Marketing

marketing
interno y gestión
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'ANCISCO JAVIER BARRANCO SAIZ
PIRAMIDE

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO LIMA NOR
BIBLIOTECA
Marketing
interno y gestión
de recursos
humanos

FRANCISCO JAVIER BARRANCO SAIZ
PROFESOR DE LA ESCUELA SUPERIOR DE ESTUDIOS DE MARKETING (ESEM)
Marketing
interno y gestión
de recursos
humanos
EDICIONES PIRÁMIDE

COLECCIÓN «EMPRESA Y GESTIÓN»
Diseño de cubierta: Mirambo
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Teléfono: 91 393 89 89. Fax: 91 742 36 61
Depósito legal: M. 13.759-2000
ISBN: 84368-1456-8
Printed in Spain
Impreso en Lerko Print, S. A.
Paseo de la Castellana, 121. 28046 Madrid

Índice
Prólogo 11
Introducción 13
PARTE PRIMERA
Marketing interno
1. El marketing interno: un nuevo sistema de gestión de
recursos humanos 19
1.1. Introducción 19
1.2. Factores originarios de la conflictividad laboral 20
1.3. Áreas de impacto de la empresa 24
1.4. Crisis de autoridad 26
1.5. Problemática general de la empresa 29
1.6. Problemática de la empresa española 32
1.7. Áreas de estrategias 37
1.8. Nuevas vías en la gestión de recursos humanos 46
1.9. Concepto de marketing interno 56
1.10. Fases de un plan de marketing interno 61
Bibliografía 63
2. Fases de una investigación sociolaboral 65
2.1. Fases de un estudio sociolaboral ki 65
2.2. El proyecto o propuesta de investigación 66
2.3. Preparación de la investigación sociolaboral 69
2.4. Ejecución del trabajo de «campo» 70

8 Índice
2.5. Tabulación de las encuestas 7
2.6. Análisis e interpretación de resultados 7
2.7. Consideraciones al constituir el equipo de investigación
sociolaboral dentro de la empresa 7
2.8. Requisitos de la dirección científica de investigación so-
ciolaboral en marketing interno 8
2.9. Planificación de una investigación sociolaboral 8
Bibliografía 9
3. Técnicas cuantitativas de marketing interno 10
3.1. Principales técnicas cuantitativas 10
3.2. La encuesta personal 10
3.3. La encuesta postal 11
3.4. La encuesta telefónica 12
3.5. El panel de trabajadores 12
Bibliografía 13
Anexo 1. Instrucciones generales para entrevistadores 13
Anexo 2. Instrucciones específicas para encuestadores de un
panel de clima laboral 13'
4. La selección de la muestra a entrevistar en los estu-
dios de marketing interno 15
4.1. Conceptos básicos en el diseño de muestras representa-
tivas 15:
4.2. Tamaños de muestras representativas 15:
4.3. Sistemas de distribución de la muestra por segmento de
plantilla 151
Bibliografía 16'
5. Técnicas cualitativas de marketing interno 161
5.1. Características básicas de las técnicas cualitativas 16'
5.2. La reunión de grupo 17
5.3. El brainstorming 17.
5.4. El Phillips 66 171
5.5. El método Delphi 17:
Bibliografía 17!
6. La comunicación interna en la empresa 18
6.1. La comunicación como integrante del marketíng in-
terno 18

Índice 9
6.2. Causas y efectos de una inadecuada comunicación in-
terna 186
6,3. El plan de comunicación interna (PCD 188
Bibliografía 197
7. Los círculos de calidad como instrumento de partici-
pación 199
7.1. Introducción 199
7.2. De la teoría X a la teoría Z 201
7.3. Concepto de círculos de calidad 205
7.4. Evolución histórica de los círculos de calidad 209
7.5. Organización de los círculos de calidad 212
7.6. Fases a seguir en la implantación de un programa de
círculos de calidad 216
7.7. Ventajas e inconvenientes de los círculos de calidad 218
Bibliografía 220
PARTE SEGUNDA
Planificación de recursos humanos
8. Fases de un plan de recursos humanos 223
8.1. Conceptos generales de planificación 223
8.2. Etapas de la planificación 224
8.3. Principios básicos de la planificación 226
8.4. La planificación de los recursos humanos 227
8.5. Períodos en la planificación de recursos humanos 232
8.6. Fases de la planificación de recursos humanos 233
Bibliografía 236
9. El sistema de información de recursos humanos como
base de la planificación 237
9.1. Conceptos generales del SIRH 237
9.2. Información referente a la plantilla de la empresa 240
9.3. Información referente a los puestos de trabajo 244
9.4. Información referente a la organización de la empresa 247
9.5. Informaci4n genérica de la empresa 249
9.6. Información del entorno social 250
Bibliografía 252

10 Índice
10. El análisis de las estructuras organizativas
10.1. Concepto de estructura organizativa
10.2. Ratios relativos a las estructuras organizativas
10.3. Relaciones organizativas
10.4. Eficacia de las estructuras
10.5. Toma de datos
10.6. Interpretación de la información obtenida
10.7. Conclusiones del estudio
10.8. Modelos de cuestionarios a utilizar en el análisis de
las estructuras organizativas
Bibliografía
11. El análisis de los puestos de trabajo
11.1. Concepto de análisis de puestos de trabajo
11.2. Metodologías de descripción de puestos de trabajo
11.3. Descripción del puesto de trabajo
11.4. Valoración de puestos
11.5. Clasificación en grupos laborales
'Bibliografía
Anexo. Modelo de cuestionario para la descripción de pues-
tos de trabajo
12. El análisis de las cargas de trabajo
12.1. Los estudios de cargas de trabajo
12.2. La medida del trabajo
12.3. Sistemática para la determinación de tiempos es-
tándar
12.4. Metodología práctica para el análisis de cargas de tra-
bajo
Bibliografía
Anexo 1. Modelo de ficha de entrevistas
Anexo 2. Modelo de hojas de análisis
13. Técnicas de previsión de los recursos humanos 33
13.1. Factores que influyen en la previsión 33
13.2. Previsión de los recursos humanos a muy corto plazo 33
13.3. Previsiones de recursos humanos a corto plazo 34
13.4. Previsión de recursos humanos a medio y largo plazo 34
13.5. Previsiones no cuantitativas de recursos humanos 36
Bibliografia 36
25
25
25
25
25
26
26
26
27
27
27
27
28
28
29
29
29
30
30
30
30
31
31
32
32
32

Prólogo
La evolución que ha tenido la gestión de recursos humanos des-
de 1993, ario en que se publicó nuestra anterior obra, Planificación
estratégica, ha sido significativa, no tanto porque hayan cambiado
los principios que ya vislumbrábamos entonces, sino porque se ha
intensificado, todavía más, la importancia que las empresas dan a
los recursos humanos.
Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que la profesiona-
lización ha llegado al área de las personas; que ya contamos con
verdaderos especialistas en los temas de dirección del capital hu-
mano de las empresas, con auténticos gestores en dicha actividad
y que, por fin, ha dejado de ser el reducto de la burocracia y del
ocultismo.
El reto que nos deparará el futuro inmediato va a consistir en el
perfeccionamiento y generalización de los sistemas informáticos,
«amigables» y potentes, especializados en los temas de recursos
humanos.
Seremos testigos, ya lo estamos siendo, de la transforma-
ción de los actuales sistemas de información en potentes siste-
mas de gestión, lo que permitirá pasar de una mera aportación de
datos, estática y tediosa de manejar, a una auténtica gestión in-
tegral de todos aquellos elementos relativos a la dirección de per-
sonas.
Esta gestión eficiente de la información será la clave para obte-
ner rendimientos óptimos y para incrementar la eficacia de cual-
quier organización empresarial.

12 Prólogo
A la vez, nos va a permitir manejar instrumentos de los que
hemos empezado a escuchar sus posibilidades y que, en algunas gr
des empresas, hemos iniciado su implantación.
Nos estamos refiriendo a temas tales como la evaluación 1
desempeño, la gestión por competencias o los sistemas de comp<
sación salarial basados en el cumplimiento de objetivos.

Introducción
La función de recursos humanos ha evolucionado desde una
concepción eminentemente administrativa, en la que lo fundamen-
tal era la confección de la nómina y el establecimiento y manteni-
miento de unos sistemas de control sobre el personal, más o menos
coercitivos, hasta la consideración del trabajador como un recurso
estratégico de tal importancia que sin su participación, creatividad
o entusiasmo, difícilmente podría llevarse a efecto el desarrollo de
las otras funciones básicas de la empresa.
La consideración del capital humano como motor de la evolu-
ción de la organización y protagonista de la competitividad, con-
vierte a la función social en una de las grandes funciones estratégi-
cas de la empresa.
Estos planteamientos, que concluyen en que los recursos huma-
nos deben estar integrados en todas las estrategias de la organiza-
ción, imponen la necesidad de utilizar en la gestión del personal
procesos, métodos y herramientas de la misma naturaleza e igual
sofisticación que los que se utilizan en las áreas comerciales, eco-
nómico-financieras o de producción.
Partiendo de estos principios y de la evidencia de que nos en-
contramos ante un recurso cada vez de mayor coste, se induce la
necesidad de establecer una planificación estratégica que permita la
asignación racional de los recursos humanos disponibles a una serie
de actividades programadas en las áreas funcionales de la empresa,
de acuerdo con unas exigencias o perfiles previamente analizados y
con el objeto de poder alcanzar un conjunto de metas necesarias para

14 Introducción
obtener los máximos niveles de rentabilidad y eficacia, dentro de ur
entorno dinámico y cada vez más competitivo.
En el área sociolaboral, quizá más que en otras áreas de la orga-
nización, es necesario evitar los enfoques simplistas. Hay directivos
que esperan que la planificación reporte beneficios inmediatos y
fácilmente cuantificables. Esto no suele ser así, en la mayoría de las
empresas.
Los resultados de un plan estratégico en el campo social se ob-
tienen, normalmente, de forma gradual y lenta debido principalmente
a que hay que partir de un conocimiento muy profundo del cliente-
interno, al que hay que convencer para implantar la estrategia so-
cial, al desarrollo de estrategias coherentes con la situación concre-
ta de la empresa y, muchas veces, del sector de actividad, pero,
además, intentando vislumbrar el futuro, más o menos mediato y,
sobre todo, evitando errores graves cuyas consecuencias, en ocasio-
nes, se materializan en situaciones irrecuperables que pueden llegar
a poner en peligro la propia viabilidad de la organización.
Todo esto implica que, para poder planificar estratégicamente
en el área de recursos humanos, es necesario:
Conocer el mercado interno de la empresa: qué característi-
cas tienen nuestros trabajadores, qué aspiraciones y motiva-
ciones les mueven, cómo quieren ser considerados, qué es-
peran de la dirección y de la empresa...
Conocer la propia organización: qué puestos de trabajo hay,
cuáles son sus funciones, cómo se estructuran orgánicamen-
te, qué métodos de trabajo se están utilizando, cómo está de
saturado el personal...
El análisis de esta información nos va a permitir establecer el
plan de comunicación interna entre los distintos niveles jerárquicos
de la empresa, implantar las estrategias de motivación alternativas,
cuyo fin es la integración y participación activa de los trabajadores
en la consecución de los objetivos de la empresa y, por último, po-
der determinar cualitativa y cuantitativamente las necesidades de
personal en las distintas áreas funcionales de la empresa.
El libro Marketing interno y gestión de recursos humanos se ha
estructurado en dos partes. La primera parte, dedicada íntegramente
al marketing interno, se inicia con un ensayo sobre la evolución que

