Estructura organizacional en red y sus negociaciones en el contexto de alianzas estratégicas.

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INTERCONEXIÓN ENTRE
REDES ORGANIZACIONALES,
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y NEGOCIACIONES
Un estudio multicaso

Enrique Louffat Olivares, Ph.D.
PROFESOR DE ADMINISTRACIÓN DE ESAN
elouffat@esan.edu.pe

Resumen
El presente artículo pretende realizar un análisis centrado en el diseño y dinámica or-
ganizacional de las relaciones de interdependencia entre dos o más organizaciones. Con
esta intención se establecen dos dimensiones de análisis: los condicionantes, constitui-
dos por los elementos: estrategia, ambiente, tecnología y cultura, y los componentes
constituidos por los elementos: departamentalización, actividades de línea/asesoría, des-
cripción de actividades, cadena jerárquica, nivel de centralización/descentralización,
amplitud administrativa, comunicación y capacidad decisoria. Luego, para tener una
visión actual de la aplicación de este análisis en la práctica organizacional, se realiza
una investigación exploratoria de tipo cualitativa en tres grupos corporativos con perfi-
les de redes/alianzas de tipo horizontal y vertical. Los resultados llevan a comprobar
una tendencia positiva en la aceptación y aplicación de esa nueva propuesta en red, lo
que implica una profunda evolución de las características del diseño y dinámica orga-
nizacional.

1. Contextualización del fenómeno nales, el relacionado con el diseño organi-
de estudio zacional merece ser analizado con mayor
detalle ante las nuevas exigencias y nece-
El inicio del siglo XXI nos permite obser- sidades de las relaciones internas y exter-
var una serie de cambios en el campo or- nas. En este sentido, Nadler y Tushman
ganizacional, en su identidad estratégica, (2000: 69) comentan que los cambios en
estructural y operacional, los cuales han el ambiente de los negocios desafían las
modificado profundamente las bases de las premisas del diseño organizacional. His-
ciencias administrativas, poniendo en ja- tóricamente, el objetivo de las estructuras
que sus paradigmas tradicionales. Entre organizacionales era institucionalizar la
los diversos tipos de cambios organizacio- estabilidad; en la empresa del futuro, el

Año 9, n.º 16, junio de 2004

104 esan-cuadernos de difusión

objetivo de las estructuras organizaciona- res, clientes y hasta competidores (Bate-
les será institucionalizar el cambio. En ese man y Snell, 1998: 266).
contexto, ¿cuál sería la estructura organi-
zacional más adecuada, la que permitiría Dadas las características de las estruc-
a las organizaciones modernas enfrentar turas organizacionales en red, se deduce
la nueva era de la administración? que, por naturaleza, habría una estrecha
correlación entre ellas y las alianzas es-
Como respuesta a esta interrogante, la tratégicas; podría decirse que entre ambas
literatura viene presentando con gran fre- se crea una simbiosis. Para Freire (1998:
cuencia e intensidad la propuesta de una 465), al preservarse la autonomía de cada
estructura organizacional en red. Así, organización en la red, esta estructura se
Savage (1996: 89) comenta que la estruc- asemeja a un entretejido de alianzas es-
tura organizacional del siglo XXI podría tratégicas coordinadas por un órgano cen-
tomar la forma de una red. En opinión de tral cuya única misión es optimizar el des-
Lipnack y Stamps (1992), la red está emer- empeño conjunto. En el mismo sentido,
giendo como forma principal de organi- Kanter (2000, citado por Cândido, 2001:
zación en la era de la información, tal como 38) afirma que las opciones y exigencias
la burocracia selló la era industrial, la je- en el actual mundo organizacional produ-
rarquía controló la era de la agricultura y ce un escenario donde habrá mayor nú-
el pequeño grupo dominó en la era nóma- mero de alianzas, sociedades y colabora-
da. De las afirmaciones de Borys y Jenin- ción extrema en la forma de redes cada
son (1989, citado por Kataoka, 1995: 4), vez más flexibles.
Silva (1994: 94-96), y Kanter y Eccles (ci-
tado por Silva, 1994: 94-96), se deduce que Aceptada la compatibilidad entre las
las formas organizacionales del tipo red son estructuras organizacionales en red y las
importantes tanto de la perspectiva profe- alianzas estratégicas, debemos tener pre-
sional como de la académica, porque si bien sente que ésta resulta de una negociación
representan nuevas opciones y retos para permanente que permite planear, organizar,
la gestión, también desafían la capacidad dirigir y controlar el diseño, funcionamien-
de la teoría existente para describir y ex- to y evaluación de la estructura organiza-
plicar sus causas y operaciones. Un aspec- cional en el contexto de la alianza estraté-
to relevante del contexto de actuación de gica. Así, la importancia de la negociación
la estructura organizacional en red que queda supeditada a los cambios en los di-
merece ser comentado es que, en cuanto seños organizacionales, anotación resal-
al diseño de la estructura tradicional, se tada por Martinelli y Almeida (1997:
limita al estudio y análisis de una única 133) cuando se refieren a que la gran fase
organización, mientras en la estructura or- de reestructuración por la cual vienen pa-
ganizacional en red es ampliado para el sando las empresas desde la década pasa-
estudio y análisis de dos o más organiza- da –con muchas fusiones, adquisiciones,
ciones en relación simultánea, interactiva franquicias, emprendimientos conjuntos,
y de interdependencia (Peci, 1998: 71; conduciendo muchas veces nuevos tipos de
Wildeman, 1999: 77). Es importante tam- arreglos empresariales– hace que la nego-
bién resaltar que las relaciones entre dos ciación se perciba no en un sentido de
o más organizaciones que dan origen a la conflicto o rivalidad, sino como coopera-
red pueden establecerse entre proveedo- ción, complemento o unión.


