de información.
El termino reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesos de negocios fueron
producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es
producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución informal. Estos no se han
diseñado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del
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diseño mismo. Quizás ingeniería administrativa es una mejor expresión pero, de hecho, no es de uso
general.
El Posicionamiento y la Reingeniería.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación
estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio
rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en
importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta
información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de
negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se
puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera
parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez,
eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante
flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos
dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las
cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma empresa.
Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustaría estar. Debo reestructurar
mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa
reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más
adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.
Oportunidades de Reingeniería.
Los procesos son las actividades naturales que realiza una organización, pero a veces, se ven limitadas
por la estructura organizativa y los roles. Una buena forma de comenzar es pensando sobre el
comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organización. A medida
que los procesos son identificados, el mapa de la organización comienza a ser comprendido. La
mayoría de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con
qué proceso comenzar primero, se comenzará buscando signos de “grietas” en los procesos. Algunos
signos son:
• Muchas fuentes que arrojan la misma información, reiteración de información o
almacenamiento de una información varias veces.
• Inventarios muy extensos
• Muchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia.
• Re – trabajo.
• Alto grado de complejidad
Otro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniería es la importancia de los procesos.
Seleccionar aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniería.
Finalmente, considerar cuáles son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniería tendrán éxito. A
veces una pequeña victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso complejo.
El proceso de la Reingeniería
Aunque cada proyecto de reingeniería es distinto y único, existen distintas características recurrentes
que tienen los procesos de reingeniería. Estas son:
• Varios trabajos especializados son combinados dentro de una posición general, bajo el título
atención al cliente
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• La toma de decisiones se vuelve parte del trabajo que es realizados por los empleados, en vez de
ser tomadas por los gerentes
• Los pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por ejemplo, dos pasos que antes se
realizaban por separado ahora pueden realizarse en paralelo.
• El trabajo es realizado en la localidad y la organización en la que tenga más sentido realizarla.
Por ejemplo, muchas compañías, hoy, manejan sus inventarios desde la locación de sus proveedores.
• Los pasos de control son reducidos o eliminados. Se confía en los controles por defecto. Por
ejemplo, a los departamentos se les pueden otorgar tarjetas de crédito para que ellos mismo realicen
sus pequeñas compras, ya que la compañía de tarjetas de créditos otorgan a la empresa un resumen
detallado de las compras efectuadas a fin de mes permitiendo así un seguimiento de las compras para
permitir su control.
• Los procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente
• La tecnología de la información es usada para combinar los beneficios de las operaciones
centralizadas y también las descentralizadas. Por ejemplo, Hewlett – Packard permite la compra
descentralizada en todas sus divisiones, pero todas las órdenes son centralizadas en una base de datos,
permitiendo así a la empresa aplicar políticas de compras
La reingeniería lleva una metodología que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto.
Este proceso está constituido por las siguientes etapas:
1. Identificar los proyectos posibles:
Una responsabilidad importante del jefe del equipo del posicionamiento es identificar cuáles mejoras
potenciales podrán dar origen a proyectos de reingeniería. El grupo encontrará posibilidades en su
propio análisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compañía. El jefe de cambio
recibirá sugerencias de los altos ejecutivos de la firma e incluso de la junta directiva.
El producto entregado en esta etapa es la evaluación inicial de las solicitudes de reingeniería, junto
con una definición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos específicos y una
valoración de la naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso (reingeniería de base amplia).
2. Conducir el análisis inicial del impacto:
Con el ánimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería, deberá realizarse un
análisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa se considerará con un sólido
potencial de aceptación. Estos proyectos se revisarán comparándolos con los modelos de la actual guía
básica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operación y la compañía.
Se realizará un análisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la
organización de cada departamento, sobre todo los procesos de la operación de negocios, sobre las
reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de información y sobre el personal. Este análisis se
emplea en esta etapa para determinar cuáles proyectos ameritan un estudio posterior más amplio y
cuáles pueden pasar a la etapa siguiente. Los elementos entregados en esta parte del trabajo constan de
una lista de proyectos de reingeniería, que parecen valiosos, y de los análisis de impactos asociados.
3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance:
Es normal que la selección de los proyectos de reingeniería se base en los beneficios. Sin embargo, los
beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperación o eliminación de costos,
y potencial de ventas. Por ejemplo, es difícil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores
intangibles como el mejoramiento en la interacción con los clientes que tienen problemas o que
necesitan otras formas de ayuda. No obstante, el análisis del impacto inicial ayudará a cuantificar
algunos factores; en particular, hará que los estimativos de costos sean más precisos y dará el
pronóstico inicial para los elementos que se dinamizarán durante el proceso y el trabajo. Sin embargo,
estos cálculos serán tentativos. En las primeras etapas de reingeniería se analizan los problemas, pero
los beneficios se encuentran en las soluciones. Hasta cuando se determinen tales soluciones, cualquier
estimativo de los beneficios será especulado.
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Reingeniería
El elemento entregado más importante que se produce en esta etapa será una lista de proyectos,
seleccionados a partir de los que surgen en la etapa 2, los cuales se programan y ejecutan. Además, el
final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.
4. Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo:
El trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza con esta etapa. Las primeras tres estaban
dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes
indicados habrán definido y aprobado los límites del proyecto. Las actividades incluyen la definición
de los modelos, el desarrollo de la información necesaria y el análisis del flujo del trabajo.
