1. GOBIERNO REGIONAL DEL MAULE
DIPLOMADO EN GERENCIA PUBLICA
UNIVERSIDAD DE CHILE
ANALISIS ORGANIZACIONAL
GOBIERNO REGIONAL DEL
MAULE
INTEGRANTES
PATRICIO SUAZO LEYTON
CECILIA PARRA CARRASCO
2009

2. ESTRUCTURA GOBIERNO REGIONAL DEL MAULE

3. DATOS RELEVANTES: DOTACION
La Dotación que trabaja en el Gobierno Regional del Maule es de 98 personas. De ellas,
44 están en calidad de Planta, 34 a Contrata y 20 a Honorarios.
Planta
Contrata
Planta Directiva 09
Profesional 17
Profesional 18
44 Técnicos 01
Técnicos 02 34
Administrativos 13
Administrativos 08
Auxiliares 03
Honorarios •
El 55% de los Trabajadores del GORE MAULE
Profesional 13 está a contrata y honorarios.
Técnicos 03 El 52,6 de los Profesionales está en calidad a
20
Administrativos 01 Contrata y Honorarios.
Sin Profesión 03

4. MODELO DE GESTION: GORE MAULE
ALIANZAS
PROCESOS DE
GESTIÓN ESTRATEGICA 1.- Nivel Central (SUBDERE-DIPRES-MIDEPLAN)
2.- Gabinete Regional (Seremías-Gobernaciones)
1.- ERD 3.- Unidades Técnicas
2.- PROT 4.- Municipalidades
AMBITOS DE ACCIÓN 3.- Políticas Regionales 5.- Asociación de Municipalidades
6.- Partidos Políticos y Parlamentarios
PROCESOS PRINCIPALES 7.- Sector Empresarial
DEL NEGOCIO 8.- Universidades
Desarrollo 9.- Sociedad civil
Económico 1. Planificación del Territorio
2. Coordinación de la Inversión
3. Formulación del
PresupuestoRegional
4. Control de Gestión PRODUCTOS-
5. Difusión y Comunicación CLIENTES
Desarrollo SERVICIOS
Social
PROCESOS 1.- ERD-PRODT 1.- Sociedad civil
DE APOYO 2.- ARI-PROPIR 2.- Municipios
3.- FNDR 3.-Servicios
Desarrollo 1.- Administración y Finanzas Públicos
(Financiamiento)
Cultural 2.- Auditoria 4.- Difusión de la 4.-Sector privado
3.- Recursos Humanos gestión publica
4.- Informática
Demandas de la Comunidad

5. Nivel Político Estratégico
MAPA DE STAKEHOLDERS
Nivel Político Estratégico
Alcaldes Gobernadores
CORE
SEREMIS
DIRECTORES DE
SERVICIOS
Parlamentarios
Nivel Técnico-Normativo
SERPLAC
Nivel Técnico-Normativo
Contratistas y
Consultores GOBIERNO
REGIONAL
DIPRES
DEL MAULE
Contraloría
Regional
SUBDERE
Servicios
Públicos
GRUPOS
AMBIENTALISTAS
Nivel Beneficiarios
Nivel Beneficiarios
Asociaciones de SOCIEDAD CIVIL UNIVERSIDADES
Empresarios ORGANIZADA
Línea Verde: RELACIÒN POSITIVA-COLOBORATIVA Línea AZUL: RELACION POSITIVA
Línea ROJA: RELACIÒN MUY CONFLICTUADA- Línea AMARILLA: RELACION CON DESACUERDOS/CONFLICTOS

