1. La oficina de
gestión de la estrategia
por Robert S. Kaplan y David P Norton
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Octubre 2005
Reimpresión r0510d-e

2. En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente
desconectada de la ejecución. Establecer una unidad
dedicada a coordinar ambas ayudará a cerrar esa brecha.
La oficina de gestión
de la estrategia
por Robert S. Kaplan y David P Norton
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L
a mayoría de las empresas tiene ambiciosos planes y sus herramientas asociadas para comunicar mejor la
de crecimiento. Pero pocas consiguen hacerlos rea- estrategia a sus empleados y para guiar y monitorear la
lidad. En su libro Profit from the Core, Chris Zook ejecución de esa estrategia (para más antecedentes sobre
y James Allen informan que entre 1988 y 1998, siete de el Balanced Scorecard, vea nuestro libro The Strategy-Focu-
cada ocho empresas dentro de una muestra global de sed Organization, Harvard Business School Press, 2000).
1.854 grandes corporaciones no habían alcanzado un cre- Desde luego, algunas empresas han alcanzado mejoras
cimiento rentable. Es decir, estas empresas fueron inca- más profundas y duraderas que otras. Las organizaciones
paces de obtener un crecimiento real anual de 5,5% en que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia
sus ingresos y ganancias por sobre su costo de capital (un normalmente han establecido una nueva unidad a nivel
objetivo bastante modesto). Pero el 90% de las empresas corporativo para supervisar todas las actividades relacio-
en el estudio había desarrollado planes estratégicos deta- nadas con la estrategia, una unidad que llamamos oficina
llados con metas mucho más altas. de gestión de la estrategia (OSM, por sus siglas en inglés).
¿Por qué existe una brecha tan persistente entre la am- Esto podría parecer nada más que un nuevo nombre
bición y el desempeño? Creemos que esta brecha surge para la conocida unidad de planificación estratégica. Pero
de la desconexión que existe en la mayoría de las empre- las dos son muy diferentes. La función típica de planifica-
sas entre la formulación de la estrategia y su ejecución. ción facilita el proceso anual de planificación estratégica,
Nuestra investigación revela que, en promedio, 95% de pero cumple un escaso o nulo papel de liderazgo en pro-
los empleados de una empresa no conoce, o no entiende, curar que la estrategia sea ejecutada. Las empresas que es-
su estrategia. Si los empleados que están más cerca de los tudiamos, sin embargo, reconocen que la ejecución eficaz
clientes y que operan los procesos que crean valor desco- de la estrategia implica comunicar esa estrategia; asegurar
nocen la estrategia, ciertamente no pueden ayudar a la que los planes corporativos se vean reflejados en los pla-
organización a implementarla eficazmente. nes de las diversas unidades y departamentos; ejecutar
Esto no tiene que ser así. Durante los últimos 15 años, iniciativas estratégicas que cumplan con el plan maestro;
hemos estudiado a empresas que han tenido grandes y alinear los planes de desarrollo de competencias de los
avances de desempeño al adoptar el Balanced Scorecard empleados, así como sus metas personales e incentivos,
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3. La o f i c i n a d e g e s t i ó n d e l a e s t rat e g i a
con los objetivos estratégicos. Más aún, reconocen que los ejecutivos medios y de más de 90% de los empleados
la estrategia de la empresa debe ser probada y adaptada de base no tienen vinculación alguna con el éxito o fracaso
para mantenerse a tono con los cambios competitivos. de la implementación de la estrategia. Las reuniones pe-
La OSM se vuelve el punto central para coordinar todas riódicas de la alta dirección, la comunicación corporativa y
estas tareas. No efectúa todo el trabajo, pero sí facilita los la gestión del conocimiento están similarmente desligadas
procesos para que la ejecución de la estrategia se logre de de la ejecución de la estrategia.
