El cuadro de mando integral

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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Investigación 1: 27-28/7/2016
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECILIADAD EN
ALTO DESEMPEÑO
ARQ. ALVARO COUTIÑO G.
Carnet: 1300-4394

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Contenido
Resumen ejecutivo.......................................................................................................................... 2
Abstract........................................................................................................................................... 2
Mapa estratégico de la investigación .............................................................................................. 4
PRIMERA PARTE:........................................................................................................................ 5
Introducción .................................................................................................................................... 5
Historia y orígenes del Cuadro de Mando Integral......................................................................... 7
Por lo tanto, ¿Qué es el Balanced scorecard? ............................................................................... 11
Como siguiente punto ¿Cuáles son las Perspectivas del cuadro de mando integral? ................... 14
SEGUNDA PARTE:..................................................................................................................... 22
Ahora bien, ¿Son suficiente cuatro perspectivas?......................................................................... 22
¿Cuáles son los beneficios del cuadro de mando integral?........................................................... 22
¿Cuáles son las ventajas y desventajas del BCS? ......................................................................... 22
¿Cuáles son las principales aportaciones del Balanced Scorecard a la gestión empresarial?...... 23
¿Por qué las empresas implementan el BSC?............................................................................... 24
¿Qué significa ser una empresa orientada a la estrategia?............................................................ 25
¿Cuáles son los principios de las empresas orientadas estratégicamente? ................................... 26
¿Cuáles son los problemas que trata de resolver el cuadro de mando integral?........................... 27
TERCERA PARTE: ..................................................................................................................... 29
Estudio de caso 1: Empresa: Circuitos Electrónicos Incorporated. (ECI).................................... 29
Conclusiones................................................................................................................................. 33

2
Referencias bibliográficas............................................................................................................. 34
Anexos .......................................................................................................................................... 37
Ilustración 11: Ejemplo 1 de Mapa estratégico genérico.............................................................. 37
Ilustración 12: Ejemplo 2 de Mapa estratégico genérico.............................................................. 38
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Mapa estratégico de la investigación......................................................................... 4
Ilustración 2 Cuadro de mando integral estructura para la acción.................................................. 7
Ilustración 3 Perspectivas del cuadro de mando integral.............................................................. 14
Ilustración 4. Perspectiva financiera............................................................................................. 15
Ilustración 5. Perspectiva cliente. ................................................................................................. 16
Ilustración 6. Perspectiva de los procesos..................................................................................... 18
Ilustración 7. Perspectiva formación y crecimiento...................................................................... 19
Ilustración 8 Ejemplo de mapa estratégico................................................................................... 20
Ilustración 9 Principales aportaciones del cuadro de mando integral........................................... 24
Ilustración 10 Cuadro de mando integral empresa ECI................................................................ 29
Ilustración 11 Ejemplo de mapa estratégico................................................................................. 37
Ilustración 12 Ejemplo 2 de mapa estratégico genérico.. ............................................................. 38

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Resumen ejecutivo
En la investigación siguiente sobre “El Cuadro de Mando Integral”, se desarrolló el tema de la
siguiente forma:
En la primera parte de esta investigación, se elaboró el mapa estratégico de la investigación,
así como también se diseñó la metodología de la misma y se investigó el estado del arte y marco
teórico, como segunda parte de esta investigación, se definieron y respondieron las preguntas de
la investigación siguientes: ¿Cuál es la historia, orígenes del cuadro de mando integral?, ¿Que es
la cuadro de mando integral?, ¿Son suficientes 4 perspectivas?, ¿Cuáles son los beneficios del
cuadro de mando integral?, ¿Cuáles son las principales aportaciones del Balanced Scorecard a la
gestión empresarial?, ¿Por qué las empresas implementan la cuadro de mando integral?, ¿Qué
significa ser una empresa orientad a la estrategia?, ¿Cuáles son los Principios de las empresas
orientadas estratégicamente?, ¿Cuáles son los problemas que trata de resolver el cuadro de mando
integral?, como tercer punto, se analizaron casos exitosos y no exitosos de aplicaciones del cuadro
de mando integral en empresas y para finalizar con las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
Palabras clave: cuadro de mando integral, procesos, estrategia, objetivos estratégicos, cadena
de valor.
Abstract
In the first part of this research, the strategic map of the research was developed and the
methodology it was also designed and state of the art and theoretical framework was investigated,
as the second part of this research, defined and answered the following research questions: What
is the history, origins of the balanced scorecard?, What is the balanced scorecard?, are enough 4
views?, What are the benefits of balanced scorecard?, What are the main contributions of Balanced

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Scorecard business management?, Why companies implement the balanced scorecard?, What does
being a business strategy oriented?, What are the Principles of companies strategically oriented?,
what are the problems and try to solve the third point, scorecard, successful and unsuccessful cases
of applications scorecard companies and ending with the conclusions and recommendations of the
research were analyzed.
Keywords: balanced scorecard, processes, strategy, strategic objectives, value chain.

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Mapa estratégico de la investigación
Ilustración 1 Mapa estratégico de la investigación. Fuente: Propia.