Introducción 15
está teniendo la función social a nivel mundial, que ha quedado pa-
tente en el último Congreso Mundial de Dirección de Personal, de-
dicado a «La dimensión humana de la empresa del futuro», las nue-
vas vías en que se desarrolla la gestión de recursos humanos y la
necesidad de conocer el entorno social en el que se mueve la empre-
sa. A continuación se exponen las técnicas de investigación sociola-
boral que van a permitir un conocimiento prfundo de los trabaja-
dores, de sus características, opiniones y Motivaciones. Concluye
esta parte con una descripción de un plan de comunicación interna
y de la técnica de participación enfocada a la consecución de me-
joras de la calidad y simplificación de los métodos de trabajo: los
círculos de calidad.
La segunda parte del libro está dedicada a la planificación de
recursos humanos en sentido amplio. Se inicia estableciendo las fa-
ses del plan y la definición de los contenidos del sistema de infor-
mación de personal como elemento básico de planificación. Se des-
criben exhaustivamente las técnicas de análisis de las estructuras
organizativas y de los puestos de trabajo, ya que difícilmente se puede
planificar si no contamos con una adecuada organización en la que
cada puesto conoce sus objetivos, misión, tareas, relaciones jerár-
quicas y funcionales.
Finaliza con la medida de las cargas de trabajo y con una des-
cripción de las técnicas utilizadas en la previsión de recursos, tanto
a corto como a medio y largo plazo.
El enfoque que se ha dado al libro es eminentemente práctico,
ya que es consecuencia de las experiencias vividas en el campo de
la empresa y de la consultoría.
Debido a ello, aporta una serie de instrumentos materiales: cues-
tionarios, fichas, documentos, etc., empleados en las técnicas que se
describen en el capítulo correspondiente, y que pueden permitir al
lector adaptarlos a las necesidades concretas de la organización a la
que pertenezca.
Igualmente se intercala un centenar, aproximadamente, de es-
quemas cuyo objetivo es servir de base al material de apoyo: trans-
parencias, diapositivas, etc., que utilice el profesor o ponente en las
clases o seminarios que impartan sobre las materias tratadas en el
texto.

PARTE PRIMERA
Marketing interno

El marketing interno:
un nuevo sistema de gestión
de recursos humanos
1.1. Introducción
En el mundo occidental el tema de la dirección de los recursos
humanos, hasta hace muy poco tiempo considerada una actividad
directiva de segundo o tercer orden en el ranking empresarial, y a
donde se desterraba al directivo que dejaba de ser eficaz en una de
las áreas principales, se está poniendo de moda debido, principal-
mente, a la consideración de dichos recursos desde la perspectiva
del plan estratégico y a que, desde principios de los noventa, los
costes laborales unitarios en nuestros países han perdido su com-
petitividad frente a los de otras naciones, en especial Oriente, sien-
do improbable, debido a las tasas de desempleo que tenemos y a la
necesidad imperiosa de disminuirlas, que mejore la tendencia de
la productividad en los próximos arios, lo que hará aumentar la im-
portancia de establecer una rígida moderación salarial, dentro de una
adecuada estrategia de recursos humanos.
En las últimas décadas se ha transformado o, mejor dicho, se
está intentando transformar el concepto clásico de dirección de «per-
sonal», con la carga administrativa y burocrática que el concepto
implica, en algo moderno y eficaz que suele denominarse «gestión
estratégica de recursos humanos». Ya no resulta suficiente una polí-
tica de personal exclusivamente centrada en la negociación de con-
venios colectivos o en reconducir huelgas laborales. Ahora importa
más una adecuada planificación de plantillas que ahorre costes la-
borales, un análisis de puestos de trabajo que permita rentabilizar-

20 Marketing interno y gestión de recursos humanos
los o una gestión eficaz que optimice la estructura organizativa
la empresa.
Este cambio, que, como veremos más adelante, viene motivl
por una transformación radical de una serie de conceptos que se cre
inmutables, va a obligar a las empresas a modificar sus política
sus estructuras; a su vez estas modificaciones van a requerir un nu<
tipo de mandos y directivos que apliquen técnicas de gestión ir
gradoras en lugar de coercitivas y que, como resultado social, va
originar unos nuevos modos de relaciones laborales que incidi
en unos colectivos e individualidades mucho más preparados y (
unas motivaciones muy distintas a las de etapas anteriores.
1.2. Factores originarios de la conflictividad
laboral
Si observamos los análisis de entorno de los gobiernos o de
empresas, es bastante común, en los últimos arios, iniciar cualqt
tipo de informe referido a las áreas económicas o sociales hacier
mención expresa de la crisis en la que está sumida la sociedad oc
dental.
Y sin embargo, parece patente que lo que parecía, a primer
superficial vista, una crisis más dentro de los ciclos por los que
pasado la economía mundial, no es tal, sino un verdadero cambio
la sociedad que, además, es acelerado, permanente y evolutivo,
especial por su correlación, como ya indicaremos más adelante, (
el desarrollo de las nuevas tecnologías.
Los cambios de la sociedad actual se producen por una serie
factores o circunstancias que pueden recogerse en cinco agrupac
nes genéricas. Estos grupos son los siguientes:
— Ámbito tecnológico.
— Ámbito sociológico.
— Ámbito comercial.
— Ámbito político.
— Ámbito económico.
a) Ámbito tecnológico. El descubrimiento e implantación
nuevas técnicas, como Internet, ha permitido transformar profun

El marketing interno: un nuevo sistema de gestión de recursos humanos 21

mente la sociedad. La informática, la ofímática, las telecomur
ciones, etc., han dado lugar a nuevos y variados productos y s(
cios y a una profunda revisión de los sistemas empresariales:
vos sistemas de gestión de la producción y de control de los proce
sistemas de fabricación y diseño por medio de ordenadores (CA
CAM), utilización en todas las áreas de la empresa de los siste
expertos, empleo de métodos de producción flexible (CIM), etc
han sofisticado los grandes sistemas, siendo la consecuencia
simplificación de los procedimientos individuales de trabajo.
b) Ámbito sociológico. La aparición de nuevas profesic
y carreras hasta ahora poco o nada consideradas y el fuerte desa
lbo que han tenido otras, cuyo campo de aplicación estaba muy c(
treflido, junto con la mejora de las comunicaciones en sentido
plio y el impacto que ha tenido este fenómeno en las relacia
empresa-trabajador, han dado lugar a un mayor nivel de coni
mientos, consecuencia de la proliferación de los contactos entre
pertos, permitiendo, a su vez, una más amplia especialización,
mejora y fluidez en la información y más exactitud de los méto
z?
Ámbito
técnico
Go
"%.
Empresa: c'o
Organización
laboral
Empresa:
Organización
laboral
c'o
Figura 1.2.—Ámbitos generadores del cambio.

empleados en la predicción del futuro, lo que permite la toma de
decisiones de manera anticipada.
c) Ámbito comercial. Los cambios tecnológicos han facili-
tado los sistemas de producción flexibles que logran obtener nuevos
productos, tanto de gran consumo como industriales, favoreciendo
la satisfacción de las nuevas necesidades, reales o inducidas, que la
sociedad actual tiene. El perfeccionamiento de la calidad, la obso-
lescencia planificada, las modernas estrategias de marketing o los
nuevos sistemas de compra, incluida la adquisición de productos o
servicios por medios informáticos y el abono de las compras reali-
zadas por sistemas electrónicos, han originado una verdadera revo-
lución en el ámbito comercial, que influye enormemente en el com-
portamiento de la sociedad actual.
Si a esto se añaden las nuevas formas de competición en las que
desaparecen las fronteras entre países, las grandes asociaciones
empresariales, las agrupaciones de organizaciones comercia—Ws y,
en la orilla contraria, las organizaciones de defensa de los consurrii-
dores y usuarios, se tiene un panorama radicalmente diferente del
que existía hace unas décadas.
También es importante considerar, tanto en su vertiente socio-
lógica como comercial y económica, la introducción en el mercado
de consumo de estratos de la sociedad anteriormente carentes del
suficiente poder adquisitivo, como es el denominado segmento
de teen-agers o jóvenes y el desarrollo de nuevos mercados como el
relativo al ocio, que incrementará su peso específico con la prevista
reducción de las jornadas laborales y con las jubilaciones anticipa-
das. Estas circunstancias hacen prever una modificación sustancial
de los actuales conceptos de marketing que se tienen en las econo-
mías occidentales.
d) Ámbito político. En el campo de la política se han pro-
ducido alteraciones profundas como consecuencia de la deva-
luación de las ideologías y de la aproximación de los extremos
radicales.
El desmoronamiento del sistema político de los países del Este,
con el desconcierto que ha producido en los partidos de ideologías
similares de las naciones del Oeste, está produciendo unas mutacio-
nes en la sociedad cuyos efectos son difíciles de predecir a corto
plazo. Esto implica una redefinición de posiciones e ideologías que

modificará profundamente la concepción política y, quizá, sindical
de la sociedad del siglo XXI.
e) Ámbito económico. La crisis por la que ha pasado la eco-
nomía occidental en las últimas décadas, consecuencia, en parte, de
la «crisis de la energía», se caracterizó por un fuerte endeudamiento
de los países industrializados, junto con unas tasas de inflación muy
elevadas y prácticamente generales para todas las naciones. Esto pro-
vocó unos elevados déficits en las balanzas de pago que, a su vez y
como «pescadilla que se muerde la cola», originaron grandes nece-
sidades de financiación.
Todo esto repercutió en una sensible disminución de los benefi-
cios de los empresarios y, como consecuencia, en unos fuertes desa-
justes en los mercados de trabajo, registrándose unas tasas de desem-
pleo desconocidas desde la época de las grandes crisis de los arios
veinte.
Los efectos laborales de estos desajustes no han sido la recupe-
ración de las cuotas de empleo fijo, sino la incursión en el mun-
do empresarial de sistemas como el outsourcing, los distintos ti-
pos de contratos temporales o la contratación de trabajadores a
través de empresas de trabajo temporal.
1.3. Áreas de impacto de la empresa
Los cambios originados en los distintos ámbitos citados tienen
un efecto inmediato en la propia empresa, que se ve obligada a reac-
cionar, adaptándose a los nuevos modos de la sociedad.
Las áreas de impacto o las zonas sensibles internas a la empresa
que deben modificarse prioritariamente son tres:
— Las relaciones con los trabajadores.
— Las formas de organizarse.
— Los sistemas de gestión.
a) Las relaciones laborales. Las relaciones con los trabaja-
dores deben orientarse hacia un estilo nuevo, caracterizado por la
denominada «estrategia social» o «marketing interno» preconizada
por Octavio Gelinier y cuya filosofía se basa en que al empleado de
la empresa hay que tratarle como si fuera un «cliente», un cliente

interno con sus deseos y necesidades, que hay que conocer para po-
der satisfacer.
b) Las estructuras organizativas. Las formas de organizar-
se de las empresas evolucionan y se deben caracterizar, principal-
mente, por su flexibilidad y adaptación a los mercados, así como
por el acercamiento de la responsabilidad a los puestos operativos,
es decir, por la disminución del número de niveles jerárquicos exis-
tentes entre el puesto de máxima responsabilidad y los puestos de
operación o ejecución.
c) Los sistemas de gestión. En cuanto a los sistemas de ges-
tión, a la forma de mandar, los métodos autocráticos dan paso a los
sistemas participativos, cuyo objetivo es lograr la colaboración «na-
tural» de la inteligencia de todo el colectivo de la empresa. El fin
último de los nuevos sistemas es la integración del colectivo huma-
no que constituye la organización en los objetivos comunes de la
misma.
del
entorno
Areas
de impacto
' 7 dwilenipresit.
Relaciones k>s<1 Estructuras Sistemas
laborales B,1 organizativas de gestión
Figura 1.3.—Área de impacto de la empresa.