Interconexión entre redes organizacionales, alianzas estratégicas y negociaciones 105

2. La investigación b) Analizar la interconexión de los con-
dicionantes: estrategia, ambiente, tec-
Establecidos estos fundamentos y ante el nología y cultura, y su influencia en el
nuevo contexto de los negocios, se puede surgimiento de la estructura organiza-
observar que las estructuras organizacio- cional en red, de las alianzas estratégi-
nales en red, las alianzas estratégicas y las cas y de sus negociaciones.
negociaciones son conceptos fuertemen-
te vinculados entre sí pero que precisan c) Analizar las características de los com-
ser más explorados y analizados en sus ponentes: departamentalización, acti-
interconexiones y características. En la vidades de línea/asesoría, descripción
actualidad puede afirmarse que ellos son de actividades, cadena jerárquica, ni-
conceptos under construction. Por lo tan- vel de centralización/descentralización,
to, la presente investigación tiene un ob- amplitud administrativa, comunica-
jetivo general y un conjunto de objetivos ción, y capacidad decisoria en el dise-
específicos: ño de la estructura organizacional en
red, teniendo como contexto las alian-
Objetivo general zas estratégicas desde la perspectiva
de la negociación que fue realizada
Determinar cuáles son las principales in- para su diseño e implementación.
terconexiones y características de los con-
dicionantes y de los componentes de la 2.1. Bases teóricas
estructura organizacional en red y sus ne-
gociaciones en el contexto de alianzas es- a) Conceptos
tratégicas.
Ante la diversidad de propuestas sobre
Objetivos específicos terminologías y características del objeto
de estudio y teniendo como base tratadis-
a) Presentar una interconexión concep- tas reconocidos (ver cuadro 1), optamos
tual entre estructura organizacional en por construir conceptos propios e interco-
red, la alianza estratégica y la nego- nectados, los cuales han servido de soporte
ciación. en esta investigación de las tres líneas te-
máticas propuestas.

Cuadro 1
Soporte teórico para construcción de conceptos
Líneas temáticas Autores
Estructura organizacional en red Amoroso, 1994; Bakers, citado por Silva, 1994; Gerstein, en
Nadler et. al., 1994; Kataoka, 1995; McGuill y Slocum Jr., 1995;
Barnatt, 1996; Louffat, 1999; Wildeman, 1999; Castells, 2000;
Ghoshal y Bartlett, 2000.
Alianza estratégica Amoroso, 1994; Ross y Lorange, 1996; Bateman y Snell, 1998;
Devlin y Bleacky, 1998.
Negociación Sparks, 1992; Pinto, 1994; Cohen y Junqueira, 1986, citado por
Martinelli y Almeida, 1997; Ury, 1999.



Proponemos a continuación los conceptos que son la base de las definiciones y cons-
tructos operacionales de esta investigación.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED ALIANZA ESTRATÉGICA
Es un armazón que sirve de base para el Es la integración estratégica, estructural
funcionamiento simultáneo, coordinado, y operacional entre dos o más organiza-
equilibrado e integrado de más de una ciones, nacionales o internacionales, con
organización, pues presenta las diversas sociedad horizontal o vertical, que pre-
relaciones interorganizacionales existen- tenden alcanzar objetivos comunes, en
tes entre los diferentes elementos que la un mercado único o diversificado y abar-
conforman. Esas interrelaciones abarcan cando un periodo de tiempo determina-
aspectos técnicos y comportamentales, do. Esas organizaciones pueden tener
basados en los componentes y condicio- características organizacionales similares
nantes que influyen en su propio diseño. o diferentes.

NEGOCIACIÓN
Es un proceso administrativo dinámico de interconexión
cooperativa de las alianzas estratégicas sobre la for-
ma de una estructura organizacional en red que permi-
te compartir las competencias de las partes, en la bús-
queda de objetivos comunes.