Aunque puede parecer un trabajo simple, no lo es porque implica escudriñar políticas, reglas de
negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de
negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional,
definiciones de trabajo, proceso de producción y sistemas de computación que estén relacionados con
el proceso. Trazar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de
información pueden ser actividades muy complejas. Por último, el proceso de familiarización que
adquiere el equipo de cambio con la información recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin
embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniería, el esfuerzo vale la pena.
El análisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniería es el elemento básico por
entregar en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles
adicionales de detalle y depura los datos para que las áreas problema y las interrelaciones sean visibles
en forma pormenorizada. Además, el análisis de los diagramas de relación y otra información de
apoyo suministrará una comprensión total de las operaciones y la manera como funcionan realmente.
Este conocimiento es la base para la creación de nuevos diseños.
5. Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de
trabajo:
En esta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la solución de los problemas
descubiertos en la etapa anterior y la producción de nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo.
Además, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos diseños de la estructura
organizacional; por consiguiente, existe una gran probabilidad de que el apoyo de computación varíe
al modificar las tareas que apoyan el flujo de trabajo, para reflejar los cambios requeridos en el
trabajo.
Esta etapa utiliza la información reunida y estudiada en los niveles anteriores. En este punto, el flujo
de trabajo y los análisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y
diseños de operación, y para simular la nueva operación. Estas simulaciones se utilizarán para
determinar cuál es el mejor diseño. Habrá tantos escenarios de simulación como formas significativas
y diferentes para hacer el trabajo requerido. La selección final de una alternativa de diseño se hará en
la etapa siguiente.
Esta etapa producirá uno o más escenarios detallados de simulación que representan los nuevos
diseños del proceso. Los diseños incluyen:
• El rediseño de los procesos apropiados.
• El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo y
descripciones de la posición.
• El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y comunicaciones.
• El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento.
• La creación de nuevas reglas y políticas.
Estos modelos y la información asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el
esfuerzo.
6. Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa
En este punto se habrán desarrollado uno o más escenarios de simulación de la nueva operación, a los
que se habrá aplicado mediciones estándares para ayudar en la determinación del nivel de
mejoramiento que se puede esperar. Los costos y los beneficios deben definirse específicamente antes
de hacer alguna recomendación.
En su mayor parte, esta etapa utiliza análisis estándares de costo-beneficio. Como la mayoría de los
gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus carreras, se supone que los lectores tienen
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Reingeniería
un considerable conocimiento del desempeño y aplicación de los mismos. El siguiente estudio estará
dirigido a considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de reingeniería
como un recurso para el enfoque usual de una análisis costo-beneficio.
El elemento primario entregado en esta etapa es un análisis detallado de los costos y beneficios que se
asocian a la implementación y al uso de cada escenario de simulación de la nueva operación. El
producto final es una recomendación acerca del escenario que deberá implementarse.
7. Seleccionar la mejor alternativa:
El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variará en cada compañía. Básicamente, las
diferencias se relacionarán con la cultura corporativa: cada compañía verá en forma diferente el dar
poder de acción y/o decisión a sus empleados, sintiéndose bien cuando permite que el personal tome
decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la selección, la
escogencia de la mejor alternativa estará relacionada con beneficios y costos. Este es el beneficio más
grande, con el menor impacto y el mejor costo. Además de estos criterios, se sugiere emplear una
tercera medición; ésta es la capacidad del nuevo diseño para volver más fáciles los trabajos y liberar al
personal de la monotonía sin sentido. Así se mejoran la lealtad, la moral y, en definitiva, el
desempeño.
8. Implementar la alternativa seleccionada:
La revisión detallada de la implementación costo-beneficio, desarrollada en la etapa anterior,
determinará qué actividades importantes se requerirán para implementar la alternativa. Esta actividad
de definición es el punto de partida del plan de implementación.
El elemento que entrega la etapa 8 es el plan de emigración. Los otros componentes de planeación que
lo apoyan, como políticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo, también se preparan en
esta etapa.
No obstante, el elemento entregado más importante es el nuevo proceso de negocios en sí mismo. En
este punto, el nuevo proceso será operativo y aportará beneficios mayores a la compañía.
9. Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento:
En esta última etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos
listos para ser aplicados en la empresa destinada.
10. Mejorar la calidad operacional interna:
Esto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos sectores, y reducir los costos
previniendo el despilfarro. El mejoramiento de la calidad evita parte de la resistencia al proceso,
originadas en el temor a las reducciones del personal.
El mejoramiento de la calidad en cualquier proceso está dirigido a mejorar el "blanco" que va a ser
modificado. Además, implica la capacidad para obtener resultados consistentes mediante la aplicación
de parámetros cada vez más altos, esto quiere decir que los empleados deben tener en mente ser
siempre mejores y realizar los oficios en conjunto, siempre y cuando esta tarea lo necesite. El
cumplimiento continuo de métodos de trabajo estándares en todas las actividades operacionales, se
constituye en la mejor garantía de que la calidad está ascendiendo. Cuando se aplica la reingeniería en
una compañía, es importante trabajar con las personas afectadas y reentrenar a quienes cambiarán de
cargo. Estas personas a mayor conocimiento de su trabajo y su proceso tendrán mayor probabilidad de
encontrar formas para mejorarlo. El fondo de comercio trabajado carece de este punto, tomando en
cuenta que este establecimiento tiene a su disposición un gerente de entrenamiento, el cual se debería
hacer cargo de mantener a su personal preparado sin importar el tiempo que estos tengan laborando y
eliminar las preferencias que tengan para con algunos empleados, ya que esto disminuye la
motivación de trabajo del resto de los empleados. Esto se logra estableciendo relaciones entre los
trabajadores en general mediante la comunicación sin importar el cargo ejercido y dejar a un lado la
competencia entre ellos, ya que todos luchan por un mismo fin: Hacer del establecimiento un lugar de
trabajo insuperable.