manera integrada en toda la empresa. ¿Qué pueden hacer las empresas para cambiar este
En las páginas siguientes, describiremos cómo surgió el estado de cosas? La experiencia de Chrysler Group fue
concepto de la oficina de gestión de la estrategia y cómo la primera en sugerirnos que la respuesta está en reunir
ha ayudado a las empresas a alinear sus procesos claves de todas las actividades relacionadas con la estrategia en una
gestión con la estrategia. Aunque las empresas que estu- sola unidad funcional. Tras una serie de innovadores éxi-
diamos usan el Balanced Scorecard como marco para sus tos a principios de los años 90, Chrysler se encontraba en
sistemas de gestión estratégica, creemos que las lecciones un período de sequía. Sus problemas de desempeño eran
extraídas también son aplicables a empresas que no utili- exacerbados por la desaceleración económica, los crecien-
zan el Balanced Scorecard. tes costos y la invasión de importaciones, y hacia 2000, la
empresa enfrentaba un déficit proyectado de más de US$
5.000 millones por el año siguiente. En ese momento,
Gestión de la estrategia: la nueva la casa matriz DaimlerChrysler designó un nuevo CEO,
función de apoyo Dieter Zetsche, quien introdujo el Balanced Scorecard
El diagrama “El antiguo calendario estratégico” representa como parte de un importante cambio en la estrategia. El
el calendario de gestión de la estrategia en una empresa proyecto fue encabezado por Bill Russo, vicepresidente de
típica de gran tamaño. El proceso comienza hacia mitad estrategia de negocios, cuya unidad trabajó con el equipo
del año fiscal, cuando el CEO y el equipo ejecutivo se ejecutivo de Chrysler para traducir la nueva estrategia
reúnen para clarificar su visión estratégica y actualizar la en un Balanced Scorecard. La unidad de Russo también
estrategia. Posteriormente tienen lugar procesos similares actuó como instructora y consultora para ayudar a las
en las unidades funcionales y de negocios, encabezados unidades de negocios y de apoyo de Chrysler a crear los
por los líderes de las unidades y por otros altos ejecutivos. cuadros de mando específicos que se alinearan con los
Hacia fines del tercer trimestre, la función de finanzas objetivos corporativos y se adecuaran a las operaciones
toma el mando y finaliza los presupuestos corporativos locales. Una vez que se completó la fase de diseño y que
y de las unidades. Al final del período, la función de re- el Balanced Scorecard fue desplegado en toda la empresa,
cursos humanos conduce evaluaciones anuales de desem- el grupo de estrategia mantuvo la responsabilidad sobre
peño entre los empleados y coordina la fijación de metas los procesos de reporte y recolección de datos para los
profesionales y programas de desarrollo. Mientras tanto, cuadros de mando.
durante el año diferentes equipos y unidades han empren- Hasta aquí, el proyecto de Balanced Scorecard de Chrys-
dido iniciativas de revisión del desempeño, comunicación ler siguió la ruta tradicional. Donde Chrysler verdadera-
corporativa e intercambio de conocimiento. mente innovó fue en los papeles asumidos por el grupo
El problema con este enfoque es que las actividades de estrategia. El grupo se hizo cargo de preparar los mate-
son ejecutadas en gran medida de manera aislada y sin riales de Balanced Scorecard para comunicar la estrategia
ser guiadas por la estrategia de la empresa. Esta partición a los más de 90.000 empleados. Russo comenzó a infor-
de responsabilidades crea la brecha entre la estrategia mar a Zetsche antes de cada reunión ejecutiva sobre los
de una organización y sus procesos, sistemas y personas. problemas detectados mediante el reporte de los cuadros
Encuestas que hemos realizado entre ejecutivos de TI y de mando y que requerían la atención de la gerencia. En
de Recursos Humanos revelan que las estrategias de 67% su capacidad como miembro del equipo ejecutivo, Russo
de esas áreas no están alineadas con las estrategias corpo- hacía un seguimiento después de cada reunión para cer-
rativas y de las unidades de negocios; sus planes depar- ciorarse de que los asuntos requeridos fuesen comunica-
tamentales tampoco apoyan las iniciativas estratégicas dos y abordados. Como resultado de esta participación
corporativas o de las unidades. La función de presupuesto proactiva en la fijación y seguimiento de la agenda, las
está igualmente desconectada: alrededor de 60% de las responsabilidades de la función de estrategia de negocios
organizaciones no vincula sus presupuestos financieros se ampliaron para incorporar muchos nuevos procesos de
con las prioridades estratégicas. Los incentivos tampoco ejecución de la estrategia dentro de la empresa. Así nació
están alineados: los paquetes de compensación de 70% de la Oficina de Gestión de la Estrategia de Chrysler, una
Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) es Baker Foundation Professor en Harvard Business School, en Boston. David P. Nor-
ton (dnorton@bscol.com) es el fundador y presidente del Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com), con sede en
Lincoln, Massachusetts.
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4. La of icina de gestión de la estrategia
unidad que actualmente emplea a 13 personas a tiempo y soporte en línea a los equipos de proyecto dispersos.
completo, quienes no sólo gestionan la estrategia de la em- También revisó los cuadros de mando producidos por los
presa sino que también asisten a las unidades de negocios equipos locales para asegurar que sus metas estuviesen
en el desarrollo de nuevos productos. El nuevo enfoque de alineadas con aquellas articuladas el Balanced Scorecard
Chrysler para la ejecución de la estrategia parece haber del Estado Mayor.
rendido generosos frutos. En 2004, a pesar de la debilidad El equipo de proyecto del Ejército, al igual que su simi-
del mercado doméstico de automóviles, Chrysler lanzó lar en Chrysler, pronto asumió más papeles que los tradi-
con éxito una serie de atractivos nuevos modelos y generó cionales de guardián y consultor del Balanced Scorecard.
