Planificacion y modelado

1 Procesos de la ingeniería de requerimientos.

1.1 Requerimientos de proceso.

Requerimientos del sistema

Los Sistemas de Información por computadora normalmente están integrados por muchos
componentes. En la mayor parte de los casos, es difícil para los analistas entender todos estos
componentes aún mismo tiempo; por lo tanto los investigadores tienen que comenzar con
preguntas de tipo general con relación al propósito del sistema sus entradas y salidas de los
procesos incluidos.
En los grandes proyectos de sistema varios analistas llevan a cabo una investigación en forma
seccionada que la distribuyen entre ellos mismos, de manera que cada uno pueda trabajar en
forma independiente.

Existen dos estrategias ampliamente utilizadas para determinar los requerimientos de información.
Se clasifican en dos tipos:
1. - Flujo de Datos.
2. - Estrategias de Análisis de Decisión para el Conocimiento para los Sistema de Información.

Estrategia del Flujo de Datos
Cuando se siguen un flujo a través de los procesos de negocio, que es el propósito del análisis del
flujo de datos, le indica a los analistas una gran cantidad de datos sobre como se esta llevando a
cabo los objetivos de la compañía. Al manejar las transacciones y completar las tareas, los datos
de entrada se procesan, almacenan, consultan, utiliza, modifica y se emiten.
El análisis de flujo de datos que muestra el estudio y el uso de cada actividad, documenta los
hallazgos en los diagramas de flujo de datos.

Estrategia del Análisis de Decisiones
La estrategia del análisis de decisiones es un complemento del análisis del flujo de datos. Esta
estrategia realza el estudio de los objetivos de una operación y de las decisiones que deben
realizarse para cumplir con los objetivos.
Las decisiones se presentan tanto en los niveles operativos como en los de alto nivel gerencial, las
estrategia de análisis de decisión con frecuencia utiliza por parte de alta gerencia para desarrollar
la toma de decisiones.
La alternativa que selecciona los gerentes responsables en la toma de decisiones, en cuanto a una
estrategia de precios entre un conjunto de alternativas, se maneja de forma diferente a la la opción
que toman un supervisor de departamento para aceptar o rechazar pedidos.
La decisión de rechazar pedidos generalmente ocurre con mas frecuencia, de manera que las
condiciones y acciones normalmente se conocen como un aspecto importante.

Etapas en la Estrategia del Análisis del Flujo de Datos
1. - Estudiar las operaciones y procesos en marcha.
2. - Identificar cómo se procesan los datos al manejar transacciones y terminar las tareas.
3. - Seguir el flujo de datos:
* Proceso
* Almacenamiento
* Recuperación
* Salida
4. - Añadir gradualmente detalles a los niveles inferiores.

Etapas en la Estrategia del Análisis de Decisión
1. -Estudiar los objetivos y decisiones necesarias.
2. - Desarrollar un modelo del proceso de decisión.

3. - Probar el modelo con datos de prueba.
4. - Identificar los requerimientos del proceso para los datos.

4. Requerimientos De Salida

Niveles de diseño
El diseño de sistema se representa a través de dos fases: el diseño lógico y el diseño físico.
Cuando los analistas formulan un diseño lógico; escriben las especificaciones detalladas del nuevo
sistema; esto es, describen sus características: las salidas, entradas, archivos y bases de datos y
procedimientos; todos de manera que cubran los requerimientos del proyecto.
El diseño lógico de un sistema de información es como el plano de un ingeniero para armar un
automóvil: muestra las características principales(motor, transmisión y área para los pasajeros)y
como se relacionan unas con otras(donde se conectan entre sí los componentes del sistema, o por
ejemplo, cuan separadas están las puertas.
Los informes y la producción del analista son los componentes de todo el mecanismo que emplea
el ingeniero. Los datos y procedimientos se ligan y entonces se produce un sistema que trabaje.
El diseño lógico también especifica las formas de entrada y las descripciones de las pantallas de
todas las transacciones y archivos a fin de mantener los datos de inventario, los detalles de las
transacciones y los datos del proveedor. Las especificaciones de los procedimientos describen
métodos para introducir los datos, corridas de informes copiados de archivos y detección de
problemas.
El diseño físico, actividad que sigue el diseño lógico, produce programas de software, archivos y un
sistema en marcha, las especificaciones del diseño indican a los programadores que debe hacer el
sistema. Los programadores a su vez escriben los programas que aceptan entradas por parte de
los usuarios, procesan los datos, producen los informes y almacenan estos datos en los archivos.

Utilización de los Datos de Requerimientos:
El alcance del diseño de sistemas se guía por el marco de referencia para el nuevo sistema
desarrollado durante el análisis. Los datos de los requerimientos, recopilados durante la
investigación, conforman las actividades y componentes del sistema. Los analistas formulan un
diseño lógico que apoya los procesos y decisiones, los contenidos del sistema pueden cambiar
como resultado de un nuevo diseño.
El diseño lógico va de arriba hacia abajo, como lo hizo la determinación de requerimientos.
En primer lugar se identifican las características generales, como informes y entradas; en el diseño
de la salida por ejemplo, los analistas deben conocer la longitud de campo de un dato especifico
para establecer cuanto espacio dejar en la información, en la pantalla de despliegue visual o
archivo.

Participación de los Usuarios:
Los gerentes y usuarios del sistema también poseen un papel importante en le diseño del sistema;
no es solamente el proyecto del analista. Durante el diseño, a algunos se les pide que revisen los
borradores de los informes, que examinen los formatos de entrada y que ayuden en la escritura de
los procedimientos para decirles a otras personas como utilizar el sistema en forma apropiada.
La participación del usuario proporciona al analista una retroalimentación importante conforme
avanza en el diseño; además asegura a los usuarios tengan un conocimiento no técnico de lo
realizara o no el nuevo sistema.
Esta visión general del diseño de sistemas subraya los aspectos de diseño que se verán mas
adelante en el diseño de la salida de sistema.

Prototipo de Sistemas:
Los requerimientos del sistema y las especificaciones de diseño se establecen con claridad y son
muy bien entendidas, y los analistas tienen la experiencia para convertir los requerimientos en un
sistema eficiente y que trabaje bien. Los prototipos de sistemas pueden desarrollarse para
proporcionar la información necesaria y producir un sistema adecuado.

Razones para Desarrollar Prototipos de Sistemas:
A pesar de los mejores esfuerzos de los analistas de sistemas, las necesidades de información no
siempre se establecen correctamente. Esto puede ocurrir por dos razones:
Los usuarios pueden saber solo lo que necesitan mejorar el sistema en ciertas áreas del negocio, o
que deben modificar los procedimientos existentes; por otro lado, conocer que mejor información
para administrar ciertas actividades.

Métodos para el Desarrollo de Prototipos:
Los sistemas de prototipo se pueden desarrollar utilizando lenguajes de programación y métodos
convencionales. El procesamiento y los controles de entrada pueden faltar y la documentación del
sistema normalmente falta en su totalidad.
La clave esta en las pruebas de las ideas y en proporcionar suposiciones sobre los requerimientos,
no tanto en la eficiencia del sistema o en exactitud o perfección. En algunos casos cuando el
sistema se utiliza en forma muy frecuente en la formulación de La forma en que sé esta llevando a
cabo el diseño de salida del sistema.

Diseño de la Salida de Sistemas:
A menudo, para los usuarios la característica más importante de un sistema de información es la
salida que produce. Si la salida no es de calidad, se pueden convencer de que todo el sistema es
tan innecesario que eviten su utilización y, por lo tanto, posiblemente ocasionen errores y que el
sistema falle.

Diseño Lógico de la Salida:
Él termina "salida" se aplica a cualquier información producida por un sistema, ya sea impresa,
desplegada o verbal. Cuando los analistas diseñan la salida, seleccionan métodos para
representar la información y crean documentos, informes u otros formatos que contienen
información producida por el sistema.
Los métodos de salida varían a lo largo de los sistemas. Para algunos, como un informe de
inventarios de la cantidad de mercancía, el sistema del computador, bajo el control del programa,
nada mas consulta los datos que se tienen a mano en el almacenamiento, y los ensambla en una
forma que sea presentable. Otra salida puede requerir procesamiento sustancial, antes de que este
disponible para utilizarlo.
Los analistas deben decidir cuando imprimir, desplegar o presentar su salida en forma audible. La
salida impresa puede utilizar papel en blanco o formas preimpresas, la salida visual puede utilizar
una o múltiples pantallas para desplegar información.

Selección de los Métodos de Salida
Los sistemas de información ya sean que se desarrollen sobre sistemas pequeños de escritorio o
sobre grandes sistemas, utilizan 3 métodos principales para la salida los cuales se clasifican en:

• Impresión
• Pantalla
• Despliegue y audio

Salida Impresa
Este tipo de salida es la que se encarga de producir grandes volúmenes de informes impresos, sin
embargo la decisión de utilizar salida impresa no debe ser automática, debe haber alguna razón
como la necesidad de enviar a un cliente o proveedor un documento por correo, tener un registro
impreso de los datos o circular una cantidad de información a diferentes personas en forma
simultanea. Un informe bien diseñado puede reemplazar a otro elaborados pobremente,
proporcionando detalles innecesarios la cual no ayuda nada. Las opciones de salida impresa más
comunes en las empresas son en papel, informe filmados, formas especiales y formas para enviar
por correo.

Objetivos de la Salida

• Expresar la Información Relacionada con Actividades Pasadas, Estado Actual o
Proyecciones para el Futuro.
• Señalar Eventos Importantes, Oportunidades, Problemas ó Advertencia.
• Iniciar una Acción
• Confirmar una Acción.

El objetivo principal durante el diseño de salida de la computadora es la información que será
presentada a las personas, puede afirmarse que la salida de la computadora es para las personas,
es por esto que no se aborda la forma en que los datos se mueven entre los procesos o entre los
almacenamientos de datos.

Tipos de salida
La Salida del Sistema Puede Ser:

• un reporte
• un documento
• un mensaje

de acuerdo con las circunstancias y los contenidos, la salida puede ser impresa o presentada en
una pantalla, el contenido de la pantalla tiene su origen en las siguientes fuentes:

• Recuperación de un Dispositivo de Almacenamiento.
• Transmisión desde un Proceso o Actividad del Sistema.
• Directamente desde una Fuente de Entrada.

6. Conclusión

La función del Análisis puede ser dar soporte a las actividades de un negocio, o desarrollar un
producto que pueda venderse para generar beneficios. Para conseguir este objetivo, un Sistema
basado en computadoras hace uso de seis (6) elementos fundamentales:
Software, que son Programas de computadora, con estructuras de datos y su documentación que
hacen efectiva la logística metodología o controles de requerimientos del Programa.
Hardware, dispositivos electrónicos y electromecánicos, que proporcionan capacidad de cálculos y
funciones rápidas, exactas y efectivas (Computadoras, Censores, maquinarias, bombas, lectores,
etc.), que proporcionan una función externa dentro de los Sistemas.
Personal, son los operadores o usuarios directos de las herramientas del Sistema.
Base de Datos, una gran colección de informaciones organizadas y enlazadas al Sistema a las que
se accede por medio del Software.
Documentación, Manuales, formularios, y otra información descriptiva que detalla o da
instrucciones sobre el empleo y operación del Programa.
Procedimientos, o pasos que definen el uso especifico de cada uno de los elementos o
componentes del Sistema y las reglas de su manejo y mantenimiento.