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PRIMERA PARTE:
Introducción
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo
que se hace necesario no solo permanecer y subsistir en el mercado, sino también crecer e innovar
constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos, de tal manera que contribuya al éxito
de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Los profundos cambios tecnológicos, socioculturales y políticos actuales, han generado unos
entornos empresariales más turbulentos y dinámicos, que han motivado a las organizaciones
productivas la necesidad de desarrollar su actividad en ambientes con crecientes niveles de
competencia.
Ante este nuevo escenario, se puede afirmar que la contabilidad de gestión es cada vez más
necesaria, es decir, aquella que centra su estudio a todos los procesos que componen la cadena de
valor de la empresa, otorgando una visión a corto, medio, y largo plazo, mejorando así el
procedimiento de toma de decisiones mediante el uso de los datos e indicadores.
Como consecuencia, la evolución constante del entorno confirma la necesidad de disponer de
nuevas técnicas y métodos en materia de gestión empresarial, que exigen profundas
modificaciones en los tradicionales sistemas de gestión, presionando a las empresas e instituciones
para desarrollar esquemas que permitan la integración y la simplificación de toda la ejecución
estratégica de una organización reduciendo gastos, minimizando recursos, logrando más sinergia
entre las actividades funcionales empresariales y asegurando resultados.
Es así, como en el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que para
lograr el éxito en la dirección y gestión de las organizaciones, implica para sus directivos la
necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente naturaleza y

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temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta índole que afectan a la actuación de
cada organización, tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta
y forman parte del plan estratégico de la empresa.
A continuación, en la parte primera de esta investigación, la cual trata de esta herramienta el
Cuadro de Mando Integral, concebida para gestionar integralmente una organización, ya sea una
empresa, una entidad gubernamental o una asociación sin fines de lucro. En otras palabras, el
Cuadro de Mando Integral según Kaplan y Norton (2013) es un modelo de gestión estratégica que
“proporciona a los directivos de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito
competitivo futuro” (p. 18), Es decir, se convierte en una herramienta muy útil para la gestión
estratégica. Por lo tanto, consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta
del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos.
Por consiguiente, el CMI es de alta utilidad y eficacia, ya que es más que un sistema de
medición táctico u operativo, según Kaplan y Norton (2013) se refiere a un sistema de gestión
estratégica, el cual facilita el gestionar la estrategia a largo plazo y proporciona una estructura para
transformar una estrategia en términos operativos, para así, llevar a cabo procesos de gestión
decisivos que pueden utilizarse para:
 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella;
 Comunicar la estrategia a toda la organización;
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia;
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales;
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas;
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas

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 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla (p. 26).
Ilustración 2: Cuadro de Mando Integral como estructura para la acción
Ilustración 2 Cuadro de mando integral estructura para la acción. Fuente: Propia.
A continuación, procederemos a definir y responder las preguntas siguientes:
Historia y orígenes del Cuadro de Mando Integral
Según Kaplan y Norton (2013), los orígenes se remontan a los años 1990, cuando el Nolan &
Norton Institute realizó un estudio sobre “la medición de los resultados en la empresa del futuro”,
Según estos investigadores y académicos, las mediciones de actuación y valoraciones
empresariales dependían mayormente de la tradicionalmente conocida contabilidad financiera,
basada principalmente en el estado de resultados y balance general, es decir, no respondían a las
valoraciones empresariales que necesitaban las empresas modernas, en otras palabras ¿Cómo
medir el valor, los activos intangibles, la calidad,? (p. 11).
Según afirma Kaplan y Norton (2013) en su libro “El cuadro de Mando Integral” después de
revisar los proyectos relacionados con el tema y sus avances, las discusiones condujeron en el año
de 1992 a resumir sus descubrimientos del grupo de estudio, a la presentación de un artículo en la
revista Harvard Business Review de enero-febrero de 1992 llamado “Cuadro de Mando Integral”

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o The Balanced Scorecard, el cual estaba organizado en base a cuatro perspectivas: la financiera,
la de los clientes, la interna y la de innovación y aprendizaje (p. 12).
Para Kaplan y Norton (2013) “El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo
plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos, y
entre perspectivas de actuación externas e internas” (p. 12). De ahí que, según Kaplan y Norton
(2013) se experimentaron con prototipos de cuadro de Mando Integral en instalaciones de
empresas, que como conclusión del estudio en 1990 se confirmó la viabilidad y los beneficios
resultantes del sistema de medición propuesto (p. 12).
Ahora bien, ¿Cual o cuales otros modelos o sistemas de control de dirección estratégica o
sistemas de medición de resultados de gestión podemos mencionar?
Según Sánchez (2013) dentro de los otros modelos que buscan mejorar el proceso de
planificación y desempeño empresarial se pueden mencionar los siguientes:
 Análisis estratégico de la empresa, el cual se refiere según Sánchez (2013) a cuando en una
organización compleja “debe de existir una cascada en la definición de la orientación
estratégica de la empresa, con un despliegue y una alineación entre los diferentes niveles
organizacionales, negocios y funciones” (p. 18). Por lo tanto, según Sánchez “se procede
así a la definición de los elementos internos y externos que afectan a la estrategia, a partir
de lo cual, en cada nivel, se formulan las estrategias, tácticas y acciones operacionales que
deben seguirse” (p. 18).
 El modelo europeo de calidad, es cual se fundamenta según Sánchez (2013) en la premisa
según la cual “los resultados excelentes en el rendimiento general de la organización, en
sus clientes, personas y en la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse
la política y la estrategia de la organización” (p. 19). Por lo tanto, según Sánchez “parte de

