proyecto de estrategias administrativas

TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCION.............................................................................................................................. 4
RESUMEN................................................................................................................................. 5
1. BENEFICIOSCONLAAPLICACIONDEESTRATEGIASADMINISTRATIVASENLAPEQUEÑAY
MEDIANAEMPRESA.......................................................................................................................... 6
2. ESTRATEGIAS DE ADMINISTRATIVAS........................................................................... 10
2.1 Analizamos..................................................................................................................... 10
2.2 Confeccionamos........................................................................................................... 10
2.3 Tenemos ......................................................................................................................... 11
2.4 Buscamos....................................................................................................................... 11
2.5 Seleccionamos,.................................................................................................................. 11
3 CONCEPTO ADMINISTRATIVO ......................................................................................... 12
3.1 Metas ............................................................................................................................... 13
3.2 Objetivos: ....................................................................................................................... 13
3.3 Políticas:......................................................................................................................... 13
3.4 Procedimientos:............................................................................................................ 13
3.5 Programas:..................................................................................................................... 14
3.6 Presupuestos:............................................................................................................... 14
4 PROGRAMAS DE INTERVENCION................................................................................... 15
5 CARACTERÍSTICA................................................................................................................ 16
5.1 STRATEGY (Estrategia)..................................................................................................... 16
5.2 STRUCTURE (Estructura).................................................................................................. 16
5.3 SKILLS (Habilidades).......................................................................................................... 16
5.4 SHARED VALUES (Valores compartidos)....................................................................... 17
5.5 SYSTEMS (Sistemas)......................................................................................................... 17
5.6 STYLE (Estilo)................................................................................................................. 17
5.7 STAFF (Personal)................................................................................................................ 17
6DIRECCIOM POR OBJETIVO ................................................................................................... 19
6.1 Conocido y aceptado: .................................................................................................... 22
6.2 Completo:......................................................................................................................... 22
6.3 Flexible:............................................................................................................................ 22

6.4 Rápido y periódico:......................................................................................................... 22
6.5 Directo y personalizado:................................................................................................ 22
6.6 Operativo: ........................................................................................................................ 22
7 Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son : .......... 23
7.1 Proporcionar un enfoque sistemático.......................................................................... 23
7.2 Fijar objetivos de calidad............................................................................................... 23
7.3 Conseguir los objetivos de calidad. ............................................................................. 23
7.4 Orientar a toda la organización. ................................................................................... 23
7.5 Válida para cualquier periodo de tiempo. ................................................................... 23
8 Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:. 24
8.1 La Misión,......................................................................................................................... 24
8.2 La Visión, ......................................................................................................................... 24
8.3 Las Estrategias Clave,................................................................................................... 24
9 ESRTEGIAS DE CALIDAD............................................................................................... 24
10.1 Liderazgo......................................................................................................................... 30
10.2 Estrategia y planificación............................................................................................... 30
10.3 Gestión del personal...................................................................................................... 30
10.4 Recursos.......................................................................................................................... 30
10.5 Sistema de calidad y procesos..................................................................................... 30
10.6 Satisfacción del cliente.................................................................................................. 30
10.7 Satisfacción del personal. ............................................................................................. 30
10.8 Impacto de la sociedad.................................................................................................. 31
11 LA RELACION CON PROBEEDORES........................................................................... 31
12 ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO................................................................................ 36
13 PROYECTOS DE MEJORA ............................................................................................. 37
13.1 Objetivo del Proyecto............................................................................................................ 37
13.2. Metas del Proyecto........................................................................................................... 37
13.4. Definir los Proyectos y Acciones de Mejora................................................................. 38
13.5 Definir Indicadores de Desempeño e Impacto........................................................... 38
Bibliografía...................................................................................Error! Bookmark not defined.
INDICE ..................................................................................................................................... 40

Estrategias Administrativas
Cueva Esquivel &Henríquez López & Zona Vonderheyde Página 4
INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta
al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como
al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de
la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o
demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede
concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi
siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,
sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la
organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el
lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los
recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o
fracaso de cualquier organización.

RESUMEN
Una estrategia son los caminos que vamos a tomar y que nos van ayudar a
conseguir los objetivos planteados en la organización, las pequeñas y medianas
empresas son un paso para llegar a ser grandes por lo regular primero conforme va
creciendo va cambiando de tipo de empresa.
Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que
implican la competencia y la vida de la empresa en sí. Con esta idea, las estrategias
vendrían a ser cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos.
La característicamás sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente
utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, La
estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos de
mejora continua, ahora exige un rompimiento en la estructura básica de la empresa,
para poder competir en un mercado turbulento.
La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseño de la estructura
básica de la empresa.
Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor
rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos
de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de
solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se
trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se
esperan de una solución propuesta.