Por otra parte, la gerencia tiene que darle mas importancia al negocio que manejan, tratando de
mejorar cada vez su institución laboral. Esto implica que los gastos que se realicen en la empresa son
necesarios, siempre y cuando no se hagan por caprichos u ociosidades. En un centro de trabajo en el
que circula tanta gente, nunca deben faltar cosas tan esenciales contando desde un trozo de pollo o
carne hasta papel higiénico en el baño. Es por esto que el planeamiento de compras de la tienda debe
ser mas completo, para que en el futuro no hayan inconvenientes operacionales de este tipo, tomando
10

Reingeniería
en cuenta que ha habido ocasiones en las que un buen porcentaje del menú no estaba disponible para
los clientes por falta de ingredientes. Por lo tanto, una mentalidad tan ahorrativa por parte de la
gerencia podría traer problemas en el futuro.
El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar a los continuos cambios
en el medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la calidad por inspección se basó en la detección
de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. Más tarde la calidad evolucionó a
asegurar los procesos productivos y así evitar los posibles defectos de los productos finales. Con
llegada de la calidad total, el término calidad, dejo de ser una herramienta de control y se convirtió en
la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona
que define la calidad dentro de la empresa. La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de
todo el personal hacia una mejora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al
cliente final. Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la
base para una reestructuración de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniería está siendo
suficiente y se necesita una sexta generación de procesos de calidad basados en una rearquitectura de
la empresa, como empresa ampliada, la estructuración del capital intelectual y el nuevo enfoque de
liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente vía conocimiento e inteligencia.
11. Mejorar la orientación hacia el cliente:
Está claro que en toda entidad comercial el cliente es el Rey, ya que es a él a quien a nosotros nos
interesa complacer, con la finalidad de que nos visite nuevamente en el futuro. Es menester entonces
que nuestra atención hacia ellos sea especial sin tomar en cuenta el estado de ánimo en el que nos
encontremos.
Los clientes no son robots a los cuales despachamos rápidamente solo por salir del paso. Es
aconsejable ser dinámico y eficaz a la hora de atender al cliente, esto incluye hacerlo en un lapso
corto, pero en esos pocos segundos en los que se les presta el servicio el empleado debe mostrar
interés y hacer sugerencias para que el cliente tenga más confianza en lo que pide. Hay que recordar lo
valioso que estos son para el establecimiento.
Por otra parte, los empleados trabajando como cajeros deben guiar a los clientes en como dirigirse
hacia sus mesas lo más rápido posible, ya que normalmente los clientes que permanecen en la fila
entorpecen el paso de aquellos que ya tienen su comida servida.
Los Procesos después de la reingeniería:
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante
reingeniería.
Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en
serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio
ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona
todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los
procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y
repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren
formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al
mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como
los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el
seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones
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Reingeniería
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte
del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya
no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos
demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los
trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la
ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los
procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es
necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los
últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el
trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran
con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos
únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que
incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo
necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no
agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el
trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están
diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se
detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas
rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática
disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del
proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten
con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de
una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria
entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento
básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no
sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la
verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe
por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso-
se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo
real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la
pericia y la experiencia del trabajador.
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Reingeniería
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados
En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una
oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a
los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que
esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor
desempeño del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden
medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han
rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los
empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores
es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
La base del éxito en la reingeniería
Para llegar al éxito en la reingeniería, el rediseño de los procesos depende del compromiso y la
cooperación de los empleados. El rediseño de los procesos debe demostrar, que las oportunidades a
largo plazo mejorarán, sólo si se trabaja todos juntos. La reingeniería se basa en los conocimientos
(know – how) acumulados por parte de los empleados, quienes deberán buscar las condiciones que
soporten la creación de nuevos trabajos; aunque ello implique que en el corto plazo mucho de los
puestos hoy existentes, desaparecerán.
En reingeniería, la gente directamente afectada por los cambios potenciales estudia el “como es”para
proponer “ser”. Esta última alternativa para alcanzar los objetivos deseados. Todos aquellos que
entiendan el negocio, serán llamados a participar. La ayuda externa sólo es contratada en el caso de
especialistas que no existan dentro de la organización.
El proceso de reingeniería nunca termina, se extiende a lo largo de la vida de la empresa. Una vez que
se hayan implementado cualquier gran mejora, nuevas oportunidades emergerán de las que se acaban
de aprender. Uno de los principales objetivos de la reingeniería es aprender de la misma organización.
Adoptar un proceso formal de flujo de métodos y una técnica consistente para mantener la pista sobre
los avances locales, permite combinar, en un futuro, procesos que habían sido creados originalmente
solitarios, en ganancias futuras.