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las capacidades habilitadoras de liderazgo, capital humano y capacidad de alianzas, para a
través de los procesos generar resultados hacia la gente, hacia el cliente y hacia la sociedad”
(p. 19). Es decir, apoya a los directivos en la aceleración del proceso de convertir la Gestión
de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad
global, además de estimular y ayudar a las empresas a buscar la excelencia en la
satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados
empresariales.
 El modelo general de estrategias de negocios basados en palancas de control, el cual según
Sánchez (2013) se refiere a una teoría de control para organizaciones que requieren
flexibilidad e innovación para competir exitosamente desarrollada por Robert Simmons en
el año de 1995, en la cual según Sánchez se basa en utilizar “los elementos éticos y de valor
que la empresa establece para realizar sus negocios” (p. 21). Por lo tanto, Simmons (como
citó Sánchez 2013) este modelo se apoya en cuatro elementos que aseguran la exitosa
implementación de la estrategia, estos son los siguientes:
 Los valores y las creencias, se refiere a los que son usados como elementos
inspiradores y en la búsqueda de nuevas oportunidades;
 El campo de acción, se refiere a los que son usados que límites sobre los riesgos a
evitar o aceptar;
 Los sistemas y controles para diagnóstico, se refiere a los que son usados para
motivar, monitorear y recompensar el logro de metas especificas
 Los sistemas de control interactivo, se refiere a los que son usados para estimular
el aprendizaje organizacional y el surgimiento de nuevas ideas y estrategias (p. 21).

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 El modelo de despliegue de estrategia y de rendición de cuentas, el cual según Sánchez
(2013) “parte de una estrategia corporativa y en cascada se realiza un seguimiento de la
gestión en dos vías, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba” (p. 22). Por lo tanto, se
refleja el despliegue de los conceptos estratégicos desde los niveles superiores de la
organización, mediante .lineamientos estratégicos y planes de negocio corporativos, hasta
los niveles operativos donde estos lineamientos se traducen en planes operativos anuales
de cada unidad operacional o de apoyo. Además, el proceso de rendición de cuentas, rebota
en la presentación de los resultados a través de reuniones de seguimiento y control,
mensuales, trimestrales y anuales.
 El enfoque de factores críticos de éxito, el cual según Sánchez (2013) se refiere a la
definición de los objetivos estratégicos como factores críticos de éxito (FCE), implantados
en los diferentes niveles de la empresa, puntualizando los indicadores y metas,
conjuntamente con un plan de acción para lograr el cumplimiento de los objetivos (pp. 22-
23).
Para finalizar, tenemos el Cuadro de Mando Integral o El Balanced Scorecard (BSC), el cual
según Sánchez (2013) se refiere a “una metodología para implantar la estrategia de la empresa”
(p. 23). Es decir, traduce la visión, misión y estrategia de una organización en un amplio conjunto
de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica, desde lo corporativo hasta las personas. En consecuencia, ayuda a
traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores que puedan proporcionar una medida
de logro de las primeras.
Además, es de suma importancia para los propósitos esta investigación el mencionar que según
destacados académicos como Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) afirman que en

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“el año 2008, casi el 60% de las compañías globales fijó sus objetivos con un enfoque de cuando
de mando integral para medir el desempeño estratégico y financiero” (p. 31). Así como también,
Wheelen, Hunger y David (2007) afirman que en “una encuesta realizada por Bain & Company
reportó que 50% de las empresas Fortune 1000 de Norteamérica y alrededor de 40% de Europa
usan una versión del cuadro de mando integral” (p. 272). Asimismo, Thompson et al (2012)
mencionan “algunos ejemplos de organizaciones que los adoptaron para establecer objetivos y
medir el desempeño son UPS, Ann Taylor Stores, el Ministerio de la defensa del Reino Unido,
Caterpillar, Daimler AG, los hoteles Hilton, Duke University y siemens AG” (p. 31). En general,
para Kaplan y Norton (2013), “el cuadro de mando integral puede convertirse en la piedra angular
de los sistemas de gestión de una organización” (p. 14).
A continuación, con el objetivo de lograr una definición de lo que es el cuadro de mando
integral para el propósito de esta investigación, procederemos a revisar diferentes definiciones de
los conceptos de varios académicos destacados de la siguiente forma:
Por lo tanto, ¿Qué es el Balanced scorecard?
Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) el cuadro de mando integral “es una
herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al
vincularlos a objetivos estratégicos específicos derivados de su modelo de negocio” (p. 31).
Para David (2013) el cuadro de mando integral “es una herramienta o técnica para la evaluación
y control de estrategias” (p. 296). Por lo tanto, según David se refiere al cuadro de mando integral
como a “un proceso que permite que las empresas evalúen las estrategias desde cuatro
perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, y
aprendizaje y crecimiento” (p. 296).
Por lo tanto, según David (2013) afirma que el cuadro de mando integral es:

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Simplemente el listado de todos los objetivos clave por los que se debe trabajar,
junto con una dimensión de tiempo asociada que especifique el momento en que
debe lograrse cada objetivo; también indica el responsable principal o la persona,
departamento o división con quien se puede entrar en contacto para cada objetivo
(p. 346).
De ahí que, según David (2013) el cuadro de mando integral requiere que:
Las empresas busquen respuestas a las siguientes preguntas y que utilicen esa
información, junto con las mediciones financieras, para evaluar de manera más
adecuada y eficaz las estrategias que se están implementando:
1. ¿Hasta qué punto la empresa está mejorando y creando valor en aspectos como
la innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de sus productos, las
eficiencias del proceso operacional, entre otros?;
2. ¿Hasta qué punto la empresa está conservando e incluso mejorando sus
competencias centrales y sus ventajas competitivas?;
3. ¿Qué tan satisfechos están los clientes de la empresa? (p. 296).
Para Wheelen, Thomas, Hunger y David (2007) el cuadro de mando integral “combina medidas
financieras que expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la
satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejoramiento de
la corporación, es decir, los conductores del rendimiento financiero futuro” (p. 272).
Por lo consiguiente, según Wheelan et al (2007) afirman que la administración debe
desarrollar metas u objetivos en cada una de las cuatro áreas siguientes:
1. Financiera: ¿qué impresión se da a los accionistas?
2. Clientes: ¿cómo perciben los clientes a la empresa?

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3. Perspectiva empresarial interna: ¿en qué debe sobresalir?
4. Innovación y aprendizaje: ¿se puede proseguir el proceso de mejora y creación
de valor? (p. 272).
Para el Centro Europeo de Empresas e Innovación (2009) la cual es una fundación privada sin
ánimo de lucro cuyo objetivo es dinamizar la cultura emprendedora y de innovación, y apoyar la
creación de nuevas empresas, afirma que el cuadro de mando integral se trata en definitiva de “un
método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia que
proporciona a los administradores una mirada que abarca las prestaciones fundamentales del
negocio” (p. 14), Por lo tanto, para el Centro Europeo de Empresa e Innovación es “una
herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y
sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia” (p. 14). Es decir, es un
instrumento de ayuda que permite expresar los objetivos, iniciativas y tareas necesarias para
cumplir con los planes estratégicos empresariales.
Para Altair Consultores (2005) la cual es una empresa de consultoría con una amplia
experiencia adquirida en más de 20 años en la prestación de servicios a más de 1000 empresas
con sede en España y también que opera a nivel mundial, afirma que el cuadro de mando integral
es “una herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara
(p. 13). Es decir, según Altair Consultores “presenta una metodología clara de enlace entre la
estrategia de la empresa y la acción (p. 13). En consecuencia, según Kaplan y Norton (como se
citó en Altair Consultores, 2005) el cuadro de mando integral tiene como objetivo fundamental
“convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de alineación de los
objetivos de todas las perspectivas desde las que puede observarse una empresa: financiera,
procesos, clientes y capacidades estratégicas” (p. 13).

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En resumen, se puede afirmar que después de analizar los anteriores conceptos expresados por
Kaplan y Norton, así como por destacados académicos, y profesionales podemos afirmar que el
cuadro de mando integral ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa, la cual permite
desarrollar la estrategia en forma clara. Por lo tanto, esto se logra a través de objetivos estratégicos
identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación.
Así, cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto.
Además, el CMI promueve el alineamiento de los objetivos estratégicos con los indicadores de
desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma
integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas
y así, formen una red de interacciones casusa-efecto.
Como siguiente punto ¿Cuáles son las Perspectivas del cuadro de mando integral?
Para Kaplan y Norton (2013) el cuadro de mando integral transforma la misión y la estrategia
en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas, clientes,
procesos internos formación y crecimiento (p. 46). Por lo tanto, para conseguir este entendimiento
el modelo del CMI divide los ejes de análisis de la empresa en cuatro perspectivas siguientes:
(Véase ilustración 3).
Ilustración 3: Perspectivas del cuadro de mando integral
Ilustración 3 Perspectivas del cuadro de mando integral. Fuente: Propia.

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En resumen:
La ilustración 3, muestra la estructura original para el cuadro de mando integral (BSC). Por lo
tanto, el CMI conserva las métricas financieras como las medidas de resultados finales para el
éxito de la empresa, además las complementa con las métricas desde tres perspectivas adicionales:
los clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, que son considerados como los
controladores para la creación de valor para los accionistas a largo plazo.
A continuación, según Kaplan y Norton (2013) procederemos a definir teóricamente cada una
de las perspectivas que componen el cuadro de mando integral de la forma siguiente: (Ver
ilustración 3).
Perspectiva financiera: Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva
financiera la cual describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros
tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas,
crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc. (p. 46). Es decir, para Kaplan y Norton “los
objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás
perspectivas del cuadro de mando integral” (p. 69).
Ilustración 4: Representación gráfica de la perspectiva financiera.
Ilustración 4. Perspectiva financiera. Fuente: Altair consultores (2005, p. 21).