1. BENEFICIOS CON LA APLICACION DE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS EN LA
PEQUEÑA Y MEDIANAEMPRESA
Una estrategia son los caminos que vamos a tomar y que nos van ayudar a
conseguir los objetivos planteados en la organización, las pequeñas y medianas
empresas son un paso para llegar a ser grandes por lo regular primero conforme
va creciendo va cambiando de tipo de empresa, pero para lograr esto es
importante tener las estrategias correctas mismas que se van a ir convirtiendo en
parte fundamental del motor para que pueda funcionar la organización, la
creatividad e innovación nos van ayudar para poder aplicar las estrategias
adecuadas a las necesidades de la organización, la consolidación y madurez
como empresa se irá dando a la par conforme se vayan aplicando estas
estrategias y fortalecerán su capacidad para mantenerse a la vanguardia que le
permitan mantenerse por arriba o a la par de la competencia
Uno de los principales beneficios de aplicar una estrategia en las PYMES se
ubica en que estamos llevando a cabo un plan de “mejora continua”, este plan va
a estar constituido por una serie de programas generales de acción y despliegue
de recursos para lograr los objetivos completos ya que los procesos de toda
empresa deben ser progresivos. Una estrategia en la PYMES nos va dar la pauta
para llegar a nuestros objetivos, será un plan, una táctica, nos va dar la pauta de
los pasos a seguir, le va dar posición a la empresa dentro del sector que se
desarrolle y finalmente nos dará una perspectiva de lo que sucede alrededor. Las
pequeñas y medianas empresas no solo requieren capacidad financiera para salir
adelante, más que esos necesitan mentes creativas y con innovación que
permitan subsistir y sobre salir.

“Las micro, pequeña y medianas empresas en México son el principal motor para
impulsar la economía de nuestro país pues soportan más del 60% de los
empleos. Y representan el 98% del total de empresas.”.
El ser un administrador-líder implica que se deben conocer los postulados, misión
y visión de la nueva administración enfocando los esfuerzos en las necesidades
del sistema educativo expuestas en los documentos oficiales de la administración
entrante. Dentro de estos documentos se encuentra la plataforma gubernamental
donde se expone la reforma educativa.
Todas estas prioridades implican que la nueva administración necesita enfoques
y estrategias administrativas que le lleven a garantizar el progreso continúo del
sistema educativo donde se realicen procesos administrativos efectivos. Por lo
tanto el sistema educativo como una organización compleja debe establecer
procesos como el planificar, organizar, dirigir y controlar (Quinn, 1992). Todos
éstos procesos aplican al sistema educativo como una organización educativa en
evolución, que va en busca de resultados y productos de calidad.
Al ubicarse como administrador- líder y asesor educativo se deben tener en
cuenta de forma ecléctica los enfoques y estrategias que de acuerdo a la cultura y
al clima organizacional existen en el Departamento de Educación Pública. Esto
estimula y motiva al personal a realizar los cambios pertinentes y a retener lo que
es funcional dentro de la organización con un enfoque futurista en la educación.
Drucker (1997) enfoca la organización educativa hacia un futuro de alianzas,
flexibilidad en la ejecución del trabajo manteniendo propósitos unitarios en la

formación de líder de líderes. El líder futurista busca ser proactivo y mantiene la
pertinencia en todos los niveles educativos. Otro enfoque administrativo que se
propone es la escuela o enfoque situacional, donde Trist y Emery (Bueno
Campo,1996) proponen un sistema socio técnico donde el énfasis es la influencia
técnica sobre el sistema social prevaleciente, relacionando lo socio técnico con lo
que surge dentro de la organización. La tecnología está en el sistema educativo
como una herramienta de trabajo. Pero la relación entre el personal y la
tecnología es otro énfasis que se debe tener en cuenta en los estudios de
necesidades que se realizan en los diferentes niveles educativos del sistema y de
las diferentes organizaciones que la componen. El enfoque técnico social mueve
al líder a un enfoque de contingencia como lo expone Lawrence y Lorsch (Argyris,
1978) donde expone que el estudio de las influencias de las circunstancias sobre
la estructura organizativa y el comportamiento administrativo ofrece información
valiosa sobre las estrategias funcionales y las no funcionales.
Con los cambios que una Reforma Educativa y las leyes que se establecen e
implementan, existe circunstancias que fortalecen o debilitan los esfuerzos que el
personal realiza dentro. Los cambios de funciones o aumento de éstas, producen
malestar dentro de la organización o sistema educativo en general. El
administrador escolar y regional observa el aumento de funciones docentes y
administrativas, lo cual debilita la organización al carecer de los recursos
necesarios. Pero enriquece y fortalece el proceso en el maestro que está inmerso
en los cambios curriculares y en la búsqueda de talleres para estar actualizado
para poder ser pertinente en las clases que ofrece a los educandos. El continuar
con el enfoque y liderazgo de contingencia ofrece la oportunidad de poder formar
líderes situacionales que sean los forjadores de la revisión continua de la
Reforma Educativa tanto en el campo gerencial como docente.
Otros de los enfoques son las siete "eses" de McKinsey donde Peters y
Waterman (Marsick,2000) los cuales revisan éstos enfoques neoclásicos
integrando los conceptos que establecen la excelencia organizacional (estrategia,
estructura, sistema, estilo, Staff, valores compartidos y habilidades) este enfoque
ofrece la oportunidad a el administrador de estudiar los componentes que tienen