US$ 1.200 millones en ganancias. Estableció y se hizo cargo de un programa de comunica-
El proyecto de Balanced Scorecard del Ejército esta- ción de la estrategia. Creó un sitio web accesible desde
dounidense dio origen a una oficina de gestión de la es- cualquier parte el mundo con información clasificada y
trategia casi de la misma manera. Un equipo central de sin clasificar, desarrolló un portal y archivo en línea con
proyecto en los cuarteles generales del Pentágono, bajo el antecedentes sobre el SRS, escribió artículos acerca de la
liderazgo del jefe del Estado Mayor del Ejército, desarrolló iniciativa, publicó un boletín bimestral, realizó una confe-
el cuadro de mando inicial, que fue denominado Sistema rencia anual, condujo conversaciones periódicas con los
de Preparación Estratégica (SRS, por sus siglas en inglés). líderes de SRS en cada nivel de comando y ofreció capaci-
El equipo de proyecto también seleccionó el software que tación en Balanced Scorecard tanto en persona como por
sería usado para las actividades de reporte y estableció Internet. Este amplio proceso de comunicación fue crucial
los sistemas y procesos para que el Balanced Scorecard se para educar a los soldados y a los empleados civiles y para
nutriera regularmente de datos oportunos y válidos. En obtener su respaldo a la nueva estrategia. Muy parecido a
la fase siguiente, ayudó a desplegar los cuadros de mando lo que ocurrió en Chrysler, el equipo de proyecto del Ejér-
en los 13 principales comandos y posteriormente en más cito comenzó a facilitar las discusiones mensuales en el
de 300 comandos subordinados alrededor del mundo. El Pentágono sobre el estado de preparación de las unidades
equipo central entregó capacitación, consultoría, software alrededor del mundo. Nuevamente, un equipo de pro-
El antiguo calendario estratégico
La gestión de la estrategia en la mayoría de las empresas consiste en procesos realizados de manera
aislada por diferentes grupos con distintas líneas de reporte. Esto explica por qué la estrategia se
desconecta de las unidades responsables de ejecutarla.
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Los altos ejecutivos
no tienen una
Actualización de la estrategia: el CEO
manera consistente de
y el equipo ejecutivo clarifican la visión.
describir la estrategia.
Los líderes de las líneas de negocios y de las unidades
Dos tercios de las áreas de apoyo conducen la planificación estratégica.
de recursos humanos y TI 70% de los ejecutivos
no están alineadas con la estrategia. medios no tiene incentivos
El director de finanzas de remuneración ligados
60% de las empresas a la estrategia.
La vasta mayoría supervisa el presupuesto.
no vincula los
de los equipos ejecutivos presupuestos a la estrategia.
destina menos de una Recursos Humanos coordina la fijación de metas personales,
hora al mes a discutir la estrategia. los incentivos y el desarrollo de empleados.
Los altos ejecutivos realizan evaluaciones mensuales de la gestión.
95% de la fuerza
La unidad de comunicaciones corporativas disemina la información. de trabajo no
entiende la estrategia.
El director de conocimiento supervisa el intercambio de conocimiento.
= deficiencias en el antiguo proceso de gestión
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5. La o f i c i n a d e g e s t i ó n d e l a e s t rat e g i a
yecto ad hoc se había convertido en una parte sostenible entre la OSM y otras unidades funcionales. Hemos identi-
de la estructura organizacional (el equipo y el SRS sobre- ficado las siguientes tareas básicas de una OSM:
vivieron el nombramiento de un nuevo jefe del Estado Crear y gestionar el Balanced Scorecard. Como dueña
Mayor en junio de 2004). del proceso de Balanced Scorecard, la OSM debe asegu-
La creación de una oficina central para la ejecución de rarse de que cualquier cambio introducido en la reunión
la estrategia podría parecer un riesgo en cuanto a reforzar anual de planificación estratégica se refleje en el cuadro
la toma de decisiones verticales e inhibir la iniciativa local, de mando y en el mapa estratégico de la empresa. Una
pero hace exactamente lo contrario. Una unidad responsa- vez que el equipo ejecutivo aprueba los objetivos e indica-
ble de la implementación de la estrategia se convierte en dores para el año subsiguiente, la OSM asesora al equipo
un conveniente punto focal para ideas que se abren paso en la selección de metas de desempeño para cada indi-
hacia arriba en la organización. Estas ideas emergentes cador y en la identificación de las iniciativas estratégicas
pueden luego ser incorporadas en las agendas de las revi- requeridas para alcanzarlas. Como guardián del Balanced
siones trimestrales y anuales de la estrategia, y los mejor Scorecard, también estandardiza la terminología y las de-
es conceptos pueden ser adoptados e integrados a las es- finiciones de medición entre las diferentes áreas de la or-
trategias de la empresa y de las unidades de negocios. La ganización, selecciona y administra el sistema de reporte
OSM es una organización que facilita, no que da órdenes. y vela por la integridad de la información en el cuadro de
mando. La OSM no necesita ser la principal instancia de
recolección de datos, pero debería supervisar los procesos
Qué hace una buena OSM mediante los cuales la información es recogida, reportada
La mayoría de las organizaciones que estudiamos sigue y validada. Finalmente, la OSM actúa como recurso cen-
el camino tomado por Chrysler y el Ejército de EE.UU.: tral de Balanced Scorecard, asesorando a las unidades en
el equipo de proyecto Balanced Scorecard asume de ma- sus proyectos de desarrollo de cuadros de mando y entre-
nera gradual y orgánica cada vez más responsabilidades gando capacitación y educación.