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De ahí que, según Altair (2005) la mejor manera la mejora manera de crear objetivos para la
perspectiva financiera es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma:
¿Qué objetivos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de nuestra estrategia?
Por lo tanto, según Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos financieros pueden ser:
• Aumentar el valor para el accionista
• Incrementar el cash-flow
• Incrementar la rentabilidad
• Aumentar los ingresos
• Reducir la financiación externa (p. 21).
Perspectiva del Cliente: Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva que
define la proposición de valor para los clientes objetivo (p. 47). Es decir, la proposición de valor
proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor para el cliente. De ahí que
según Kaplan y Norton “la identificación de las propuestas de valor añadido se convierten en la
clave para desarrollar objetivos e indicadores” (p. 90).
Ilustración 5: Representación gráfica de la perspectiva cliente.
Ilustración 5. Perspectiva cliente. Fuente: Altair consultores (2005, p. 22)

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perspectiva de los clientes es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma:
¿Quiénes son nuestros clientes objetivos y cuál es nuestra proposición de valor al servirlos?
La perspectiva de clientes según Altair (2005) contiene dos puntos de vista:
1. El del cliente, es decir, la cuestión sobre cómo debe el cliente ver la empresa,
sobre todo, diferenciándola de sus competidores: plazos de entrega, calidad,
funcionalidad, imagen, relación precio/prestaciones, etc.
2. El de la empresa, es decir, la cuestión sobre qué clientes se desean conseguir:
clientes objetivo, mercados de crecimiento, segmentos de mercado, etc.
Por lo tanto, para Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente
pueden ser:
• Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento de mercado ABC.
• Incrementar la satisfacción de los clientes
• Crear una imagen de marca
• Reducir los plazos de entrega
• Incrementar la retención y fidelidad de clientes (p. 22).
Perspectiva del proceso interno: Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que
identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y por
lo tanto debe de ser excelente (p. 47). Por lo tanto, para Kaplan y Norton esta perspectiva se centra
en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la
consecución de los objetivos financieros de la organización (p. 48). En consecuencia, según
Kaplan y Norton es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores después de
haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente (p. 124).

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Ilustración 6: Representación gráfica de la perspectiva de los procesos.
Ilustración 6. Perspectiva de los procesos. Fuente: Altair consultores (2005, p. 22)
perspectiva de los procesos internos es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma:
Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿qué procesos debemos dominar?
Por lo tanto, para Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos de procesos pueden ser:
• Incrementar la eficiencia en el proceso de comercialización
• Eliminar un diseño excesivo
• Incrementar la flexibilidad de los procesos
• Acortar los tiempos de desarrollo
• Crear las ofertas con mayor rapidez
• Mejorar la cooperación con proveedores
• Reducir los gastos generales (p. 22).
Perspectiva formación y crecimiento: Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva
que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento
a largo plazo (p. 49). Por lo tanto, para Kaplan y Norton “la formación y el crecimiento en una

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organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y los procedimientos
de la organización” (p. 50).
De ahí que, según Kaplan y Norton las perspectiva anteriores mostraran grandes vacíos entre
las capacidades existentes en las personas, los sistemas y los procedimientos. Por lo tanto,
mostrarán que iniciativas serán necesarias para llenar estos vacíos (p. 50). Es decir, los objetivos
de esta perspectiva identifican qué trabajos, es decir, el capital humano; qué sistemas, es decir, el
capital de información; y qué clase de clima, es decir, el capital organizativo se requieren para
apoyar los procesos de creación de valor. Es decir, en esta perspectiva se trata de aunar objetivos
tendentes al desarrollo de las habilidades de los empleados, el acceso a la información donde se
necesita y la consecución de una estructura organizativa adecuada para el cumplimiento de la
estrategia.
En consecuencia, para Kaplan y Norton los objetivos establecidos en la perspectivas
financieras, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha
de ser excelente y por tanto los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
proporcionan la infraestructura que permiten se alcancen los objetivos en las restantes tres
perspectivas (p. 161)
Ilustración 7: Representación gráfica de la perspectiva de la formación y crecimiento.
Ilustración 7. Perspectiva formación y crecimiento. Fuente: Altair consultores (2005, p. 23).

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De ahí que, la mejor manera la mejora manera de crear objetivos para la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento es examinarla en forma de pregunta de la siguiente forma:
Para lograr la excelencia en los procesos, ¿con que recursos estratégicos contamos?
Por lo tanto, para Altair (2005) algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de
crecimiento y aprendizaje pueden ser:
• Incrementar la calificación de los empleados.
• Desarrollar modelos de promoción.
• Implantar sistemas de información para la dirección (EIS).
• Implantar modelo de gestión de las relaciones con los clientes (CRM).
• Potenciar el departamento de marketing (pp. 22-23).
Finalmente, procederemos a realizar el Mapa Estratégico, el cual se estructura de la siguiente
forma:
Ilustración 8: Representación gráfica del ejemplo de un Mapa Estratégico
Ilustración 8 Ejemplo de mapa estratégico. Fuente: Kaplan y Norton (2013).