La conclusión que se desprende del proceso de cambio es que
cualquier tipo de innovación que se introduzca o que sea necesario
implementar en la empresa va asociada inexorablemente a los re-
cursos humanos que la forman.
Conviene mencionar la frase de Peter Honey, miembro del Ins-
titute of Management Consultants y de la British Psycological So-
ciety y asesor de grandes empresas del Reino Unido como el Banco
de Inglaterra, British Airways, Shell o Ford, citada en un reciente
seminario titulado «Cómo diagnosticar y resolver problemas de per-
sonal»: «Ha llegado la hora de que los problemas de personal dejen
de combatirse mediante sanciones o despidos. Estas medidas sólo
atajan el problema a corto plazo, pero no evitan que se produzca de
nuevo. Si se desea cortar el problema de raíz, lo que hay que hacer
es emplear un sistema que incida en la modificación de las conduc-
tas, que analice y resuelva cualquier tipo de conflictos resultantes
del comportamiento del individuo».
1.4. Crisis de autoridad
Paralelamente a la crisis económico-social, o como consecuencia
de la misma, se produce una verdadera crisis de autoridad en toda la
sociedad. Se cuestiona el principio de autoridad rechazando al man-
do impuesto y propiciando la figura del líder carismático o autori-
dad elegida.
En la empresa sucede lo mismo. El estilo de mando habitual se
caracterizaba, en términos generales, por tres «defectos»:
— Comportamiento paternalista: denotado por un exceso de pro-
tección que evitaba que la gente madurara y pudiera tomar
decisiones por su cuenta.
— Comportamiento autoritario: que parte del principio de que
el empleado no sabe lo que debe hacer y hay que estar con-
duciéndole en cada momento.
— Errores en la delegación: o no se delega o se delegan aque-
llas funciones que no deberían delegarse o, lo que es bastan-
te usual, se delega el trabajo pero no la autoridad.
Los directivos y los mandos en general no se consideran con
autoridad suficiente para ejercer su papel y se percatan, enton-

ces, de que son un elemento distinto e intermedio entre la propiedad
de la empresa por un lado y los colectivos de los trabajadores por
otro.
Esta crisis de autoridad degenera en una crisis de identidad que
se refleja en el propio comportamiento del directivo, así como su
motivación y actitud ante los cambios, precisamente en una época
en que el cambio constante le va a exigir un enorme esfuerzo de
adaptación al nuevo entorno.
En este sentido, un informe elaborado por el Centro Europeo
para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP) indi-
caba que en España, y puede generalizarse para muchos países de
cultura occidental, era prioritario incidir en tres aspectos fundamen-
tales de la formación que se estaba dando a los directivos en las
escuelas de negocios.
Estos factores de urgente actuación eran:
— Incrementar el conocimiento y utilización4e las nuevas
tecnologías, en especial las herramientas infoñriáticas apli-
cadas a la gestión.
— Análisis profundo y estudio de las consecuencias derivadas
de la crisis económica de los últimos años: entrenarse a diri-
gir en épocas de crisis.
— Políticas, estrategias y tácticas de adaptación a los merca-
dos europeos, como consecuencia de la integración en la CEE.
Por otro lado, en un estudio realizado por la Escuela de Nego-
cios IMEDE, de Lausana, sobre una muestra de 1.800 directivos de
32 países se indicaba que el directivo europeo destacaba por su inte-
ligencia e imaginación, pero también por su inexperiencia en ofre-
cer estímulos a los trabajadores, no sólo desde el punto de vista eco-
nómico, aunque expresamente se indicara que la participación en
los beneficios de la empresa no estaba en correlación con el mayor
o menor esfuerzo de los trabajadores, sino también en la propia par-
ticipación en la gestión del negocio. Esto producía, según el infor-
me del IMEDE, una consecuencia funesta: el trabajador occidental
carece de flexibilidad para cambiar de funciones en el trabajo y,
además, es reacio a reciclarse.
Sin admitir plenamente estos extremos, marcadamente pesi-
mistas, sí es cierto que el gran peso del cambio en las empresas re-

cae en el directivo y, en especial, en el gestor de recursos humanos,
que será quien propicie el giro de cultura hacia el nuevo entorno. De
ahí que no pueda permitirse el «lujo» de tener crisis de identidad, y
sí de adaptarse urgentemente al cambio.
Por otro lado, y desde comienzos de la década de los ochenta,
se producen una serie de fenómenos, de carácter sociológico, que
van a tener con posterioridad un fuerte impacto en el ámbito de la
empresa.
El primer fenómeno o aspecto social indicativo es la devaluación
de la ética del trabajo, como consecuencia de la minusvaloración de
sus dos componentes básicos: el cumplimiento de las obligaciones
del trabajador y la sana ambición. Sin embargo, y como contrasentido
a lo anterior, la sociedad revaloriza a la persona que trabaja. Se exal-
tan los beneficios que produce una situación de trabajo estable, en
parte por los logros sociales que permite conseguir, a pesar de que
dichos logros, considerados individualmente, merezcan calificacio-
nes peyorativas por parte del algunos estratos de la sociedad.
Este fenómeno, este cambio de las actitudes de las personas hacia
el trabajo, se viene estudiando con cierta profundidad desde hace
tres décadas, aproximadamente. El concepto de «calidad de vida la-
boral» se empezó a utilizar desde la Conferencia Internacional de
Arden House en 1972 y se consagró en el congreso celebrado en
Madrid en 1977 sobre Humanización del Trabajo. En ellos se co-
mentó ampliamente el cambio de actitudes hacia el trabajo y las
empresas, exponiendo unos hechos que son comunes a todos los
países de Occidente (véase cuadro 1.1).
Los especialistas en el tema atribuyen esta modificación de ac-
titudes a las nuevas tecnologías, al cambio de los valores sociales y
a la nueva estructuración del mercado laboral.
Los cambios sociales, como se ha indicado, originan una infra-
valoración de las ideologías, provocando una pérdida de confianza
en los grandes planteamientos válidos hasta ese momento. En con-
secuencia, se produce como reacción un acercamiento a las posi-
ciones de origen, una «vuelta a los orígenes», que provoca en algu-
nas sociedades un fenómeno inverso al de la inmigración de etapas
anteriores.
Desde una perspectiva sindical, se inicia en toda Europa una
potenciación del sindicalismo debido, entre otras causas, a los pac-
tos entre los gobiernos y las organizaciones sindicales, dejando al

CUADRO 1.1
Indicadores del cambio de actitud hacia el trabajo
— Crisis de autoridad.
— Pérdida de confianza en las instituciones.
— Pérdida de la ambición laboral.
— Incumplimiento de las obligaciones del trabajador.
— Pérdida de la lealtad a la empresa.
— Incremento de la importancia del tiempo libre.
— Insubordinación de la vida personal al trabajo.
— Reacción ante las grandes empresas.
— Reacción ante las estructuras organizativas jerarquizadas.
— Búsqueda de alternativas flexibles.
— Reacción ante los trabajos monótonos y rutinarios.
— Mayor deseo de participación.
margen de estos acuerdos a las empresas, que, de esta forma, ven
deteriorada, e incluso rota, la alianza gobiernos-empresarios que había
sido la tónica general desde los arios treinta.
Este nuevo planteamiento, este cambio de mentalidades a nivel
personal e institucional va a obligar a una modificación profun-
da de la estrategia empresarial, ya que la conclusión que se des-
prende de todo esto es que las organizaciones no pueden contro-
lar plenamente el entorno y las tradicionales se sienten inoperantes
en la consecución de sus objetivos y en la satisfacción de las necesi-
dades de sus miembros.
Parece imprescindible adecuar las empresas a las exigencias
del entorno cambiante y a las propias características del colectivo
laboral.
1.5. Problemática general de la empresa
Para poder comprender mejor la situación de la empresa actual
es necesario considerar algunos problemas de carácter general.
Estos hechos problemáticos son los siguientes:
a) Aumento de los niveles de información. Se ha determina-
do, por medio de estudios específicos, que el incremento cuantitati-

vo de la información en los arios transcurridos desde 1980 viene a
ser, aproximadamente, del 20 por 100 anual.
Las causas de este nivel de desarrollo de la información son
muy diversas, y van desde la propia evolución de la tecnología y de
las ciencias en general, con los intercambios producidos y deriva-
dos de los congresos, ferias y exposiciones, hasta la complejidad de
las leyes y reglamentaciones de todo tipo, generadas hasta niveles
insospechados como consecuencia de la multiplicidad de organizacio-
nes estatales y supraestatales, tanto públicas como privadas.
b) Deficiencia de los canales de comunicación. Como con-
traposición al fuerte desarrollo de la información, los canales y so-
bre todo el nivel de comunicación entre los grupos y entre las perso-
nas individuales son mínimos.
Una de las principales causas puede ser la falta de tradición que
tiene la empresa occidental en los temas de comunicación, en espe-
cial en lo referente a comunicación interna.
Incluso desde el punto de vista organizativo se observa que existe
una verdadera obsesión ante este tema tan complejo, sin duda por la
consciencia de su carencia. No conviene olvidar que la comunica-
ción es el elemento esencial de la productividad y que es absoluta-
mente necesario integrar la comunicación en todos los niveles de la
estructura organizativa de la empresa.
c) Falta de motivación. En los estudios realizados sobre cli-
ma laboral se observa un preocupante estado de desmotivación que
impide que los trabajadores se esfuercen en formarse y en adquirir
nuevas experiencias.
Existe una gran correlación entre comunicación y motivación.
Un empleado que conoce los objetivos de su empresa y sus reglas
de juego, que tiene una visión completa y concreta del trabajo que
debe realizar y, además, dispone de los medios necesarios para ac-
ceder á los datos relacionados con el problema, es un trabajador que
sabe el papel que debe desempeñar y dónde y cuándo ejecutarlo.
Participar en el proceso productivo con estos condicionantes es un
factor que tiene un gran efecto positivo, ya que, psicológicamente,
anima y motiva a las personas, mejorando al tiempo las relaciones
laborales.
d) Deficiencia en los sistemas de gestión. Los sistemas de
gestión que permiten que se tomen decisiones descoordinadas, a