sobre su propia iniciativa. Pero ésa no es la única forma Alinear a la organización. Una empresa puede ejecutar
de instituir una OSM. De estos casos, hemos aprendido bien su estrategia sólo si alinea las estrategias de sus uni-
qué funciones debe desempeñar una OSM eficaz y cómo dades de negocios, funciones de apoyo y socios externos
debe relacionarse con otras funciones dentro de la organi- con su estrategia empresarial más amplia. La alineación
zación. Como consecuencia, algunas organizaciones a las brinda foco y coordinación incluso dentro de las organi-
que asesoramos han optado recientemente por hacer de zaciones más complejas, haciendo más fácil identificar y
la creación de una OSM un capítulo temprano e integral generar sinergias. Actualmente, pocas empresas gestionan
de sus iniciativas de Balanced Scorecard. Canadian Blood activamente el proceso de alineación; en muchos casos,
Services, el principal proveedor de servicios de sangre en las estrategias de las unidades tienen solamente una vin-
Canadá, con un presupuesto anual de US$ 760 millones, culación retórica con la estrategia corporativa. Las OSM
más de 4.000 empleados y 17.000 voluntarios, es un exce- que hemos estudiado ayudan a toda la empresa a tener
lente ejemplo de una organización que creó una OSM al una visión consistente de la estrategia y a gestionar siste-
inicio de su camino para volverse más enfocada en la estra- máticamente la alineación organizacional. Supervisan el
tegia (vea el recuadro “Cómo ejercer influencia y mante- proceso de desarrollar cuadros de mando y de desplegar-
nerse informado”, escrito por su CEO Graham Sher). los hacia los distintos niveles de la organización. Definen
¿Qué deberían tener presente las personas que diseñan las sinergias que se crearán mediante la interacción de las
una OSM al embarcarse en el proyecto? A partir de la unidades en los niveles inferiores de la organización y se
investigación sobre mejores prácticas de Balanced Sco- aseguran de que las estrategias y cuadros de mando indivi-
recard, hemos identificado las actividades que deberían duales de las unidades y funciones de apoyo estén ligados
ser manejadas directamente o coordinadas por una OSM. entre sí y con la estrategia corporativa.
Algunas de estas actividades –específicamente aquellas Revisar la estrategia. No obstante su declarado com-
relacionadas con crear y gestionar el Balanced Scorecard, promiso con la estrategia, los altos ejecutivos destinan
alinear a la organización y fijar la agenda para las revisio- extraordinariamente poco tiempo a revisarla. Nuestra in-
nes mensuales de la estrategia– son el dominio natural de vestigación sugiere que 85% de los equipos de liderazgo
una OSM. No existían antes de la introducción del Balan- dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia
ced Scorecard, así que pueden ser entregadas a una nueva de su unidad; el 50% no le dedica tiempo en lo absoluto.
unidad sin infringir las responsabilidades actuales de Las empresas que saben gestionar la estrategia actúan
algún otro departamento. Pero muchas otras actividades distinto. Los altos ejecutivos acostumbran reunirse entre
–planificación estratégica, supervisión del presupuesto o cuatro y ocho horas una vez al mes. Esta reunión brinda la
capacitación de recursos humanos, por ejemplo– ya son oportunidad de revisar el desempeño y hacer ajustes a la
territorio de otras unidades. En estos casos, la empresa ne- estrategia y su ejecución. Las hipótesis subyacentes a la es-
cesita ser explícita en la asignación de responsabilidades trategia pueden ser probadas e iniciarse nuevas acciones.
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6. La of icina de gestión de la estrategia
Gestionar esta reunión es una función central de la OSM. de los supuestos detrás de la estrategia de una empresa.
Informa al CEO con antelación sobre los problemas estra- Esos supuestos pueden ser discutidos periódicamente por
tégicos identificados en el cuadro de mando más reciente, el equipo ejecutivo, que puede actualizar la estrategia en
de manera que la agenda pueda centrarse en la revisión caso necesario. El desarrollo de la estrategia tampoco de-
de la estrategia y en el aprendizaje, más que en el desem- bería involucrar solamente a los altos ejecutivos. La OSM o
peño financiero de corto plazo y en el manejo de crisis. La la unidad de planificación estratégica pueden actuar como
OSM luego monitorea la reunión para determinar planes filtro para las nuevas ideas que provienen del interior de
de acción y hace un seguimiento para asegurar que los la organización. Hemos encontrado que la mayoría de las
planes se ejecuten. Dado que el consejo de administración unidades de planificación se adapta con bastante rapidez
también juega un papel importante en revisar y guiar la al proceso continuo de desarrollo de la estrategia que ob-
estrategia, la OSM ayuda al director de finanzas a preparar servamos en las empresas impulsadas por el Balanced Sco-
la documentación y la agenda para sus reuniones con el recard. Los procesos adicionales representan una exten-
consejo. sión natural y un complemento de su trabajo tradicional.