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En resumen:
Podemos apreciar en el ejemplo, la incorporación de los siguientes elementos vinculados a la
estructura de diseño del CMI. El mapa estratégico contiene:
A. Abscisas o coordenadas horizontales:
1. Objetivos estratégicos
2. Indicadores
3. Metas
4. Programas de acción.
B. Y en ordenadas los temas estratégicos: (verticales)
a. Perspectiva Financiera
b. Perspectiva Cliente
c. Perspectiva Proceso Interno
d. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
En conclusión:
El mapa estratégico, contiene en abscisas (coordenadas horizontales), las perspectivas desde las
que se contempla la empresa: Perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva procesos
internos y perspectiva aprendizaje y crecimiento. Y, en ordenadas, los temas estratégicos, lo que
nos permite combinar los recursos intangibles, como lo son las habilidades, tecnología y clima
organizacional, con los procesos internos, para lograr los objetivos.
A continuación, procederemos a responder las preguntas de esta investigación de la siguiente
forma:

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SEGUNDA PARTE:
PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN.
Ahora bien, ¿Son suficiente cuatro perspectivas?
Según Kaplan y Norton (2013) se refiere a que las cuatro perspectivas se ha demostrado que
son válidas a través de una amplia variedad de empresas. Sin embargo, “deben ser consideradas
como una plantilla o modelo no como un corsé o una camisa de fuerza” (p. 57). Por lo tanto para
Kaplan y Norton las empresas dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la
unidad de negocio, puede necesitarse una o más perspectivas adicionales (p. 57).
¿Cuáles son los beneficios del cuadro de mando integral?
Según Altair Consultores (2005) el cuadro de mando integral aportará los siguientes
beneficios a las empresas y organizaciones:
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa;
2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento;
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados;
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción;
5. Orientación hacia la creación de valor;
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio;
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones (p. 13).
¿Cuáles son las ventajas y desventajas del BCS?
Según Sánchez (2013) el cuadro de mando integral llena un vació que existe en mayoría de
los sistemas de planificación y gestión al proveer una conexión entre estrategia y medición (p.
25).

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Por lo tanto, el CMI según Sánchez apoya la mayor efectividad de los procesos
gerenciales porque:
 Aclara y traduce la visión, la misión y la estrategia;
 Vincula los objetivos e indicadores estratégicos con la misión y la estrategia;
 Asiste en la planificación estratégica para el mediano y largo plazo;
 Mejora la retroalimentación y la actualización estratégica (pp. 26-27)
¿Cuáles son las principales aportaciones del Balanced Scorecard a la gestión empresarial?
Según Kaplan y Norton (2013) El CMI puede adaptarse para atender a la necesidad creciente de
las empresas de alinear su actividad a la estrategia como elemento clave para el logro de sus
objetivos.
Por lo tanto, según Kaplan y Norton (2013), basan el desarrollo del CMI en cinco puntos
siguientes:
1. Traducir la estrategia a términos operativos: Según Kaplan y Norton (2013) se refiere a
cuando se toman los objetivos estratégicos como punto de partida y guía para definir cómo
debemos realizar la actividad. Es decir, para ello el modelo presenta una herramienta, el
"Mapa Estratégico", en el que los objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan e
interrelacionan para asegurar su coherencia con los objetivos estratégicos y/o del plan de
gestión;
2. Alinear la actividad diaria de la empresa a la estrategia: Según Kaplan y Norton (2013) lo
que implica organizar los medios y las directrices a seguir para alcanzar los objetivos;
3. Hacer que todos los miembros de la organización participen en la estrategia; Según Kaplan
y Norton (2013) lo que supone comunicar e informar regularmente sobre el avance que se

24
está consiguiendo con respecto de los objetivos; como consecuencia del trabajo de cada
miembro de la organización;
4. Hacer la estrategia un proceso continuo: Según Kaplan y Norton (2013) a cuando esto se
consigue desplegando los objetivos a largo plazo en objetivos a corto y muy corto plazo y
concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta forma, el seguimiento y control
de las desviaciones y la puesta en marcha de acciones de mejora se incorpora a los objetivos
a largo plazo;
5. Promocionar el cambio mediante el liderazgo: Según Kaplan y Norton (2013) se refiere a
la implantación del CMI como herramienta de gestión llevando implícito un proceso de
cambio. Por su importancia, es necesario contar con un liderazgo, sólido, capaz de
cohesionar una organización inmersa en un proceso de revisión continua, en un entorno
incierto y cambiante. (pp. 26-39).
Ilustración 9: PRINCIPALES APORTACIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Ilustración 9 Principales aportaciones del cuadro de mando integral. Fuente: Kaplan y Norton (2013, pp. 26-39).
¿Por qué las empresas implementan el BSC?
Según Symnetics (s.f) “el principal desafío de las compañías es la creación de valor agregado”
(p. 6). Por lo tanto, según Symnetics para planificar cómo crearán dicho valor, las empresas