destiempo y con poca originalidad influyen en la desmotivación de
los trabajadores y en el hundimiento de la empresa.
La necesidad de tener al frente de las distintas unidades de la
organización a directivos profesionales es una garantía frente al in-
cierto y cambiante entorno actual y futuro.
Con mayor o menor intensidad, todos los países de la órbita
occidental se vieron sumidos en la crisis económica detectada a par-
tir de la segunda mitad de la década de los arios setenta.
Se inició con la denominada «crisis de la energía», consecuencia
de los problemas originados por la autolimitación que en la oferta
del petróleo establecieron los países productores, principalmente los
árabes. Esta crisis del petróleo pronto derivó hacia una verdadera
crisis industrial en donde, además de la ya citada y creciente comple-
jidad de los procesos productivos, motivada por los nuevos avances
en el campo de la tecnología, se produjo un fuerte y lógico incre-
mento en los precios de los productos energéticos y, automáticamente,
en los de la práctica totalidad de las materias primas que interve-
nían en todas las fases de la fabricación de cualquier producto, tanto
de consumo como industrial.
Este incremento en los precios de los elementos básicos de la
producción originó una fuerte elevación de los costes empresariales
a la que tuvo que hacerse frente, si se quería ser competitivo, con
una disminución de los márgenes de beneficio, hasta niveles tales
que implicaron el cierre de bastantes empresas en Occidente, ya que
la rentabilidad empresarial era inferior a los intereses bancarios
que generaría una inversión como la efectuada en el negocio y, ade-
más, con menos riesgo.
Por si el movimiento de las propias economías domésticas, ori-
ginado por la crisis energética, fuera pequeño, se produce en esas
mismas fechas el ingreso de países como España en la Comunidad
Económica Europea y la apertura de las fronteras comerciales, que,
en un principio y como consecuencia del tamaño medio de las em-
presas, se caracterizó por la implantación en los mercados naciona-
les de multinacionales, en especial norteamericanas y japonesas, que
desarrollaron, en esa primera etapa, una estrategia comercial espe-
cialmente agresiva.
Este conjunto de circunstancias, que alteraron sustancialmente el
entorno económico, provocaron inflaciones muy elevadas y difícil-

mente controlables, que obligaron a la mayoría de las empresas a fuertes
endeudamientos derivados de las grandes necesidades de financiación
para poder hacer frente a la nueva situación de competencia.
La consecuencia inmediata que se produjo, desde el punto de
vista laboral, fue un crecimiento importante de las cifras relativas al
paro, debido a los fuertes desajustes que se originaron en el merca-
do de trabajo.
1.6. Problemática de la empresa española
A todo ello, y no conviene olvidarlo, en nuestro país hay que
añadir el cambio producido en el orden sociopolítico, que, a pesar
de efectuarse sin traumas sensibles, sí origina una nueva situación
en todos los ámbitos de la nación y, cómo no, en la práctica de las
relaciones laborales.
En 1983 el profesor E. Bueno dirige, en el Centro de Investiga-
ciones Sociológicas, un estudio denominado «Estilos de dirección
de la gran empresa española frente a la crisis y el cambio socioeco-
nómico», en el que participa una muestra de 256 grandes empresas,
según el ranking que estableció la revista Dinero en 1981, y en el
que se obtienen, entre otros muchos e interesantes resultados, las
siguientes consecuencias sobre los efectos que la situación de cam-
bio produce en la empresa española:
a) Pérdida de competitividad. En la empresa española, en
esos momentos, se origina un fuerte desequilibrio, prácticamente en
todos sus ámbitos, que le impide ser competitiva frente a sus simila-
res europeas, americanas y asiáticas.
Una de las causas, quizá la principal, está en la obsolescencia
de sus procesos de gestión, que son eminentemente administrativos
y convencionales y, en consecuencia, incapaces de responder a los
niveles de eficacia que se exigen en el nuevo entorno.
b) Falta de visión estratégica. Las direcciones de las em-
presas españolas, ante la crisis, intentan encontrar soluciones a cor-
to plazo, parciales, «parches», sin entrar a considerar el análisis en
profundidad de la problemática presente y vislumbrar, objetiva y
racionalmente, el futuro. No se tiene una consideración estratégica
de la empresa y de sus mercados.

c) Ineficacia de las estructuras organizativas. Todo lo que
se está produciendo en el entorno origina tensiones en la generali-
dad de los niveles de la empresa, pero, de manera especial, en el
estrato directivo, que, durante esta etapa, pierde la propia identidad
del grupo, no pudiendo desempeñar con eficacia su papel.
Paralelamente, entran en crisis los principios básicos de las
organizaciones y se detecta la ineficacia de las clásicas estructuras
organizativas diseñadas hasta el presente.
Resumiendo las conclusiones del estudio mencionado, podría
decirse que, en esos momentos históricos, la empresa española pa-
rece carecer de estrategia o, lo que es más grave, sus directivos ca-
recen de visión estratégica. Se ha creído, durante muchos arios,
que el futuro es una simple proyección vegetativa del pasado, y éste
es el peor caldo de cultivo para fomentar directivos con mentalidad
estratégica.
Si nos centramos en el ámbito de la gestión de los recursos hu-
manos, esos defectos generales se pueden particularizar sin grandes
desviaciones.
En esta área se ha tenido en nuestro país la misma miopía que
en el resto de las áreas. Las empresas, incluso las más grandes, no
han tenido hasta hace muy pocos arios un plan estratégico de perso-
nal, porque tampoco tenían un plan de empresa. Se ha trabajado en
esta área pensando, también, que el futuro iba a ser como el presente.
Analizando, con visión histórico-crítica, la problemática de las
últimas décadas en cuanto a la gestión de los recursos humanos en
la empresa española, se podrían obtener las siguientes conclusiones
significativas:
a) Falta de personal cualificado en todos los niveles orga-
nizativos. Cuando la empresa se vio obligada, debido a la crisis, a
reducir plantillas, lo primero que se eliminó fue el personal más caro,
que, lógicamente, coincidía con el más cualificado.
Esto ha dado lugar a una enorme carencia de empleados «pro-
fesionales», a todos los niveles, que efectúen su labor con eficacia y
alta productividad.
En esto influye un aspecto sociológico muy típico de nuestra
nación y es el hecho de la desaparición del aprendizaje. Era normal
en la España del pasado que, junto al maestro y al oficial, hubiera
un conjunto de aprendices, los cuales, a base de arios, iban adquirien-

do la profesionalidad en el oficio. Esto implicaba, no cabe duda,
mucho tiempo, paciencia y salarios reducidos; pero, a cambio, se
obtenían verdaderos especialistas.
Incluso en los trabajos administrativos de las oficinas existía la
figura del «aspirante», que era consciente de que tendría que pa-
sar varios años de penuria hasta que pudiera ejercer el oficio con
eficacia.
A nivel directivo ocurre lo mismo. La técnica norteamericana o
japonesa de hacer pasar al futuro directivo por todos o varios de los
niveles jerárquicos de la empresa para que aprenda haciendo la he-
mos sustituido en nuestro país por un master o diploma de postgra-
do. Es habitual leer en los anuncios de la prensa frases como: «Ex-
periencia de tantos arios o formación equivalente». No es lo mismo.
Se puede ser un magnífico estudiante y no servir para dirigir una
mínima unidad de cualquier departamento. La experiencia nos ha ,
hecho a todos conocer a magníficos técnicos en su profesión que
han sido nefastos gestores y verdaderos antilíderes cuando han teni-
do que mandar a un grupo de trabajadores.
b) Inadecuación profesional al puesto. Consecuencia de la
carencia del aprendizaje práctico es lo que ha ocurrido, y está ocu-
rriendo todavía en muchas empresas, referente a la selección de los
integrantes de las plantillas.
Se efectúan procesos de selección, tanto para directivos como
para técnicos, en los que los elegidos no reúnen los suficientes re-
quisitos para ejercer el puesto de forma eficaz.
Este fenómeno se está produciendo, especialmente, a nivel directi-
vo. Es curioso observar lo que ha disminuido, en los últimos arios, la
edad media del directivo español. Es normal encontrar, en algunos
sectores como el financiero, el de consultoría o el de comunicaciones,
directores o subdirectores generales con treinta y pocos arios. Aun
siendo totalmente necesario el rejuvenecimiento de los puestos direc-
tivos de las empresas, no cabe duda de que obliga a recapacitar, en
estos casos, incluso a poner en duda, si un director general de finan-
zas de una gran empresa, que factura cientos de millones anuales, con
32 años, puede tener la experiencia, madurez y profesionalidad sufi-
cientes como para ejercer el puesto de manera adecuada.
Un problema que se está detectando, originado en parte por
estas circunstancias, es el fuerte desequilibrio que se observa en

algunos directivos de este tipo y, como consecuencia, en sus orga-
nizaciones empresariales respectivas. Algunos se ven obligados a
mantener un ritmo de trabajo superior al normal y en una situación
de constante tensión, simplemente por el hecho de que han llegado
diez o quince arios antes al puesto que ocupan en la actualidad.
Les falta saber estar y profesionalidad, carencias que suplen con
muchas más horas de trabajo de las necesarias o, lo que es más
grave, con fármacos que les permitan mantenerse en la adecuada
forma psíquica.
Priority Management, empresa norteamericana dedicada a la
formación de directivos y que ha desarrollado la metodología del
time-text para enseñar al ejecutivo a rentabilizar su tiempo, ha reali-
zado una encuesta a unos 1.400 directivos en Estados Unidos, In-
glaterra, Irlanda, Canadá, Nueva Zelanda, Australia, Bélgica y Es-
paña con el objeto de analizar la nueva situación del directivo medio
y alto en las empresas. Algunas de las conclusiones a las que ha
llegado son las siguientes:
— En plena era de la información, el ejecutivo trabaja en un
entorno complejo y de aprendizaje permanente.
— Este cambio ha dado lugar a la aparición de ciertas tenden-
cias significativas:
• Mayor carga de trabajo.
• Nuevo concepto del lugar de trabajo.
• Nuevo aspecto físico del lugar de trabajo.
• Cambios en la composición de la fuerza laboral.
• Renovación del paquete de prestaciones sociales.
• Necesidad de formación permanente.
En relación con la mayor carga de trabajo, el estudio constata
que el directivo trabaja más tiempo para hacer frente a la competen-
cia global, a la abrumadora cantidad de información que recibe y al
ritmo cada vez más acelerado del entorno laboral. El resultado de
esta situación es el aumento del estrés.
En otros casos, el «peso de la púrpura» es de tal calibre que
optan por abandonar voluntariamente el cargo o les «hacen» aban-
donarlo, lo que ha generado un fortísimo movimiento de puestos
directivos en las empresas en los últimos arios, con el consiguiente
problema organizativo que esto implica.

c) Rotación del personal técnico. Además de la rotación del
personal directivo indicado en el punto anterior, se está producien-
do una rotación del personal técnico o cualificado superior a la de-
seada por las empresas.
La carencia de buenos profesionales ha sido manifiesta en la
etapa anterior, y, en consecuencia, se les ha ido a reclutar a donde
fuera necesario. Las empresas captaban al técnico de sus competi-
doras por el simple argumento de incrementarles el sueldo o mejo-
rarles sus condiciones de trabajo.
Ha habido, y todavía existen, sectores como el de la construc-
ción o el informático en donde la carencia de profesionales de algu-
nas especialidades ha sido manifiesta y en donde se cuenta, como
norma de actuación habitual, el que por la obra aparezca un cons-
tructor y pregunte a los especialistas por lo que ganan y, automáti-
camente, les ofrezca duplicarles el sueldo si trabajan para él, por lo
que aquéllos, ni cortos ni perezosos, dejan inmediatamente lo que
están haciendo y se van con el nuevo patrono.
En las grandes empresas en las que se ha producido un fuerte
incremento de puestos de mando o funcionales gratificados en sus
organigramas, la rotación se produce entre las distintas áreas de la
empresa.
En algunos casos esta rotación, que siempre se ha considerado
beneficiosa y enriquecedora, está llegando a ser preocupante, ya
que un profesional en una de estas grandes empresas puede tener
una vida media por puesto desempeñado que supera, escasamente,
el ario.
Esta rotación mal entendida, o «salvaje», se está convirtiendo
en un mal permanente en nuestras empresas, ya que no permite que
el trabajador vaya adquiriendo en cada puesto el grado de desarrollo
profesional necesario para su buen desempeño y que sirva como base
para el de siguiente nivel.
Este problema ha sido detectado también, y valorado en su jus-
to término, por las organizaciones sindicales, lo que está favore-
ciendo la introducción de determinados artículos en los convenios
colectivos que limiten esta exagerada rotación.
d) Ineficaz política salarial. En el trasfondo justificativo de
la rotación laboral desordenada está una política salarial desme-
surada.