en cada escuela , distrito o región y poder establecer las estrategias, procesos y
enfoque efectivos de trabajo dentro del sistema educativo. Esta teoría
humanística y enfoque de procesos ofrece la alternativa de realizar trabajos que
sean eficientes y efectivos, al montar los procesos organizacionales dentro de su
realidad social, emocional y basada en las aptitudes del recurso humano
existente dentro de la organización.
Los enfoques modernos se mueven en torno a lo operacional donde los
exponentes Koontz y Weihrich (Bueno Campos,1996) le ofrecen alternativas de
trabajo como lo es la naturaleza interdisciplinaria, conjunto de conceptos,
principios, técnicas, conocimiento y los enfoques eclécticos de diferentes
escuelas son las piezas básicas para que el administrador pueda dirigir
operacionalmente y efectivamente su organización. El estar conciente de la
importancia de los procesos operacionales, le ofrece estructura administrativa a
ésta donde cada miembro conoce e internaliza la importancia de sus funciones
dentro de la organización.
Estos nuevos enfoques eclécticos con modalidades empíricas o neoclásicas que
basan su enfoque en la integración de conocimientos, pero manteniendo un
núcleo central de mando o toma de decisiones. Este núcleo le permite definir las
operaciones o actividades que establecen el conocimiento actual que el sistema
necesita para su política institucional. Luego al analizar las la teoría de
contingencias de Mintzberg (1992) éste entiende que es necesario la
especialización, formalización, agrupación de tareas, dispositivos de enlaces y la
descentralización (vertical y horizontal). En la organización Mintzberg establece
áreas estructurales como el diseño de puestos, diseño de la superestructura,
diseño de relaciones laterales y el diseño del sistema de decisión donde
participan todos los niveles educativos. Cada uno de las teorías y enfoques
presentadas son importantes y el estructurarlas como parte de los enfoques del
Departamento de Educación Pública donde una nueva administración asume la
responsabilidad con unidad de propósitos educativos . Por lo tanto urge la
implantación de un sistema organizacional que sea más ágil en los procesos

decisionales, el cual ofrezca seguridad en la ejecución de las funciones o tareas
con el fin común de educar hacia la excelencia.
2. ESTRATEGIAS DE ADMINISTRATIVAS
2.1Invertimos:
El tiempo necesario en la comprensión de los circuitos existentes y la
definición de los objetivos para el diseño de los mismos.
2.2Analizamos
Las tareas, con la participación activa del personal interviniente,
rediseñándolas y buscando su optimización en tiempos y calidad de
información gerencial.
2.3Confeccionamos
Circuitos administrativos ágiles, dinámicos y eficientes, de manera que se
logre el correspondiente control interno y el conjunto sea fácil de auditar.

2.4Tenemos
En cuenta todos los factores necesarios para la toma de decisiones, en
función de los objetivos de la empresa.
2.5Buscamos
Siempre la adecuación de los recursos humanos a los niveles de actividad
que en cada caso se plantea.
2.6Seleccionamos,
A solicitud del cliente, personal calificado para determinadas tareas, y
procedemos consecuentemente a su entrenamiento y adaptación a la
organización.
Militarmente se refiere a la manera de elegir las acciones más adecuadas para
encauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las consecuencias
de una derrota.