Desarrollar la estrategia. Normalmente, la formula- Los problemas surgen cuando un proyecto de Balanced
ción de la estrategia es responsabilidad de la unidad exis- Scorecard es manejado por un grupo ajeno a planificación
tente de planificación estratégica. La unidad realiza análi- (como recursos humanos, calidad o un equipo ad hoc). A
sis competitivos externos e internos, planifica escenarios, medida que el Balanced Scorecard adquiere importancia
organiza y conduce una reunión estratégica anual y acon- estratégica, pueden surgir conflictos por el desarrollo de
seja al equipo ejecutivo sobre opciones estratégicas. Pero la estrategia entre la unidad de planificación y el equipo
desarrollar la estrategia no debería ser un acontecimiento de Balanced Scorecard. Si esto ocurre, la alta dirección
que ocurra una vez al año. Después de todo, los indica- debería rápidamente fusionar los dos grupos.
dores de desempeño, como los provistos por el Balanced Comunicar la estrategia. Comunicar eficazmente la
Scorecard, entregan evidencia continua sobre la validez estrategia, las metas y las iniciativas a los empleados es
El nuevo calendario estratégico
En las empresas impulsadas por Balanced Scorecard, los procesos estratégicos son ejecutados o
supervisados por la oficina de gestión de la estrategia, en coordinación con los equipos de direc-
ción o ejecutivos apropiados. Esto asegura que la estrategia se refleje plenamente en todas las
actividades relacionadas con ella y en todos los niveles de la empresa.
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Actualización de la estrategia: el CEO y el equipo ejecutivo clarifican
la visión. El equipo de Balanced Scorecard facilita el desarrollo del
cuadro de mando corporativo y del mapa estratégico.
Los líderes de las líneas de negocios y de las funciones de apoyo alinean sus unidades
con la estrategia. El consejo de administración también se alinea. El equipo de Balanced
Scorecard facilita el desarrollo de los cuadros de mando de las unidades.
La oficina de gestión de
la estrategia supervisa la
alineación de todos los Los directores de finanzas, recursos humanos, tecnología y
operaciones conducen la planificación y el presupuesto.
procesos de gestión
con la estrategia.
Recursos Humanos supervisa la alineación de las metas personales,
incentivos y desarrollo de los empleados con la estrategia.
Los altos ejecutivos realizan evaluaciones mensuales de la gestión.
La unidad de comunicaciones corporativas disemina la información.
El director de conocimiento supervisa el intercambio de conocimiento.
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7. Cómo ejercer influencia y mantenerse informado
por Graham Sher
Como CEO de la organización sin fines de lucro que administra camino poco convencional de establecer una oficina de gestión
el suministro de productos de sangre para todo Canadá, con de la estrategia al comienzo de nuestro proyecto de Balanced
la excepción de la provincia de Québec, instituí una oficina de Scorecard. También quería que la OSM reportara directamente a
gestión de la estrategia para ayudarme a enfrentar tres grandes mí; era una forma de enfatizar su importancia en mi agenda es-
desafíos en la implementación de una agenda estratégica. Pri- tratégica. Pero la OSM también necesitaba vínculos o relaciones
mero, paso una gran cantidad de tiempo lidiando con demandas claramente definidos; quería que el cambio en CBS proviniera
y audiencias externas. Además de reportar a la junta directiva de desde adentro, no que fuera impuesto desde arriba. Con ese fin,
mi organización, Canadian Blood Services (CBS), tengo que en- creé una relación de dependencia funcional entre la OSM y otros
focarme en los 12 gobiernos provinciales y territoriales canadien- dos ejecutivos claves en CBS, el director de finanzas y el director
ses que entregan financiamiento. De manera que tengo tiempo de operaciones, quienes en última instancia ayudarían a ejecu-
e información limitados para ocuparme de los asuntos internos. tar la agenda de cambio. No creé esta nueva unidad corporativa
Además, si bien muchas personas creen que los CEO ejercen a la ligera. Su posición dentro de la organización me permite
con facilidad una influencia directa, la realidad es que todos tie- cumplir con mis deberes internos como líder del cambio sin
nen dificultades para influenciar a su organización. Los intentos afectar mi capacidad para responder a las muchas obligaciones
de un CEO de dar órdenes y controlar socavan la autoridad de externas que tengo como CEO de una organización en rápida
los altos ejecutivos. Yo prefiero ejercer mi influencia indirecta- evolución despúes de una crisis (el sistema de suministro de san-
mente, en una forma que faculte a mis ejecutivos y que cree un gre de Canadá fue totalmente renovado luego de que miles de
entorno en el cual puedan liderar y manejar sus partes de la personas recibieran sangre contaminada en los años 80 y 90).