1.2 Requerimientos de los usuarios (actores involucrados).

3. Requerimientos De Entrada

Es el enlace que une al sistema de información con el mundo y sus usuarios, en esta existen
aspectos generales que todos los analistas deben tener en cuenta estos son:

• Objetivos del Diseño de Entrada.
• Captura de Datos para la Entrada.

Objetivo del Diseño de Entrada
Consiste en el desarrollo de especificaciones y procedimientos para la preparación de datos, la
realización de los procesos necesarios para poner los datos de transacción en una forma utilizable
para su procesamiento así como la entrada de los datos se logra al instruir a la computadora para
que lea ya sea documentos escritos, impresos ó por personas que los escriben directamente al
sistema.
Existen cinco objetivos que controlan la cantidad de entrada requerida, a enviar los retrasos,
controlar los errores y mantener la sencillez de los pasos necesarios, estos son:

• Control de la Calidad de Entrada
• Evitar los Retrasos
• Evitar los errores en los datos
• Evitar los pasos adicionales
• Mantener la Sencillez del Proceso

Control de la Calidad de Entrada:
Existen varias razones por las cuales un buen diseñador debe controlar la cantidad de datos en la
entrada:
- Las Operaciones de preparación y entrada dependen de las personas dado que los costos de
mano de obra son altos y la preparación de ingreso de los datos también lo son.
- La fase de entrada puede ser un proceso lento que toma mucho mas tiempo que el que necesitan
las computadoras para realizar sus tareas.

Evitar los Retrasos:
También conocido con el nombre de cuello de botella son siempre uno de los objetivos que el
analista evita al diseñar la entrada, una forma de evitarle es utilizar los documentos de retorno.
Evitar los errores en los datos:
La tasa de errores depende de la cantidad de datos, ya que entre mas pequeña sea esta menores
serán las oportunidades para cometer errores. Es común encontrar en las operaciones de ventas
por lo menos un 3% de errores en las operaciones de entrada de datos.
Evitar los Pasos Adicionales:
Algunas veces el volumen de transacciones y la cantidad de datos en preparación es algo que no
se puede controlar por ello el analista experimentado, evitara diseños para la entrada que traigan
una mayor cantidad de pasos a seguir. Ya sea añadir o quitar pasos cuando se alimenta un
proceso muchas veces al transcurso de un día.
Mantener la sencillez del Proceso:
El sistema mejor diseñado se ajusta a las personas que lo utilizarán y al mismo tiempo
proporcionarán métodos para el control de los errores, la simplicidad funciona y es aceptada por
cualquier usuario. Cuesta trabajo que los usuarios acepten sistemas complejos o confusos y que
no exista ninguna garantía para el éxito al instalar un sistema complejo y que domine.

Captura de Datos para la Entrada:
En una transacción existen datos importantes y otros que no, el analista debe saber cuales utilizará
y cuales en realidad deben formar la entrada. Existen dos tipos de datos:

• datos variables
• datos de identificación

Datos Variables:
Son aquellos que cambian para cada transacción o toman de decisión.

Datos de Identificación:
Estos son los que identifican en forma única el artículo que esta siendo procesado.

1.3 Requerimientos para el análisis y negociación.

Gerencia de Proveedores de Bienes y Servicios:

1. Calificación de proveedores de bienes y servicios.
2. Análisis de la licitación y recomendaciones.
3. Precio Máximo Garantizado /Llave en Mano /administración
delegada u otros.
4. Asistencia en la selección de contratistas y proveedores.
5. Análisis comparativo de contratos y presupuestos.

Negociación de Contrato:

1. Metas de tiempo y costo.
2. Desarrollo del contrato/ Revisión de las cláusulas
3. Seguros /Fianza y garantías.
4. Análisis de contrato y reportes ejecutivo.
5. Administración de contrato durante la construcción.

1.4 Requerimientos para la gestión.

5. Requerimientos de almacenamiento

La memoria de la computadora (RAM) es un lugar provisional de almacenamiento para los archivos
que usted usa. La mayoría de la información guardada en la RAM se borra cuando se apaga la
computadora. Por lo tanto, su computadora necesita formas permanentes de almacenamiento para
guardar y recuperar programas de software y archivos de datos que desee usar a diario. Los
dispositivos de almacenamiento (también denominados unidades) fueron desarrollados para
satisfacer esta necesidad.

Los siguientes constituyen los tipos más comunes de dispositivos de almacenamiento:
Unidades de:

• Disco duro
• Disquete
• Compresión ZIP
• CD

• DVD

Disco Duro
El disco duro es el sistema de almacenamiento más importante de su computador y en el se
guardan los archivos de los programas - como los sistemas operativo D.O.S. o Windows 95, las
hojas de cálculo (Excel, Qpro, Lotus) los procesadores de texto (Word, WordPerefct, Word Star,
Word Pro), los juegos (Doom, Wolf, Mortal Kombat) - y los archivos de cartas y otros documentos
que usted produce.

Un Disco Duro en Buen Estado
Existen varias cosas que usted puede realizar para prevenir que la computadora le devuelve
mensajes de error molestos. A continuación encontrará una lista de programas diferentes
disponibles para asegurarse de que la unidad de disco duro se mantenga saludable y funcionando
a plena capacidad. (Están disponibles estos programas de ejemplo a través de Windows 95. Usted
puede comprar otros programas para realizar las mismas tareas; simplemente hay que hablar con
un distribuidor local de software para la computadora.)

Utilidad de Desfragmentación de Disco
Al transcurrir el tiempo, es posible que los archivos se vuelvan fragmentados porque se almacenan
en posiciones diferentes en el disco. Los archivos estarán completos cuando los abra, pero la
computadora lleva más tiempo al leer y escribir en el disco. Están disponibles programas de
desfragmentación que corrigen esto. Para obtener acceso al programa de desfragmentación de
disco bajo Windows 95, haga clic en Inicio. Ilumine Programas, Accesorios, luego en Herramientas
de Sistema. Haga clic en Utilidad de Desfragmentación de Disco.

Compresión de Datos
Usted puede obtener espacio libre en la unidad de disco duro o en disquetes al comprimir los datos
que están almacenados en éstos. En Windows 95, haga clic en Inicio. Ilumine Programas,
Accesorios, luego en Herramientas de Sistema. Haga clic en DriveSpace.

Detección de Daños
Si experimenta problemas con los archivos, tal vez quiera averiguar si existen daños en el disco.
ScanDisk de Windows 95 verifica los archivos y las carpetas para encontrar errores de datos y
también puede verificar la superficie física del disco. Para ejecutar ScanDisk, haga clic en Inicio.
Ilumine Programas, Accesorios, luego en Herramientas de Sistema. Haga clic en ScanDisk.
Además, es posible que la unidad de disco duro puede estar 'infectada' con un virus, si ha
transferido los archivos o datos de otra computadora. Existen varios programas de detección y
limpieza de virus que están disponibles para usted. Simplemente hay que pedirlos del distribuidor
local de software para computadoras.

Respaldo
Si la unidad de disco duro se descompone o si los archivos se dañan o se sobrescriben
accidentalmente, es una buena idea contar con una copia de respaldo de los datos de la unidad de
disco duro. Están disponibles varios programas de respaldo de uso con cintas, disquetes y aun con
los medios desmontables. A menudo, la computadora tendrá una utilidad de respaldo ya instalada.

Unidad de Disquete y CD
Puede obtener acceso a la unidad de CD y la unidad de disquetes desde el panel frontal de la
computadora. La unidad de CD consiste en un dispositivo de 5,25 pulgadas con una ranura
cubierta o con una bandeja deslizable, un botón de carga / expulsión y un indicador de actividad
luminoso. La unidad de disquetes consiste en un dispositivo de 3,5 pulgadas con una ranura
cubierta, un botón de expulsión y un indicador de actividad luminoso.

Escritura Lectura Nombre Tipos

Por grabación magnética de pistas concéntricas Por censado mediante la Disco Disco rígido,
mediante una cabeza constituida por un misma cabeza que escribió magnético disquete, Zip, Jazz,
electroimán. actuando en forma inversa (para lectura Bernouilli Floptical.
y escritura)

Por modelado de hoyos formando una pista en Censado por rayo láser de la CD-ROM DVD-ROM (sólo
espiral, por inyección de plástico en un molde longitud de los hoyos (sólo lectura) lectura)
metálico (producción masiva de CDs) grabados y de la distancia que
separa dos hoyos sucesivos

Por efecto térmico de un rayo láser se modifica Censado por rayo láser de la CD-R (Sólo
la transparencia de porciones de una pista en longitud de las porciones lectura)
espiral, en una capa de material orgánico transparentes y las no
transparentes de la espiral
grabada

Por grabación magnética auxiliada por acción Censado de campos MO (lectura y
térmica de una rayo láser de potencia magnéticos en las pistas por escritura)
su efecto en un rayo láser

Por efecto térmico de un rayo láser de potencia Censado por rayo láser del CD-RW ó E DVD-RAM, PD
se modifica el estado cristalino de un material estado cristalino del material (para lectura
de las pistas y escritura)

2 Planificación del sistema.

Etapa uno

Planificación Pre-Construcción

Una clara visión, enfoque y dirección es esencial en un proyecto exitoso. El primer paso es
formar parte de su Equipo y entrevistarnos con su alta gerencia para hacer propios su
filosofía, objetivos y metas corporativas; así como establecer que sus presupuestos y
cronograma de trabajo se ajusten al plan de negocio. Estas reuniones son clave, ya que
definen los parámetros bajo los cuales se medirá el éxito del proyecto. La planificación de
pre-construcción permite un análisis lógico y ordenado sus necesidades físicas y cuál es la
óptima configuración y metodología del trabajo requerido.

Adicional al análisis físico para nuevas construcciones o remodelaciones, se realiza un
profundo análisis de la zonificación, normas municipales, permisos necesarios, estructura
impositiva, aspectos laborales, y otros costos blandos que puedan influir en el presupuesto,

que son revisados minuciosamente.

Etapa Dos:

Diseño

El 80% de los costos duros se definen en el primer 30% del la fase de diseño. Debido a que
el potencial para lograr ahorros disminuye sustancialmente posterior a esta etapa, es
importante contar con la experticia de su equipo CBB en las primeras etapas del proyecto.
Ayudaríamos a aclararle a los profesionales proyectistas tales como arquitectos, ingenieros,
constructores y proveedores todas las especificaciones y requerimientos para lograr óptimos
resultados. Sobre diseñar agrega costos y una especificación pobre aumentará costos de
operación y obligará a efectuar gastos imprevistos en mejoras. Investigaremos,
analizaremos, recomendaremos y haremos seguimiento a los profesionales y contratistas
aprobados para asegurar el fiel cumplimiento a sus compromisos contractuales.
Mantenemos actualizado una base de costos para asegurarnos que los presupuestos de
proyecto se estarán cumpliendo. Elaboraremos proyecciones y estimaciones de costos de
operación y mantenimiento predictivo para las instalaciones en su posterior fase de
operación.