3 CONCEPTO ADMINISTRATIVO
Aplicando este concepto al ámbito administrativo, las estrategias en la empresa
nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia y la
vida de la empresa en sí. Con esta idea, las estrategias vendrían a ser cursos de
acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Para llevar a cabo los objetivos pueden existir varias estrategias. Esto
quiere decir que en la mayoría de las ocasiones, existen diversos medios -todos
adecuados- para efectuar un mismo trabajo y , en otros casos, pudiera haber, al
mismo tiempo, distintas alternativas para la aplicación de esos medios, aun
suponiendo que las condiciones varíen.
Por supuesto que la aplicación de las estrategias deberán estar basadas en los
análisis previos o premisas que sirvieron para precisar los objetivos que se
persiguen; así, una compañía de ventas con un objetivo determinado,
necesariamente deberá tomar en cuenta una serie de factores, por ejemplo: las
tendencias del mercado, las regulaciones de precios, los recursos financieros, el
elemento humano, etc.

Por lo tanto es importante tomar en cuenta los siguientes conceptos para que una
estrategia funcione y nos haga alcanzar los objetivos buscados:
3.1Metas
Son guías que a la larga dan a la organización directrices firmes.
3.2Objetivos:
Son para los individuos lo que las metas para la organización.
3.3Políticas:
Son principios generales que sirven para interpretar las normas
concretas. Interpretan las ideas fundamentales de los dirigentes. Sirven de
guía a las acciones que se deben emprender para obtener los resultados
deseados.
3.4Procedimientos:
Es una serie de labores ligadas entre sí que constituyen la
sucesióncronológica y la manera de realizar un trabajo.

3.5Programas:
Son planes que fijan objetivos y secuencia de operaciones en tiempo.
3.6Presupuestos:
Son una modalidad especial de los programas cuya característica esencial
consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados.
"Cambiemos de estrategia cuando no nos salgan las cosas y veremos que las
cosas pueden cambiar".

4 PROGRAMAS DE INTERVENCION
Aunque existen distintas modalidades de intervención, conforme a las
orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximación a los
problemas y al cambio está dada fundamentalmente por el diagnóstico tentativo o
por un diagnóstico organizacional típico. Ellos indicarán las características o
aspectos medulares de la problemática en cuestión.
Así, una modalidad que tiene determinadas ventajas (especialmente económicas)
es la de comenzar la acción con diagnósticos provisorios para llegar a
diagnósticos de mayor dimensión a través de la investigación en la acción, en la
que todo el personal colabora en el desarrollo del diagnóstico, paso previo a
políticas, programas y proyectos definitivos.
En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la
institución el uso de un mismo lenguaje, lo que requiere de talleres de
capacitación en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente
breves. Tras lo cual se inicia la acción correctiva a través de asesoría a los
niveles superiores de mando y mediante grupos operativos (con el personal que
corresponda).

McKinsey& Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo,
desarrolló lo que llaman el Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa.
En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las
estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que
comienzan, en inglés.
5 CARACTERÍSTICA
La más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en
diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y
Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters ?hoy gurú de la innovación y el
liderazgo- y Robert Waterman.
5.1 STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del
entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y
asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es
proponer estrategias, sino ejecutarlas.
5.2STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la
estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la
empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura
cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
5.3SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría
sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la
estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

5.4SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de ?misión? y son los valores que comparten todos los
miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo
a la organización en el logro de objetivos comunes.
5.5SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia
(sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos,
controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que
permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia
y constituir el soporte adecuado para su logro.
5.6STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el
modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las
simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las
prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
5.7STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la
estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén
orientados hacia la estrategia.

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa
consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no
son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y
correcto desarrollo de una organización (softskills? y hardskills).
No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante
es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de
una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más
relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada
variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se
construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las
empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o
conceptos que ilustran es ?misión fundamental de la empresa de cara al futuro?
HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: ?Personas innovadoras en
todos los niveles de la organización?

¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son
importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.
6 DIRECCIOM POR OBJETIVO
Este enfoque de gestión tuvo su origen formal en los trabajos de Mary Parker
Folleto en 1924. Sin embargo, es a William Gilberto a quien se atribuye la
“maternidad” del nombre de dirección por objetivos, ya que fue la primera que lo
utilizó en sus trabajos publicados en 1973. Desde aquellos años hasta hoy, los
conceptos fundamentales de la gestión por objetivos han sido tratados por un gran
número de autores, investigadores y directivos profesionales, hasta llegar a la
estructuración de un modelo de gestión formal y dinámica.
A pesar de que, como hemos señalado, los antecedentes de la dirección por
objetivos se remontan a unas siete décadas atrás, la mayoría de especialistas
están de acuerdo en afirmar que la integración y estructuración formal de los
principios de la dirección por objetivos se debe atribuir a Meter Drucker por sus
trabajos publicados en 1984.
La Dirección por Objetivos constituye una filosofía dinámica de la gestión
orientada y basada en los objetivos. Se trata de una visión global de la dirección y
de la empresa que deber ser compartida por todo el personal de la organización.
Para que pueda afirmarse que en una empresa se aplica el enfoque de la
Dirección por objetivos es necesario que su gestión se fundamente en tres pilares
básicos:

Existencia de objetivos claros, concisos y debidamente comunicados.
Participación en el proceso de establecimiento de los objetivos de las personas de
quienes se espera que se impliquen en los esfuerzos que se realizarán para lograr
su consecución.
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa
una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en
olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la
reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la
empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
básico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios
pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La

reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No
se da nada por sentado
Evaluación de las actuaciones y resultados en lo que respecta a la consecución
de los objetivos.
En consecuencia la Dirección por Objetivos implica necesariamente que los
objetivos se conviertan en el parámetro o punto de referencia básico para evaluar
y controlar la empresa, sus diferentes áreas y las personas que trabajan en ella.
La información que se recopile, respecto a cómo se están cumpliendo los objetivos

debe compartirse con los subordinados. Ello permitirá, a aquellos que no están
cumpliendo con los objetivos establecidos, que adopten las medidas correctoras
que les permitan alcanzar los estándares establecidos con anterioridad. No
obstante, en ocasiones, el sistema de retroalimentación obliga a modificar los
objetivos, principalmente porque no eran realistas o porque no tomaron en
consideración todas las variables de la situación.
Las características que deben cumplir un sistema de retroalimentación eficaz son
las siguientes:
Global y coherente: el sistema de información debe cubrir la totalidad de las
actividades de la empresa, aplicando a todas ellas los mismos criterios básicos,
aunque adaptados a las peculiaridades de cada área.
6.1Conocido y aceptado:
El sistema, los criterios que se aplicarán y los mecanismos de evaluación
deben ser informados al personal de la organización.
6.2Completo:
La información debe cubrir tantos aspectos del trabajo específico de cada
subordinado como sea posible.
6.3Flexible:
El sistema debe ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes, internas
y externa, que, necesariamente, deberá afrontar la empresa con el paso del
tiempo.
6.4Rápido y periódico:
La información debe ser suministrada a intervalos predecibles, y tan cerca de
los hechos evaluados como sea posible.
6.5Directo y personalizado:
La información debe llegar, de la manera más directa posible a los
subordinados y de tal forma que no sea asequible para sus compañeros o para
los superiores que no tienen autoridad sobre él.
6.6Operativo:

La información debe referirse a los aspectos específicos del trabajo realizando,
evitando información sobre aspectos muy generales o poco prácticos.
 Seguridad
 Higiene
 Medicina del trabajo
 Construcción
 Siderometalúrgica
 Agricultura
 Ganadería
 Pesca
 Pizarra
 Industria química
 Textil
 Industria madera
 Alimentación
 Industria papel
 Minería
 Educación
 Actividades. Sanitarias
 Seguridad escolar
 Relaciones laborales
7 Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son :
7.1Proporcionar un enfoque sistemático.
7.2Fijar objetivos de calidad.
7.3Conseguir los objetivos de calidad.
7.4Orientar a toda la organización.
7.5Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo
directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para,

en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en
segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en
tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los
beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el
valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
8 Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad
son:
8.1La Misión,
Cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
8.2La Visión,
Que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de
línea de referencia para todas las actividades de la organización.
8.3Las Estrategias Clave,
Principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la
empresa define para el logro de la visión.
9 ESRTEGIAS DE CALIDAD
La estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos
de mejora continua, ahora exige un rompimiento en la estructura básica de la
empresa, para poder competir en un mercado turbulento.
La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseño de la estructura
básica de la empresa.
Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en:

La estructura burocrática y jerárquica y las barreras entre departamentos limitan
el desarrollo de los procesos de calidad.
Todos los departamentos y las áreas participan en alguna parte del proceso, pero
ninguno es responsable del proceso en su totalidad. Esta situación provoca que
aumenten la burocracia y los controles en la empresa como una solución a la
fragmentación de los procesos.
La competencia está invadiendo al mercado de productos y servicios de alta
calidad y precios bajos, como consecuencia de dos factores principales: Bajos
costos indirectos y alta tecnología, y así nace la quinta generación de los
procesos de calidad.
La quinta generación. Reingeniería y calidad total.
En esta generación se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la
calidad. Los procesos de calidad por más que se eficientizan, no logran que la
empresa sea suficientemente competitiva antes los cambios drásticos del
mercado, la nueva forma de hacer negocios, la cada vez más agresiva incursión
de competidores nacionales y extranjeros y la respuesta rápida a las necesidades
del cliente como reciente variable del mercado.
En esta quinta generación se comienza a modificar la estructura de la empresa al
cambiar la forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y tareas
simples, especializadas y repetitivas a procesos completos y armónicos..