Se desea captar al personal cualificado del que se carece y, para
ello, se le paga lo que sea necesario. Este fenómeno está originando
unos niveles en las remuneraciones de los trabajadores que, en mu-
chos casos, no guardan ninguna relación con el valor añadido o
productividad del puesto.
Es una política salarial que se desarrolla en unos estadios ficti-
cios y que está eliminando o minusvalorando, por lo menos, facto-
res considerados fundaráentales para el adecuado funcionamiento
de la organización, como Ion la lealtad empresarial, la satisfacción
con el propio trabajo realizado o la estabilidad de las plantillas. La
lealtad se equipara con el salario: «Soy un profesional y voy a don-
de más me paguen». Esta frase o similar la hemos oído todos, e in-
cluso dicho, en múltiples ocasiones.
La satisfacción con el trabajo ha dejado de ser una causa determi-
nante: «Yo vivo de la empresa, no vivo para la empresa» o «Trabajo
para vivir, no vivo para trabajar». Todo ello es cierto, incluso salu-
dable, pero en el equilibrio está la virtud.
Se está produciendo el fenómeno de que los salarios de algunos
niveles de las empresas españolas son superiores a los equivalentes
en países con economías más saneadas que la nuestra, situación que
hace pocos arios parecería impensable.
Con esto desaparece una de las pocas ventajas competitivas que
teníamos frente a la gestión dinámica de las empresas comunitarias,
y que era el relativo bajo coste de la mano de obra española y, al
tiempo y por desgracia, la disminución de su eficacia profesional.
1.7. Áreas de estrategias
Descritos, anteriormente, aquellos factores que han originado la
crisis por la que ha pasado la empresa española en las últimas déca-
das, vamos a analizar a continuación las áreas funcionales cuya evo-
lución ha estado limitada por dichos factores y que, a su vez, han
influido globalmente para que la gestión de los recursos humanos no
se desarrollara tan eficazmente como lo han hecho otras áreas de la
empresa, a pesar de que su importancia y liderazgo son, en teoría,
asumidos por todos los estamentos de la organización empresarial.
Dentro de los ámbitos funcionales de la gestión de recursos hu-
manos se podría concretar el conjunto de áreas especialmente sensi-

bles al impacto de los factores originarios del cambio en tres gran-
des grupos o zonas de impacto:
— Área de la planificación estratégica.
— Área del desarrollo de los recursos humanos.
— Área de la integración del personal.
Veamos, a continuación, con un cierto detalle cada una de estas
áreas:
a) Área de la planificación estratégica. Se ha indicado, de
forma exhaustiva en los puntos anteriores, que ¡la carencia de una
planificación estratégica o, simplemente, de una planificación en ge-
neral ha sido uno de los males endémicos de nuestras empresas. La
justificación podría estar en que no se han realizado planes estra-
tégicos, en principio, porque no se han necesitado. Sin embargo,
esta falta de necesidad de planificación ha producido generaciones
de directivos sin mentalidad estratégica que, a su vez y como conse-
cuencia de ello',2o no planifican o lo hacen con una visión miope que
se limita, casi con exclusividad, al corto plazo o, siendo optimistas,
al medio.
En el área de los recursos humanos la inexistencia de una cierta
planificación estratégica ha sido, todavía si cabe, más agudizada.
De ahí que los departamentos clásicos de personal se han caracteri-
zado por ser los más burocratizados de la organización, los que con-
taban con el menor número de profesionales cualificados y los que
han tenido y mantenido los planteamientos más conservadores, de-
biendo haber sido, por su propia naturaleza, los más innovadores y
actualizados.
Esta indefinición de planes a corto, medio y largo plazo ha
dado lugar a un desconocimiento cualitativo y cuantitativo de las
plantillas que iban a ser necesarias en el futuro, así como de
las características específicas tanto de los propios puestos de tra-
bajo como de las personas que deberían ocuparlos. Ha primado
durante muchos arios, y en términos generales, más la cantidad que
la calidad.
Estos mismos planteamientos son mantenidos por Octave Geli-
nier cuando escribe en su libro Estrategia y motivación: «La estra-
tegia mejor diseñada no asegura el éxito de la empresa si no se sos-

Planificación
estratégica
Factores
originarios
del
cambio -.Y
Desarrollo Integración
de recursos del
humanos /7/ personal
Figura 1.4.
tiene en una contribución plena de su personal a todos los niveles.
Inversamente, los más ardientes esfuerzos de motivación de los co-
laboradores no llevan a ninguna parte si no se estructuran dentro de
una buena estrategia bien concebida».
La informatización de la gestión de los recursos humanos ha
llegado tarde y se ha desarrollado poco en nuestro país. Se ha apli-
cado, principalmente, a todo lo referente a las nóminas y a los deno-
minados «ficheros integrados de personal».
Ha sido desde hace muy pocos años, cuatro o cinco a lo sumo,
cuando se ha empezado a hablar de una gestión informatizada de los
recursos de personal en sentido amplio, y es ahora, en estos momen-
tos, cuando muchas empresas españolas empiezan a considerar la
implantación en sus áreas de recursos humanos de estos sistemas infor-
máticos, asesorados en su mayoría por los grandes especialistas mun-
diales como la McDonnell Douglas, la Software A.G. o META 4.
b) Área del desarrollo de los recursos humanos. En el área
del desarrollo de los recursos humanos es conveniente distinguir dos
niveles: el del personal directivo y el resto de la plantilla, es decir,
mandos medios y operativos tanto cualificados como no cualificados.

En lo referente al desarrollo de los directivos es necesario partir
de un hecho evidente y admitido de forma general. Este hecho es el
número limitado de directivos «profesionales» que hay, número que
en países como España llega a tener valores preocupantes.
Este aspecto puede tener múltiples explicaciones, una de las
cuales, y no la de menor importancia, es la tardía implantación en
nuestra nación de las escuelas de negocios o de postgraduados
que tenían por objeto impartir formación específica sobre áreas de
gestión concreta: comercial, económico-financiera, administra-
ción, etc., y que ha tenido una amplia tradición en países de econo-
mías avanzadas como Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania o
Francia. La inmersión empresarial que un master en una escuela de
este tipo daba al universitario recién titulado le permitía ampliar sus
miras profesionales por medio de una visión global y estratégica de
la empresa, adquiriendo, al tiempo, unas técnicas de gestión aplica-
bles, posteriormente, a cualquier tipo de organización.
Esta carencia de directivos profesionales se agudizaba, todavía
más, en las áreas de personal, en las que se condenaba al ostracismo
a aquellos directivos que fracasaban o que se habían quedado técni-
camente obsoletos en otras áreas más «importantes».
Se ha constatado, por los resultados obtenidos, que era habitual
la toma de decisiones con planteamientos carentes de imaginación
y, en consecuencia, con muy poca creatividad.
En términos generales, puede afirmarse que no se han tenido
directivos líderes que permitiesen desarrollar un estilo de gestión
que compatibilizara la cultura de la empresa con los requerimientos
del entorno, integrando y entusiasmando al personal con unos obje-
tivos concretos.
Si se consideran las tres capacidades que, según R. L. Katz, son
necesarias en un directivo: capacidad técnica, humana y conceptual,
en la mayor parte de las empresas españolas se ha buscado, sobre
todo, la capacidad técnica que viene a ser el resultado de la educación
adquirida, por lo general, en el ámbito familiar, de la formación im-
partida en el colegio, escuela y/o centros universitarios y de la expe-
riencia consecuencia de la actividad laboral. Sin embargo, se ha olvi-
dado, o por lo menos minusvalorado, la capacidad humana, que es la
que le va a permitir al directivo trabajar con personas, en equipo y a
través de personas. Igualmente se ha ignorado por completo la capa-
cidad conceptual, que es aquella que deberá poseer el directivo para

poder comprender la complejidad de un sistema tan complicado como
es el sistema empresarial, permitiéndole determinar, en cada circuns-
tancia, dónde se ubica nuestra actividad concreta.
Estas circunstancias han intentado paliarse, en el seno de la
empresa española, por medio de excesivas contrataciones de direc-
tivos ajenos a la propia empresa, fichados muchas veces de los pro-
pios competidores mediante contratos astronómicos y que, en la
mayoría de las ocasiones, han tenido una costosa y no menos dudo-
sa adaptación a la cultura de la organización receptora.
Esto ha originado un verdadero estado de frustración en los di-
rectivos actuales y potenciales de las empresas, que se desmotivan,
profesionalmente hablando, ante la falta de unas perspectivas futu-
ras de promoción.
Para terminar este punto sobre el desarrollo de los niveles di-
rectivos vamos a citar textualmente a un especialista mundial en
desarrollo de recursos: George S. Odiorne, que en su libro El lado
humano de la dirección indicaba: «Hoy día se puede afirmar que la
función de formación y desarrollo de la dirección se ha convertido,
desde el punto de vista profesional, en una contribución esencial en
la dinámica de la empresa. Un detalle muy significativo es que mu-
chas empresas hayan creado sus propios centros de desarrollo de la
dirección, en busca de esa calidad tan necesaria para mejorar el ni-
vel y la competitividad».
En cuanto al desarrollo del resto de los niveles, parece claro
que la indefinición de necesidades, de la que hablábamos en el pun-
to anterior, ha dado lugar a un insuficiente análisis y valoración de
los puestos de trabajo, que limita su contenido y proyección dentro
del organigrama, lo que les ha convertido, en muchos casos, en un
auténtico «cementerio de elefantes».
W. Edwards Deming, conocido por sus aportaciones en el cam-
po de la calidad y la productividad, indicaba en su tratado sobre
Calidad, productividad y competitividad: «El fracaso de la gestión
para planificar el futuro ha traído como consecuencia un despilfarro
de mano de obra, de materiales y de tiempo-máquina, todo lo cual
incrementa los costes de fabricación y el precio que debe pagar el
consumidor. Ante esta situación, la actuación de la dirección se mide,
cada vez más, por la calidad que redundará en una mayor protección
de la inversión, en garantizar los dividendos futuros y los puestos
de trabajo al mejorar los productos y los servicios».