Etapa Tres:

Revisión de Presupuestos

La coordinación del proceso de diseño asegura que las especificaciones y planos de
construcción están completos, garantizando que los presupuestos incluirán todas las
partidas esperadas. Planos inexactos, falta de detalles, e instrucciones deficientes a los
contratistas licitantes resultarán en aumentos de obra sustanciales o posiblemente la
sustitución de materiales de baja calidad por los contratistas.

El equipo CBB prepara un paquete completo de licitación con instrucciones precisas, la
metodología de construcción y los cronogramas de tiempo esperados. Antes de proceder a
invitar las empresas a licitar Usted estaría totalmente informado de las diferentes maneras
que existen de solicitar propuestas y cómo influyen en los objetivos del proyecto. Precio
Máximo Garantizado, Suma Global Modificada, Llave en Mano, Administración Delegada
o Fast Track, entre otros, son métodos de solicitud de propuesta que serían analizados para
limitar y controlar los posibles ajustes de los costos de construcción

Etapa Cuatro:

Negociación

Etapa Seis: Cuando se reciben las
diferentes cotizaciones, el
Cierre equipo CBB efectúa
comparaciones manzanas con
Un aspecto vital que es manzanas tomando muy en
comúnmente olvidado es el cuenta los aspectos que cada
cierre del proyecto. Esta contratista excluye de su
actividad asegura que las cotización. Se preparan
instalaciones quedan entrevistas con cada contratista
operativas, listas para abrir para analizar partida por
al público, de acuerdo a las partida el contenido de su
metas corporativas propuesta y solicitar las
previstas. El equipo CBB revisiones si así fuera
prueba todos los equipos y necesario. El Equipo
todos los sistemas haciendo recomendaría a usted el
entrega de las instalaciones contratista que a su juicio es el
al equipo que va a operar las más apropiado para llevar a
instalaciones. CBB reúne cabo la tarea, para
todas las garantías y posteriormente iniciar las
manuales de operación e negociaciones contractuales.
instruye al personal en CBB revisaría y prepararía
modos eficiente de contratos que por experiencia
operación de sus nuevas han sido exitosos en estos
instalaciones. Aseguramos casos, reduciendo la carga de
que las revisiones y lista de abogados externos quienes solo
chequeo se efectúa en el tendrían que revisar y
momento apropiado para modificar documentos ya pre-
asegurar que usted recibe elaborados. Los contratos
una instalación funcionando incluyen protección contra
y con la información técnica daños, penalidades por
necesaria para su futura incumplimientos, cláusulas de
operación y mantenimiento. incentivo y procedimientos de
Llevamos a cabo una pago, cierre de obra y
auditoria del proyecto como modificaciones.
parte de nuestro programa
de Calidad Total para
conciliar costos y para Etapa Cinco:
efectuar las críticas de
procedimientos que puedan Monitoreo de la Construcción
mejorar futuras
instalaciones similares. Con el equipo de gerencia CBB
Sugeriremos un programa estructurado, se efectúan las
de mantenimiento, revisiones finales de seguros,
predictivo y preventivo para fianzas, seguridad física y
asegurar estabilidad en sus permisos en la obra. Durante el
costos de operación y proceso se desarrollará una
mantener las instalaciones actividad continua e intensa de
control de calidad, control de
costos y control de avance
cierto. Por medio de una
constante presencia en la obra y
reuniones de coordinación

en un óptimo estado de funcionamiento de tal manera que el mantenimiento no interfiera
con la actividad medular de su empresa.

Asistiremos en el proceso de mudanza en todas sus etapas; asegurando que la puesta en
marcha de las oficinas se lleve a cabo sin mayores tropiezos o incomodidad. Esta es una
etapa crítica que requiere de intensa supervisión para poder finalizar los proyectos con gran
éxito.

http://www.cbb.com.ve/servicios/GERENCIA.html

2.1 Planificación del tiempo.

La planificación en tiempo real es uno de los campos de investigación más
activos en la informática. En este apartado, se ofrecerá una introducción a los
distintos métodos de planificación en tiempo real y se estudiarán dos algoritmos
de planificación clásicos.

En un estudio de los algoritmos de planificación en tiempo real, se observa
que los distintos métodos de planificación dependen de sí el sistema lleva a cabo
un análisis de planificación: en caso afirmativo, si se realiza estática o dinámica: y
si el resultado del análisis genera un plan con respecto al cual se expiden las
tareas durante la ejecución. Basándose en estas consideraciones, los autores
identifican las siguientes clases de algoritmos:

 Métodos con tablas estáticas: realizan un análisis estático de las
planificaciones de expedición posibles. El resultado del análisis es una
planificación que determina, un tiempo de ejecución, cuando debe comenzar la
ejecución de una tarea.

 Métodos preferentes con prioridades estáticas: también se
realiza un análisis estático, pero no se realiza ninguna planificación. En cambio, se
usa dicho análisis para asignar prioridades a tareas, de forma que se pueda
emplear un planificador convencional preferente con prioridades.

 Métodos de planificación dinámica: se determina la viabilidad en
tiempo de ejecución (dinámicamente) en vez de antes de empezar la ejecución
(estáticamente). Se acepta una nueva tarea para ejecutar sólo si es factible
cumplir sus restricciones de tiempo. Uno de los resultados del análisis de

viabilidad es un plan o proyecto empleado para decidir cuando se expide cada
tarea.

 Métodos dinámicos del mejor resultado: no se realiza ningún
análisis de viabilidad. El sistema intenta cumplir todos los plazos y abandona
cualquier proceso ya iniciado y cuyo plazo no se haya cumplido.

La planificación con tablas estáticas es aplicable a tareas periódicas. La
entrada del análisis consta del tiempo periódico de llegada, el tiempo de ejecución,
el plazo periódico de finalización y la prioridad relativa de cada tarea. El
planificador intenta trazar un plan que le permite cumplir las exigencias de todas
las tareas periódicas. Este es un plan que le permite cumplir las exigencias de
todas las tareas periódicas. Este es un método predecible, pero también es
inflexible, puesto que cualquier cambio en las exigencias de una tarea. Son típicos
de esta categoría los algoritmos de planificación de primero el plazo más próximo
u otras técnicas periódicas de plazos.

La planificación preferente con preferente con prioridades estáticas
hace uso del mecanismo de planificación referente con prioridades, habitual en la
mayoría de los sistemas muliprogamados que no son en tiempo real. En un
sistema que no es real, puede emplearse una gran variedad de factores para
determinar la prioridad. Pro ejemplo, en un sistema en tiempo compartido, la
prioridad de un proceso cambia dependiendo de sí tiene carga de procesador o
de E/S. En un sistema en tiempo real, la asignación de prioridades se encuentra
relacionada con las restricciones de tiempo asociadas a cada tarea. Un ejemplo

de ese método es el algoritmo monótono de frecuencia, que asigna prioridades
estáticas a las tareas en función de sus periodos.

La planificación dinámica basada en un plan, después de que una tarea
llega al sistema, pero antes de comenzar a ejecutarla, se intenta crear un plan que
contenga las tareas previamente planificadas, así como la recién llegada. Si la
recién llegada puede planificarse de forma que se cumplan sus plazos y que no se
pase ningún plazo de las tareas ya planificadas, se revisa el plan para hacer sitio a
la nueva tarea.

La planificación dinámica del mejor resultado, es el método utilizado en
la mayoría de los sistemas en tiempo real comercializados en la actualidad.
Cuando llega una tarea, el sistema le asigna una prioridad en función de sus
características. Normalmente, se emplea alguna forma de planificación por plazo,
como puede ser la de primero el plazo más próximo. En general, las tareas son
periódicas, por lo que no es posible un análisis estático de planificación. Con este
tipo de planificación, no se sabe si se va a cumplir una restricción de tiempo hasta
que vence el plazo o la tarea termina. Esa es la mayor desventaja de esta forma
de planificación. Su ventaja está en la facilidad de implementación.

http://exa.unne.edu.ar/depar/areas/informatica/SistemasOperativos/MonogSO/PLAPR
O02_archivos/planificacion_en_teimpo_real.htm

En los mercados donde la demanda es variable, tanto en cantidad como en composición,
existen básicamente dos líneas a seguir para hacer frente a dicha variabilidad: crear stocks
si
es posible, con los costes que ello supone, en épocas de poca demanda para poder hacer
frente
a los picos que ésta puede presentar en otros períodos, y adaptar la capacidad productiva a
la
demanda. Una de las formas de lograr esta armonización entre la demanda y la capacidad
productiva es mediante la anualización de la jornada laboral.
La anualización de la jornada laboral es una de las formas que existen para flexibilizar la
capacidad productiva; consiste en distribuir las horas anuales contratadas, a lo largo del año
y
en función de la demanda prevista; de este modo, cada trabajador/a puede realizar jornadas
de
diferente duración a lo largo del año, respetando, claro está, ciertos límites y reglas.
Cada vez son más las empresas que pactan en sus convenios una reducción de jornada a
cambio de anualizarla, estableciendo, por otro lado, diferentes restricciones. En Francia, la
ley

Aubry II, que establece esencialmente una reducción del tiempo de trabajo a 35 horas
semanales en promedio sin reducción de salario, permite, a cambio, una anualización sujeta
a
diversas reglas que deben tenerse en cuenta al realizar la planificación del tiempo de trabajo
(en la fecha del 5 de julio de 2000, se habían suscrito en Francia 35.367 convenios de
reducción de la jornada laboral [27]).
Esta anualización debe, además de adaptarse a la demanda, respetar diversas reglas, algunas
legales (por ejemplo, la jornada laboral máxima) y otras establecidas en los convenios (por
ejemplo, número máximo de semanas consecutivas con una jornada semanal media de,
como
máximo, 46 horas, número máximo de horas flexibles, etc.), por lo que surgen nuevos
problemas de planificación, de programación de la jornada de trabajo y de asignación de
tareas.
De esta manera, se abren nuevas posibilidades en la gestión de la jornada laboral, pero éstas
generan nuevos problemas, más difíciles de resolver en los servicios que en la industria
porque en ellos las fluctuaciones suelen ser más acusadas y porque los productos no pueden
almacenarse para constituir stocks.
A pesar de su importancia, y tal y como se expone a continuación, el tema de la
anualización
ha sido poco tratado, especialmente desde un punto de vista cuantitativo, en la literatura
científica.
En Hung [20], pese a lo que pueda sugerir el título de dicho trabajo ("Scheduling a
workforce
under annualized hours"), no se aborda la planificación sino la determinación de los días de
trabajo de cada miembro de la plantilla en una semana dada; más aún, el autor, en el trabajo
citado, dice lo siguiente; "Un problema que las empresas deben afrontar cuando realizan la
planificación bajo jornada anualizada, es la programación de los trabajos a lo largo del año.
Por lo que sabemos, no existe literatura acerca de ello. La literatura existente sobre
programación de personal ([1], [2], [15], [18]) asume demandas cíclicas de mano de obra, y
esto no es aplicable a situaciones en las que dicha demanda varía a lo largo del año".
En un artículo más reciente de Grabot y Letouzey, [17], se puede leer lo siguiente:
"Afrontar
el problema que comporta una demanda irregular mediante la anualización de la jornada se
ha
convertido en una idea cada vez más popular en Europa estos últimos años, y
particularmente
en el Reino Unido [19]. En Francia, la ley de las 35 horas ha aumentado el interés sobre
este
tema. Sin embargo, aunque la anualización ha despertado durante muchos años el interés
del
sector empresarial, (ver, por ejemplo [5], [14], [23], [24] y [25]), es sorprendente la
ausencia
de artículos sobre este tema en la literatura sobre programación, con la excepción de los
recientes estudios de Hung sobre el tema ([20], [21]). Aunque estos estudios incluyen la
demanda estacional, no tienen en cuenta la polivalencia de los trabajadores ni las
restricciones
fijadas por la legislación francesa”.