La gran ventaja del rediseño de los procesos de negocios, comparado con la reingeniería, radica en el
acercamiento hacia el gerenciamiento del cambio organizacional. Cada día debería ser día de
rediseño, porque así es como la cultura organizacional toma lugar y se gana el compromiso de la
gente. En cada escalón del proceso de rediseño, la gente debe mantener la paz con los líderes, porque
ellos pueden aprender y entender lo que está sucediendo en la empresa. Se les da la oportunidad de
pensar qué es lo que están haciendo.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a Feliz
término:
1) Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y
amplia.
Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual
proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de
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Reingeniería
Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras
de hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez
poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la línea de montaje, deben
hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que deberán colocar. El esquema de
estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos
de reingeniería en la línea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en
conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y
mejorar el proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo
"espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraron que podían en algunos
procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.
2) Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro
fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción
ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la
marcha. Según vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma
parte activa del proceso de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas las áreas
de la institución y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando,
antes de ser implementados a gran escala.
La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera apropiada, se
convierte en una metodología de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos
componentes del negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas
áreas es probable que falle durante la etapa de implementación, debido al alto grado de
interdependencia entre estas actividades.
3) Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La
reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy
difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes.
La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que
parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece inherente a
la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras
proporcionarán una ventaja competitiva.
Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse sobre una base
continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la
corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa
paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que
permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera continua y simultánea con su
competencia.
4) Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería
debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en
todas las unidades organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad para prever
el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su
totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.
5) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta
fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el
ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado
implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo.
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Reingeniería
En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado
únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria.
Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y
monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos
ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados)
por los cambios
6) Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los modelos de
reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se
implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una
base común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación de los diseños
es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen información que puede ser útil
en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.
7) Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. Para comenzar
el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos
que se van trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita
retroalimentar el proceso con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la
tecnología, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones,
al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral. Tan
importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relación entre estos aspectos. Es importante
ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente
independiente.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más
allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios
específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus
posiciones competitivas.
Por ejemplo cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su
línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el
proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo
vehículo al mercado, El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho más
importante desde el punto de vista del proceso de reingeniería que desde el punto de vista de un nuevo
producto. Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno
solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más
altos estándares de calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto
no estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleo para apoyar el proceso,
pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después.
Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por eso
es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseños más
innovadores.
Proceso de Reingeniería: Elementos que contribuyen al éxito
El primer punto en reingeniería que la gerencia debe desarrollar y conviene aclarar son los mensajes
que dará a la organización. El primer mensaje debe describir el estado actual de la organización,
explicando por qué es esencial el cambio. Un mensaje poderoso puede convencer a todos en la
organización que un status quo es inaceptable. En este caso hay cinco elementos para la acción:
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Reingeniería
1. Una declaración sobre el contexto del negocio, el cual describe qué está cambiando en
el entorno, qué están haciendo los competidores, cuál es la nueva tecnología que se está desarrollando,
etc.
2. El problema del negocio, las áreas de preocupación más grandes dentro de las
operaciones corrientes de la organización
3. Las demandas del mercado, qué es lo que los clientes esperan que la compañía les
brinde.
4. Diagnóstico, indicando por qué la organización no puede satisfacer las demandas de sus
clientes en el mercado.
5. Los costos de la inacción describen que pasará si la reingeniería no se aplica con éxito.
El segundo mensaje describe que tipo de organización deberá producir la reingeniería. La visión debe
enfocarse en las operaciones, incluyendo objetivos mesurables y cambios en las bases para competir
en la industria.
Luego, el líder del proceso debe armar su equipo. Su primer paso es entender el proceso. La mejor
forma de hacerlo, no es analizando el proceso, sino experimentándolo. Los equipos deben encontrarse
con los clientes y observar la interacción de ellos con el proceso. Pueden observar a la gente
trabajando en el proceso, y quizás hasta hacer el trabajo ellos mismos.
Una vez que se ha entendido el proceso, el equipo comienza diseñando el nuevo proceso. Esto es un
trabajo intensamente creativo, aunque existen algunas técnicas que pueden ser de utilidad. Primero, se
pueden aplicar algunas características estándar de la reingeniería. Segundo, detectar que presunciones
yacen debajo de los procesos, y deshacerse de ellos. Tercero, buscar formas creativas de implementar
tecnología al proceso.
Compañías que aplicaron Reingeniería con éxito
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el
resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería de
sistemas viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas.
La informática no puede mantenerse al margen de los cambios y debe ser participativa de ellos debido
a que cuenta con herramientas para análisis y diseño de sistemas bastante fuertes, por lo que su
participación dentro de la reingeniería no se contempla como algo pasivo o en un plano de
observación, debe ser activa y ayudar en la propuesta de cambios.
DEPARTAMENTO DE TERAPIA FISICA
En el departamento de terapia física de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevo a
cabo un esfuerzo de reingeniería. Se identificaron formalmente los procesos del departamento y se
diagramó el flujo de trabajo. Además, se revisaron todas las reglas relacionadas con los problemas
diarios del departamento. Después de estudiar y modelar la simulación, sé rediseñó esta dependencia,
los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliación de sus instalaciones, el
departamento duplicó su capacidad de servicio. Esta mejora fue bienvenida; sin embargo, siguió la
enorme demanda de servicios debido a que se continuó con gran acumulación de pacientes. Al
reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de terapia física solicito
una ampliación para satisfacer la demanda de los pacientes. Casi al mismo tiempo, la dirección
ejecutiva conceptúo que la situación del negocio del centro medico exigía una urgente disminución de
gastos y ordenó reducir el personal en un 10%. Aunque siempre se desconocerá la verdadera razón, la
decisión de la gerencia también se aplico al departamento de terapia física, así como a otras
dependencias. La reducción de costos se realizo. No solo que también disminuyeron las utilidades
reales: menos terapeutas, menos ganancias. Asimismo, se vio seriamente afectada la moral de estos
profesionales, que tienen gran demanda.