25
desarrollan estrategias, las cuales constituirán su posicionamiento y tendrán como objetivo
alcanzar cierta situación futura.
Sin embargo, según Symnetics (s.f) una encuesta realizada por Symnetics en Latinoamérica,
con una muestra de 100 empresas en el año 1999, demostró que sólo el 10% de las estrategias
son implementadas con éxito (p. 6). De ahí que, según Symnetics, la principal razón por las que
el 90% de las estrategias falla es que no han sido desarrolladas lo suficiente, es decir, no hay pero
problema para una empresa que una estrategia equivocada.
En consecuencia, según Symnetics (s.f) a este tipo de falla estratégica se le denomina barrera,
y puede ser de la siguiente forma o tipos:
1. Barrera de la Visión: sólo el 5% del nivel operacional en las empresas
comprende la estrategia;
2. Barrera de las Personas: sólo el 25% del nivel gerencial posee incentivos
vinculados con el alcance de la estrategia;
3. Barrera de los recursos: 60% de las empresas no vinculan a sus recursos
financieros con sus estrategias;
4. Barrera de la Gestión: 85% de los directivos invierten menos que 1h/mes
discutiendo temas relacionados con la estrategia (p. 6).
¿Qué significa ser una empresa orientada a la estrategia?
Según Symnetics (s.f) afirma que una empresa orientada a la estrategia debe de cumplir con
los siguientes elementos:
1. Estrategia: La empresa debe tener según Symnetics (s.f) una estrategia como
principal valor de la agenda organizacional. Es decir, El Balanced Scorecard su

26
estrategia debe permear a toda la organización de manera clara y como base de las
acciones a desarrollar;
2. Foco: La empresa debe concentrar según Symnetics (s.f) todos sus esfuerzos y
recursos en la consecución de la estrategia. Es decir, alinear los objetivos,
indicadores, metas y planes de acción a la estrategia;
3. Organización: Todos los Recursos humanos, técnicos y procesos según
Symnetics (s.f) deberán orientarse a la consecución de la estrategia. Es decir, todos
los miembros de la organización deben entender y estén alineados a la estrategia (p.
7).
¿Cuáles son los principios de las empresas orientadas estratégicamente?
Según Symnetics (s.f) afirma que los principios de las empresas orientadas estratégicamente
son los siguientes:
 Traducir la estrategia en términos operacionales, de modo que todos puedan
entender y vislumbrar cómo contribuir estratégicamente en la organización;
 Alinear la Organización a la Estrategia, a partir del desarrollo y compromiso de
todos sus miembros;
 Transformar la estrategia en una tarea de todos a través de la contribución
personal para implementar la estrategia;
 Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a través del aprendizaje y las
constantes revisiones;
 Movilizar la organización a través del Liderazgo Ejecutivo, para así promover
la transformación (p. 8).

27
¿Cuáles son los problemas que trata de resolver el cuadro de mando integral?
Según Altair (2005) el CMI trata de resolver los siguientes problemas comunes a muchas
organizaciones:
 El determinante del valor de las compañías se basa cada vez más en los activos
intangibles frente a los tangibles;
 Estrategia no implementada en todos los niveles de la organización;
 Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la
organización;
 Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la acción; lo que implica
ausencia de resultados, logros y metas;
 Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de
decisiones (p. 11).
 Visión a corto plazo.
 Excesiva concentración en indicadores financieros.
Además, según la Sponsor Management Consulting (como se citó en Altair, 2005) el cuadro
de mando integral trata de dar respuesta a muchos de los retos actuales que se plantean los
responsables de la mayor parte de compañías como los siguientes:
 ¿Cómo medir los activos intangibles clave para mi negocio?
 ¿Cómo hacer operativa la visión de mi estrategia?
 ¿Cómo medir los aspectos relevantes para el éxito de mi negocio desde una
perspectiva integral?
 ¿Cómo involucrar a todo el equipo directivo y alinearlo con nuestra estrategia?

28
 ¿Cómo organizarme y asignar responsabilidades estratégicas?
 ¿Cómo gestionar mis recursos desde un punto de vista estratégico?
 ¿Cómo facilitar el alineamiento estratégico de las personas clave de mi
organización?

29
TERCERA PARTE: Lecciones aprendidas y estudio de casos
Estudio de caso 1: Empresa: Circuitos Electrónicos Incorporated. (ECI)
Partiendo del concepto de que el cuadro de mando integral monitorea todos los elementos
importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo
en equipo y la escala global. Y por lo tanto, esto permite que las empresas alcancen la excelencia.
A continuación, vamos a ilustrar cómo las empresas pueden crear su propio Balanced Scorecard
a partir de las experiencias de una compañía de semiconductores, vamos a llamarlo Circuitos
Electrónicos Incorporated (ECI). (Ver ilustración 10)
Ilustración 10: Representación gráfica del cuadro de mando integral empresa ECI
Ilustración 10 Cuadro de mando integral empresa ECI. Fuente: Solís, R (2016)