Figura 1: Conceptos propuestos

b) Tipología ción paradójica de cooperación versus
competición permite que, por un lado,
En la cuestión de la tipología, también se organizaciones rivales acuerden estra-
pueden encontrar diversas propuestas tegias, estructuras y operaciones espe-
clasificatorias tanto de redes como de cíficas y, de otro lado, preserven su
alianzas. Con la intención de clarificar independencia e identidad propia.
y sentar las bases de las relaciones ínte-
rorganizacionales y buscar la uniformi- ii) Red/alianza vertical. Está constituida
dad y conexión terminológica y opera- por organizaciones que actúan de for-
cional, se optó por proponer dos tipos ma complementaria en una cadena de
básicos de redes/alianza: la horizontal y valor, ofreciendo una parte del servi-
la vertical. cio, operación o producto final. En
éstas un conjunto de proveedores y de
i) Red/alianza horizontal. Está constitui- distribuidores/clientes dirigen sus ope-
da por organizaciones competidoras raciones para atender a una organiza-
que ofrecen el mismo servicio, opera- ción central (productora/organizadora
ción o producto final, desarrollando de la red), la cual coordina las accio-
relaciones de co-opetition (Branden- nes de las diversas organizaciones que
burger y Nalebuff, 1996). Esta rela- forman parte de la cadena.



Otro aspecto digno de comentar es que prescindible seguir un modelo de secuen-
la tipología propuesta en este estudio, sea cia lineal. Puede suceder perfectamente,
horizontal y/o vertical, también adopta por ejemplo, que una red sea desde el co-
una característica complementaria, la cual mienzo de su formación del grado 3 sin
denominamos de «convergencia operacio- pasar previamente por los grados 1 y 2.
nal» y que presenta el grado de integra- Conviene resaltar también que no se hace
ción/conexión efectiva entre las socias de un juicio de valor sobre cuál es el mejor
la alianza/red. Así, se puede observar tres grado de la red, aunque es preciso anotar
grados básicos de integración (figura 2). que el grado ideal de integración opera-
El grado 1 se caracteriza por la inaugura- cional es el grado 3.
ción de una empresa/sede nueva o por la
adaptación de alguna empresa ya existen- 2.2. Modelo conceptual
te de alguna de las socias; el grado 2 se
caracteriza por el establecimiento de en- El modelo conceptual que se usa en la pre-
laces de tipo ad hoc entre unidades or- sente investigación está constituido por los
ganizacionales, creadas por cada socia siguientes elementos:
para desarrollar operaciones de enlace
entre ellas; el grado 3 privilegia la inte- - Tres unidades temáticas: estructura or-
gración independiente total, es decir, las ganizacional en red, alianza estratégi-
unidades organizacionales rutinarias de ca y negociación.
cada socia pueden interrelacionarse al ins-
tante en los diversos procesos, activida- - Dos categorías de análisis: condicio-
des, niveles. nantes y componentes.

Es bueno resaltar que en este proceso - Doce variables operacionales: estrate-
de gradación de la alianza/red no es im- gia, ambiente, tecnología, cultura, de-

Grado 3:
Integración
total

Grado 2:
Unidades ad hoc

Grado 1:
Empresa nueva o adaptada

RED/ALIANZA HORIZONTAL

Figura 2: Tipos de redes/alianzas



Figura 3: Modelo teórico conceptual

partamentalización, actividades de lí- basadas en la interdependencia, para al-
nea/asesoría, descripción de activida- canzar los objetivos colectivos de la red y
des, cadena jerárquica, nivel de cen- los propios intereses de cada socia. Esta
tralización/descentralización, amplitud interconexión sucede por la necesidad de
administrativa, comunicación y capa- que las organizaciones busquen sinergias
cidad decisoria. concentrando sus actividades en aquellas
que mejor realizan, sus core competences
2.2.1. Los condicionantes (Prahalad y Hamel, 1990, citado por Sil-
va, 1994; Dyer, Kale y Singh, 2001: 37).
Los condicionantes son los elementos de Para Savage (1996: 247-249), las visio-
origen exógeno, del nivel macroorganiza- nes organizacionales –en un contexto de
cional, que influyen fuertemente en el sur- red– son un compuesto de varios elemen-
gimiento de una estructura organizacional tos: diálogos estratégicos, planes, metas,
en red. Son la estrategia, el ambiente, la filosofías, factores críticos de relaciones
tecnología y la cultura. y valores basados en el mercado real y su
contexto, que inclusive puede abarcar ac-
Estrategia.– Este condicionante ejer- tividades de internacionalización, ante
ce influencia sobre la estructura organi- lo cual adopta modelos estratégicos: mul-
zacional en red y las alianzas estratégicas tinacional, global, internacional o trans-
en la forma de coaliciones de estructuras nacional (Ghoshal y Bartlett, 2000). La