FIRST FIDELITY BANCORPORATION
ANATOMIA DE UN NEGOCIO CON UNA FUENTE EXTERNA
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Reingeniería
A principios de 1990, la First Fidelity Bancorporation (FFB) de Newark, Nueva Jersey, clasificaba
como numero 44 en la eficiencia de operaciones entre los 50 bancos mas grandes de los Estados
Unidos. Los Estados Unidos se encontraban en los más álgido de una restricción del crédito, como
también se encontraba la FFB. Los valores inmobiliarios bajaban como resultado de una economía
que empeoraba. Los legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos
bancos, entre ellos los de First Fidelity. El gobierno federal estaba tomando un gran número de bancos
en quiebra y vendiéndolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Mientras que FFB no temía
a la quiebra inminente, la veían como una posibilidad futura. En el corto plazo (uno o dos años)
preveían una toma hostil, una fusión forzada en donde la FFB perdería su identidad.
FFB se había expandido durante las últimas dos décadas mediante fusiones y adquisiciones, uniéndose
o comprando veintiún bancos diferentes. Aún cuando la mayoría de los bancos se hubiera asimilado,
para 1990 todavía permanecía con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por
ocho directivos diferentes. Cada uno de los ocho grupos tenia su propio ejecutivo independiente de
sistemas de información y sus aplicaciones de sistemas de información. Cada Grupo bancario ofrecía
sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. Cada grupo tenía
sus propios procedimientos para el procesamiento de préstamos y de cheques. Los distintos grupos de
sistemas de información del banco mantenían un total de 260 diferentes aplicaciones.
Los costos de sistemas de información ascendían a 112 millones de dólares en 1989 y se proyectaba
que crecerían 10 por ciento para 1990 (contra un índice de crecimiento sectorial de 6 por ciento).
Para atacar estos problemas, en febrero de 1990 el consejo de dirección nombro a Toni Terraciano
como nuevo presidente y director general. Terraciano, ex presidente del Mellon Bank NA, de
Pittsburgh, rápidamente contrató a Donald Parcells como vicepresidente ejecutivo para operaciones y
sistemas. El nuevo liderazgo de inmediato realizó acciones dramáticas, reduciendo los gastos de 1990
en 85 millones de dólares y recortando a 1600 empleados.
La administración de FFB deseaba que todas sus unidades bancarias trabajaran con un solo conjunto
estándar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversión del galimatías de sistemas
existentes de FFB a un nuevo conjunto de aplicaciones estándares le llevaría tres años y medio con el
personal interno del FFB. No tenía ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que
hiciera la tarea. Las negociaciones de un contrato con el exterior se comieron de dos a tres meses. FFB
tenia demandas muy fuertes:
Terminarlo dentro del marco de tiempo (16 meses luego de la firma del contrato).
Un límite a los costos de conversión.
Una condición de que cualquier trabajador de SI de FFB que fuera liquidado se le garantizara trabajo
con el contratista que recibiera el contrato con condiciones de salario y prestaciones semejantes.
La condición de que FFB pudiera conservar sus 250 desarrolladores se sistemas en la nómina del
banco luego de que el proyecto de conversión quedara concluido ( con el objeto de proteger la
independencia del banco).
La condición de que el centro de computo del FFB permaneciera propiedad de FFB (de nuevo para
proteger la independencia del banco).
El contrato final le dio a FFB lo que deseaba. Los costos fueron fijados establecido un tope para cada
una de las conversaciones a ser llevadas a cabo ( el tope promedio por conversión fue de 2 a 3
millones). FFB retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando
durante la vida del proyecto de conversión, reportaban a EDS, quien tenia toda la autoridad para
contratar, describir y promover. El contrato fue valuado en 450 millones por los diez años, con 95 por
ciento de este monto atribuibles a la concesión del centro del computo.
EJEMPLO DE JUNE WESBURY, ASECORA EXPERIMENTAL DE LA FIRMA MORRIS,
TAKARSKI, BRANDON Y CO.
Cuando se analizaron los procedimientos de negocios durante la preparación para seleccionar los
nuevos sistemas de Admisión, Descarga, Transferencia (en ingles ADT) y contabilidad para pacientes,
se descubrió que era rutinario admitir la noche anterior a quienes tenían cirugía programada para un
día. Los médicos temían que los pacientes no llegaran a tiempo en la mañana para someterse al
proceso de preparación previo a la cirugía, de manera que se les pedía ingresar la víspera. Muchos
ingresaban hacia las cuatro de la tarde y debían recibir comida y cuidado por parte de las enfermeras,
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Reingeniería
cuidado que sé hacia en forma intensiva si el paciente se sentía nervioso por la intervención. Para que
el hospital recibiera dinero por la noche de permanencia, el departamento de admisión diligenciaba
toda la documentación y la dejaba hasta después que el sistema volvía a entrar en servicio, alrededor
de las 4 de la mañana. En consecuencia, el paciente estaba en cama, pero no en el sistema,
presentándose un problema potencial de responsabilidad de mayor calidad. Además, no son
reconocidas a la institución los costos por el cuidado del paciente; Ni siquiera el rubro de "paciente
por un día", con fines contables.