30
En resumen: (Véase ilustración 10)
Perspectiva del cliente
Como primer punto, según Solís (2016a) los altos directivos establecieron los objetivos
generales para el desempeño desde la perspectiva del cliente: (Véase ilustración 10).
 Llegar más rápidamente al mercado para comercializar antes;
 Mejorar el tiempo de llegada al mercado;
 Convertirse en el proveedor preferido a través de asociaciones con ellos;
 Desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del cliente.
(“perspectiva cliente, párr. 1)
Como segundo punto, según Solís (2016a) los gerentes traducen estos objetivos generales en
cuatro metas específicas e identificaron una medida adecuada para cada uno. (Véase ilustración
10).
 Nuevos productos = Porcentajes de ventas nuevos productos / porcentaje de ventas
productos exclusivos.
 Capacidad de respuesta = entregas a tiempo / entregas totales
 Proveedores preferentes = participación de compras clientes clave / compras totales
 Alianzas con clientes = cantidad de esfuerzos ingeniería cooperativos / ventas totales
Perspectiva interna del negocio
Como primer punto, según Solís (2016a) las medidas o indicadores deben surgir de los
procesos de negocio que tienen el mayor impacto en la satisfacción de los clientes: (Véase
ilustración 10).
 Capacidad tecnológica = Fabricación versus competencia:
 Excelencia de fabricación = Tiempos de ciclo, costo unitario;

31
 Productividad de diseño = Eficiencia de ingeniería;
 Introducción nuevos productos = Introducción real versus plan (“perspectiva procesos
internos, párr. 1).
Perspectiva de innovación y aprendizaje
Como primer punto según Solís (2016a) las medidas basadas en el cliente y procesos de negocio
internos identifican las necesidades de infraestructura básica que la empresa considera más
importante para ayudar a las perspectivas anteriores. (Véase ilustración 10).
 Liderazgo tecnológico = Tiempo para generar la siguiente generación de productos;
 Aprendizaje de fabricación = Tiempo de procesamiento hasta la madurez;
 Foco en el producto = Porcentaje de productos que equivalen hasta el 80% de las ventas;
 Tiempo de llegada al mercado = Introducción de nuevos productos versus la
competencia (“perspectiva aprendizaje e innovación, párr. 1).
Perspectiva financiera
Como primer punto, según Solís (2016a) las mediciones de desempeño financiero indican si la
estrategia de la compañía, la implementación y la ejecución están contribuyendo a mejorar la
última línea de resultados. Por lo tanto, los objetivos financieros típicos tienen que ver con la
rentabilidad, el crecimiento y valor para los accionistas. Así, ECI declaró sus objetivos financieros
de manera siguiente: (Véase ilustración 10).
 Sobrevivir = Flujo de caja;
 Tener éxito = Crecimiento trimestral de ventas e ingreso operativo;
 Prosperar = Mayor participación de mercado y crecimiento sobre patrimonio (“perspectiva
financiera, párr. 1).

32
Beneficios Obtenidos:
Gracias a las soluciones planteadas la empresa ha conseguido, entre otros:
 Lograr que la organización se implique en un cambio en la filosofía de gestión del
negocio necesario para la consecución de los objetivos estratégicos.
 Alinear el esfuerzo de directivos y empleados hacia la misión, visión y estrategia de la
compañía.
 Comunicar a toda la organización de una forma sencilla los objetivos y el grado de su
cumplimiento.
 Traducir la estrategia en acción con mayor facilidad.
 Orientar a toda la compañía hacia la creación de valor para el accionista.
 Integrar la información de todas las áreas de negocio.
 Mejorar la agilidad y acierto en la toma de decisiones.

33
Conclusiones dela investigación
 Como primer punto, el cuadro de mando integral en una herramienta clave para la gestión
del cambio estratégico en las organizaciones. Por lo tanto, permite a las empresas adaptarse
rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica provocados por un entorno
competitivo, complejo, e incierto.
 En consecuencia, como segundo punto, se puede afirmar que el cuadro de mando integral
ayuda a la empresa a la creación sostenible de valor facilitando la visión a medio y largo
plazo además del corto plazo.
 Como tercer punto, el cuadro de mando integral facilita la sostenibilidad y el crecimiento
de la empresa, es decir, se fundamenta más en incrementar los ingresos y el
posicionamiento frente a los clientes. Por lo tanto, el crecimiento, requiere plantearse qué
quieren nuestros clientes y qué podemos ofrecerles nosotros, es decir, nuestra propuesta de
valor, para así satisfacer sus necesidades y mediante esa satisfacción crecer.
 Como cuarto punto, el cuadro de mando integral permite alinear todos los recursos y
capacidades humanos, materiales, tecnológicas y de información, hacia la dirección
estratégica, posibilitando ampliar la visión global de la compañía a diversos niveles
organizativos. En consecuencia, hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, en todos los
niveles de la organización. De ahí que, el cuadro de mando integral permite comunicar la
estrategia y traducirla en elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de
cuadros de mando para departamento, equipos e incluso personas.

34
Referencias bibliográficas
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http://es.scribd.com/doc/119709062/Manual-para-la-Implantacion-del-Cuadro-de-Mando-
Integral

37
Anexos
Ilustración 11: Ejemplo 1 de Mapa estratégico genérico.
Ilustración 11 Ejemplo de mapa estratégico. Fuente: Altair consultores (2005).

38
Ilustración 12: Ejemplo 2 de Mapa estratégico genérico.
Ilustración 12 Ejemplo 2 de mapa estratégico genérico. Fuente: Kaplan (2010).

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