Finalmente, en [6], Corominas y Pastor proponen un método para la planificación del
tiempo
de trabajo, la programación de los horarios y la asignación de tareas, en centros de trabajo
con
jornada anualizada; en [7], [8] y [9] se detallan las fases del método, formulándose diversos
modelos y algoritmos para tratarlos. Otras aportaciones de Corominas y Pastor,
principalmente con comunicaciones a congresos, pueden verse en [10], [11], [12] y [13].
Por otro lado, las reglas, restricciones y modalidades de flexibilidad o anualización propias
de
cada legislación o convenio generan distintos problemas y/o objetivos, que requieren
distintas
vías de resolución. Esto hace necesaria una clasificación y definición precisa de los
problemas
que la anualización plantea. En el siguiente apartado se encuentran algunos de los aspectos
que pueden influir sobre las características de dichos problemas o bases para la
clasificación.
2. Clasificación
De lo dicho anteriormente, se deduce que una primera clasificación de los problemas surge
de
la naturaleza del producto o productos. Concretamente, el producto puede ser almacenable,
como ocurre usualmente en la industria, o no, como ocurre en el sector servicios. En el
primer
caso, además, deberá diferenciarse el caso en el que el producto o productos son no
perecederos de aquél en el que éstos pueden almacenarse únicamente durante cierto tiempo
(por ejemplo, yogures).
La naturaleza del proceso productivo, especialmente en lo que respecta a la forma en que el
personal interviene en el mismo, deberá tenerse también en cuenta para la definición del
problema. En algunos casos (generalmente en la industria) para que el proceso tenga lugar
se
requiere la presencia simultánea de todos los miembros del equipo, lo que implica que
todos
deben cumplir los mismos horarios; en estos casos, la capacidad productiva a lo largo del
tiempo de presencia del equipo se mantiene constante. En otros (en muchos servicios), el
proceso productivo requiere sólo la intervención directa de una persona (supuesta una cierta
infraestructura, que puede incluir personal) y, por consiguiente, puede haber un número
variable, a lo largo del tiempo, de trabajadores presentes, con una capacidad de producción
esencialmente proporcional a dicho número (es lo que ocurre, por ejemplo, en un
establecimiento de venta al detalle); en estos casos el número de horas de presencia en un
período (una semana, por ejemplo) puede ser distinto para unos u otros trabajadores e
incluso,
para un mismo total de horas semanales, también pueden ser distintos los horarios de
presencia de los diferentes operarios.
Otro aspecto importante a tener presente es el hecho de que se considere o no la
contratación
de personal temporal. Aunque las disposiciones legales lo permitan puede no ser
aconsejable
por razones ligadas a la calidad del producto o a la dificultad de manejar determinados

equipos, etc. Como argumenta Oke [26], los trabajadores temporales suelen tener una
relación
débil con la organización, con lo que su posible falta de motivación y de identificación con
los valores de la empresa puede desembocar en unos niveles bajos de productividad y
calidad.
La polivalencia del personal es otro factor a tener en cuenta. En un centro de servicios
puede
haber varios tipos de tareas o trabajos y puede darse el caso de que exista una
correspondencia
biunívoca entre tipos de tareas o trabajo y categorías de personal; también puede suceder
que
los tipos de trabajos y las categorías estén jerarquizados, es decir, que un trabajador sea
capaz
de realizar las tareas propias de su categoría y también las correspondientes a las categorías
inferiores o a algunas de ellas; o, finalmente, que se pueda definir una matriz
categorías/tipos
de tarea que indique qué tipos de tarea puede realizar un trabajador de una categoría dada,
sin
que esta matriz tenga ninguna estructura especial. Por supuesto, en los casos de
polivalencia
puede haber prioridades asociadas, para cada categoría de trabajador, a los tipos de tarea
que
es capaz de llevar a cabo.
También es importante conocer las regulaciones sobre las horas extraordinarias, que se
pueden referir al número máximo admisible por trabajador y año (por ejemplo, en España,
el
Estatuto de los Trabajadores fija un máximo de 80 horas extraordinarias al año), a la propia
definición de qué horas tienen el carácter de extraordinarias (por ejemplo: las que exceden
de
9 horas en una jornada diaria o las que exceden de 1650 en un año) y a su retribución (ésta
puede diferenciarse en más de un bloque; por ejemplo, hasta un cierto número de horas
extras
puede pagarse una cantidad y a partir de ese valor, y hasta llegar al máximo, otra cantidad
diferente). Además, la retribución de las horas extraordinarias puede ser monetaria o puede
compensarse con períodos de descanso (por ejemplo, por cada hora extraordinaria
trabajada,
una hora y media de descanso).
Por otro lado, cada problema quedará también definido por las restricciones que ha de
respetar
una solución (o las que es deseable que respete) y que pueden derivarse de una disposición
legal, de un acuerdo entre la empresa y los trabajadores o de los requerimientos del sistema
productivo en relación con las previsiones de la demanda. Algunas de éstas se citan a
continuación:
– Satisfacción de unos requerimientos mínimos, medidos en horas de presencia semanales
(por ejemplo, para una semana con una demanda de 200 horas de cierto tipo de trabajo,
puede haberse de satisfacer un mínimo de 100 horas).
– Número de horas semanales comprendido entre una cota inferior, definida habitualmente

en el convenio o pacto de empresa y otra superior, que debe, en todo caso, respetar la
legislación, pudiéndose fijar en el convenio una cota superior menor.
– Para evitar un excesivo desgaste de los trabajadores en los períodos en los que existe un
pico en la demanda, es frecuente que se fije una cota superior de la media de horas
trabajadas en un cierto número de semanas consecutivas, o una cota superior del número
de semanas consecutivas con una media de horas trabajadas superior a un cierto valor.
Podría también fijarse un número de semanas con un cierto número de horas (o con un
número de horas comprendido en un intervalo dado) igual a un valor dado o comprendido
en un intervalo dado, etc.
Las distintas modalidades de flexibilidad, reglas y restricciones que aparecen en la
legislación, los convenios y los pactos, dan lugar a distintos tipos de problemas, por lo que
debe tenerse en cuenta este elemento al realizar la clasificación.
En [8] se trata el problema de empresas francesas en las que, esencialmente, se permite una
distribución irregular de la jornada respetando el límite anual de horas y otras restricciones
asociadas al número mínimo y máximo de horas semanales de trabajo, al número de
semanas
de descanso que deben seguir a un bloque de semanas de 46 horas, etc.
En España, los artículos 34.1 y 34.2 del Estatuto de los Trabajadores dejan libertad para que
cada empresa pacte una distribución irregular de la jornada a lo largo del año, respetando la
duración máxima de la jornada ordinaria, que es de 40 horas semanales de trabajo efectivo
de
promedio en cómputo anual y los períodos mínimos de descanso diario y semanal previstos
en
la ley [16].
Aunque la mayoría de los convenios colectivos se refieren a los artículos 34.1 y 34.2 del
Estatuto de los Trabajadores en sus apartados de jornada de trabajo, algunos de ellos
contemplan la flexibilidad de la jornada laboral y proponen reglas específicas, con lo que
surgen nuevos tipos de problema. A continuación se citan dos de ellos a modo de ejemplo.
El convenio colectivo de la industria química [3] permite 100 horas flexibles de aplicación
en
los días laborables y que forman parte del cómputo anual de la jornada. Como
compensación
de las horas que se realicen por encima de las ocho horas ordinarias, se fija una hora de
descanso por cada hora de trabajo flexible que se realice hasta la 9ª hora, incluida, de
trabajo
diario, y una hora y media de descanso a partir de la 10ª hora, incluida.
Otro ejemplo lo encontramos en el convenio de la industria textil [4]. Éste permite al
empresario, durante 13 semanas (continuas o discontinuas), determinar una jornada
superior o
inferior a 40 horas semanales.
Finalmente, tenemos el caso de una empresa francesa en la que sus trabajadores deben
realizar, al año, 10 semanas con una jornada de 28 horas y 15 minutos, 8 semanas con una
jornada de 45 horas y 28 semanas con una jornada de 35 horas y 45 minutos.
Pueden también encontrarse casos en los que el número de horas anual se reparta en dos
bloques. Uno a realizar en turnos estables y otro, correspondiente a una bolsa de horas
flexible, cuyo objetivo es cubrir las bajas laborales, el absentismo, los posibles problemas y

los picos en la demanda no previstos. Para los picos prolongados, se establece que la
empresa
deberá subcontratar personal temporal [22].
Finalmente, cada problema tendrá su criterio o criterios de evaluación de las soluciones.
Por
supuesto uno de estos criterios (que habitualmente será el más importante) es el coste, que
puede tener distintos componentes: posesión de stock, horas extraordinarias, personal
temporal, ventas perdidas por insuficiencia de la capacidad productiva, etc. Pero puede
haber
otros, tales como la regularidad de los horarios a lo largo del año, la adecuación (de acuerdo
con la categoría de los trabajadores) de los tipos de tareas asignadas o las preferencias de
los
trabajadores por unos u otros horarios, la distribución equitativa del tiempo de trabajo, de
manera que se eliminen los agravios comparativos; en definitiva, criterios vinculados a la
satisfacción de los trabajadores en su actividad laboral y en su vida social y familiar. Los
criterios pueden estar jerarquizados o pueden existir relaciones de intercambio entre ellos.
Por ejemplo, en [7] se expone un caso que consiste en resolver el problema minimizando
los
costes de horas extras y subcontratación y, a continuación, obtener, para cada trabajador,
una
nueva planificación con unas jornadas de trabajo lo más regulares posibles a lo largo del
año
(minimizando las discrepancias respecto a la media) y de modo que no se superen los
costes
obtenidos en la primera.
3. Conclusiones
La anualización de la jornada laboral permite a las empresas adaptarse a las variaciones en
la
cantidad y composición de la demanda, a la vez que abre nuevas posibilidades de gestión de
la jornada. Esto genera nuevos problemas, distintos según la naturaleza del producto o
productos, el tipo de proceso productivo, la posibilidad de contratar mano de obra temporal,
el
grado de polivalencia del personal, la regulación de las horas extraordinarias, las
condiciones
que debe respetar la jornada laboral, el grado de flexibilidad permitido y los criterios de
evaluación de las soluciones.
La clasificación de los problemas que pueden darse en la planificación del tiempo de
trabajo
con jornada anualizada es importante porque permitirá diseñar instrumentos de resolución
similares para problemas de un mismo grupo, con lo que se sistematizará y facilitará la
resolución de los distintos problemas.

http://io.us.es/cio2001/Cio-2001/cd/Art%C3%ADculos/UPC/UPC-7.pdf

2.2 Evaluación del costo beneficio.

Deberán aplicar la metodología para la evaluación costo-beneficio de la regulación todos
los entes y órganos de la Administración Pública. Dicha metodología, estarán obligados a
completarla cuando se establecen nuevas regulaciones o se reforman las existentes que
establezcan trámites, requisitos y procedimientos, sobre inscripciones, registros u
autorizaciones.