organización. Yo establezco el tono, defino la agenda estratégica, En cuanto a las responsabilidades de la OSM, veo la gestión
la comunico y me aseguro de que sea emprendida, pero no doy de la estrategia como compuesta de tres procesos de alto nivel:
órdenes a ninguna parte de la organización. la formulación de la estrategia, que conduce a la ejecución de la
Mi tercer desafío es mantenerme informado. La información, estrategia, que a su vez conduce al aprendizaje de la estrategia,
especialmente las malas noticias, pasa por un filtro antes de lle- completando un ciclo que vuelve a la formulación. La tabla “Los
gar a mí. Normalmente no recibo la información más oportuna procesos de la estrategia” muestra las actividades dentro de las
y válida sobre el desempeño actual de CBS. Antes de implemen- categorías. La OSM tiene la responsabilidad primaria sobre la
tar nuestra OSM, dedicábamos demasiado tiempo a debatir la mayoría de estos procesos, pero no todos. Por ejemplo, en 2004,
calidad de nuestra información, obviamente una manera poco la OSM lideró el equipo de proyecto que desarrolló los mapas
práctica de ejecutar la estrategia. estratégicos y cuadros de mando para la empresa, nuestras tres
Veo el Balanced Scorecard, conducido por una oficina de divisiones operativas y dos unidades de apoyo: recursos huma-
gestión de la estrategia, como una forma de superar estas tres nos y TI. Para algunos procesos, sin embargo, el papel de la OSM
barreras al éxito. El Balanced Scorecard otorga poder a los ejecu- es más integrador y facilitador que directo. Por ejemplo, el direc-
tivos, en lugar de invadir su territorio y minar su autoridad. Me tor de finanzas es el principal responsable del presupuesto, y la
entrega información sobre la gestión del desempeño que está OSM desempeña un rol coordinador.
alineada en todos los niveles ejecutivos y que ha sido adecua- Lanzamos la OSM con tres personas de tiempo completo. La
damente validada antes de llegar a mis manos. Gran parte de la líder de la unidad es una vicepresidenta e integrante del equipo
gestión es una búsqueda de la verdad. El Balanced Scorecard me ejecutivo; su cargo es consistente con la importancia que otor-
brinda un acceso fácil a información oportuna y no filtrada sobre gamos a esta función. Ella lidera y facilita la integración de la es-
la implementación de nuestra estrategia. trategia en todos nuestros procesos centrales. Además, contamos
Debido a mi urgente necesidad de lograr un cambio, seguí el con individuos que reportan a ella y que se ocupan del día a día
de la oficina; de la gestión de los múltiples
Los procesos de la estrategia flujos de trabajo y equipos interfuncionales;
de conducir y facilitar reuniones; de educar
La OSM de Canadian Blood Services tiene responsabilidades directas o indirectas
(casillas sombreadas) sobre los procesos estratégicos, que caen en tres categorías. a las personas sobre Balanced Scorecard y
otras prácticas y herramientas orientadas a
formulación de la estrategia ejecución de la estrategia aprendizaje de la estrategia la estrategia; y de realizar análisis de proble-
mas, desempeño e indicadores. Ésta debería
Evaluaciones ambientales Reportes de desempeño Benchmarking
de Balanced Scorecard ser la combinación correcta de individuos
para apoyar a la líder de la OSM, y en última
Planificación estratégica Gestión de iniciativas Intercambio de
instancia el resto del equipo ejecutivo, en la
mejores prácticas
tarea de ejecutar nuestra ambiciosa agenda
Presupuesto Comunicación de Coaching interno y de cambio para este año.
la estrategia gestión del cambio
Graham Sher es el CEO de Canadian Blood Ser-
Cuadros de mando personales
vices, con sede en Ottawa.
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8. La of icina de gestión de la estrategia
vital para que ellos contribuyan a su logro. Canon U.S.A., nes de apoyo. Los departamentos funcionales existentes
empresa usuaria del Balanced Scorecard, describe su pro- mantienen la responsabilidad primaria sobre otros tres
ceso de comunicación interna como “democratizar la es- procesos claves, necesarios para una exitosa implementa-
trategia”, y promueve activamente su comprensión y la del ción de la estrategia: planificación y presupuesto, alinea-
cuadro de mando de la empresa en todas las unidades de ción de recursos humanos y gestión del conocimiento.
negocios y funciones de apoyo. La comunicación de la es- Estos procesos son cruciales para la ejecución eficaz de la
trategia es, por lo tanto, un ámbito de acción natural para estrategia, y la OSM debe desempeñar un rol consultivo
una OSM. Pero al igual que en el caso de la planificación e integrador con los departamentos funcionales respec-
estratégica, la comunicación interna es a veces responsa- tivos.