A todo lo anterior hay que añadir un elemento que, hasta hace
muy pocos arios, no ha sido considerado lo suficientemente imKor-
tante en el contexto de nuestras organizaciones. Este factor es él-
referente a la evaluación del personal y su correspondencia con la
promoción del trabajador.
No ha sido costumbre efectuar evaluaciones ni del potencial del
individuo ni de su rendimiento laboral o productividad, con lo que,
como mínimo, se han desaprovechado empleados con grandes capa-
cidades y se ha realizado una distribución de la carga de trabajo
que, en la mayoría de las empresas, ha originado grandes descom-
pensaciones entre los puestos.
La promoción se ha efectuado, y se efectúa todavía, basándose
en sistemas subjetivos, no estando asociada al análisis de las capa-
cidades del individuo en función de los requisitos del puesto de tra-
bajo.
Esto ha dado lugar a que aquellos puestos estratégicos para la
empresa no tuvieran el sustituto natural preparado, en cuanto a for-
mación y experiencia, cuando había necesidad de cubrirlos.
c) Área de integración del personal. Todas estas circuns-
tancias desmotivadoras han dado origen a un elevado número de
abandonos o excedencias más o menos prolongadas, en especial
en aquellos trabajadores con mayores capacidades, convencidos
de que el esfuerzo y la constancia «no se pagan en esta empresa»
y que la verdadera actitud es la del consabido «el que más pone,
más pierde», lo que provoca situaciones de deterioro en el clima
laboral y de baja moral y apatía profesional.
No se han desarrollado convenientemente los sistemas de comu-
nicación interna, verdadero elemento integrador de los componen-
tes de la empresa, y tampoco se han efectuado labores de marketing
interno o marketing social para mejorar la imagen de la empresa
ante sus propios trabajadores.
El desconcierto ante las modificaciones en el entorno, la caren-
cia de alternativas estratégicas del estamento directivo se transmi-
ten, aumentados, hacia los niveles operativos, que, como consecuen-
cia de la falta de incentivos y de elementos motivadores, deciden o
el cambio de empresa, si las circunstancias laborales lo permiten,
o la estricta «huelga de celo», sin dar a la organización ni un ápice
más de lo expresamente exigido por las normativas.

En una sesión monográfica que sobre el tema de Los directivos
del futuro celebró la Asociación Española de Directivos de Empre-
sa, su vicepresidente y moderador de la sesión Bernardo Rabassa
concluía diciendo que «... dentro de los nuevos conceptos que están
revolucionando los mercados, existen los conceptos de marketing
social y marketing interno. Se trata de programar ventas de ideas
tanto para las necesidades de la sociedad en general como para la
propia empresa. Hay que crear programas que aleccionen a la em-
presa en torno a este tema».
Es necesario buscar e implantar sistemas de gestión que permi-
tan contar con todas las inteligencias de la empresa. Si se desea ser
competitivo frente a las nuevas circunstancias de mercado, si se quie-
re reducir costes y mejorar la calidad, elevando al tiempo la imagen
de la empresa, es necesario contar con los siguientes elementos bá-
sicos:
— Visión estratégica del futuro.
— Gestión eficaz y moderna.
— Directivos profesionales.
— Personal integrado y motivado.
A similares conclusiones se ha llegado en el seminario que
sobre Experiencias de desarrollo de los recursos humanos en la
empresa española ha organizado el Instituto Universitario de Re-
cursos Humanos. Un resumen de sus conclusiones podría ser el
siguiente:
— El factor humano de la empresa se ha convertido en un re-
curso estratégico.
— Es necesario contar con verdaderos estrategas en recursos
humanos, formados en el trabajo cotidiano de las distintas
áreas de la empresa y de las subáreas de personal. Directi-
vos dotados de una visión estratégica, profesionalidad, ener-
gía y capacidad de liderazgo para generar entusiasmo.
— La gestión de los recursos humanos debe evolucionar desde
la antigua dirección de personal, en donde el potencial hu-
mano se consideraba como un coste a reducir, hacia la mo-
derna dirección de recursos humanos, en donde los emplea-
dos son recursos de alto valor que hay que desarrollar y en

los que es necesario invertir, incluso en mayor proporción
que en el equipamiento industrial.
— El directivo de recursos humanos debe ser un investigador
del ámbito interno y del entorno externo de la empresa. Ha
de conocer sus necesidades y elaborar las estrategias ade-
cuadas. Debe, además, incentivar a sus empleados para man-
tenerlos motivados y, en consecuencia, integrados.
— El éxito de la empresa no depende exclusivamente de quie-
nes dirigen, sino también del esfuerzo coordinado de todos.
El papel del directivo es fundamental para atraer y retener a
los empleados, adaptándolos a los planes estratégicos. La
comunicación e información interna son los elementos de
integración, motivación y cohesión del personal.
El mayor o menor grado de integración del trabajador en la
empresa influye en la propia productividad individual del mismo y
en la general del grupo.
Si se hace una comparación, aunque sea simplista, de los nive-
les de productividad de las empresas occidentales y de las empresas
japonesas, puede causar sorpresa la enorme diferencia.
Algunas de las razones «justificativas» de esta menor producti-
vidad, además de las propiamente técnicas, son las siguientes:
— Progresivo desinterés causado por la falta de motivación.
— Falta de profesionalidad.
— Bajos niveles de formación.
— Hostilidad generalizada y sin causa justificada hacia la em-
presa.
— Incrementos salariales porcentuales que no consideran una
mínima justicia distributiva.
— Disminución del sentido de responsabilidad.
— Exigencias desmesuradas de nuevos derechos y olvido pro-
gresivo de las obligaciones.
— Infrautilización de la capacidad productiva de los equipos y
de las personas.
— Actitudes egoístas e injustas de empresarios y directivos.
Concluiremos este punto citando dos frases de los especialistas
franceses en integración del personal Michel Albert, ex comisario

del plan de desarrollo de Francia, y Heryé Sérieyx, presidente de
Eurequip y yicepresidente de la AFCERQ (Asociación Francesa de
los Círculos de Calidad), autor además de libros tan conocidos como
La empresa del tercer tipo y Mobiliser l'entreprise.
Ambos, a su manera, ratifican que la problemática indicada ante-
riormente no es exclusiva de la empresa española y que las vías de
solución son generales para toda la economía occidental.
Michel Albert dice que «este fin de siglo estará dominado por
la carrera entre dos tipos de economías: la del "oro negro" y la de la
"materia gris". Para los países que no tenemos petróleo, la necesi-
dad de movilizar la inteligencia de la empresa se impone como un
imperativo nacional».
En el mismo sentido, H. Sérieyx indica que «a menudo, por au-
sencia de anticipación, los directivos deben vivir en lo inmediato,
hacer frente a los problemas cotidianos. Resultado: no hay objeti-
vos, miedo a perder el tiempo en palabras, complejo obsesivo por lo
concreto, miedo a la reflexión, temor a la discusión. Como mucho,
el empresario tiene una estrategia industrial, comercial y/o finan-
ciera. Le falta la relativa al componente social y humano. Los direc-
e>9,s •.b.o,•
'155'
Trabajadores
desmotivados
Motivados por
raa ao'i.essueldo Trabajadores
y promoción motivados
14%
48%
52%
'1,34;?:•,
nr.6.9 •
,O gi7
5,ic;
Muy
motivados
14%
Motivados por el
propio trabajo
20%
Figura 1.5.

tivos más lúcidos aceptan considerar que los hombres pueden ser
frenos y que es necesario tenerlos en cuenta, pero son rarísimos los
que consideran que pueden ser motores. Se gestiona al personal como
una obligación, no como un recurso».
En un estudio realizado en los arios ochenta en Estados Unidos
acerca de la motivación de los trabajadores norteamericanos, se in-
dicaba, como resultado global, que cerca del 50 por 100 de dicha
población laboral estaba poco integrada en sus respectivas empre-
sas, desconocía los objetivos de las mismas y, como consecuencia,
estaba desmotivada.
Los más desmotivados resultaron ser los trabajadores de fábri-
ca que realizaban actividades rutinarias y que no percibían una clara
posibilidad de promoción.
Por el contrario los más motivados eran los trabajadores jóve-
nes, los mandos medios y los comerciales que deseaban adquirir
mayor número de responsabilidades (cuadro 1.2).
CUADRO 1.2
Niveles de motivación en las empresas norteamericanas
— Población motivada 48%
• Trabajadores motivados por el propio trabajo que realizan 20%
• Trabajadores motivados por el sueldo y la promoción 14%
• Trabajadores muy motivados con deseos de mayores respon-
sabilidades 14%
— Población desmotivada 52%
• Trabajadores desmotivados sin ningún interés por el tra-
bajo 28%
• Trabajadores desmotivados que trabajan por rutina o nece-
sidad 24%
1.8. Nuevas vías en la gestión de recursos
humanos
Como consecuencia de la modificación producida en las con-
diciones del entorno debido a la aceleración de los avances tecno-

El marketing interno: un nuevo sistema de gestión de recursos humanos .47
lógicos, a las nuevas formas de competencia, que la hacen más
intensa y con un ámbito más internacional por la eliminación de
situaciones de privilegios y por la unificación y homogeneiza-
ción de Is legislaciones comerciales, y a las modificaciones del
comportamiento de los clientes de las empresas y de su propios
empleados, se ha originado una situación de incertidumbre conti-
nua que dificulta la previsión del futuro y que obliga a modificar
los planteamientos clásicos de las organizaciones empresariales,
válidos hasta el inicio de la crisis.
A nivel global se prevé que la «nueva» empresa deberá ser ca-
paz de hacer frente a las situaciones de incertidumbre estableciendo
planes estratégicos, a medio y largo plazo, que representen escena-
rios correspondientes a diferentes situaciones en función de las va-
riaciones del entorno y que impliquen una concreción de objetivos,
un desarrollo de políticas y una dotación de recursos para lograrlos.
En definitiva, modelos de empresa con los que se pueda «jugar» sin
hipotecar la viabilidad del negocio.
Las vías por las que deberá transcurrir la gestión de recursos
humanos serán principalmente las siguientes:
— Gestión de calidad y nuevas tecnologías.
— Implantación de nuevas formas organizativas.
— Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales.
— Sistemas de dirección participativos.
a) Gestión de calidad y nuevas tecnologías. Como una de
las grandes líneas generales, la empresa del futuro estará obligada a
incidir en la calidad de sus productos y de sus servicios, estable-
ciendo unos auténticos programas de gestión en los que se combine
la propia calidad con los desarrollos innovadores que el mercado
solicite.
Sin innovación y sin calidad será muy dificil que las empresas
puedan mantener los niveles de competitividad que van a exigir los
nuevos mercados que se adivinan.
Un elemento fundamental para una buena gestión de la calidad
es el dominio de las nuevas tecnologías. Sin embargo, hay que ser
conscientes de que el fuerte desarrollo tecnológico que se está pro-
duciendo a nivel mundial hace inviable que cualquier empresa pue-
da estar al día en la última novedad técnica que se produzca en su

sector, por lo que será necesario que las investigaciones y desarro-
llos de nuevas tecnologías sean efectuadas por corporaciones o gru-
pos de empresas asociadas que, de forma mancomunada, compartan
y se transfieran entre sí los avances técnicos.
En una encuesta realizada por Andersen Consulting a 560 di-
rectivos de tecnología e informática de grandes y medianas empre-
sas de Alemania, Gran Bretaña, Francia, Suiza, Italia, Holanda,
Bélgica, Luxemburgo, España y países escandinavos, la principal
preocupación que se desprende de sus opiniones es el ritmo vertigi-
noso con que evoluciona la tecnología y las dificultades en mante-
nerse al día.
Otro problema aducido por estos directivos europeos, también
detectado en estudios realizados en empresas americanas, es la inte-
gración de los sistemas y las tecnologías.
Los obstáculos que se deberán superar en los próximos años dis-
curren entre las dificultades para asimilar los cambios tecnológi-
cos, la escasez de recursos especializados frente a la creciente demanda
y el aumento de la complejidad y sofisticación de la tecnología.
Para afrontar los desarrollos de los arios próximos abogan por
la formación, la planificación, el control y la gestión de los propios
recursos humanos.
Los resultados de la encuesta de Andersen Consulting fueron
analizados en Infoforum 90 por un centenar de altos directivos de
tecnología e informática de empresas y organismos españoles. Es-
tos especialistas concluyen en que «los retos comunes a todos los
sectores son el planificar y potenciar los recursos humanos aplica-
dos, la introducción e integración de los sistemas informáticos y la
calidad total. Para conseguirlos, deberá superarse el lastre de la ca-
rencia de personal preparado, de una falta de estrategia directiva y,
en algunos casos, de la resistencia al cambio».
Como consecuencia de todo esto, se van a producir, y de hecho
ya se están produciendo, cambios significativos en el interior de las
empresas y en el propio concepto de empresa que se tenía.
En el XIII Congreso de la Asociación Europea de Dirección de
Personal, celebrado en Londres, y al que acudieron 500 delegados
de Europa, Estados Unidos, Japón, Hispanoamérica y Australia, se
llegó a la conclusión de que se evoluciona hacia un modelo de em-
presa participativa en el que los recursos humanos se han converti-
do en recursos estratégicos permanentes.