La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Esta
situación trae consigo una serie de consideraciones importantes para la nueva
estructura: Los niveles jerárquicos pasan a segundo término; las personas
vinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final del
mismo, y todos los equipos de trabajo se estructuran alrededor de un proceso
completo.
Sé rediseña completamente el trabajo, se rompen las estructuras y los
procedimientos actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos para
hacer el trabajo.
Orientación al cliente. Con esta organización, la empresa se torna mucho más
flexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente, lo que se
convierte en la nueva definición de calidad.
Como la empresa se organiza por procesos, basados en ciclos de fabricación
flexibles y completos, pueden bajar el tiempo de respuesta del proceso, aumentar
la variedad de productos e innovar constantemente.
Orientación al desarrollo humano. Esta estructura junto con un enfoque sistémico,
facilita la generación de conocimientos. La organización funciona con trabajo en
equipo y los equipos de mejora continua pasan a formar equiposautos dirigidos,
donde ellos mismos eligen la manera en que desean trabajar para cumplir con los
objetivos “negociados” con el equipo directivo y armonizado con la visión
compartida.
El concepto de trabajo se modifica radicalmente y se instrumenta de la siguiente
manera:
cada colaborador es responsable del proceso completo, aumentando el grado
de responsabilidad del personal.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales.
El concepto de capacitación se convierte en educación.
El criterio para las promociones se basa en los resultados concretos y
cuantificables.
Orientación a procesos y estructuras de costos. Se elimina parte de la burocracia,
los puestos de supervisor o capataz se eliminan, se cuestionan las áreas que no

le den un valor agregado al cliente, y en muchos casos se decide subcontratar
ciertos servicios o áreas de staff y se conforman las unidades estratégicas de
negocios; esto a su vez provoca otra reducción importante de costos. Los ciclos
de producción se vuelven más cortos y se responde más rápido a las
necesidades del cliente, lo que reditúa en un aumento en las ventas.
Los sistemas de información a tiempo real y los proveedores confiables son parte
fundamental para el éxito del proceso.
Hacia una sexta generación de los procesos de calidad
El proceso de reingeniería daba, aparentemente, buenos resultados. Sin
embargo, se necesitaba desarrollar una estrategia de calidad que incorporara el
pensamiento creativo e innovador de todos los colaboradores de la empresa y
además, presentara una estructura que permitiera flexibilidad y libertad de acción,
bajo un esquema centralizado-descentralizado, orientado a crear continuamente
valor para el cliente, vía conocimiento e inteligencia.
Una vez más, la calidad evoluciona, la justificación de una sexta generación de
los procesos de la calidad es la siguiente:
1.- Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y
servicios que adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se
orienta a cubrir estas dos variables, vía la aplicación del saber en los bienes que
ofrece al mercado.
2.- El proceso de reingeniería provoca un rompimiento de la estructura básica de
la empresa organizándola por procesos completos. Sin embargo, un problema se
mantenía latente: algunos clientes intermedios no le agregaban valor agregado al
cliente final y la empresa recibía poca o nula retroalimentación de la funcionalidad
de los productos y servicios utilizados por el consumidor.
3.- Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el
saber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable dinámica que
le asegure la continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la
inteligencia en todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la
sistematización y estructuración de su capital intelectual.