bilidad de otra unidad existente. En tales situaciones, la Planificación y presupuesto. En la mayoría de las cor-
OSM ha tendido a adoptar un papel editorial, revisando poraciones, los diversos departamentos funcionales son
los mensajes para comprobar que comunican la estrategia responsables de planificar cómo la corporación asignará
correctamente. En los casos donde el grupo de comunica- los recursos durante el año. El departamento de finanzas
ciones corporativas tiene poco conocimiento o foco en la supervisa el presupuesto y la asignación de efectivo a las
estrategia, como en Chrysler y en el Ejército de EE.UU., la unidades e iniciativas interfuncionales; TI hace recomen-
OSM adquiere la responsabilidad primaria de comunicar daciones sobre inversiones en bases de datos, infraestruc-
el Balanced Scorecard y la estrategia a los empleados. En tura y aplicaciones de software; y Recursos Humanos hace
ambas situaciones, la OSM debería ser la encargada de planes de contratación, capacitación y desarrollo de lide-
elaborar los mensajes estratégicos entregados por el CEO, razgo. Para que una estrategia sea eficaz, todos los planes
porque uno de los canales de comunicación más eficaces funcionales deben estar alineados con la estrategia. Los
es hacer que cada empleado escuche sobre la estrategia presupuestos preparados por el departamento de finan-
directamente del CEO. Finalmente, como parte de sus res- zas, por ejemplo, deberían reflejar aquellos establecidos
ponsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar en el proceso de planificación estratégica e incorporar
con el área de recursos humanos para asegurar que la edu- el financiamiento y los recursos de personal de las ini-
cación sobre Balanced Scorecard y su papel sea incluida ciativas estratégicas interfuncionales. Para asegurar esta
en los programas de capacitación de empleados. alineación, la OSM debe trabajar de cerca con todas estas
Gestionar las iniciativas estratégicas. Las iniciativas unidades funcionales.
estratégicas –tales como un programa de Calidad Total Alineación de recursos humanos. Ninguna estrategia
o la instalación de un software de CRM– son programas puede ser eficaz a menos que las personas que deben
discrecionales que ayudan a las empresas a alcanzar sus ejecutarla estén motivadas y capacitadas para hacerlo.
objetivos estratégicos. El equipo ejecutivo normalmente La motivación y la capacitación son, desde luego, el do-
identifica estas iniciativas estratégicas como parte de su minio natural de Recursos Humanos, que normalmente
proceso anual de planificación, aunque podrían surgir realiza las evaluaciones anuales de desempeño y fijación
nuevas iniciativas durante el año. Idealmente, la lista com- de metas personales y administra los programas de incen-
pleta de iniciativas debería ser evaluada y vuelta a priori- tivos y desarrollo de competencias para empleados. Es
zar varias veces al año. La búsqueda, selección y gestión responsabilidad de la OSM asegurar que Recursos Huma-
de las iniciativas estratégicas son lo que impulsa el cambio nos realice estas actividades en una forma consistente con
en la empresa y produce resultados. Nuestra experiencia los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades
sugiere que tales iniciativas deberían ser gestionadas sepa- de negocios. La meta es hacer de la estrategia una tarea
radamente de las operaciones rutinarias. En general, son de todos.
gestionadas por las unidades más estrechamente ligadas Gestión del conocimiento. Finalmente, la OSM necesita
a ellas (un proyecto de CRM, por ejemplo, es gestionado asegurar que la gestión del conocimiento se enfoque en
mejor por servicio al cliente) o por un equipo ad hoc compartir las mejores prácticas más cruciales para la estra-
extraído de las funciones o unidades afectadas. La respon- tegia. Si los ejecutivos usan los referentes equivocados, la
sabilidad de gestionar las iniciativas que ya posean un estrategia no alcanzará todo su potencial. En algunas em-
hogar natural debería permanecer con la unidad o fun- presas, el aprendizaje y el intercambio de conocimiento
ción asociada. La OSM sólo interviene cuando una inicia- ya son responsabilidad de un director de conocimiento o
tiva excede sus plazos o su presupuesto, o no cumple con aprendizaje; en tales casos, la OSM necesita coordinarse
los resultados previstos. Pero debería gestionar aquellas con esa persona y su unidad. Pero si esa función aún no
iniciativas que cruzan las unidades y líneas funcionales, existe, la OSM debe tomar a su cargo la transferencia de
cerciorándose así de que obtengan los recursos y la aten- ideas y de mejores prácticas dentro de la organización.
ción que necesitan. En todos los casos, la OSM mantiene la El diagrama “El nuevo calendario estratégico” ilustra las
responsabilidad de monitorear el avance de las iniciativas actividades de las que se ocupará una OSM debidamente
estratégicas y de reportarlas a la alta dirección. constituida durante el año. El ciclo estratégico se inicia al
Integrar las prioridades estratégicas con otras funcio- comienzo del segundo trimestre, cuando la OSM empieza
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9. La o f i c i n a d e g e s t i ó n d e l a e s t rat e g i a
a planificar la estrategia de la empresa y a actualizar su vas estratégicas. La relación permite a la OSM coordinar la
Balanced Scorecard. Después de la reunión de estrate- planificación estratégica que se realiza en las unidades de
gia corporativa, la OSM inicia el proceso de alinear a la negocios y en las funciones de apoyo.