Se podrían resumir las conclusiones del mencionado congreso
en los tres siguientes aspectos:
1. Implantación de nuevas formas organizativas.
2. Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales.
3. Sistemas de dirección participativos que den lugar a un nuevo
modelo de empresa denominado «emergente del tercer tipo».
Desarrollemos, a continuación, cada uno de estos puntos, ya que
constituyen las nuevas vías en la gestión de los recursos humanos
de la empresa.
1. Implantación de nuevas formas organizativas. Como con-
secuencia de la implementación de las nuevas tecnologías, se pro-
duce una modificación sustancial de los sistemas de trabajo, de tal
manera que se va sustituyendo, paulatinamente, el trabajo manual
por el trabajo intelectual, estando previsto, según los estudios so-
ciológicos realizados al respecto, que para principios del siglo XXI
la distribución será, aproximadamente, de un 70 por 100 de trabajo
intelectual y un 30 por 100 manual.
Esto implicaría una modificación de las estructuras organizativas,
que se irán transformando en organizaciones inteligentes y compe-
titivas.
En 1979 Kiechel indicaba que el 90 por 100 de las organizacio-
nes norteamericanas habían sido incapaces de desarrollar y ejecutar
estrategias de éxito. Esta falta de éxito, según Davis, se ha debido
en muchos casos a la carencia de una estructura organizativa com-
petitiva. En opinión de este autor, este tipo de estructura organiza-
tiva debe llevar incorporados, además de los elementos orgánicos
puros, los sistemas de apoyo, los de planificación y control que per-
mitan la consecución de la estrategia a través de la estructura.
Las características de estas nuevas estructuras serán eminente-
mente dos:
— Organización triangular.
— Organización participativa.
a) Organización triangular. La estructura organizativa en
triángulo se caracterizará por tres tipos de componentes (figura 1.6):

Grupo de
profesionales
Organización empresarial
• •.... .
Grupos 1 Grupo de
subordinados personal operativo
Figura 1.6.
— Grupo de profesionales de alto nivel: que será un número
reducido, muy bien remunerado, con interesantes beneficios
sociales complementarios y con gran autonomía y flexibili-
dad en la realización de su trabajo. Este grupo será el que
dará permanencia y sentido a la empresa.
— Grupo operativo: constituido por personal contratado por obra
o a tiempo parcial, caracterizado por su posibilidad de adap-
tación a las necesidades de la empresa, bien a través de ho-
rarios flexibles, bien por medio de jornadas continuadas, tur-
nos móviles, etc.
— Grupos subcontratados: u organizaciones especializadas, tipo
consultorías, institutos de investigación, constructoras, etc.,
que se encargarán de efectuar aquellos trabajos que no sería
rentable realizar con mano de obra propia.
b) Organización participativa. En cuanto a la organización
participativa, también denominada «federal», se caracteriza por la
transformación de la dirección eminentemente autocrática en una
dirección más participativa.
Para ello es necesario establecer una clara delegación, a todos
los niveles, favoreciendo la asunción de responsabilidades y apro-

vechando las iniciativas de los componentes de la empresa cualquiera
que sea su nivel.
Otras características básicas de la organización participativa son
las de descentralización y subsidiaridad.
La descentralización implica que la unidad central asesore, com-
plemente y apoye a las unidades periféricas que son las verdadera-
mente operativas, beneficiándose de su actividad y redistribuyendo
las plusvalías obtenidas.
En organizaciones complejas en las que resulta imposible ac-
tuar en todos los campos y conocer todos los ámbitos del negocio,
es necesario imponer el principio de subsidiaridad, es decir, que cada
unidad efectúe aquello que le corresponde y para lo que está prepa-
rada. Esto permite rentabilizar las estructuras organizativas e incre-
mentar la efectividad de los departamentos y divisiones.
En el cuadro 1.3 se indican las características organizativas de
la empresa tradicional en contraposición con las de la empresa
participativa.
2. Establecimiento de nuevos modelos de relaciones labo-
rales. En las economías occidentales y en algunas orientales, como
es el caso del Japón, el sistema clásico del trabajo implicaba un ele-
vado grado de estabilidad en todos los sentidos.
CUADRO 1.3
Empresa tradicional Empresa participativa
— Organización centralizada. — Organización descentralizada.
— Asignación cerrada de funciones. — Innovación funcional a todos los
niveles.
— Compartimentación horizontal y — Estructuras organizativas flexibles.
vertical rígida.
— No participación. — Participación a todos los niveles.
— Sistemas de comunicación inefica- — Fuerte desarrollo de los sistemas de
ces o inexistentes, comunicación interna.

La situación normal era que el trabajador hubiera estado en
una o dos empresas como máximo a lo largo de su vida laboral;
que mantuviera una uniformidad de horarios y jornadas, imposi-
bles de modificar fuera del ámbito de un convenio colectivo y di-
fícilmente modificables dentro de él; que la realización efectiva
del trabajo estuviera restringida a un ámbito físico concreto y per-
manente, bien fuera la fábrica o la oficina, sin posibilidades de
flexibilidad geográfica; que su actividad permaneciera, salvo pe-
queñas modificaciones, dentro de una única especialidad, que coin-
cidía con la primera que tuvo al inicio de su vida profesional, y
que la jubilación se efectuara a una edad concreta, por lo general
los 65 o 70 arios, o después de un período de actividad prefijado de
antemano, por ejemplo 40 arios de servicio.
Sin embargo, en las últimas décadas, estos factores «perma-
nentes» se van modificando paulatinamente, dando lugar a unas
nuevas formas de trabajo que implican o implicarán nuevos mode-
los de relaciones laborales.
Son varias las organizaciones de investigación que están anali-
zando estos nuevos comportamientos del trabajador. Citemos a
modo de ejemplo el estudio sociológico sobre la población española
(3 SC DATA) realizado por DATA, en el que se destacan las nuevas
tendencias del trabajador español de nuestros días y que podríamos
resumir en las dos siguientes:
— Fuerte incremento de las frustraciones profesionales.
— Mayor exigencia de participación.
Es muy interesante también el trabajo de investigación patroci-
nado por el Instituto de Dirección de Personal del Reino Unido, cuyo
objetivo genérico es el análisis de los cambios que se están produ-
ciendo en los sistemas de trabajo.
Este estudio, que se ha publicado en forma de libro bajo el títu-
lo Flexible Work Patterns, recoge la experiencia de 100 importan-
tes empresas sobre este tema y establece cuatro factores determinantes
de estos cambios.
Estos factores son los siguientes:
Los costes, cada vez más elevados, de las unidades organi-
zativas, lo que exige que su productividad sea máxima.

— Aplicación de las nuevas tecnologías e innovación en todos
los sentidos.
— Incremento de la competitividad de las empresas a nivel
internacional.
— Reducción de la jornada laboral en todos los sectores.
De este análisis se desprenden conclusiones que afectan a tres
ámbitos:
— Duración de la jornada laboral.
— Relaciones contractuales.
— Sistemática del trabajo.
En cuanto a la duración de la jornada laboral, una tendencia
clara es la reducción de las horas de trabajo, con la contrapartida de
un incremento de la productividad global de la empresa. También
se está generalizando pactar en los convenios colectivos el número
anual de horas de trabajo, en lugar de hacerlo por semanas, como
viene siendo habitual en muchos sectores.
En lo referente a las relaciones contractuales se fomentará la
contratación de trabajadores temporales, así como los empleados a
tiempo parcial. Se seguirá utilizando al máximo la subcontratación
de aquellas actividades cuya ejecución no sea rentable con personal
propio.
La introducción de nuevas tecnologías, la expansión de la in-
formática domiciliaria y la reducción de la jornada, entre otros fac-
tores, obligarán a una modificación profunda de la actual sistemáti-
ca de trabajo.
Se prevé un incremento del número de trabajadores que podrán
efectuar su actividad en su propio domicilio sin necesidad del des-
plazamiento diario obligado a los locales de su empresa, apoyados
en avanzados sistemas de comunicación y en las correspondientes
redes informáticas. Es el denominado teletrabajo. Este sistema de
trabajo fue experimentado, en los arios setenta, por algunas grandes
organizaciones del Reino Unido, con gran éxito en sus resultados.
Hoy empieza a ser ya algo corriente en todos los países desarrollados.
Será habitual también la existencia de puestos de trabajo com-
partidos, de manera flexible, por varios trabajadores que se organi-
zarán entre ellos de acuerdo con sus intereses.

Del mismo modo, y aunque parezca contradictorio con lo ante-
rior, será frecuente la existencia de trabajadores multifuncionales
que sepan desarrollar, con cierto grado de especialización, las fun-
ciones de varios puestos diferentes.
En este sentido, son ya bastantes las empresas que tienen im-
plantados programas de entrenamiento con este objeto para sus tra-
bajadores. Son los programas denominados multiskilling.
En cuanto a la turnicidad, los turnos de trabajo se prolongarán,
resultando períodos mucho más largos que los habituales en la ac-
tualidad, generalizándose los turnos de jornadas completas, con li-
branzas más prolongadas.
3. Sistemas de dirección participativos. Todo lo que antece-
de implica la implantación en las empresas de sistemas de dirección
más participativos y flexibles.
El nuevo estilo de dirección que se requerirá en las empresas
del futuro deberá hacer partícipes a los trabajadores de las decisio-
nes que se tomen en el ámbito empresarial.
Para ello, además de mejorar la calidad en la toma de decisio-
nes, el directivo deberá permitir, e incluso fomentar, el trabajo en
equipo, de manera que se garantice un mejor desempeño de la fun-
ción, proporcionando al tiempo un buen desarrollo personal del tra-
bajador.
Los directivos del futuro deberán basar su acción en la consulta
y la participación de los empleados, de forma que se sientan involu-
crados en el proyecto de empresa y se consideren copartícipes de él.
Se puede afirmar, sin temor a equivocarse, que el papel princi-
pal del directivo de la empresa del mañana será desarrollar el poten-
cial de los subordinados y potenciar su eficacia como equipo para
conseguir objetivos comunes.
En el cuadro 1.4 se contraponen las diferencias entre la empre-
sa tradicional y la empresa participativa, desde el punto de vista del
sistema de dirección.
Para poder conseguir un nuevo modelo de empresa y, en conse-
cuencia, de gestión de los recursos humanos, es necesario, por un
lado, que el directivo parta de la consideración de que el factor hu-
mano es la clave de la problemática de la empresa, y, por otro, que
una organización no puede tener éxito si no consigue movilizar to-
dos los efectivos humanos para lograr el objetivo común.