4.- Los líderes juegan un papel determinante en la revolución empresarial que se
está presentando mundialmente.
El valor agregado para el cliente vía conocimiento.
Los únicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes
rentables y leales. Este es el único camino mediante el cual una empresa puede
acceder a un futuro. Sin embargo, los clientes están cambiando. Ahora exigen
rapidez valor agregado, información funcionalidad, entre otras características. Los
clientes hoy en día son cambiantes y dinámicos.
Los clientes son rentables cuando pueden pagar los productos y servicios que
ofrece la empresa y son leales cuando repiten la compra. Los clientes más
rentables son frecuentemente los más difíciles de satisfacer y son los mas
acosados por la competencia. Estos clientes son exigentes y desean que
satisfagan plenamente sus requisitos y deseos.
El valor agregado vía conocimiento e información. En la revolución del
conocimiento, las empresas competitivas se basarán en la capacidad de generar
continuamente valor agregado para el cliente por medio de la adición del
conocimiento expresado como información.
Liderazgo.
Existe una gran polémica sobre el papel de los líderes en la organización del
futuro. La mayoría de los expertos que hablan sobre calidad se refieren al líder
como el motor del proceso; primero y último responsable de la calidad de la
empresa; la figura en la que descansara todos los esfuerzos de calidad, y algunos
de ellos inclusive se refieren al carisma del líder y a sus habilidades personales.
En las organizaciones del futuro un líder dependerá mucho más de una estructura
inteligente y de procesos robustos, que de su carisma y personalidad. La base de
una organización inteligente radica en un diseño que:
 Estimule y rete el desarrollo mental de cada uno de los miembros de la
organización.
 Provoque la continua generación de conocimientos.
 Asegure que cada nueva experiencia sea incorporada y compartida en toda la
organización.

Aunque el líder basará gran parte de su éxito en una sola estructura inteligente
sus habilidades y capacidades volverán a ser determinantes para guiar y
potenciar el aprendizaje y ayudar a sus organizaciones a encontrar el rumbo,
cuando éstas pierdan la brújula.
El liderazgo es un fenómeno social que está constituido por dos elementos
inseparables: el que influye y los que son influidos. Sin embargo, la interrelación
entre el líder y sus seguidores evoluciona constantemente tratando de adaptarse
a los continuos y discontinuos cambios en el entorno y las nuevas condiciones
mundiales.
En el mundo, cada cambio se está generando cinco veces más rápido que el
anterior (André de Cayeux, 1964), y el líder no puede ser ajeno a esta dinámica.
En el siglo pasado una buena parte del liderazgo era sustentado en el poder
económico, político y militar. También el poder religioso fue y sigue siendo una
fuente de liderazgo muy importante. Durante la era industrial, la fuente innegable
de poder se basó en la acumulación del capital. Hoy en día, en la era de la
información y el conocimiento, el capital intelectual es tan importante, o más, que
el capital económico; y la obtención y uso de la información se convierten en
poseedores indiscutibles del poder entre los individuos, las organizaciones y los
países.
El poder basado en la información y conocimientos, toma su fuerza en muy
distintas formas como es la tecnología; el poder de las relaciones e
interrelaciones entre los individuos y los distintos grupos; el poder de la
innovación; y sobre todo, en la capacidad de entender, asimilar y aprovechar la
dinámica de los nuevos cambios mundiales.
Las serían las habilidades del líder para una organización inteligente. Las nuevas
organizaciones requieren de una nueva conceptualización del liderazgo. Dentro
de las habilidades que deben desarrollar en las organizaciones inteligentes
destacan:
El poder de una visión compartida
La capacidad para formar seguidores

La habilidad de negociación
Habilidad para generar cambios
Los líderes que dominen estos aspectos serán los líderes de la nueva era.
10 CRITERIOS DE RESULTADO
Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad
Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que
describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los
cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido
la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
10.1 Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la
mejora continua.
10.2 Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la
compañía.
10.3 Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
10.4 Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo
de la estrategia.
10.5 Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente
de la empresa.
10.6 Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y
servicios.
10.7 Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.

10.8 Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
11 LA RELACION CON PROBEEDORES
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos
internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para
que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común
de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del
proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones
nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en
perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de
colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los
proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y
obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar
según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen
las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos internacionales para
planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de
que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en

"colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de
planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de
la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la
satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una
reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la
gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de
mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la
calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la
industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de
actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas
reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar
en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios
elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada
dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro
sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmarking, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que
posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo
lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado,
estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado
sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las
necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en
las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo
que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-
mejora.
La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la información es
prácticamente nula, con relación al desarrollo humano, la capitación si la hay, pero
se convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las tareas básicas del
puesto. Con lo que respecta a la orientación de procesos la producción está
orientada a aprovechar las economías de escala, pero tiene una gran cantidad de
tiempos muertos a lo largo de todo el proceso productivo. La empresa utiliza
grandes inversiones de capital para reducir el trabajo directo y centra sus
esfuerzos en el desarrollo de tecnología del producto.
Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda
generación de los procesos de la calidad, a la cual se le denomina aseguramiento
de la calidad.