interconexión que la negociación estable- cala; ésta es la principal motivación para
ce con la estructura organizacional en red el surgimiento de alianzas y redes que
y la alianza estratégica se basa en el he- compartan actividades para el objetivo
cho de que para poder servir de apoyo en común de desarrollar conocimientos es-
esa relación entre socias, debe actuar pecíficos (Lewis, 1992: 44). La interco-
como facilitadora de acuerdos que sa- nexión que la negociación tiene con la
tisfagan los objetivos individuales y con- estructura organizacional en red y las
juntos. alianzas estratégicas se basa en el hecho
de que pueden existir tecnologías de in-
Ambiente.– Este condicionante influ- formación y de comunicación virtual que
ye sobre la estructura organizacional en sirvan de apoyo en las relaciones entre las
red y las alianzas estratégicas por los con- socias.
tinuos cambios en el contexto de las or-
ganizaciones modernas, que se basan en Cultura.– Este condicionante influye
una relación de interacción más dinámi- en la estructura organizacional en red y
ca con los diversos stakeholders (provee- las alianzas estratégicas porque se vuelve
dores, clientes, sindicatos, etc.), lo que indispensable en el surgimiento y desarro-
significa convergencia de grupos de inte- llo de las mismas. En ese sentido, si par-
rés en la red (Piore citado por Silva, 1994: timos de la premisa de que toda organiza-
88). Las redes de alianzas se vuelven la ción tiene su propia cultura, entonces una
base de la competencia no sólo interna- tarea vital para el éxito del funcionamiento
mente, sino en la área global. La interco- de la red será conciliar las diversas cultu-
nexión que la negociación tiene con la ras de las socias (Segil, 1998: 13). Cabe
estructura organizacional en red y las también reflexionar sobre procesos de in-
alianzas estratégicas se basa en el hecho ternacionalización empresarial y el aspec-
de que, para poder servir de apoyo en esa to cultural. Así existen tres opciones o
relación entre socias, se debe considerar posturas filosófico-culturales: la etnocén-
la idea de cooperación interorganizacio- trica, la policéntrica y la geocéntrica
nal con proveedores, clientes y hasta (Grosse y Kujawa, 1992: 353-358; Kee-
competidores. gan y Green, 1999: 10-13). La interco-
nexión que la negociación establece con
Tecnología.– Este condicionante influ- la estructura organizacional en red y la
ye en la estructura organizacional en red alianza estratégica se basa en el hecho del
y las alianzas estratégicas a través de la apoyo clave para buscar integrar y conci-
tecnología de la información, elemento liar la cultura de cada socia a favor de la
fundamental que ofrece la infraestructura red, dejando de lado divergencias, precon-
necesaria para la emergencia de las redes ceptos y creencias inadecuadas.
organizacionales (Peci, 1998: 2-6). De
otro lado, la tecnología también se con- 2.2.2. Los componentes
vierte en elemento que favorece la cons-
titución de alianzas estratégicas, ya que Los componentes son los elementos de
generalmente es muy difícil que una úni- origen endógeno, del nivel microorgani-
ca entidad (persona u organización) ten- zacional, que influyen de forma técnica
ga las capacidades y recursos suficientes en el diseño y la operacionalización de una
para proyectos tecnológicos de gran es- estructura organizacional en red.



Departamentalización.– Este compo- tratégica se caracteriza por una mayor fle-
nente de la estructura organizacional en xibilidad y empowerment de las células
red en el contexto de alianzas estratégi- (Oliveira, Dalcul y Ruas, 1996: 42-43, ci-
cas se caracteriza por adoptar un agrupa- tado por Dellagnello y Silva, 2000: 12).
miento por procesos de negocios. Así, las Otro aspecto por resaltar es la tendencia a
estructuras en red luchan por forjar nue- medir los resultados de las diversas tareas,
vas alianzas tanto con clientes internos procesos, funciones, actividades, lo que de
como externos, y para satisfacer las nece- por sí implica establecer indicadores de
sidades de éstos buscan mejorías conti- desempeño (Lewis, 1992: 109). La nego-
nuas de procesos a lo largo de toda la or- ciación en este componente busca acuer-
ganización (McGuill y Slocum Jr. 1995: dos con relación a, entre otros, los siguien-
101). La negociación en este componente tes asuntos: ¿qué tipos de células?, ¿cuá-
busca determinar acuerdos en relación les serán las competencias de las células?,
con, entre otros, los siguientes asuntos: cuáles serán los criterios para formar par-
¿cuántos procesos principales se estable- te de las células?, ¿cuál será la duración
cerán?, ¿cuántos procesos se desarrolla- de la célula?, ¿cuál será el grado de em-
rán en conjunto por las socias?, ¿cuántos powerment de la célula?, ¿qué resultados
procesos serán desarrollados independien- se espera de las células?
temente por cada socia?, ¿cuál será la je-
rarquía de los procesos? Cadena jerárquica.– Este componen-
te de la estructura organizacional en red
Actividades de línea/asesoría.– Este en el contexto de alianza estratégica se
componente de la estructura organizacio- basa en una estructura jerárquica plana
nal en red en el contexto de alianzas es- (horizontal, achatada) con pocos niveles,
tratégicas busca la plena interacción, don- privilegiando no tanto las funciones sino
de todos los miembros estén unidos a tra- valorizando los procesos de negocios in-
vés de células de procesos de negocios tegrados. Al contrario de entender a la or-
(Baker, en Nohria y Eccles, 1992: 401). ganización como «cajas de organigramas»
Se resalta el uso de células, porque ellas mutuamente exclusivos ente sí, preconi-
facilitan la integración de unidades orgá- za las células, sobreponiéndolas unas a
nicas en forma de equipos flexibles e in- otras como diagramas de Venn (Savage,
tegrados en la red. La negociación en este 1996: 255). La negociación en este com-
componente busca acuerdos con relación ponente busca acuerdos con relación a
a cuestiones como las siguientes: ¿cuáles asuntos como los siguientes: ¿cuántos ni-
serán las competencias de las células?, veles celulares o de procesos jerárquicos
¿cuál será el grado de interacción e inte- se establecerán?, ¿cuál será la relación de
gración del personal de línea y de aseso- poder entre las socias?, ¿cómo se estable-
ría dentro de cada célula e intercélulas?, cerá la relación de jerarquía entre los fun-
¿cuál de las organizaciones socias tendrá cionarios de una y otra socia?
un papel asesor o de ejecución en cada
célula o proceso de negocios? Centralización/descentralización.–
Este componente de la estructura organi-
Descripción de actividades .– Este zacional en red en el contexto de alianzas
componente de la estructura organizacio- estratégicas busca una mayor descentra-
nal en red en el contexto de la alianza es- lización, basada en la autoridad técnica de