6. PRINCIPALES HALLAZGOS FUENTES SECUNDARIAS
 ACTUALIZACIÓN ERD EN ETAPA FINAL, CONSTRUIDA CON PARTICIPACION CIUDADANA
Y ENFOQUE DE GENERO.
 EXISTEN 18 MUNICIPIOS DE 30, CON PLADECOS ACTUALIZADOS, ELABORADOS CON
PARTICIPACION CIUDADANA Y ENFOQUE DE GÉNERO.
 INEXISTENCIA DE INDICADORES DE GESTION QUE DEN CUENTA DEL AVANCE EN EL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.
 MATRIZ DE RIESGO NO CONSIDERADA COMO INSTRUMENTO DE GESTION POR EL GORE.
 LA ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL GORE MAULE NO RESPONDE A LOS
REQUERIMIENTOS QUE SE LE EXIGEN Y QUE IMPLICA PROCEDIMIENTOS NO CLAROS.
 EL DÉFICIT EN LA GESTIÓN Y EN LOS PROCEDIMIENTOS, PROVOCA QUE EXISTAN
VARIADOS SUMARIOS EN EL ÁREA FINANCIERA, LO QUE AFECTA AL PROCESO GLOBAL
DE INVERSIONES, YA QUE UN ELEMENTO DEL PROCESO PROVOCA ATRASOS CON LOS
CONTRATISTAS Y MUNICIPALIDADES.
 LA ENCUESTA DE OPINIÓN, REPECTO DE LA GESTION Y GOBERNABILIDAD DETERMINO
QUE EL 38,8% DE LOS ENCUESTADOS TIENE POCA O NINGUNA CONFIANZA EN LOS
SERVICIOS PUBLICOS REGIONALES.
 LA MISMA ENCUESTA REVELA QUE EL 57,6% DE LOS ENCUESTADOS CONSIDERA
REGULAR LA GESTION DEL INTENDENTE.
 SE OBSERVA QUE EL 78,7 % DE LOS ENCUESTADOS NO CONOCE LA LABOR QUE
REALIZAN LOS CONSEJEROS REGIONALES, SU EVALUACIÓN ES REGULAR CON UN 49,5%.

7. PRINCIPALES HALLAZGOS DE FUENTES SECUNDARIAS
 EL ÁREA DE FINANZAS NO HA CONTRIBUIDO A LA GENERACIÓN DE VALOR PUBLICO QUE LE
CORRESPONDE AL GORE MAULE.
 LA LOCGAR CREA FUNCIONES, ATRIBUCIONES Y MARCO OPERATIVO, LAS QUE NO SE HAN PODIDO
LLEVAR TOTALMENTE A LA PRACTICA, POR OTRA PARTE LA LEY DE PRESUPUESTOS TAMPOCO
CONTRIBUYE AL PROCESOS DE DESCENTRALIZACIÓN DESEADO.
 LA REGIÓN DEL MAULE PRESENTA UNA RURALIDAD DEL 33,6%, SIN EMBARGO NO EXISTE AÚN UNA
POLITICA RURAL CONSENSUADA.
 SI BIEN ES CIERTO SE HA ACTUALIZADO LA ERD, FALTA UN PLAN DE SEGUIMIENTO QUE PERMITA SU
TOTAL IMPLEMENTACIÓN.
 EXISTE UN INCIPIENTE TRABAJO CON LOS LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS DEFINIDOS EN LA ERD Y QUE
PERMITIRÁN UNA EFECTIVA BAJADA OPERATIVA DE LA EDR.
 NO EXISTE UNA PERCEPCIÓN CLARA POR PARTE DEL GORE DE LAS BRECHAS EXISTENTES ENTRE LAS
NECESIDADES Y DEMANDAS DE LA COMUNIDAD, LO QUE IMPLICA QUE NO SE TRADUZCAN EN
PROYECTOS ARTICULADOS PARA SUPERARLAS.
 INCIPIENTE TRABAJO CON 7 TERRITORIOS DEFINIDOS EN LA ACTUALIZACIÓN DE LA ERD.
 LA REGIÓN HA DISPUESTO PROGESIVAMENTE DE MÁS RECURSOS PARA LA EJECUCIÓN DE OBRAS, SIN
EMBARGO LAS EMPRESAS CONTRATISTAS HAN SIDO INCAPACES DE RESPONDER A ESTA MAYOR
DEMANDA. EN EL 2008 EL PRESUPUESTO FUE CERCANO A LOS 34 MIL MILLONES, PARA EL 2009 ES DE
48.000 APROXIMADAMENTE