La segunda generación. Aseguramiento de la calidad
Aseguramiento de la calidad. La calidad se orienta a los procesos productivos que
aseguren que consistentemente los productos cumplan con las especificaciones
predeterminadas. En esta generación se determinó que si controlamos el proceso
productivo, podremos controlar la variación en el resultado final. Con este enfoque,
la calidad se orientó a controlar el proceso productivo.
La estructura es piramidal y jerárquica; la empresa ordena sus procesos
productivos; las áreas administrativas y de staff siguen siendo grandes, surge el
departamento de aseguramiento de calidad, el cual tiene como función detectar los
puntos críticos de control dentro del proceso, capacitar al personal operativo y
preparar a la empresa para certificarse con organismos internacionales.
Orientación al cliente. En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos que
le ofrece al cliente son los que él requiere o los que cumplen con sus
especificaciones.
Orientación al desarrollo humano. La mayoría de los empleados son adiestrados
para seguir instrucciones preestablecidas de operación y cumplir con las funciones
básicas del puesto de trabajo.
Orientación a procesos y estructuras de costos por primera vez la empresa mide y
reviewúa sus procesos productivos. Al reviewuar los resultados del análisis, se da
cuenta que todos los sistemas están sujetos a una variación o a una variabilidad,
esto conduce a una inconsistencia en los resultados, lo que eventualmente lleva a
una erosión tanto del proceso como de la calidad del producto.
El aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de
materias primas y de insumos, hasta la obtención del producto final, determinando
los puntos críticos de control en todo el proceso productivo, y los operadores se
convierten en los responsables de la calidad dentro de su tramo de control.
Aportaciones del aseguramiento de la calidad
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos
como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo
que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas
más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función

determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose
en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación
(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de
hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones
(Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y
re calibración.
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingeniería de procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa
con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de
la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado
consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,
desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización
de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos
clave del negocio dependen de procesos de negocio internacionales eficaces, y,
sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos
de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario
adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por
procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una
gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión
funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se

desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de
mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar
en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos
capítulos.
12 ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los
beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los
costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones
ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente
útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las
alternativas de solución a una situación determinada.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
12.1 Estimar los costes de inversión.
12.2 Estimar los costes operativos adicionales anuales.
12.3 Estimar los ahorros de costes anuales.
12.4 Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
12.5 Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo
reduzcan.
12.6 Calcular los costes operativos anuales netos.
12.7 Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
12.8 Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
12.9 Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de
importancia.

13 PROYECTOS DE MEJORA
Contar un enunciado que describa con claridad el proyecto.
13.1 Objetivo del Proyecto.
Los fines que se quieren lograr y para qué.
13.2. Metas del Proyecto.
Qué se va a lograr, cómo y cuándo.
13.3Justificación del Proyecto.
Porqué es necesario definir las Acciones que se requieren para lograr
los objetivos y cumplir con las metas.
Calendarizar las acciones para llevar una secuencia lógica.
Asignar Responsables.
Designar a la persona que será responsable de las acciones requeridas en las
fechas calendarizadas, deberá existir un compromiso bien definido.

13.4. Definir los Proyectos y Acciones de Mejora
Definir los Recursos Requeridos, definir los recursos humanos,
financieros, materiales, tecnológicos e informáticos necesarios para
llevar a cabo las actividades cuando se requieran.
13.5 Definir Posibles Obstáculos
Definir obstáculos que posiblemente pudieran impedir la implementación
exitosa del proyecto.
14 Definir Indicadores de Desempeño e Impacto.
Definir indicadores que muestren cómo y cuándo se ha progresado en el
logro de los objetivos y las metas del proyecto.

Bibliografía
(s.f.). Obtenido de http://www.unamosapuntes.com.mx/mas apuntes.
A., A. T. (1994). Retos y riesgos de la calidad total. Grijalbo .
H., C. D. (1997). Desarrollo de una cultura de calidad.Mc Graw Hill.
Laboucheix, V. (1997). Tratado de la calidad total. Limusa/Noriega.

INDICE
A
administrativas, 8
alternativas, 11
C
calidad, 23
clientes, 24
Competitivo, 30
controlar, 7
D
Desarrollo, 4
dirigir, 7
E
eficacia, 16
equipos, 22
estrategia, 4
estructura, 5
excelencia, 8
G
Gestión, 26
H
habilidades, 26
L
líder, 8
M
metas, 12
N
necesidades, 4
O
objetivos, 6
organizar, 7
Orientar, 20
P
planificar, 7
problemática, 13
progresado, 33
proveedores, 28
Proyecto, 33
R
Rediseñar, 31
T
tecnología, 17

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