Los resultados de este análisis determinaron el cambio del proceso. Los procesos o sistemas de apoyo
no necesitaron de modificaciones externas, situaciones que motivo su implementaron inmediata. Se
realizaron los siguientes cambios:
Se notifico a los médicos que la practica de no admitir de manera oficial a un paciente, hasta la
mañana siguiente había cambiado. Los pacientes debían ser admitidos formalmente, a su llegada, para
incluirlos en el sistema de registro y en la liquidación de servicios.
Se suscribió un acuerdo con un hotel cercano por la noche de alojamiento, el servicio de despertador y
el transporte hacia el hospital.
Los costos de los cargos pedidos por esta práctica se registraron para un futuro análisis con él medico
de admisiones. A los pacientes que querían ingresar la víspera, se les informaba de los costos
adicionales.
Casos de Fracasos en la Reingeniería:
CITICORP
Durante la época de los setentas, Citicorp surgió como el número uno en banca de detalle, pionero en
innovaciones de tecnología de información como los cajeros automática. El Citi era frecuentemente
mencionado como un ejemplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de información de
manera estratégica para crear una ventaja competitiva. Aparentemente el citi no cometería errores.
El citi quedo lisiado por los inoperantes prestamos al tercer mundo y en bienes raíces realizados
durante los ochenta. Estos malos préstamos continuaron creciendo. La tasa de fraudes entre los
prestamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se dijo que citibank había calculado
de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de depósitos para
impuestos prediales y seguros. Un total 1.100 millones de dólares de créditos hipotecarios tenían hasta
360 días de vencimiento pero no habían sido identificado como en cartera vencida.
Muchos consideraron que el peor error estratégico de Reed fue en 1984, con la compra de Quotron en
680 millones de dólares. Quotron era el sistema de cotización de acciones líder del mercado con unas
100.000 terminales de cotización de acciones en las empresas de corretaje. Los competidores de los
sistemas de cotización de acciones iniciaron su florecimiento. La automatic Data Processing adquirió
a Bunker Ramo, un competidor de Quotron, y extendió su servicio de computo a corredores. El grueso
de los clientes de Quotron eran empresas de servicios financieros que no se sentían a gusto comprando
productos de citi, al que veían como un competidor. Quotron cayo a la posición número 2 en
información sobre cotización de acciones, con solo 60.000 terminales, mientras que la ADP creció
hasta 70.000 terminales.
BANCO REGIONAL FRANCES
La Caisse Regionale de Credit Agricole Mutuel du Lot, una división regional de crédito comercial del
banco más grande de Francia, opera 70 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y 500
terminales. Con base en cahors, Lot en el sureste de Francia, la institución emplea a 430 personas
incluyendo 40 en el departamento de procesamiento de datos.
Su banco matriz, Credit Agricole, es el séptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de
1.400 millones de francos, sucursales bancarias en Nueva York y Chicago, y un total de 70 millones
de clientes. Su fuerza total de trabajo es de 73.700 empleados con 530 especialistas en el
procesamiento de datos. Credit Agricoleopera 91 bancos regionales en Francia, en el que se incluye
uno por departamento francés como el del Lot (un departamento es el equivalente de un estado en los
Estados Unidos). El banco opera más de 450 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a
18

Reingeniería
mas de 50.000 terminales en todo el mundo. Cerca de una tercera parte de los consumidores franceses
de servicios bancarios son sus clientes. El banco esta fuertemente descentralizado.
El banco también necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar
las consultas de accesos múltiples. El banco había estado utilizando el DL/1 de IBM (Data
Language/19, una extensión del DBMS jerárquico de IBM IMS. La información que el banco requería
no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal debía gastar un tiempo
considerable para reteclear la misma información.
Al banco le tomó un año más de lo que se esperaba la instalación del nuevo sistema de administración
de base de datos, porque el proveedor se retrasó en la entrega de las capacidades del DBMS que había
prometido y porque algunos pequeños errores de software se encontraron durante la instalación.
Con las capacidades mejoradas de DBMS relacional, Credit Agricole du Lot también espera introducir
más características de autoservicio en sus sucursales. Esta instalando estaciones de trabajo de
microcomputadoras personal system/2 de IBM y distribuyendo microcomputadoras portátiles a su
personal de operaciones comerciales.
Éxito y Fracaso en la Reingeniería: Factores a tener en cuenta
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la
reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber
hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y
fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento
del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar
en reingeniería:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la
organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.
Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El
mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones.
También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de
oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona
con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los
cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias
apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre
en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con
facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.
19

Reingeniería
Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo
demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el
sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo
más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la
compañía una entidad poco valerosa.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas
originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de
reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la
vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de
los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el
problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el
planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene
enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los
más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad
de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que
exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras
organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un
liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería
produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier
alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este
plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación
que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son
suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin
invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los
mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les
concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a
20

Reingeniería
oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del
todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el
proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando
reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta
atención regular y constante.