8. PRINCIPALES HALLAZGOS INSTRUMENTO ENCUESTA (1)
A continuación se presentan las deficiencias de la gestión del Gobierno Regional, halladas a
través del instrumento de medición. Se considera como criterio una puntuación media inferior a 3
para establecer la afirmación como punto crítico.
Afirmaciones Media DS
LIDERAZGO
Las relaciones del GORE con el mundo político y parlamentario son positivas y de cooperación 2,90 0,88
Las relaciones del GORE con las organizaciones empresariales y comunitarias son positivas y de
2,91 1,14
cooperación
Las Gobernaciones articulan el Proceso de Inversión en la Provincia 2,91 1,14
El Intendente estimula la participación, motiva y reconoce el aporte de los funcionarios 2,83 1,27
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y REGIONAL
El Consejo Regional cuenta con información y capacidad de análisis suficientes para la aprobación de la
2,92 0,79
Estrategia de Desarrollo Regional
Hay una estrategia clara y consensuada de desarrollo económico, para cada territorio de la Región 2,91 0,83
Hay una estrategia clara y consensuada de desarrollo social y cultural 2,91 1,04
Hay una estrategia clara y consensuada sobre capital humano 2,91 1,04
Hay un seguimiento adecuado a la ejecución, evaluación y retroalimentación de las estrategias 2,67 0,98
La cartera de proyectos y los montos de inversión son congruentes con la estrategia 2,83 0,72
EL GORE formula políticas regionales pertinentes y significativas, considerando las preferencias de los
2,82 0,87
actores relevantes y contando con buenos Estudios y Diagnósticos

9. GESTIÓN DE INVERSIONES
Los procesos inversionales están mapeados, formalizados, y con indicadores que permiten verificar su
2,36 0,81
calidad y eficiencia
Los procesos inversionales tienen un sistema de mejoría continua 2,44 0,73
El GORE evalúa y genera mecanismos de mitigación y promoción de buenas prácticas en relación a los
2,82 1,08
impactos medioambientales de los proyectos y programas que se ejecutan con sus recursos
La proporción de proyectos que logran RATE RS en la primera presentación a SERPLAC es elevada 2,38 1,06
El CORE aprueba proyectos y programas, financiados vía FNDR, en base a criterios adecuados de 2,89 0,93
pertinencia, relevancia estratégica y calidad de la inversión, que tengan coherencia con la ERD
El CORE aprueba proyectos y programas, financiados por otras vías distintas al FNDR, en base a 2,89 1,17
criterios adecuados de pertinencia, relevancia estratégica y calidad de la inversión
El GORE evalúa, de un modo técnico adecuado, los resultados intermedios y el impacto de largo plazo,
en términos de satisfacción usuaria y efectividad de la "inversión pública regional" Los resultados 2,82 0,98
son transparentes para la ciudadanía
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El GORE cuenta con sistemas de recopilación, almacenamiento y diseminación de estudios, estadísticas
e información sobre la realidad regional, que utiliza para el logro de sus propósitos y comunica a la 2,18 1,08
ciudadanía, analistas e investigadores
El GORE levanta y procesa adecuadamente la información para medir sus resultados claves generando 2,91 0,94
aprendizaje relevante dentro de la organización
El GORE desarrolla aprendizajes y conocimiento a partir de su experiencia intraorganizacional 2,91 1,22
EL GORE sostiene y mejora un sistema de intercambio de buenas prácticas entre los organismos 2,82 1,40
públicos regionales y de aprendizaje y difusión de mejores prácticas en lo general

10. OTROS
El GORE tiene un rol proactivo en la educación y capacitación sobre las normas de transparencia y 2,90 1,45
probidad del gobierno, en el resto aparato público regional y municipal
El GORE ejerce eficazmente su rol de supervigilancia sobre los órganos públicos de la región en relación
2,91 0,83
a sus competencias
El GORE tiene una buena imagen y está bien posicionado en la ciudadanía, su entorno relevante, tanto 2,45 1,13
de gobierno central, como de SEREMIs, Municipios y otras entidades públicas y privadas
La Comunidad reconoce el Rol del GORE 1,70 0,67
La "marca" del GORE en esta región es sinónimo de confianza y buen desempeño, y contribuye a crear
1,80 0,63
círculos virtuosos de cooperación y de construcción de identidad regional
El GORE contribuye eficaz y proactivamente a la construcción de identidad regional 2,45 0,82
Las iniciativas y propuestas ciudadanas y de organizaciones de la sociedad civil son adecuadamente
2,91 0,83
canalizadas y evaluadas
El GORE desarrolla un programa proactivo y eficaz de participación ciudadana 2,91 1,04
El CORE desarrolla discusiones sustantivas privilegiando la adecuada implementación de la estrategia 2,90 0,99