CUADRO 1.4
,
— Objetivos cuantitativos con fina- — Objetivos estratégicos.
lidad eminentemente económica. — Objetivos eminentemente cualita-
- Dirección de y por la cantidad. tivos.
— Directivos decisores. Dirección de y por la calidad.
— Control de calidad al finalizar el — Directivos animadores.
proceso. — Control de calidad participativo en
— La organización por encima del todas las fases del proceso.
trabajador. — El trabajador por encima de la or-
- Futuro incierto. ganización.
— Futuro planificado.
— Futuro optimista gracias a la po-
tencialidad de los trabajadores.
La adaptación a los profundos cambios en los que está sumida
la sociedad actual obliga a implantar sistemas de gestión cada vez
más sofisticados que hacen inviable el que una sola persona domine
todos los campos y tenga las capacidades necesarias para implementar
las soluciones requeridas. Es por ello por lo que es necesario im-
plantar las direcciones en equipo o los equipos de dirección, que
den respuestas coherentes y creativas a los problemas del momento.
Todo esto dará lugar a un nuevo modelo de dirección que se
basará en dos pilares: la mejora de la calidad del factor humano de
la empresa y la mayor atención a los trabajadores, independiente-
mente de su categoría laboral o del nivel jerárquico que tengan en la
estructura organizativa.
Este nuevo modelo de dirección tendrá como objetivo final la
motivación del trabajador, responsabilizándole de su propia función.
En una encuesta laboral publicada por la revista neoyorquina
Meeting News sobre los factores que más motivan al trabajador
americano, se repartían a partes iguales las razones de tipo cualita-
tivo y las cuantitativas.
Los sistemas de promoción basados en los resultados y la con-
secuente retribución por la obtención de los mismos eran las causas
materiales; el reconocimiento por parte del jefe y de los compañe-
ros, junto con la satisfacción por el trabajo bien realizado, consti-
tuían el aspecto cualitativo de la motivación.

Por todo lo que antecede, habría que concluir, con H. Sérieyx,
que las nuevas vías de la gestión de recursos humanos deben transcu-
rrir por los siguientes cauces, o tener en cuenta los siguientes aspectos:
— Todos los componentes de la empresa deben estar implica-
dos en el proceso del cambio.
— El directivo debe salir con frecuencia de su despacho y con-
trastar la opinión del trabajador. El mando medio, a su vez,
debe ser el motor del cambio.
— La motivación, cualquiera que sea su forma, debe dirigirse
al equipo, al grupo y no al individuo exclusivamente: fo-
mentar el trabajo en equipo.
— Olvidarse del nivel jerárquico y confiar en la inteligencia
del trabajador: emplear para la consecución del objetivo co-
mún el «saber obrero». Fomentarlo y aprovechar la iniciati-
va y creatividad del empleado.
— Facilitar la máxima autonomía del trabajador sobre su pro-
pia actividad, fomentando la participación.
— Orientar la función directiva hacía la generación de conduc-
tas productivas.
— Establecer planes estratégicos con objetivos factibles y
mensurables en el tiempo, integrados en el proyecto de em-
presa.
— Establecer planes de desarrollo que propicien mentalidades
directivas participativas.
— Desarrollar una nueva cultura de empresa sobre la base de
los valores del empleado para realizar correctamente el tra-
bajo y asumir riesgos con éxito.
— Fomentar la preocupación por la calidad, la excelencia y el
espíritu de innovación.
— Considerar que la comunicación interna y la formación son
dos elementos vitales de la nueva gestión de recursos huma-
nos, propiciando su desarrollo.
1.9. Concepto de marketing interno
En los puntos anteriores hemos tratado exhaustivamente las
dificultades Dor las aue. en la actualidad, está pasando la empresa

como coiasecuencia de ser un organismo vivo que, para sobrevivir,
debe adaptar su propia organización al entorno en el que se ve obli-
gada a actuar.
Al igual que los sistemas de gestión se vuelven obsoletos y los
productos y servicios se deben renovar en función de la etapa de su
ciclo de vida, las personas, los trabajadores, van cambiando, evolu-
cionando y transformando sus aspiraciones.
La empresa «clásica» se ha convertido en algo dificil de vender
a su nuevo componente humano, observándose ciertas reacciones
de rechazo, en algunos casos de carácter violento.
Por otro lado, ante la necesidad de establecer una estrategia so-
cial concreta y perfectamente planificada, la empresa debe aplicar
una serie de técnicas ya experimentadas con éxito en otros ámbitos
de la organización, pero que suponen una novedad dentro del cam-
po de los recursos humanos.
Entre las técnicas más recientes que permiten un diseño y desa-
rrollo racional de una estrategia social adaptada a la empresa y al
entorno en el que opera, tenemos el denominado marketing interno,
cuyo objetivo último es potenciar la productividad de la empresa, al
ser considerado este factor como el elemento fundamental para po-
der salir del estado en el que se ven sumidas muchas organizaciones
como consecuencia de la conflictividad social, de la desmotivación
y falta de integración de su elemento humano en los fines de la ins-
titución.
La idea básica sobre la que se constituye esta estrategia es la de la
adaptación de la empresa a un trabajador que ha cambiado profunda-
mente, a un entorno humano transformado y en continua evolución.
Es evidente que el factor humano de las organizaciones actua-
les ya no está condicionado por la obligatoriedad, coercitiva, del
cumplimiento de una parafernalia de reglas sociales, de normati-
vas internas, reglamentos o principios derivados del ejercicio de la
autoridad, sino que ha evolucionado como consecuencia del impac-
to simultáneo de una serie de factores que han permitido incremen-
tar su poder adquisitivo, su nivel cultural, sus capacidades y posibi-
lidades de expresión, sus canales y medios de información, sus niveles
de asesoramiento y protección legal, haciéndole más crítico, más
escéptico y, como consecuencia, más reacio a integrarse en institu-
ciones que no le garanticen plenamente su desarrollo personal, so-
cial y económico.

Dirección participativa 1
1 Alternativa elegida 1
Selección de alternativas
por consenso
1 Estudio de la problemática 1
Trabajadores
Figura 1.7.
Podríamos definir el marketing interno como el conjunto de téc-
nicas que permiten «vender» la idea de empresa, con sus objetivos,
estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un «mer-
cado» constituido por los trabajadores, «clientes-internos», que de-
sarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar
su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
Con el objeto de establecer la comparación entre los compo-
nentes constitutivos del marketing general y del marketing interno,
podemos efectuar las siguientes similitudes:
CUADRO 1.5
Marketing general Marketing interno
Cliente Trabajador
Producto Empresa
Técnicas de ventas Comunicacion interna/participación
Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios
Objetivo Incrementar la motivación/
incrementar la productividad

Veamos con cierto detalle estos componentes.
1. Cliente-trabajador. El empleado es el cliente interno de
la empresa, el interlocutor último cuyas preferencias, deseos, preo-
cupaciones, necesidades, etc., deberán ser conocidos y considera-
dos si se desea evitar el fracaso de toda la estrategia social.
Es importante conocer sus defectos y sus debilidades para con-
vertirlos en ventajas y oportunidades.
Con este interlocutor hay que negociar y llegar a acuerdos. A este
cliente es preciso venderle el concepto de empresa que tenemos o que-
remos y con él hay que contar de cara al desarrollo futuro de la misma.
Para el conocimiento de todo lo relacionado con el «cliente in-
terno» se utilizarán técnicas similares a las empleadas en la investi-
gación comercial del marketing general. Serán los métodos de in-
vestigación sociolaboral tales como las encuestas, los paneles, las
reuniones de grupo o los brainstormings los que se utilizarán en
función del objetivo perseguido.
Es básica, en una estrategia de marketing interno, la continua
aplicación de estas técnicas, ya que el conocimiento del trabajador
es el fundamento de todas las acciones posteriores que vayamos a
emprender para la gestión de recursos humanos desde una óptica de
marketing.
2. Producto-empresa. El producto que vamos a ofrecer a ese
cliente interno es la empresa, con unas necesidades concretas, unos
objetivos que es necesario alcanzar para poder garantizar su superviven-
cia y con una organización y unos planes y políticas en los que debe-
rán participar todos los componentes para asegurar su efectividad.
Las características finales de este producto «fabricado» por la
totalidad de los miembros de la empresa serán unas mejores condi-
ciones de trabajo, una mayor participación de todos los estamentos,
un mejor clima laboral, una mayor integración y motivación, una
más alta productividad y, como consecuencia de todo ello, un más
elevado valor intrínseco del producto, cuyo beneficio, derivado de
la «venta», repercutirá en todos los grupos sociales.
3. Técnica de ventas. La técnica de ventas, lo que debemos
hacer para lograr la venta de la empresa, va a basarse en las técnicas
de comunicación interna y en las técnicas de participación.

No puede existir marketing interno en una empresa si no se es-
tablece previamente un plan completo de comunicación interna, se
desarrolla y se fomenta la información a todos los-niveles, tanto as-
cendente como descendente o colateral.
La comunicación interna descendente permitirá transmitir ob-
jetivos, políticas y acciones, es decir, vender, en definitiva, la idea
de empresa que se quiere establecer. La comunicación ascendente
permitirá conocer la opinión del mercado interno, detectar la cohe-
rencia entre el mensaje transmitido y el mensaje recibido con el objeto
de cuantificar las desviaciones e implantar las oportunas modifica-
ciones del plan de ventas interno e, incluso, de la propia política del
producto.
La participación a través de grupos de trabajo o de círculos de
calidad permitirá perfeccionar el producto final, tanto en lo material
como en el componente integrador que constituye el cuerpo de
empresa.
4. Fuerza de ventas. La fuerza de ventas en el marketing in-
terno está conformada, en principio, por el conjunto completo de di-
rectivos y mandos de la empresa. No obstante, todos los integrantes
de la misma deben convertirse en vendedores de los ideales y de los
objetivos de la organización.
A este respecto decía Levionnois que «la optimización del capi-
tal humano de la empresa no puede hacerse sin el acuerdo previo y
la implicación de la totalidad de los miembros del personal, cuales-
quiera que sean sus niveles de responsabilidad, de estatus o de re-
muneración».
No obstante, el papel de la alta dirección es fundamental si se
quiere establecer una estrategia de marketing interno. El caldo
de cultivo de una gestión de recursos humanos bajo la óptica de
marketing es una empresa integrada, y esto sólo es posible con una
dirección participativa. De no existir este modelo de gestión, difí-
cilmente podrán aplicarse los principios del marketing interno.
5. Objetivo final. El objetivo último que se persigue es un
incremento de la motivación global de los trabajadores con el fin
de incrementar la productividad del conjunto.
Con la evolución tecnológica acaecida y que afecta, funda-
mentalmente, a los sistemas de producción y con los desarrollos in-

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