Disipar la energía en un gran número de proyecto
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las
compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que
muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una
reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El
tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es
necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias
para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de
retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que
limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante
quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que
en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este
peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para
evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a
especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces
hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme
para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas
sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a
la ejecución.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un
programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos.
Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios.
Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la
reingeniería para el futuro.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que
entorpezca el esfuerzo.
21

Reingeniería
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración
que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería
encontrara.
Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta
la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la
proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde
y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo
fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran
habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos,
hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la
reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
Reingeniería movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en sí misma un paradigma. Ella, sin
embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo
continuamente. Aunque la reingeniería es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las
operaciones de negocios y mejorar su eficiencia ha sido común desde hace mucho tiempo. Por
ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera
mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas, ello no impidió que con frecuencia
produjeran resultados eficaces, y que su trabajo condujera al estudio y a la practica formal de la
ingeniería industrial. El movimiento para apoyar el computador en la década de 1960, trató también de
mejorar la productividad y la eficiencia. Se creyó que ambas reducirían los costos y conducirían al
mejoramiento del servicio al consumidor. Una visión común del cambio de paradigma considera que
los paradigmas de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad
total.
Los supuestos básicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad
total, aunque es usual que se fortalezcan. Este método de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo,
está destinado a la ampliación del desempeño y no a una cuidadosa revisión de las suposiciones
básicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniería y la gerencia de calidad total van por el camino
correcto, tienen todavía un largo trecho por recorrer.
Los cambios arrolladores acaecidos durante los últimos 15 años tomaron por sorpresa al mundo de los
negocios. Siempre ha sido difícil distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto
plazo. Por ejemplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio como
una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos negocios no tienen seguridad
sobre la extensión de los cambios mundiales que están ocurriendo.
Es claro que muchas empresas no saben cómo reaccionar ante la competencia globalizada. La
oportunidad y el reto, aún cuando se reconozcan no producen una reacción inmediata en la mayor
parte de las compañías. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar ventaja de la
situación y han realizado esfuerzos para expandir sus mercados. La cooperación es deseable, pero
tomará más tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. En gran medida el esfuerzo del
ejecutivo de negocios, en reacción contra los síntomas inmediatos de los tiempos, se ha dirigido hacia
maniobras a corto plazo, usualmente financieras. Las empresas parecen estar esperando por eventos
externos indefinidos o quizá, solamente se requiera tiempo para ajustar las actitudes.
22

Reingeniería
En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la metodología que se requiere
para hacerlo no es muy conocida. Las empresas debe aprender a cambiar por sí misma de una manera
más eficaz que en el pasado, es el único factor que parece obvio en el futuro.
Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los negocios es la falta de información
sobre la que se decide el cambio. La información que se necesita en los proyectos de cambio está
orientada hacia cómo trabaja en realidad la compañía y cuál será el mercado en el futuro. La
información interna parece ser la más difícil de obtener. Por ejemplo cuando se examinan las opciones
para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se encuentra que los costos no están
tan bien asignados como se había supuesto y que los verdaderos costos de producción no se pueden
definir con facilidad en el nivel detallado. Sin contar con una buena información y cifras relacionadas
con las operaciones actuales de la compañía, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de
cambio. Las fuentes de los datos para la decisión del proyecto de cambio no están bien desarrolladas
en la mayor parte de las compañías inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo. Los datos de
contabilidad y de producción proporcionan visiones diferentes de la compañía, y seria útil que las
compañías comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina.
Reingeniería y Planificación Estratégica.
El Management de Reingeniería integral, y no sólo de procesos, se basa en la total involucración de
los recursos humanos de la empresa en la toma de decisiones y desarrollo de equipos. Los mandos
medios y resto de personal han de formar equipos uniformes, comprometiéndose e involucrándose en
el proceso sistémico de la organización. Han de tener un peso fundamental en la toma de decisiones, lo
que nos lleva a plantearla Reingeniería de los procesos de dirección. Si la estructura de la organización
no se ve modificada desde su base, implicando a todos los estamentos en el cambio, no se logrará
ninguno de los objetivos que se planteen. Para que una organización pueda proceder al cambio y
anticiparse a las nuevas situaciones o al menos, adaptarse rápidamente, debe tener en cuenta los
valores, estilos, actitudes y comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de
dirección. Si no se logra el compromiso de los integrantes de la empresa los procesos de planificación
se verán irremediablemente abocados al fracaso.
Reingeniería aplicada a los recursos humanos
Hammer y Champy reconocen la importancia de los recursos humanos cuando dicen “las compañías
no son portafolios de activos, pero la gente trabaja junta para inventar, vender y proveer de un
servicio”. Sin embargo, para autores como Davenport, ellos fallan en demostrar como la reingeniería
de recursos humanos se adecua al rediseño de procesos. El caso Capital Holding practica una
auditoria cultural la cual revela que un código de conducta no escrito acumula información que rara
vez llega a conocimiento del cliente. Para lograr combatir dicha tendencia, la gerencia lanzó boletines
informativos sobre reingeniería y revisó la performancia del sistema, haciendo hincapié en los nuevos
valores del trabajo en equipo y cooperación.
Los obstáculos son el miedo de los empleados, ya que creen que sus puestos de trabajo corren peligro.
Para contrarrestar esto los gerentes deben mantener informado al personal de lo que sucede con la
empresa.