11. GESTIÓN CORPORATIVA Y ADMINISTRATIVA Y FINANZAS
Hay indicadores de desempeño institucional claros y fidedignos, que permiten evaluar permanentemente
2,40 0,52
la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la organización
Los indicadores de desempeño están adecuadamente difundidos al interior de la organización 2,50 0,97
Los actuales PMG contribuyen efectivamente a la mejora de gestión organizacional 2,50 0,97
Hay un adecuado control de gestión estratégico, que monitorea el cumplimiento y desviaciones respecto
2,40 0,84
de las metas de largo plazo
Hay un adecuado control de gestión operacional, que monitorea los procesos cotidianos de la
2,50 0,85
organización
El nivel de cumplimiento de los actuales indicadores de PMG es adecuado 2,89 1,17
Los sistemas de información interna, y sus soportes computacionales, entregan datos útiles fidedignos y
2,80 1,03
oportunos que permiten evaluar la marcha estratégica y operacional de la organización
Hay un plan estratégico de desarrollo institucional claro para la organización 2,11 1,27
El GORE cuenta con un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional consensuado, de buena calidad, y
que se materializa en los planes y presupuestos anuales, y en una cartera de proyectos de 2,67 1,32
mejoramiento organizacional y de capacidad de gestión de corto, m
Las autoridades superiores del GORE y CORE comparten una visión clara sobre las principales
estrategias futuras y la realidad actual de la organización En otras palabras, hay adecuado 2,91 1,04
consenso estratégico en la cúpula de la organización
No existen conflictos de poder intra-institucionales que puedan amenazar el adecuado desempeño de la
2,82 1,17
organización En otras palabras, hay armonía interna
Las instancias (formales o informales) de toma de decisión están claras y las decisiones se adoptan de
2,88 1,25
manera expedita
La organización realiza sus labores de acuerdo a una planificación de actividades de corto plazo
ordenada, es decir, evitando ambiente de "incendios" permanentes y prioridades que varían 2,88 1,25
erráticamente
No existen "insularidades", es decir, las diferentes áreas internas cooperan y se coordinan 2,80 1,14

12. La estructura organizacional es adecuada Todos tienen claro “que le toca hacer a quien”, y cuales son
2,50 1,08
las formas de relación entre diferentes unidades de la organización
Hay adecuados incentivos y sanciones - formales o informales - respecto del desempeño 2,50 0,93
Las políticas y procedimientos de selección, y manejo del personal son adecuados y privilegian el mérito
2,20 0,92
de las personas Los cargos son mayoritariamente concursados
Hay un ambiente propicio a la innovación y la mejora continua en la organización 2,70 0,67
Existe buena motivación en el personal, y un adecuado clima organizacional 2,40 1,17
La cultura y valores organizacionales son adecuados 2,50 1,18
Los procesos de las áreas Administrativa, Contabilidad y Finanzas cuentan con un procedimiento de
2,75 1,28
mejora continua
Existe la disponibilidad de personal necesario en calidad 2,80 1,03
La infraestructura física es adecuada en tamaño y calidad 2,50 1,31
Existe un plan y una arquitectura informática adecuadamente documentada y formalizada que sirve
2,43 0,98
como marco de referencia para los desarrollos actuales y futuros
Los sistemas informáticos de gestión y almacenamiento de documentos son adecuados 2,57 0,79
Los sistemas informáticos de soporte a los procesos sustantivos son adecuados 2,56 1,01
Los sistemas informáticos de formulación, supervisión y control de proyectos de inversión están
adecuadamente integrados en una base de datos única, e integran adecuadamente las unidades 2,44 0,88
ejecutoras
Los sistemas informáticos de la organización son compatibles entre sí y están adecuadamente
2,33 0,50
integrados
Los procesos de administración, contabilidad, presupuesto, finanzas y personal cuentan con un soporte
2,89 0,78
informático adecuado y permiten una expedita recuperación de información confiable
La Auditoria interna elabora periódicamente una matriz de riesgos de buena calidad, que es
efectivamente utilizada como herramienta para mejorar el control de los actos administrativos y 2,70 1,06
procesos de gestión, y le da seguimiento a las acciones de mejoramiento
Los resultados del análisis de riesgo (matriz de riesgo, acciones de mejoramiento y estado del
2,75 1,04
seguimiento), son comunicados a todas las instancias pertinentes