las competencias de las diversas células. y extranet, lo que le permite actuar al ins-
Ellas se deben responsabilizar por la de- tante (Albertin, 2000: 28; Castells, 2000:
finición de sus metas, propósitos y misión, 190-191). La negociación en este compo-
conjuntamente con sus planes de proyec- nente busca acuerdos en relación con, en-
tos en un banco de datos compartido. Cier- tre otros, los siguientes asuntos: ¿cómo
tamente, existirán decisiones estratégicas será la comunicación intranet y extranet?,
más centralizadas y con delegación de ¿cuáles los canales de comunicación?,
autonomía para las decisiones tácticas y ¿cuáles los medios que serán empleados?
operacionales (Gnyawali y Madhavan,
2001: 434-435). La negociación en este Capacidad decisoria.– La estructura
componente busca acuerdos con relación organizacional en red en el contexto de
a asuntos como los siguientes: ¿decisio- alianzas estratégicas se caracteriza por
nes individuales o por equipos?, ¿cuál es tomas de decisiones más frecuentes, rápi-
el nivel de desconcentración de las deci- das y complejas, en ambientes de cambios
siones?, ¿qué criterios se adoptarán para cada vez más vertiginosos en todos los
tomar decisiones? campos y con leyes de mercado más com-
plejas en sus relaciones de competición y
Amplitud administrativa.– Este com- cooperación (Dellagnello y Silva, 2000).
ponente de la estructura organizacional en En la red, la toma de decisiones es con
red en el contexto de alianzas estratégi- frecuencia realizada conjuntamente con
cas se caracteriza por ser más dinámica, clientes, proveedores y hasta competido-
en el sentido de que la jefatura de cada res. Las redes posibilitan tomas de deci-
célula constituida podría ser temporal y siones más rápidas, flexibles e integradas.
simultánea, y un funcionario de una célu- La negociación en este componente bus-
la podría formar parte de más de un pro- ca acuerdos en relación con, entre otros,
ceso. Es más difícil establecer alguna fór- los siguientes asuntos: ¿cuál es el nivel de
mula que estandarice un número especí- flexibilidad e integración de las decisio-
fico de subordinados adscritos a una jefa- nes entre las socias?, ¿cuál es el proceso
tura en cada red/alianza (Overholt, 2000: de toma de decisiones conjuntas?, ¿cuá-
68-72). La negociación en este componen- les son las áreas de competencias de las
te busca acuerdos en relación con, entre decisiones?
otros, los siguientes asuntos: ¿las jefatu-
ras son integradas y únicas entre las so- 2.3. Metodología
cias?, ¿las jefaturas son en forma rotativa
o permanente?, ¿cuál es la cantidad de La investigación realizada puede ser con-
funcionarios adscritos a la jefatura en cada siderada como una combinación de tres
célula?, ¿un mismo funcionario puede ser dimensiones metodológicas: una investi-
jefe de varias células simultáneamente? gación de carácter exploratorio (Gil, 1988:
45-48; Selltiz, 1964: 60), con caracterís-
Comunicación.– La estructura organi- ticas cualitativas (Creswell, 1994: 5) apli-
zacional en red en el contexto de alianzas cadas a estudios de casos (Yin, 1989: 23;
estratégicas se caracteriza por tener una Ludke y Andre, 1988: 17-21).
comunicación integrada a todo nivel, ba-
sada en el soporte de las tecnologías de En la teoría y en la práctica se nota
comunicación e información tipo intranet que las ideas y aplicaciones propuestas