El éxito de una organización dependerá del desempeño de todos los miembros, no importa el tamaño
de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si la organización se basa en el nivel de
desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si
se diseña para lograr un proceso más eficiente.
Una amplia gama de temas que puede surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de
vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la
23

Reingeniería
organización, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del
proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier
proyecto. La participación de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas mientras se
cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información, obviamente resulta muy
deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas de la organización.
La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no
requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque
los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias
alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La
primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para
el proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda
alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su
organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el
director asignara el trabajo, mantendrá la motivación y tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseño del
proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición
individual del trabajo.
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige los procesos al
interior de la organización. En su estado actual, ayuda a ajustar la organización a partir de antiguos
paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. La reingeniería utiliza el cambio continuo
para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si
se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegará a los procesos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán
aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para
que así se preparen a sí mismos para cambiar.
Caso de Estudio: Conquistando el poder del pequeño.
GTO Inc. Es una pequeña empresa que manufactura abridores de portones en Tallahassee, Florida
(EUA). Cuando su fundador murió repentinamente, la compañía era una calamidad, constituyéndose
como una candidata ideal para la reingeniería. GTO perdía dinero, carecía de línea de crédito y los
proveedores sólo entregaban lo necesario para producir. Los empleados debían trabajar turnos de 24
horas para terminar las órdenes importantes y los vendedores trabajaban en órdenes pequeñas para
obtener ingresos extras por mes. El nuevo gerente adoptó una estrategia realizó pequeños gestos en
lugar de movimientos grandes. Dichos gestos consistían en crear una atmósfera de confianza y
optimismo entre de los empleados. Para ello, escuchó a los empleados, adoptó algunas de sus
sugerencias, introdujo mejoras en su seguro de salud y de accidentes de trabajo; y cuando la
situación comenzó a mejora les aumentó su salario, ditribuyo bonos. Los vendedores percibían
salarios con incentivos. Actos como arreglar la gotera del techo, descansos de diez minutos;
convencieron a los empleados que el nuevo gerente ere genuino. El año siguiente GTO experimentó
una vuelta total. Las ganancias netas pasaron del rojo a casi medio millón de dólares. Los empleados
recibían educación lo que permitió que fueran promovidos. El foco estaba en los recursos humanos
más que en los procesos (idea contraria a la de Champy).
Clima Cultura organizacional y recursos humanos: lo más importante de la reingeniería.
Muchos de los dirigentes empresariales al oír la palabra Reingeniería tiemblan de miedo. Otros sienten
como si fuera lo mejor del "recetario" que ofrece la Teoría Administrativa Moderna. Pero en realidad
de trata de una filosofía que bien utilizada puede brindar magníficos resultados; pero que mal
administrada en la mente de las personas puede provocar entropía organizacional.
24

Reingeniería
En Japón, Mesaoki Imai analizó los postulados de la Reingeniería según Michael Hammer y James
Champy, para determinar que en realidad la "Reingeniería de Impacto" carecía de una parte muy
importante: la humana.
En muchos países, incluido Argentina, introdujeron ésta filosofía tanto en las empresas públicas como
privadas, ignorando que un programa de Reingeniería sin mejoramiento continuo de todos y cada uno
de sus participantes, lo único que genera es incertidumbre y en cierto momento destrucción del recurso
humano.
Reingeniería es una palabra que se pronuncia con temor, pues ésta significa para los eventuales
participantes: temor, incertidumbre, pérdida e incomodidad, todos ellos sinónimos de desmotivación e
improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse a los nuevos y competitivos
aires que predominan so pena de desaparecer, lo pueden hacer a través de un programa novedoso
como lo es la Reingeniería, pero tomando en cuenta lo más importante de una organización: su recurso
humano.
Mesaoki Imai desarrolla la Teoría del Kaizen (el cual analizaré más adelante) como la parte humana
de la Reingeniería, la cual pretende un "mejoramiento" continuo en el personal de la organización
desde la Gerencia de Línea y hasta los Niveles Operativos, pero con un fuerte énfasis en la vida del
colaborador, sea en su lugar de trabajo o en su vida social y familiar. Imai sostiene que no hay un
momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar.
En primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque según Hammer, la filosofía de la
Reingeniería se implementaba principalmente en tres áreas:
Estructura.
Procesos.
Plataforma Tecnológica.
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras verticales
o piramidales, protectoras de feudos, alejadas del cliente, lentas, inflexibles y distorsionadoras de la
comunicación, por estructuras más horizontales y flexibles, donde la organización se estructurara en
razón del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no viceversa.
La transformación de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con aquellos
colaboradores que hacían solamente "lo que les tocaba" y nada más. Desechando el concepto de tarea,
se implementaba el término proceso; es decir, la organización produce por procesos y subprocesos, en
donde los grupos de trabajo son responsables del servicio que se le ofrece al cliente y todos los
colaboradores saben hacer de todo. Cuando el trabajo se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro
básicos: técnicos, tácticos, estratégicos y administrativos; a partir de ahí se delimitaban los
subprocesos existentes.
El verdadero trabajo de reingeniería, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo. Estos
son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Ningún equipo
puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna empresa o institución puede rediseñar más de
un proceso a la vez, lo cual significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe tener
más de un equipo trabajando.
Para lograr las estrategias que se pondrán en acción se sugiere adoptar un programa de calidad total.
Este concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la definición de la visión de
la entidad, de su misión y de sus valores.
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