organización con las metas de la empresa. Antes de ter- La OSM puede ser una unidad funcional importante,
minar el tercer trimestre, habrá coordinado con finanzas pero no por ello tiene que ser grande; nuestro objetivo
la alineación estratégica de los planes y presupuestos de ciertamente no es alentar a las empresas a generar nueva
las distintas unidades, y al comenzar el cuarto trimestre burocracia. Aunque Chrysler tiene 13 empleados de
trabajará con recursos humanos para alinear el desarrollo tiempo completo en su OSM, lo que refleja la participa-
de competencias y los incentivos de los empleados con los ción de la unidad en el desarrollo de productos, nuestra
objetivos del Balanced Scorecard. Mientras estos proce- experiencia sugiere que las firmas con ventas entre US$
sos se desarrollan en el calendario, la unidad se involucra 500 millones y US$ 5.000 millones y entre 1.000 y 10.000
continuamente en el control y el aprendizaje: revisar y empleados pueden arreglárselas con menos de diez per-
comunicar la estrategia, gestionar iniciativas y compartir sonas. En principio, como muestra la tabla en esta página,
las mejores prácticas. una OSM plenamente operativa no necesita más de seis a
ocho posiciones de tiempo completo para hacer frente a
sus actividades.
Posicionar y dotar la OSM Hemos observado que establecer una OSM en general
Ejecutar la estrategia generalmente implica efectuar cam- no implica contratar costoso talento nuevo. La unidad
bios que sólo un CEO puede autorizar, y la OSM será más normalmente se dota con las mismas personas que li-
eficaz cuando tenga acceso directo al CEO. Barbara Bossin, deraron el proyecto de Balanced Scorecard, a menudo
directora de alineación estratégica en St. Mary’s Duluth provenientes de las funciones de planificación y finanzas,
Clinic, nos dijo que había sido capaz de superar la resis- pero algunos también de otros grupos, como recursos
tencia a sus iniciativas porque los ejecutivos sabían que humanos, gestión de calidad y TI. Varias organizacio-
ella tenía líneas de comunicación directa con el CEO y nes que estudiamos han dicho que la gente asignada a
con el director de operaciones de la empresa. A una OSM sus OSM no representa un aumento neto en la cantidad
enterrada en lo profundo del departamento de finanzas o de empleados en la organización. De hecho, en muchos
planificación podría resultarle difícil inspirar un respeto y casos la evolución de la OSM ayuda a reducir la cantidad
atención similares de los altos ejecutivos para las priorida- general de empleados, gracias a su papel en simplificar y
des de gestión de la estrategia. enfocar los procesos de gestión y ayudar a los ejecutivos
La solución más simple, por lo tanto, es instaurar la OSM a eliminar capas de personal dedicado a la recolección
a la par de funciones importantes que reportan directa- y reporte de datos. La OSM, sin embargo, debería ser
mente al CEO, como finanzas y marketing. La OSM actúa, evaluada por el valor que genere mediante una ejecu-
en la práctica, como jefe de gabinete del CEO. Pero si la ción acertada de la estrategia, y porque pueda reducir la
OSM se ha originado dentro de una función poderosa, ese dotación de empleados.
posicionamiento podría no ser facti- •••
ble. En ese caso, la OSM normalmente Para cumplir sus responsabilidades con
Muchas organizaciones han alcan-
reportará al jefe de la función en la éxito, una OSM en una empresa de gran
zado drásticas mejoras de desem-
cual está anidada –como el director fi- tamaño normalmente necesita sólo seis a
peño por la vía de mantener un foco
nanciero o el vicepresidente de plani- ocho integrantes de tiempo completo.
en la implementación de la estrate-
ficación estratégica–, pero con acceso gia. Hemos capturado y codificado
ocasional directo al CEO. En la em- proceso de gestión de n° de
un cuerpo de conocimiento de estas
presa de seguros mexicana Grupo Na- la estrategia personas organizaciones exitosas que provee
cional Provincial (GNP), por ejemplo, Gestión de Balanced Scorecard 1,0 la base para una función profesional
la OSM reporta tanto al CEO como emergente centrada en la gestión de
Alineación de la organización 1,0 – 1,5
al director de finanzas. La unidad fija la estrategia. Una oficina de gestión
la agenda para una reunión semanal Revisiones de la estrategia 0,5 – 1,0 de la estrategia que se posicione al
con ambos y para una reunión sema- Planificación estratégica 0,5 nivel de otras altas unidades cor-
nal más amplia con los seis principales Comunicación de la estrategia 0,5 – ,0
1 porativas y que sea responsable de
ejecutivos. La oficina de gestión de la manejar y coordinar todos los proce-
Gestión de iniciativas 1,0 – 1,5
estrategia de GNP también tiene un sos claves de gestión de la estrategia
Planificación y presupuesto 0,5
relación matricial con 20 superviso- puede ayudar a las empresas a mate-
res de Balanced Scorecard en las dos Alineación de los empleados 0,5 rializar los beneficios de ese cuerpo
principales unidades de negocios y en Intercambio mejores prácticas 0,5 – 1,0 de conocimiento.
nueve unidades de apoyo, y con los total de posiciones 6,0 – 8,5
encargados de las principales iniciati- Reimpresión r0510d-e
10 harvard business review