sobre interconexiones de redes, alianzas esta investigación se juzgó conveniente
y negociación están muy dispersas y no optar por el análisis de tres grupos corpo-
son claras; de ahí la necesidad de explorar rativos mexicanos, los cuales son líderes
estas bases temáticas de forma interconec- en sus respectivos mercados y realizan,
tada. La elección de una investigación cua- además, actividades de internacionaliza-
litativa obedece a la necesidad de una per- ción.
cepción original, basada en la aplicación
de nuestro modelo teórico. Para poder Para efectos didácticos, la estructura
desarrollar la investigación, nada mejor organizacional de cada uno de estos gru-
que aplicarla a estudios de casos, donde pos puede ser agrupada en grandes nive-
las particularidades de cada red/alianza les, como se explicará a continuación.
nos pueden ayudar a alcanzar una com-
prensión más clara y técnica del modelo. En el Grupo CEMEX (Cementos
Mexicanos S. A. de C. V.) pueden distin-
guirse los siguientes niveles:
3. El estudio multicaso
a) El nivel corporativo, constituido por
3.1. Las unidades de análisis el CEO (chief executive officer) y las
vicepresidencias ejecutivas centrales
Teniendo en cuenta las características ano- (Desarrollo y Planeamiento Estratégi-
tadas anteriormente, para el desarrollo de co), las vicepresidencias (Energía,

Cuadro 2
Perfiles de los grupos empresariales investigados

Aspectos CEMEX IMSA FEMSA

Sede matriz Monterrey, México Monterrey, México Monterrey, México

Sector Cementos Acero, aluminio, Bebidas, consultoría
baterías, construcción de negocios
prefabricada

Foco de análisis Corporativo División Enermex/ División Negocios
subsidiaria Enertec Estratégicos / FEMSA
Logística

Fundación 1931 1936/1998 1890/1998
Funcionarios 24 000 16 300/3 600 41 500/2 000
Ventas (en millones de 63 486,9 21 076 / 3 842 49 952 / n. d.
pesos mexicanos)

Estructura Red/Procesos/ Área estratégica de Área estratégica de
Geográfica negocios/red-alianza negocios/red-alianza
horizontal vertical



Abastecimiento, CIO, O&M, Tecno- cas de negocios: Imsa Acero, Ener-
logía, Finanzas, Planeamiento Estra- mex, Imsatec e Imsalum.
tégico, Asuntos Legales, Desarrollo de
Información, Desarrollo de Negocios b) El nivel de las áreas estratégicas de
de Asia, de África, de América, Co- negocios (AEN), de las cuales en este
municación & Imagen, Administra- estudio fue escogida específicamente
ción), las gerencias (Soporte de Ad- la división Enermex, que con un CEO
ministración, Administración de Pro- y sus direcciones de línea (Operacio-
yectos) y las direcciones (Administra- nes, Finanzas, Recursos Humanos,
ción de Riesgo, Servicios Administra- Comercial, Tecnología y Calidad).
tivos, Tributación, Evaluación de Pro-
cesos, Seguridad, Servicios Adminis- c) El nivel de red/alianza estratégica de
trativos). tipo 1: Enertec, constituida por la red/
alianza entre la división Enermex del
b) El nivel geográfico mundial, consti- grupo IMSA y los grupos Varta (Ale-
tuido por tres grandes presidencias de mania) y Johnson Controls (Estados
zonas o áreas mundiales (América del Unidos).
Norte; Europa, África y Asia; Améri-
ca del Sur y El Caribe) y una vicepre- En el Grupo FEMSA (Fomento Eco-
sidencia de e-business global; presi- nómico de Monterrey S. A de C. V.) pue-
dencias/direcciones en cada país, agru- den observarse los siguientes niveles:
padas de acuerdo con cada área mun-
dial. Por ejemplo, las presidencias de a) El nivel corporativo, constituido por
CEMEX de España, Egipto y Asia es- el CEO, las direcciones centrales de
tán subordinadas a la presidencia de apoyo (Finanzas, Auditoría Interna,
Europa, África y Asia. Planeamiento de Recursos Humanos)
y las direcciones de las tres áreas es-
c) El nivel País, constituido por la presi- tratégicas de negocios: FEMSA Cer-
dencia del respectivo país, la que cuen- veza, Coca Cola FEMSA y unidades
ta con vicepresidencias de apoyo (Pla- estratégicas de negocios; y dentro de
neamiento, Recursos Humanos, Tec- esta última área, específicamente la
nología y Consejería Legal) y vicepre- empresa FEMSA Logística.
sidencias de línea (Operaciones, Co-
mercial, Read Mix, Logística); todas b) El nivel de red/alianza estratégica de
ellas, obviamente, en el país. tipo vertical, constituida por FEMSA
Logística (conformada por la direc-
En el Grupo IMSA (Industrias Monterrey ción general y las direcciones de lí-
S. A. de C. V.) pueden observarse los si- nea: Operaciones I, Operaciones II,
guientes niveles: Operaciones de Almacenes, Comer-
cial y Proyectos, Ingeniería y Com-
a) El nivel corporativo, constituido por pras, Administración, Recursos Hu-
el CEO y las direcciones centrales de manos y Sistemas) y las organizacio-
apoyo (Jurídica, Finanzas y Recursos nes-socias (clientes) a las cuales ofre-
Humanos), así como las direcciones ce consultoría en gestión de redes de
de línea en las cuatro áreas estratégi- valor.