13. La Unidad de Auditoría Interna asesora regularmente a las diversas unidades en materias de control 2,50 0,76
interno preventivo, para evitar errores
Existe un plan de inducción y actualización permanente del personal en materia legal, ética y valores 2,70 0,82
institucionales, roles, funciones y responsabilidades
La Auditoria Interna desarrolla un proceso de mejora continua de la "matriz de riesgo", considerando las 2,90 0,88
recomendaciones/regulaciones de la CAI y las mejores prácticas de los GOREs a nivel nacional
Se efectúan análisis de riesgo del entorno (además de los procesos transversales organizacionales)
considerando la opinión de los actores relevantes (stakeholders) e información secundaria 2,90 0,74
relevante
Existe evidencia verificable de que el GORE ha tenido en los últimos dos años un impacto positivo y 2,80 1,03
significativo la mejoría de la transparencia y probidad en la región
Existe evidencia verificable de que el GORE ha tenido en los últimos dos años una mejora significativa
2,71 1,11
en su gestión interna
Existe evidencia verificable de que el GORE ha realizado labores de difusión y acercamiento con
2,88 0,83
organizaciones sociales en forma directa
Existe evidencia verificable de que el GORE ha tenido en los últimos dos años una mejora en la gestión 2,88 0,83
relacionada con cuidado y preservación del medio ambiente
Existe evidencia verificable de que el GORE ha tenido en los últimos dos años una mejora significativa 2,60 0,97
en la satisfacción y motivación de su personal

14. PRINCIPALES HALLAZGOS INSTRUMENTO ENCUESTA (2)
A continuación se presentan los puntos favorables a la gestión del Gobierno Regional, halladas a
través del instrumento de medición. Se considera como criterio una puntuación media superior a
4 para establecer la afirmación como puntos bien evaluados.
Afirmaciones Media DS
LIDERAZGO
Las relaciones del GORE con el gobierno central, particularmente MINISTERIO DEL INTERIOR,
4,08 0,79
DIPRES, SEGPRES, SUBDERE y MIDEPLAN, son positivas y de cooperación
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y REGIONAL
Los procesos de generación de las estrategias de desarrollo regional están adecuadamente
formalizados, en etapas claras y con productos intermedios bien definidos 4,00 0,85
GESTIÓN DE INVERSIONES
Los Convenios Mandato Simple tienen cláusulas adecuadas y se suscriben de tal manera que
4,25 0,46
contribuyen una buena ejecución de las iniciativas de inversión
OTROS
El GORE presta un adecuado apoyo a los Municipios en materia de la formulación de sus PLADECO 4,10 0,74
El GORE cuenta con procedimientos para asegurar que las licitaciones y contrataciones que se
realizan por sí mismo o en los proyectos de inversión administrados por terceros se ejecuten de 4,22 0,67
acuerdo a las normas de compras públicas, transparencia y probidad
GESTIÓN CORPORATIVA Y ADMINISTRATIVA Y FINANZAS
Existen recursos presupuestales de gasto corriente mínimos indispensables para soportar la operación
4,25 0,71
del GORE
RESULTADOS
La calidad de la Ejecución de los proyectos derivados de Convenios de Programación son adecuados 4,00 0,76

15. IDENTIFICACION PROBLEMAS PRINCIPALES

 GRAN DEFICIENCIA ENEN MATERIA DE EJECUCIÓN DEL GASTO.
GRAN DEFICIENCIA MATERIA DE EJECUCIÓN DEL GASTO.

 GESTION CON MARCADA RESPECTO DE LOS PROCESOS DEL GORE.
NO EXISTE CLARIDAD ORIENTACION AL GASTO

 NO EXISTE CLARIDAD RESPECTO DE LOS PROCESOS DEL GORE Y TAMPOCO
NO EXISTE CLARIDAD EN LOS PROCEDIMIENTOS.
EXISTE CLARIDAD EN LOS PROCEDIMIENTOS.