La metodología se compone de dos tipos de formularios con sus correspondientes guías de llenado. El
“Formulario de Evaluación Costo-Beneficio” (formulario uno) se debe completar para los casos en que las
propuestas de regulación establezcan nuevos trámites, requisitos y procedimientos sobre inscripciones,
registros o autorizaciones, o modifiquen o eliminen trámites existentes. En este último caso, cuando se
eliminen trámites, se deberá completar este formulario sólo si en adición a tal eliminación se modifican o se
crean nuevos trámites, requisitos y procedimientos sobre inscripciones, registros o autorizaciones.

En caso contrario, deberá proceder a llenar el “Formulario Simplificado de Evaluación Costo-Beneficio”
(formulario dos) debe completarse para el caso en que la propuesta de regulación sea una reforma a un
trámite existente, en la cual únicamente: se eliminan documentos y requisitos innecesarios, se establezcan
plazos definidos, se reduzcan los plazos de resolución, o se disminuyan los procedimientos.

Para realizar este análisis deberá completarse el “Formulario de Evaluación Costo-Beneficio” (formulario
1) o el “Formulario Simplificado de Evaluación Costo-Beneficio” (formulario 2), según sea el caso,
siguiendo las guías de llenado correspondientes. Lo anterior, puede obtenerlo en las siguientes opciones:

• Directriz
• Decreto
• Formularios
• Guías de llenado

2.3 Estudio de viabilidad.

A. Concepto y Funciones

Plan de empresa, memoria del proyecto empresarial, estudio de viabilidad o "business plan", no son
más que las diferentes formas de denominar o referirse al documento escrito en el que se recoge toda la
información relevante referida a una empresa en proceso de creación. En él se
sintetiza y refleja toda la concepción del negocio, todas las informaciones y reflexiones realizadas por los
emprendedores durante el proceso de estudio del proyecto empresarial.

Puede ser considerado como un instrumento al servicio del emprendedor o grupo de emprendedores, un apoyo
para la creación de su empresa, puesto que su realización requiere un esfuerzo válido por sí mismo, al servir
de guía de actuación en las diferentes etapas a seguir en el proceso de creación hasta la puesta en
marcha de la actividad empresarial, permitiendo el conocimiento de las condiciones que intervendrán en el
futuro.

Es muy importante que en su elaboración participen todos los socios o promotores, de forma que todos ellos
se impliquen plenamente en los objetivos que se establezcan y en la manera de conseguirlos.

Decídete a actuar ...
TU PUEDES SER UN LIDER

¿cómo actúan los líderes? ¿cómo ganar carisma?

Así pues, el plan de empresa cumple tres funciones básicas:

1. Comprobar la coherencia interna del proyecto.
2. Permite cohesionar al grupo humano durante su elaboración (se
prueba el compromiso de trabajo, de dedicación al proyecto por parte
de cada promotor).
3. Al contener todos los datos relevantes, es la tarjeta de
presentación idónea para ir a buscar recursos, clientes,
colaboradores, etc.

Su estructura y orientación dependerá de cuál sea el objetivo de ese plan. Incluso dentro de un mismo
tipo de plan de empresa, dependiendo del proyecto, se dará más importancia a unos puntos que a otros.

También es conveniente precisar que el plan de empresa no debe considerarse como un esfuerzo puntual sino
como una herramienta al servicio del emprendedor que se debe ir actualizando de manera constante y que,
cuando sea preciso, nos permitirá obtener una fotografía de cuál es la situación en un momento determinado.
Hay que tener presente que incluso las grandes empresas (que quieren seguir creciendo y seguir siendo
rentables) invierten cada mes muchos recursos en la elaboración de informes o "cuadros de mando" en los que
se detalla la evolución de la empresa en los últimos meses así como las previsiones de evolución futura a
corto, medio y largo plazo y que esos informes, que no son más que un plan de empresa para cuando ésta ya
está creada, son considerados como una herramienta de ayuda imprescindible para la
toma de decisiones por parte de los altos directivos.

http://www.tramites.go.cr/Costo_Beneficio.htm

1. Breve resumen e historia del proyecto: Se trata de explicar de
forma breve (los detalles deben reservarse para los siguientes
apartados) la actividad que se pretende poner en marcha así como las
características del producto o servicio que ofreceremos, las
necesidades que satisfará, las ventajas competitivas en las que
nos apoyaremos y los posibles riesgos o problemas a los que
habrá que hacer frente. También es conveniente mostrar cuál es la
situación actual del proyecto y las actividades ya realizadas u
objetivos ya alcanzados.

2. Recursos humanos. El empresario promotor o grupo de
promotores: Dejar constancia de quién o quiénes son las personas
que ponen en marcha el proyecto, incluyendo los datos

relativos a su formación y experiencia profesional (en ocasiones es
más "fiable" un proyecto en apariencia mediocre pero con un grupo
de profesionales experimentados que lo respalda que un buen
proyecto puesto en marcha por inexpertos). Se ha de definir cuál es
el nivel de implicación de cada promotor con la futura empresa
(qué aportará cada uno tanto en trabajo como en bienes) y qué
pretenden obtener de la empresa (nivel mínimo de remuneración por
su aportación, ya sea de recursos financieros, de trabajo personal o
de ambas cosas a la vez). Se ha de definir el organigrama de la
empresa, la estructura de toma de decisiones y responsabilidades,
descripciones de puestos de trabajo y de los circuitos administrativos
(quién hablará con los clientes, quién realizará el producto, quién se
encargará de la gestión administrativa y contable, quién tratará con
los proveedores... y cómo se hará cada una de esas tareas).

3. Area comercial y situación del mercado: Se trata de hacer un
análisis de los posibles futuros clientes, competidores y
proveedores. En cuanto a los clientes, habrá que definir e
identificar las características de nuestro público objetivo o "target",
su localización, necesidades y gustos, poder adquisitivo, edad, sexo,
etc. Una vez tengamos toda esa información, podremos planificar la
política de comunicación (publicidad) más adecuada para
informarles de nuestra oferta, la política de distribución más
adecuada para hacerles llegar nuestros productos y perfilar las
características del producto de manera que éste sea más apetecible
para el cliente según sus gustos y necesidades (precio, tamańo o
cantidad por unidad de producto, diseńo del envoltorio o envase, ... ).
Por lo que se refiere a competidores, habrá que prestarles una
cuidadosa atención intentando extraer de ellos toda la información
que nos sea posible: - Quiénes son los líderes del mercado y en qué
basan sus éxitos. - Qué empresas del sector tienen dificultades y
cuáles son las causas. - Cómo podemos ofrecer nuestros productos de
forma que resulten más atractivos que los de la competencia para un
determinado segmento del mercado (ventaja competitiva). - Qué
productos cumplen funciones similares a las de nuestro producto o
cubren la misma necesidad (productos substitutivos). - Qué empresas
ofrecen productos complementarios al nuestro y con los que, en
consecuencia, podemos intentar establecer colaboraciones
beneficiosas para ambos. También es conveniente hacer un análisis
de posibles proveedores, contactando con diversas empresas y
pidiéndoles presupuestos. En ocasiones, los proveedores pueden ser
una importante fuente de información sobre las características del
mercado ya que para ellos somos un futuro cliente.

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4.
5. El proceso de producción o la organización del servicio: Se ha de
describir el proceso que seguirá la empresa para producir sus
productos, haciendo una relación de todas las máquinas y
herramientas que se necesitarán y sus características (forma de
conseguirlas, precio, duración,...). Igualmente habrá que concretar
qué materiales o materias primas componen el producto y en
qué cantidades, el número de personas necesario en todo el proceso
de fabricación (su cualificación, funciones, horario, etc.) y el plazo
de producción (tiempo que transcurre desde que se compran las
materias primas hasta que el producto final está listo para ser servido
al cliente). En el caso de que, en lugar de un producto, se pretenda
ofrecer un servicio, se tendrá que describir todo el conjunto de
operaciones y circuitos organizados necesarios para una buena
prestación del servicio. Por último habrá que calcular cuál es la
capacidad máxima de productos que, dados los recursos iniciales, la
empresa es capaz de ofrecer.

6. Plan de Fechas: Este apartado exige un esfuerzo de
planificación dividiendo los objetivos en subobjetivos a conseguir a
corto, medio y largo plazo, así como los recursos necesarios. Es muy
posible que una empresa decida servir sus productos a todo el país
pero que decida centrarse durante el primer ańo en su propia ciudad
(durante la puesta en marcha del negocio), para ir ampliando el
ámbito geográfico durante los ańos siguientes. O bien, que decida
ofrecer sólo uno o dos productos inicialmente para, con
posterioridad, ir ampliando la gama. Un correcto plan de fechas
puede hacer un éxito de una empresa incluso si no se disponen
de excesivos recursos financieros.

7. Area económico-financiera: El análisis económico y financiero del
proyecto empresarial requiere unos conocimientos específicos
mínimos, que de no tenerlos ningún miembro del grupo de
promotores, hace aconsejable la intervención de un asesor externo
(los ayuntamientos, INEM; gobiernos autonómicos, cámaras de
comercio y otros organismos suelen tener servicios de asesoramiento
gratuito para la creación de empresas). Habrá que definir y concretar:

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8. Plan de inversiones: qué inversiones son las mínimas necesarias para poner
en marcha el proyecto y cuáles se realizarán posteriormente (publicidad de
lanzamiento; estudios técnicos previos necesarios para la puesta en marcha de la
empresa; acondicionamiento del local, instalación de teléfono, fax, etc. ;
maquinaria, mobiliario, equipos informáticos; fianzas, seguros; ... ).
9. Plan de financiación: de dónde se van a obtener los recursos necesarios
para hacer frente a las inversiones (aportaciones de los socios, créditos bancarios,
créditos subvencionados, leasing, subvenciones,... ).