Presidencia
(CEO)

Vicepresidencia Vicepresidencia
ejecutiva de ejecutiva de
Desarrollo Planeamiento y
Finanzas

Vicepresidencia de
Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia
Organización y
Energía Internacional Planeamiento
Recursos
Desarrollo de Estratégico
Vicepresidencia Humanos
Información
Abastecimiento Vicepresidencia
Vicepresidencia Vicepresidencia Asuntos Legales
Chief Tecnología Corporativa
Vicepresidencia
Information Finanzas
Desarrollo
Officer (CIO) Vicepresidencia Negocios
Desarrollo América/Europa
Negocios
Asia/África
Vicepresidencia
Comunicación e
Imagen

Vicepresidencia
Administrativa

Gerencia Apoyo Gerencia
Administración Administrativa de
Proyectos
Dirección de Dirección de
Administración Seguridad
y Riesgo

Dirección de Dirección
Servicios Tributación
Administrativos
Dirección
Evaluación de
Procesos

Presidencia CEMEX Presidencia CEMEX Presidencia CEMEX Vicepresidencia
América del Norte y Europa, África, Asia y América del Sur y e-Business
Trading Medio Oriente El Caribe

Fuente: Documentos internos del grupo CEMEX.

Figura 4: Organigrama corporativo de CEMEX



Presidencia
(CEO)

Presidencia Presidencia Presidencia Vicepresidencia
CEMEX CEMEX CEMEX e-Business
América del Norte Europa, África, América del Sur y
y Trading Asia El Caribe

Vicepresidencia Jefatura
Presidencia Presidencia
External Affairs Oficina de
CEMEX CEMEX
Tecnología
España Venezuela
Presidencia Jefatura
CEMEX Dirección Oficina de
Estados Unidos Presidencia CEMEX Desarrollo
CEMEX Nicaragua
Egipto Jefatura
Presidencia Oficina Capital
CEMEX Dirección
Intelectual
México CEMEX
Presidencia Panamá Dirección
CEMEX
Affairs
Vicepresidencia Asia
Dirección Corporates
Trading
CEMEX
Vicepresidencia Puerto Rico
Dirección
Trading NEORIS
Presidencia
CEMEX Dirección
Colombia ARKO

Dirección
Dirección Nuevos
CEMEX Proyectos
Costa Rica

Dirección
CEMEX
República
Dominicana

Vicepresidencia
Trading


Figura 5: Organigrama zonas mundiales (geográficas) CEMEX



Presidencia
CEMEX
España

Vicepresidencia Vicepresidencia
Planeamiento Recursos Humanos

Vicepresidencia Consejería
Tecnología Legal

Dirección
Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia
CEMEX
Operaciones Comercial Ready-Mix Logística
Canarias


Figura 6: Organigrama de CEMEX España

Consejo de
Administración

Presidencia
Ejecutiva

Auditoría Interna

Dirección Dirección Dirección
Jurídica Financiera Recursos Humanos

Dirección Dirección Dirección Dirección
general general general general
IMSA Acero ENERMEX IMSATEC IMSALUM

Fuente: Documentos internos del grupo IMSA.

Figura 7: Organigrama corporativo de IMSA



Dirección General
ENERMEX y
Enertec
México

Operaciones Finanzas Recursos Comercial Dirección
Humanos Tecnología y
Calidad

Enertec Enertec Enertec Enertec
EE. UU. Brasil Argentina Venezuela


Figura 8: Organigrama de división ENERMEX

Dirección
General

Operaciones Finanzas Ingeniería Calidad

Dirección Dirección Dirección
Venta Venta Logística y
Reposiciones Equipo Ventas de
Original Exportaciones


Figura 9: Organigrama Enertec Brasil



Presidencia

Dirección
Auditoría Interna

Dirección Dirección Planeamiento
Finanzas y Recursos Humanos

Dirección Dirección General Dirección General
General División Negocios Coca Cola
FEMSA Estratégicos FEMSA
Cerveza

Dirección General Dirección General Dirección General
FEMSA Embalaje FEMSA Comercio FEMSA Logística

Fuente: Documentos internos del grupo FEMSA.

Figura 10: Organigrama corporativo de FEMSA

Dirección General
FEMSA Logística

Dirección Administración,
Recursos Humanos y Dirección de Dirección de Dirección de
Sistemas Operaciones I Operaciones II Operaciones de
Almacenes

Dirección Comercial
y Proyectos

Dirección Ingeniería
y Compras

Fuente: Documentos internos de FEMSA logística.