NO EXISTE UN PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
NO
EXISTE UN PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

 EXISTENCIA DE UN PESIMO CLIMA ORGANIZACIONAL. NO BIEN
EXISTENCIA DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL INADECUADO Y
 VALORADO NO LOS TRABAJADORES LA INNOVACION.
AMBIENTEPOR ES PROPICIO PARA DEL GORE..

 AMBIENTE NO ES PROPICIO PARA LA INNOVACION. E INCENTIVOS EN
NO HAY CLARIDAD RESPECTO DE SANCIONES
 NO HAY CLARIDAD RESPECTO DE SANCIONES E INCENTIVOS EN TORNO AL
TORNO AL DESEMPEÑO.
DESEMPEÑO.
 INFRAESTRUCTURA FISICA INADECUADA, DIVISIONES SEPARADAS
 INFRAESTRUCTURA FISICA INADECUADA, DIVISIONES UBICADAS EN EDIFICIOS
FÍSICAMENTE
DIFERENTES


GESTIONREGIONAL EXTRAEMADAMENTE POLITIZADO, CARENTE DE ANALISIS
CONSEJO
CON MARCADA ORIENTACION AL GASTO
 CONSEJO REGIONAL EXTRAEMADAMENTE POLITIZADO, CARENTE DE
EN LA APROBACIÓN/ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
 ANALISIS EN LA APROBACIÓN/ASIGNACIÓN DE LOS PROCESOS QUE
NO EXISTE UN SISTEMA DE GESTIÓN, QUE INTEGRE RECURSOS..
 EXISTEN EN EL GORE.
NO EXISTE UN SISTEMA DE GESTIÓN, QUE INTEGRE LOS PROCESOS
 SE EVALUA EL GASTO Y NO LA
QUE EXISTEN EN EL GORE.CALIDAD DE LA INVERSIÓN.

 PERMANENCIA DE JEFES Y NO LA CALIDAD PROMEDIO 1 AÑO
SE EVALUA EL GASTO DE DIVISIÓN ES EN DE LA INVERSIÓN.
 PERMANENCIA DE JEFES DE DIVISIÓN ES EN PROMEDIO 1 AÑO

16. DIAGRAMA SISTÉMICO GOBIERNO REGIONAL DEL MAULE
BAJA DEBIL
BAJO Proceso de
GOBERNANZA Y
PERCEPCIÓN COMUNICACIÓN
LIDERAZGO inversiones
GOBERNABILIDAD
DE LA CON LAS
DEL GORE Transparente para
DEBIL
CIUDADANIA ORGANIZACIONES
la ciudadanía
BAJA
BAJA GESTION PROFESIONALIZA
No existe visión
DEL CIÓN
estratégica
CONOCIMIENTO
compartida
GORE-CORE
CORE no
considera
criterios
PROYECTOS ESCASA
relacionados
QUE NO SE INNOVACION
ALTA ROTACION con EDR
VINCULAN CON
DE
LA EDR
AUTORIDADES
PROYECTOS CON
MIRADA DE CORTO LENTO AVANCE
PLAZO
PROCESOS Cartera
POCO CLAROS Proyectos
inconsistente BAJA
con EDR EJECUCION
DEL GASTO

17. NOMINA DE ENTREVISTADOS
NOMBRE PROFESIÓN/ACTIVIDAD CARGO/FUNCIÓN
FELIPE MARTINEZ CONTADOR AUDITOR SEREMI MINVU
PABLO CASTIGLIONE INGENIERO AGRÓNOMO ENCARGADO RELACIONES
INTERNACIONALES
CINTYA MUÑOZ INGENIERO COMERCIAL JEFE URS SUBDERE
CARLA BETANCOURT TEC. ADMINISTRATIVO PRESIDENTA ASOCIACIÓN
FUNCIONARIOS GORE
ANGELA CRUA ABOGADO DEPARTAMENTO JURÍDICO
BERNARDO EMPRESARIO CONSEJERO REGIONAL
PATRICIA GARCIA INGENIERO COMERCIAL SECRETARIA EJECUTIVA
CORE
RODRIGO SEPULVEDA ASISTENTE SOCIAL CONSEJERO REGIONAL