10. Previsión de resultados: se trata de realizar una previsión de los
beneficios que esperamos obtener en cada uno de los dos ó tres primeros ańos.
Para ello es necesario hacer una previsión de los ingresos por las ventas de
productos o por la prestación de servicios (precio por cantidad vendida) así como
una previsión de gastos anuales (compra de materias primas, sueldos y salarios,
alquileres, suministros de agua, gas, luz y teléfono, transportes, intereses de
créditos, publicidad y promociones, primas de seguros, tributos, ... ).

11. Análisis de "punto crítico": en ocasiones resulta bastante difícil o
arbitrario establecer una cifra concreta de ingresos esperados. Cuando esto ocurre,
es muy útil acompańar el estudio del resultado o beneficio previsto con un análisis
del punto crítico (también llamado punto muerto o umbral de rentabilidad) que no
es más que el cálculo de la cifra mínima de ventas necesaria para que la empresa
no incurra en pérdidas o, dicho de otra forma, la cifra de ventas (en unidades de
producto o en valor monetario) a partir de la cual la empresa empieza a tener
beneficios. Previsión de tesorería: se trata de especificar las entradas y salidas de
dinero a las que la empresa deberá hacer frente mes a mes durante los primeros
meses de puesta en marcha del negocio (teniendo en cuenta los posibles pagos y
cobros aplazados, a los proveedores y clientes respectivamente, así como el plazo
de producción, que nos indicará los meses que se tardará en poder vender el
producto final resultante de las materias primas compradas hoy). Es importante
prestar atención a este aspecto ya que puede ocurrir que una empresa
económicamente rentable (con ingresos superiores a los gastos) se encuentre en
una situación financieramente difícil (al no disponer de efectivo para hacer frente a
sus pagos por no haber cobrado todavía de los clientes). Balance previsional: en el
que se refleje la evolución del patrimonio de la empresa desde el momento inicial
hasta pasados los dos o tres ańos siguientes a su puesta en marcha.

12.
13. Aspectos legales: Es importante dejar constancia en el informe de
cuál será la forma jurídica de la empresa (sociedad anónima,
cooperativa, etc.) o del tipo de relaciones laborales que se
establecerán con los trabajadores (según las diferentes tipologías de
contratos existentes). Pero también se deben reseńar todas aquellas
restricciones legales a las que se deberá someter la empresa (por
ejemplo, la normativa legal que afecta a la forma y materiales en los
juguetes para nińos o al tipo de publicidad en productos como los
medicamentos o el tabaco), así como de aquellas posibles ventajas
legales que puedan existir (por ejemplo, posibles incentivos fiscales

o subvenciones de las que se pueda beneficiar la empresa por
cumplir con determinados requisitos establecidos por la
administración pública).

14. Conclusiones: En este apartado se puede incluir una valoración
global de la empresa, de su atractivo y puntos fuertes, así como de
sus riesgos y problemas.

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C. Ejemplo de Estructura de un Plan de Empresa

1. Breve resumen de la idea de empresa e historia del proyecto

1.1 Origen de la idea del negocio y aspectos que hacen pensar que puede ser interesante y rentable

1.2 Definición del producto o servicio que se pretende ofrecer. Aspectos diferenciales respecto de la
competencia

1.3 Situación actual del proyecto (inversiones realizadas, compromisos y derechos ya adquiridos, aspectos
pendientes)

2. Empresario fundador o grupo promotor y equipo directivo

2.1 Detalle de los componentes del proyecto (formación y experiencia)

2.2 Definición de las áreas funcionales de la empresa (organigrama)

3. Análisis del mercado y plan de marketing

3.1 Estudio del cliente

3.1.1 Perfil de cliente (sus características en cuanto a edad, sexo, nivel económico, costumbres, domicilio,
etc.)

3.1.2 Necesidades que se pretenden satisfacer: físicas (alimentación, ropa, transporte,...), psicológicas
(entretenimiento u ocio, mejorar la imagen,...) o de cualquier otro tipo (educación, ahorro de tiempo o dinero,
etc.)

3.2 Definición del producto o servicio

3.2.1 Esencia o contenido del producto

3.2.2 Presentación e imagen del producto (volumen físico o cantidad por unidad, envoltorio, marca, etc.)

3.3 Estudio de la competencia (número de competidores, puntos fuertes en los que éstos basan su oferta y
puntos débiles que podríamos mejorar o de los que nos podríamos aprovechar)

3.4 Distribución (cómo se pretende hacer llegar el producto hasta el consumidor final: venta directa a
domicilio, por correo, en supermercados, etc.)

3.5 Publicidad y promoción (tipo de publicidad y medios en los que se realizará y frecuencia de los anuncios
publicitarios, de folletos o de catálogos, etc.)

3.6 Precio (gama de precios de venta y descuentos a los distribuidores y al consumidor final, teniendo en
cuenta el precio máximo que el cliente estará dispuesto a pagar y el precio mínimo en función de los costes
de producción)

4. Plan de producción o de operaciones

4.1 Características del proceso de producción o de operaciones a realizar (especificando los que serán
realizados por la propia empresa y los que serán subcontratados)

4.2 Planificación de la "secuencia de tareas" (desde que los proveedores nos sirven las materias primas o
inputs hasta que el producto final está listo pare ser enviado al cliente)

4.3 Recursos requeridos

4.3.1 Locales e instalaciones (tamańo mínimo, ubicación idónea, etc.)

4.3.2 Equipos técnicos

4.3.3 Recursos humanos (número de empleados, formación y experiencia requeridas, etc.)

4.3.4 Materias primas. Proveedores (cantidades mínimas necesarias en almacén, análisis de los diferentes
proveedores, etc.)

5. Plan de fechas

5.1 Fecha prevista para la puesta en marcha del negocio

5.2 Primer ańo (detalle de los objetivos a conseguir y pasos a realizar durante cada uno de los doce
primeros meses de vida de la empresa)

5.3 Objetivos de la empresa a medio plazo (segundo y tercer ańo)

5.4 Objetivos de la empresa a largo plazo (a partir del cuarto ańo)

6. Plan económico - financiero

6.1 Plan de inversiones (concretar el importe de las inversiones a realizar teniendo en cuenta los recursos
requeridos y el plan de fechas establecido)

6.2 Plan de financiación (detallar el origen de los recursos financieros necesarios para hacer frente a las
inversiones relacionadas en el apartado anterior)

6.3 Previsión de resultados y umbral de rentabilidad (se deberán establecer los beneficios esperados, es
decir, los ingresos y gastos previstos tanto a corto como a medio y largo plazo)

6.4 Previsión de tesorería (cálculo y planificación del saldo de la cuenta bancaria - o de dinero disponible -
teniendo en cuenta los diferentes plazos de pago a los proveedores y de cobro a los clientes).

6.5 Balance previsional (en el que se reflejará la relaciones entre recursos propios y deuda, entre deuda a
largo y a corto plazo, entre recursos disponibles e inmovilizados, etc.)

7. Aspectos Legales (forma jurídica de la empresa, tipo de relaciones
laborales con los trabajadores, normativa que afecta en algún aspecto a la
venta del producto o servicio en cuanto a su composición, etiquetado,
publicidad, etc.)

8. Conclusiones

9. Anexos (copia de aquella documentación que se considere relevante para
quien ha de valorar la futura empresa)

http://empresas.arrakis.es/acem/plan_emp.htm#op2

2.4 Planificación de la documentación.

DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS
Mientras que el Plan de Sistemas de Información tiene como objetivo proporcionar un marco estratégico que
sirva
de referencia para los Sistemas de Información de un ámbito concreto de una organización, el objetivo del
Estudio
de Viabilidad del Sistema es el análisis de un conjunto concreto de necesidades para proponer una solución a
corto
plazo, que tenga en cuenta restricciones económicas, técnicas, legales y operativas. La solución obtenida
como
resultado del estudio puede ser la definición de uno o varios proyectos que afecten a uno o varios sistemas de
información ya existentes o nuevos. Para ello, se identifican los requisitos que se ha de satisfacer y se estudia,
si
procede, la situación actual.

A partir del estado inicial, la situación actual y los requisitos planteados, se estudian las alternativas de
solución.
Dichas alternativas pueden incluir soluciones que impliquen desarrollos a medida, soluciones basadas en la
adquisición de productos software del mercado o soluciones mixtas. Se describe cada una de las alternativas,
indicando los requisitos que cubre.
Una vez descritas cada una de las alternativas planteadas, se valora su impacto en la organización, la inversión
a
realizar en cada caso y los riesgos asociados. Esta información se analiza con el fin de evaluar las distintas
alternativas y seleccionar la más adecuada, definiendo y estableciendo su planificación.
Si en la organización se ha realizado con anterioridad un Plan de Sistemas de Información que afecte al
sistema
objeto de este estudio, se dispondrá de un conjunto de productos que proporcionarán información a tener en
cuenta
en todo el proceso.
Las actividades que engloba este proceso se recogen en la siguiente figura, en la que se indican las actividades
que
pueden ejecutarse en paralelo y las que precisan para su realización resultados originados en actividades
anteriores.

ACTIVIDAD EVS 1: ESTABLECIMIENTO DEL
ALCANCE DEL SISTEMA
En esta actividad se estudia el alcance de la necesidad planteada por el cliente o usuario, o como consecuencia
de la
realización de un PSI, realizando una descripción general de la misma. Se determinan los objetivos, se inicia
el
estudio de los requisitos y se identifican las unidades organizativas afectadas estableciendo su estructura.
Se analizan las posibles restricciones, tanto generales como específicas, que puedan condicionar el estudio y
la
planificación de las alternativas de solución que se propongan.
Si la justificación económica es obvia, el riesgo técnico bajo, se esperan pocos problemas legales y no existe
ninguna alternativa razonable, no es necesario profundizar en el estudio de viabilidad del sistema, analizando
posibles alternativas y realizando una valoración y evaluación de las mismas, sino que éste se orientará a la
especificación de requisitos, descripción del nuevo sistema y planificación.
Se detalla la composición del equipo de trabajo necesario para este proceso y su planificación. Finalmente,
con el fin
de facilitar la implicación activa de los usuarios en la definición del sistema, se identifican sus perfiles,
dejando
claras sus tareas y responsabilidades.