18. NOMBRE PROFESIÓN/ACTIVIDAD CARGO/FUNCIÓN
BERNARDO VASQUEZ EMPRESARIO CONSEJERO REGIONAL
JOSE RAMON LETELIER INGENIERO COMERCIAL COORDINADOR GORE
MAULE
VERÓNICA RODRIGUEZ INGENIERO COMERCIAL PROFESIONAL DDR
MAGDALENA BARRIA CONTADOR AUDITOR JEFE DACG

19. CONCLUSIONES

20. CONCLUSIONES Y COMENTARIOS FINALES
1. EXISTE UNA GRAN INCONSISTENCIA ENTRE LA PLANIFICACION TERRITORIAL Y LA
GESTION DE INVERSIONES. POR LO CUAL ES NECESARIO AVANZAR EN ESTA TAREA
ESTRATÉGICA. CONCEPTO QUE DEBE INTERNALIZARSE EN EL GORE.
2. PROCESO DE DESCENTRALIZACION CONFLICTUADO, YA QUE NO SE VISUALIZA LA
IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS QUE RESPONDAN A UNA DECISIÓN REGIONAL.
3. LAS PRIORIDADES FIJADAS POR EL NIVEL CENTRAL, NO CONSIDERAN LOS
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACION REGIONAL Y LOCAL.
4. LOS SERVICIOS FIJAN SU TRABAJO EN LA REGIÓN CON DIRECTRICES NACIONALES Y
NO SE ADECUAN POR EJEMPLO, A LOS LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS QUE SE DA
EN LA REGIÓN Y QUE SE MANIFIESTAN EN LA ACTUALIZACIÓN DE LA ERD.
5. EXISTE UNA FUERTE PRESIÓN POR EL GASTO, POR LO CUAL, LOS GORES TRABAJAN
CON MIRADA ESTRECHA, DE CORTO PLAZO.
6. LA SOCIEDAD CIVIL NO IDENTIFICA CLARAMENTE EL ROL DEL GORE, Y COMO TAL NO
RECONOCE SU TRABAJO Y APORTE AL DESARROLLO REGIONAL.
7. LA PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN DE LA INVERSION PUBLICA RADICADA EN LA
DIVISIÓN DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO REGIONAL, PERMITE QUE EL GORE DEL
MAULE SE CONSTITUYA Y SE VALIDE COMO EL ENTE ORIENTADOR Y ARTICULADOR,
CON UNA PERSPECTIVA TERRITORIAL REGIONAL

21. CONCLUSIONES Y COMENTARIOS FINALES
8. EXISTE LA NECESIDAD URGENTE DE IMPLEMENTAR ACCIONES QUE MEJOREN
EL CLIMA LABORAL E INCENTIVAR LAS BUENAS PRACTICAS LABORALES.
9. ES URGENTE LA IMPLEMENTACION DE TICS Y CAPACITACION INDUCIDA QUE
POSIBILITE UN ADECUADO CONTROL DE LA GESTION.
10. IMPLEMENTAR MECANISMOS ORIENTADOS A MOTIVAR LA EXISTENCIA DE
INCENTIVOS CLAROS AL PERSONAL.
11. SE HACE IMPRESCINDIBLE LA GENERACIÓN Y LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL.
12. PROFUNDIZAR E INCENTIVAR EL PROCESO DE TRASPASO DE COMPETENCIAS
A LOS GORES REGIONALES, HACIA UNA EFECTIVA DESCENTRALIZACIÓN Y
MODERNIZACIÓN DEL ESTADO.
13. SE REQUIERE DE UN LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA.
14. SE DEBEN MANTENER Y MEJORAR AQUELLAS AREAS QUE SON EVALUADAS
POSITIVAMENTE POR LA COMUNIDAD, EN ESPECIAL LA RELACIÒN CON
MUNICIPIOS/PLADECOS, LOS CONVENIOS REALIZADOS CON LOS DISTINTOS
SECTORES Y EN ESPECIAL CON LOS ORGANISMOS DEL NIVEL CENTRAL:
MINISTERIO DEL INTERIOR, SUBDERE Y MIDEPLAN.

22. VIAJES ESPECIALES A ARGENTINA VIA PASO PEHUENCHE Fono 71-205284
LINEA 7 AL BORDE COSTERO por Conti
RECORRIDO y DESTINO FINAL:
DESARROLLO DE LA REGION DEL MAULE
Fin
del Recorrido
BUSES MAULE LTDA.