Tarea EVS 1.1: Estudio de la Solicitud
Se realiza una descripción general de la necesidad planteada por el usuario, y se estudian las posibles
restricciones
de carácter económico, técnico, operativo y legal que puedan afectar al sistema. Antes de iniciar el estudio de
los

requisitos del sistema se establecen los objetivos generales del Estudio de Viabilidad, teniendo en cuenta las
restricciones identificadas anteriormente.
Si el sistema objeto de estudio se encuentra en el ámbito de un Plan de Sistemas de Información vigente, se
debe de
tomar como referencia el catálogo de requisitos y la arquitectura de información resultante del mismo, como
información adicional para la descripción general del sistema y determinación de los requisitos iniciales.
Productos
De entrada
• Catálogo de Requisitos del PSI (PSI 9.2)
• Arquitectura de Información (PSI 9.2)
• Solicitud (externo)
De salida
• Descripción General del Sistema
• Catálogo de Objetivos del EVS
• Catálogo de Requisitos
Prácticas
• Catalogación
• Sesiones de trabajo
Participantes
• Comité de Dirección
• Jefe de Proyecto
• Analistas

Tarea EVS 1.2: Identificación del Alcance del Sistema
Se analiza el alcance de la necesidad planteada y se identifican las restricciones relativas a la sincronización
con
otros proyectos, que puedan interferir en la planificación y futura puesta a punto del sistema objeto del
estudio. Esta
información se recoge en el catálogo de requisitos.
Si el sistema pertenece al ámbito de un Plan de Sistemas de Información, se debe tener en cuenta la
arquitectura de
información propuesta para analizar el alcance del sistema e identificar los sistemas de información que
quedan
fuera del ámbito del estudio. Además, se estudia el plan de proyectos, para determinar las posibles
dependencias con
otros proyectos.
Una vez establecido el alcance, se identifican las unidades organizativas afectadas por el sistema, así como su
estructura y responsables de las mismas. Para determinar los responsables se tiene en cuenta a quiénes afecta
directamente y quiénes pueden influir en el éxito o fracaso del mismo.
Productos
De entrada
• Plan de Proyectos (PSI 9.2)
• Descripción General del Sistema (EVS 1.1)
• Catálogo de Objetivos del EVS (EVS 1.1)
• Catálogo de Requisitos (EVS 1.1)
De salida
• Descripción General del Sistema:
o Contexto del Sistema
o Estructura Organizativa
• Catálogo de Requisitos:
o Requisitos Relativos a Restricciones o Dependencias con Otros Proyectos

• Catálogo de Usuarios
Técnicas
• Diagrama de Flujo de Datos
• Diagrama de Descomposición Funcional
Prácticas
• Catalogación
Participantes
• Analistas
Tarea EVS 1.3: Especificación del Alcance del EVS
En función del alcance del sistema y los objetivos del Estudio de Viabilidad del Sistema, se determinan las
actividades y tareas a realizar. En particular, hay que decidir si se realiza o no el estudio de la situación actual
y, en
el caso de considerarlo necesario, con qué objetivo. Si el sistema pertenece al ámbito de un Plan de Sistemas
de
Información, los criterios que pueden orientar sobre la necesidad de llevar a cabo el estudio de la situación
actual
dependen de la arquitectura de información propuesta, en cuanto a la identificación de los sistemas de
información
actuales, implicados en el ámbito de este estudio, que se haya decidido conservar.
Se identifican los usuarios participantes de las distintas unidades organizativas afectadas para la realización
del
Estudio de Viabilidad del Sistema, determinando previamente sus perfiles y responsabilidades.
Debe comunicarse el plan de trabajo a los usuarios identificados como implicados en el Estudio de Viabilidad,
solicitando su aceptación y esperado su confirmación.
Productos
De entrada
• Catálogo de Usuarios (EVS 1.2)
De salida
• Catálogo de Objetivos del EVS:

o Objetivos del Estudio de la Situación Actual
• Plan de Trabajo
Prácticas
• Catalogación
Participantes
• Analistas
ACTIVIDAD EVS 2: ESTUDIO DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
La situación actual es el estado en el que se encuentran los sistemas de información existentes en el momento
en el

que se inicia su estudio.
Teniendo en cuenta el objetivo del estudio de la situación actual, se realiza una valoración de la información
existente acerca de los sistemas de información afectados. En función de dicha valoración, se especifica el
nivel de
detalle con que se debe llevar a cabo el estudio. Si es necesario, se constituye un equipo de trabajo específico
para su
realización y se identifican los usuarios participantes en el mismo.
Si se decide documentar la situación actual, normalmente es conveniente dividir el sistema actual en
subsistemas. Si
es posible se describirá cada uno de los subsistemas, valorando qué información puede ser relevante para la
descripción.
Como resultado de esta actividad se genera un diagnóstico, estimando la eficiencia de los sistemas de
información
existentes e identificando los posibles problemas y las mejoras.

Tarea EVS 2.1: Valoración del Estudio de la Situación Actual
En función de los objetivos establecidos para el estudio de la situación actual, y considerando el contexto del
sistema especificado en la descripción general del mismo, se identifican los sistemas de información
existentes que
es necesario analizar con el fin de determinar el alcance del sistema actual. Asimismo, se decide el nivel de
detalle
con el que se va a llevar a cabo el estudio de cada uno de los sistemas de información implicados. En el caso
de
haber realizado un Plan de Sistemas de Información que afecte a dicho sistema, se toma como punto de
partida para
este análisis la arquitectura de información propuesta.
Para poder abordar el estudio, se realiza previamente una valoración de la información existente acerca de los
sistemas de información afectados por el EVS. Se debe decidir si se realizan o no los modelos lógicos del
sistema

actual o si se describe el modelo físico, en función de los siguientes criterios:
− Si existen los modelos lógicos, y son fiables, se utilizan en la tarea Descripción de los Sistemas de
Información Existentes (EVS 2.3)
− Si no existen dichos modelos, o no son fiables, se considera el tiempo de vida estimado para el sistema de
información en función de la antigüedad, la obsolescencia de la tecnología o la falta de adecuación funcional
para determinar sí se obtienen los modelos lógicos y físicos del sistema actual o por el contrario no se elabora
ningún modelo.
La información relativa a los sistemas de información que se decida analizar, se obtiene mediante sesiones de
trabajo con los Directores de Usuarios y el apoyo de los profesionales de Sistemas y Tecnologías de la
Información
y Comunicaciones (STIC) que se considere necesario.
Productos
De entrada
• Información Existente del Sistema Actual (externo)
• Catálogo de Objetivos del EVS (EVS1.3)
De salida
• Descripción de la Situación Actual:
o Contexto del Sistema Actual
o Descripción de los Sistemas de Información Actuales
Técnicas
Prácticas
• Diagrama de Representación
• Sesiones de Trabajo
Participantes
• Analistas
• Directores de Usuarios
Tarea EVS 2.2: Identificación de los Usuarios Participantes en el
Estudio de la Situación Actual
En función del nivel de detalle establecido para el estudio de la situación actual, se identifican los usuarios
participantes de cada una de las unidades organizativas afectadas por dicho estudio. Se informa a los usuarios
identificados como implicados en el Estudio de la Situación Actual, se solicita su aceptación y se espera su
confirmación.

Productos
De entrada
• Descripción de la Situación Actual (EVS 2.1)
De salida
Prácticas
• Catalogación
Participantes
• Directores de Usuarios

Tarea EVS 2.3: Descripción de los Sistemas de Información
Existentes
En esta tarea se describen los sistemas de información existentes afectados, según el alcance y nivel de detalle
establecido en la tarea Valoración del Estudio de la Situación Actual (EVS 2.1), mediante sesiones de trabajo
con
los usuarios designados para este estudio.
Si se ha decidido describir los sistemas a nivel lógico, y si existe un conocimiento suficiente de los sistemas
de
información a especificar, puede hacerse directamente, aplicando las técnicas de modelización y siguiendo un
método descendente. Si no se dispone del conocimiento suficiente, se construyen los modelos a partir de la
descripción del modelo físico, es decir, de forma ascendente.
Si se tiene que describir el modelo físico, se puede hacer mediante un Diagrama de Representación en el que
se
recojan todos los componentes físicos y sus referencias cruzadas. Otra opción es describir el modelo físico de
forma
más detallada, para lo que es necesaria la utilización de herramientas de tipo scanner.
Es conveniente indicar la localización geográfica y física actual de los módulos y datos de los sistemas de
información afectados, evaluando al mismo tiempo la redundancia en las distintas unidades organizativas.
Productos
De entrada
De salida
o Descripción Lógica del Sistema Actual
o Modelo Físico del Sistema Actual (opcional)
o Matriz de Localización Geográfica y Física de Módulos y Datos, incluidas las redundancias
Técnicas
• Modelo Entidad/ Relación extendido
• Diagrama de Clases
• Diagrama de Interacción de Objetos
• Matricial
Prácticas
Participantes
• Analistas
• Usuarios Expertos
• Equipo de Soporte Técnico
Tarea EVS 2.4: Realización del Diagnóstico de la Situación
Actual
Con el fin de elaborar el diagnóstico de la situación actual se analiza la información de los sistemas de
información
existentes, obtenida en la tarea anterior y se identifican problemas, deficiencias y mejoras. Estas últimas
deben
tenerse en cuenta en la definición de los requisitos.
8 Estudio de Viabilidad del Sistema
© Ministerio de Administraciones Públicas Metodología MÉTRICA Versión 3
En el caso de haber realizado un Plan de Sistemas de Información, se considera la valoración realizada sobre
los

sistemas de información actuales que pertenecen al ámbito de este estudio.
Si se ha tomado la decisión de no describir la situación actual, se realiza un diagnóstico global justificando
esta
decisión.
Productos
De entrada
• Valoración de la Situación actual (PSI 5.3)
De salida
o Diagnóstico de Situación Actual
Participantes
• Analistas
• Responsable de Mantenimiento
ACTIVIDAD EVS 3: DEFINICIÓN DE REQUISITOS
DEL
SISTEMA
Esta actividad incluye la determinación de los requisitos generales, mediante una serie de sesiones de trabajo
con los
usuarios participantes, que hay que planificar y realizar. Una vez finalizadas, se analiza la información
obtenida
definiendo los requisitos y sus prioridades, que se añaden al catálogo de requisitos que servirá para el estudio
y
valoración de las distintas alternativas de solución que se propongan.

Tarea EVS 3.1: Identificación de las Directrices Técnicas y de
Gestión
La realización de esta tarea permite considerar los términos de referencia para el sistema en estudio desde el
punto
de vista de directrices tanto técnicas como de gestión. Si el sistema en estudio pertenece al ámbito de un Plan
de
Sistemas de Información vigente, éste proporciona un marco de referencia a considerar en esta tarea.
Con este fin, se recoge información sobre los estándares y procedimientos que deben considerarse al proponer
una
solución, relativos a:
− Políticas técnicas:
− Gestión de Proyectos (seguimiento, revisión y aprobación final).
− Desarrollo de Sistemas (existencia de normativas, metodologías y técnicas de programación).
− Arquitectura de Sistemas (centralizada, distribuida).

− Política de Seguridad (control de accesos, integridad de datos, disponibilidad de aplicaciones).
− Directrices de Planificación.
− Directrices de Gestión de Cambios.
− Directrices de Gestión de Calidad.
Productos
De entrada
• Catálogo de Normas del PSI (PSI 3.2)
Estudio de Viabilidad del Sistema 9
© Ministerio de Administraciones Públicas Metodología MÉTRICA Versión 3
• Recopilación de Directrices Técnicas y de Gestión (externo)
De salida
• Catálogo de Normas
Prácticas
• Catalogación
Participantes
• Analistas
Tarea EVS 3.2: Identificación de Requisitos
Para la obtención de las necesidades que ha de cubrir el sistema en estudio, se debe decidir qué tipo de
sesiones de
trabajo se realizarán y con qué frecuencia tendrán lugar, en función de la disponibilidad de los usuarios
participantes.
Si se ha realizado el Estudio de la Situación Actual (EVS 2), puede ser conveniente seleccionar la
información de
los sistemas de información existentes que resulte de interés para el desarrollo de dichas sesiones de trabajo.
Una vez establecidos los puntos anteriores, se planifican las sesiones de trabajo con los usuarios participantes
identificados al estudiar el alcance del Estudio de Viabilidad del Sistema (EVS 1.3), y se realizan de acuerdo
al plan
previsto. La información obtenida depende del tipo de sesión de trabajo seleccionado.
Productos
De entrada
• Equipo de Trabajo del EVS (EVS 1.3)
• Catálogo de Usuarios (EVS 2.2/1.3)
De salida
• Identificación de Requisitos
Prácticas
Participantes
• Analistas
Tarea EVS 3.3: Catalogación de Requisitos
Se analiza la información obtenida en las sesiones de trabajo para la Identificación de Requisitos, definiendo y
catalogando los requisitos (funcionales y no funcionales) que debe satisfacer el sistema, indicando sus
prioridades.
Se incluirán también requisitos relativos a distribución geográfica y entorno tecnológico.
Productos

De entrada
• Identificación de Requisitos (EVS 3.2)
De salida
• Catálogo de Requisitos
Prácticas
• Catalogación
Participantes
• Analistas

ACTIVIDAD EVS 4: ESTUDIO DE ALTERNATIVAS
DE
SOLUCIÓN
Este estudio se centra en proponer diversas alternativas que respondan satisfactoriamente a los requisitos
planteados,
considerando también los resultados obtenidos en el Estudio de la Situación Actual (EVS 2), en el caso de que
se
haya realizado.
Teniendo en cuenta el ámbito y funcionalidad que debe cubrir el sistema, puede ser conveniente realizar,
previamente a la definición de cada alternativa, una descomposición del sistema en subsistemas.
En la descripción de las distintas alternativas de solución propuestas, se debe especificar si alguna de ellas
está
basada, total o parcialmente, en un producto existente en el mercado. Si la alternativa incluye un desarrollo a
medida, se debe incorporar en la descripción de la misma un modelo abstracto de datos y un modelo de
procesos, y
en orientación a objetos, un modelo de negocio y un modelo de dominio.

Tarea EVS 4.1: Preselección de Alternativas de Solución
Una vez definidos los requisitos a cubrir por el sistema, se estudian las diferentes opciones que hay para
configurar
la solución. Entre ellas, hay que considerar la adquisición de productos software estándar del mercado,
desarrollos a
medida o soluciones mixtas.
Dependiendo del alcance del sistema y las posibles opciones, puede ser conveniente realizar inicialmente una
descomposición del sistema en subsistemas. Se establecen las posibles alternativas sobre las que se va a
centrar el
estudio de la solución, combinando las opciones que se consideren más adecuadas.
Productos
De entrada
• Información de Productos Software del Mercado (externo)
De salida
• Descomposición Inicial del Sistema en Subsistemas (opcional)

• Alternativas de Solución a Estudiar
Prácticas
Participantes
• Analistas
• Técnicos de Sistemas
Tarea EVS 4.2: Descripción de las Alternativas de Solución
Para cada alternativa propuesta, se identifican los subsistemas que cubre y los requisitos a los que se da
respuesta.
Se deben considerar también aspectos relativos a la cobertura geográfica (ámbito y limitaciones) de procesos
y
datos, teniendo en cuenta a su vez la gestión de comunicaciones y control de red.
En la definición de cada alternativa, se propone una estrategia de implantación teniendo en cuenta tanto la
cobertura
global del sistema como la cobertura geográfica.
Si la alternativa incluye desarrollo se describe el modelo abstracto de datos y el modelo de procesos, y en el
caso de
Orientación a Objetos, el modelo de negocio y, opcionalmente, el modelo de dominio. Se propone el entorno
tecnológico que se considera más apropiado para la parte del sistema basada en desarrollo y se describen los
procesos manuales.
Si la alternativa incluye una solución basada en producto se analiza su evolución prevista, adaptabilidad y
portabilidad, así como los costes ocasionados por licencias, y los estándares del producto. Igualmente se
valora y
determina su entorno tecnológico.
Productos
De entrada
• Descomposición Inicial del Sistema en Subsistemas (EVS 4.1) (opcional)
• Alternativas de Solución a Estudiar (EVS 4.1)
De salida
• Catálogo de Requisitos (actualizado)
• Alternativas de Solución a Estudiar:
o Catálogo de Requisitos (cobertura)
o Modelo de Descomposición en Subsistemas
o Matriz Procesos / Localización Geográfica
o Matriz Datos / Localización Geográfica
o Entorno Tecnológico y Comunicaciones
o Estrategia de Implantación Global del Sistema
o Descripción de Procesos Manuales
Si la alternativa incluye desarrollo:
o Modelo Abstracto de Datos / Modelo de Procesos
o Modelo de Negocio / Modelo de Dominio (en caso de Orientación a Objetos)
Si la alternativa incluye un producto software estándar de mercado:
o Descripción del Producto
o Evolución del Producto
o Costes Ocasionados por Producto
o Estándares del Producto
o Descripción de Adaptación (si es necesaria)
Técnicas
• Matricial

• Modelo Entidad/ Relación extendido
• Diagrama de Clases
• Casos de Uso
Prácticas
• Catalogación
Participantes
• Analistas
• Técnicos de Sistemas
• Responsable de Seguridad
• Especialistas en Comunicaciones

ACTIVIDAD EVS 5: VALORACIÓN DE LAS
ALTERNATIVAS
Una vez descritas las alternativas se realiza una valoración de las mismas, considerando el impacto en la
organización, tanto desde el punto de vista tecnológico y organizativo como de operación, y los posibles
beneficios
que se esperan contrastados con los costes asociados. Se realiza también un análisis de los riesgos, decidiendo
cómo
enfocar el plan de acción para minimizar los mismos y cuantificando los recursos y plazos precisos para
planificar
cada alternativa.

Tarea EVS 5.1: Estudio de la Inversión
Para cada alternativa de solución propuesta, se valora el impacto en la organización y se establece su
viabilidad
económica. Para ello, se realiza un análisis coste/beneficio que determina los costes del sistema y los pondera
con
los beneficios tangibles, cuantificables directamente, y con los beneficios intangibles, buscando el modo de
cuantificarlos.
Productos
De entrada
De salida

• Valoración de Alternativas:
Impacto en la Organización de Alternativas
o Coste / beneficio de Alternativas
Técnicas
• Análisis Coste / Beneficio
Participantes
• Analistas
Tarea EVS 5.2: Estudio de los Riesgos
Para cada alternativa se seleccionan los factores de situación que habrá que considerar, relativos tanto a la
incertidumbre como a la complejidad del sistema. Se identifican y valoran los riesgos asociados y se
determinan las
medidas a tomar para minimizarlos.
Productos
De entrada
• Valoración de Alternativas (EVS 5.1)
De salida
• Valoración de Alternativas:
o Valoración de Riesgos
Prácticas
• Impacto en la Organización
Participantes
• Analistas
Tarea EVS 5.3: Planificación de Alternativas
En función del análisis de riesgos realizado en la tarea anterior, y para cada una de las alternativas existentes:
− Se determina el enfoque más adecuado para llevar a buen fin la solución propuesta en cada alternativa.
− Se realiza una planificación, teniendo en cuenta los puntos de sincronismo con otros proyectos en
desarrollo
o que esté previsto desarrollar, según se ha recogido en el catálogo de requisitos.
De esta manera se garantiza el cumplimiento del plan de trabajo en los restantes procesos del ciclo de vida.
Productos
De entrada
De salida
• Plan de Trabajo de Cada Alternativa:
o Enfoque del Plan de Trabajo de Cada Alternativa
o Planificación de Cada Alternativa
Técnicas
• Planificación
Participantes
• Analistas
ACTIVIDAD EVS 6: SELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN
Antes de finalizar el Estudio de Viabilidad del Sistema, se convoca al Comité de Dirección para la
presentación de
las distintas alternativas de solución, resultantes de la actividad anterior. En dicha presentación, se debaten las

ventajas de cada una de ellas, incorporando las modificaciones que se consideren oportunas, con el fin de
seleccionar la más adecuada. Finalmente, se aprueba la solución o se determina su inviabilidad.

Tarea EVS 6.1: Convocatoria de la Presentación
Se efectúa la convocatoria de la presentación de las distintas alternativas propuestas, adjuntando los productos
de la
actividad anterior con el fin de que el Comité de Dirección pueda estudiar previamente su contenido. Se
espera
confirmación por parte del Comité de Dirección de las alternativas a presentar.
Productos
De entrada
• Catálogo de Usuarios (EVS 2.2/1.3)
• Plan de Trabajo de Cada Alternativa (EVS 5.3)
De salida
• Plan de Presentación de Alternativas
Prácticas
• Presentación
Participantes
Tarea EVS 6.2: Evaluación de las Alternativas y Selección
Una vez recibida la confirmación de qué alternativas van a ser presentadas para su valoración, se efectúa su
presentación al Comité de Dirección, debatiendo sobre las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas y
realizando las modificaciones que sugiera dicho Comité, hasta la selección de la solución final.
Productos
De entrada
• Descripción General del Sistema (Contexto del Sistema) (EVS 1.2)
• Plan de Trabajo de Cada Alternativa (EVS 5.3)
• Plan de Presentación de Alternativas (EVS 6.1)

De salida
• Plan de Presentación de Alternativas
• Catálogo de Requisitos (Actualizado en Función de la Cobertura de la Solución)
• Solución Propuesta:
o Descripción de la Solución
• Modelo de Descomposición en Subsistemas
• Matriz Procesos / Localización Geográfica
• Matriz Datos / Localización Geográfica
• Entorno Tecnológico y Comunicaciones
• Estrategia de Implantación Global del Sistema
• Descripción de Procesos Manuales
Si la alternativa incluye desarrollo:
• Modelo Abstracto de Datos / Modelo de Procesos
• Modelo de Negocio / Modelo de Dominio
Si la alternativa incluye un producto software estándar de mercado:
• Descripción del Producto
• Evolución del Producto
• Costes Ocasionados por Producto
• Estándares del Producto
• Descripción de Adaptación (si es necesaria)
o Contexto del Sistema (con la Definición de las Interfaces en Función de la Solución)
o Impacto en la Organización de la Solución
o Coste / Beneficio de la Solución
o Valoración de Riesgos de la Solución
o Enfoque del Plan de Trabajo de la Solución
o Planificación de la Solución
Prácticas
• Presentación
Participantes
• Analistas
Tarea EVS 6.3: Aprobación de la Solución
El Comité de Dirección da su aprobación formal o determina la inviabilidad del sistema, por motivos
económicos,
de funcionalidad como resultado del incumplimiento de los requisitos identificados en plazos razonables o de
cobertura de los mismos, etc.
Productos
De entrada
• Solución Propuesta (EVS 6.2)
De salida
• Aprobación de la Solución
Participantes

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