Figura 11: Organigrama de FEMSA Logística



3.2. Recolección y tratamiento decir, los condicionantes y los compo-
de los datos nentes.

La recolección de datos se realizó básica- Etapa 4: Codificación/unidades de análi-
mente por medio de entrevistas con trece sis, que consistió en el agrupamiento de
ejecutivos del nivel de dirección (top) de las respuestas y/o informaciones obteni-
los tres grupos empresariales (fuentes pri- das de acuerdo con las variables o cues-
marias), así como del análisis de docu- tiones referenciales.
mentos internos y externos a las empre-
sas (fuentes secundarias). Las entrevistas, Etapa 5: Inferencias/resultados, que con-
abiertas semiestructuradas y de una hora sistió en el análisis de tipo inductivo-de-
y media de duración aproximadamente, ductivo, de lo particular a general y vice-
fueron aplicadas en la sede de cada orga- versa, tratando de consolidar y confirmar
nización. Como refuerzo, hubo intercam- la validez y confiabilidad de los hechos
bio de correos electrónicos o llamadas te- encontrados, a través de la confrontación
lefónicas para confirmar o complementar de respuestas e informaciones en cada di-
alguna información. En cuanto a los do- mensión y su respectivo componente, en
cumentos analizados, los principales fue- la relación teórico-práctica.
ron: memorias anuales, organigramas y
gráficos de flujos, informes reservados, 3.3. Resultados
artículos, entre otros.
Los hallazgos encontrados se presentan en
Para el análisis de los datos se utilizó función de cada condicionante y compo-
la técnica de análisis de contenido. Berel- nente.
son (citado por Bardin, 1977: 36) la consi-
dera como: «una técnica de investigación 3.3.1. Condicionantes
que, a través de una descripción objetiva,
sistemática y cualitativa del contenido Estrategia.– Es un condicionante funda-
manifiesto de las comunicaciones, tiene mental que influye la configuración en red
por finalidad la interpretación de estas de los tres grupos. Así, el grupo CEMEX
comunicaciones». De esta manera se de- adopta una sólida estrategia de desarrollo
sarrolló el siguiente proceso de análisis: global, lo que significa que administra la
corporación como una unidad comanda-
Etapa 1: Selección de documentos, en la da por la matriz, la cual establece una es-
que fueron objeto de análisis las entrevis- tandarización en sus diversas subsidiarias
tas transcritas así como los documentos mundiales. FEMSA Logística no tiene to-
internos y externos. davía experiencias de internacionalización
con operaciones directas; sus actividades
Etapa 2: Formulación de objetivos/cues- procuran un posicionamiento de consoli-
tiones, cuya intención era conocer la ex- dación local dentro del propio México. En
periencia de las redes/alianzas de los tres el caso específico de sus redes /alianzas
grupos empresariales. de tipo vertical, sus socios generalmente
actúan en sectores complementarios en-
Etapa 3: Categorización, basada en dos cadenados. El grupo IMSA adopta un es-
dimensiones centrales de análisis, es tándar híbrido de desarrollo global y mul-



tinacional debido al hecho de que es una complejidad de sus relaciones, sobre todo
corporación con áreas de negocios divi- con socios diferentes en sus diversos ne-
sionales y con diversas alianzas, muchas gocios, se ve obligada a adquirir sistemas
de ellas en otros países. Ello hace que el en cada caso, siendo estas consideracio-
posicionamiento estratégico corporativo nes aplicadas por Enertec.
reciba adaptaciones propias de acuerdo
con las características anotadas. De for- Cultura.– Este condicionante, en el
ma específica la red alianza de tipo hori- contexto de las redes investigadas, varía
zontal Enertec concilia las estrategias de mucho en función del estilo y de la idio-
las organizaciones socias para América sincrasia, en razón de tratarse de redes de
Latina. negocios diferentes. El grupo CEMEX
adopta una cultura general típicamente
Ambiente.– Es un condicionante que etnocéntrica, que se fundamenta en la «su-
actúa en conjunción con la estrategia que perioridad paternalista» de la sede matriz,
adopta un estándar global. En el caso del que dirige cada subsidiaria según criterios
grupo CEMEX, esto significa que su am- centralizados y sin otorgar autonomía. El
biente de negocios es visto como un mer- grupo FEMSA también adopta un criterio
cado único mundial, construyendo rela- etnocéntrico en cada una de sus divisio-
ciones con proveedores, clientes y hasta nes, las cuales aplican en su contexto de
competidores de tamaño y clase mundial. negocio la estandarización de cultura del
En FEMSA Logística, el ambiente se for- grupo; de forma específica FEMSA Lo-
ma conjuntamente con clientes, provee- gística actúa preferentemente en el mer-
dores y hasta competidores que actúan lo- cado de bebidas, y está adaptada a la cul-
calmente dentro de México (nacionales tura del mercado. En el grupo IMSA se
o internacionales). Para el grupo IMSA, percibe una situación cultural híbrida, et-
la relación con los socios depende de nocéntrica y policéntrica, ya que en cada
cada área de negocios y de sus respecti- área de negocios desarrolla actividades
vas subsidiarias que actúan dentro de locales e internacionales con subsidiarias
México y en otros países, sea con inver- que tienen alianzas con otras socias que
siones propias directas, sea en sociedad, también pretenden compartir actividades
como es el caso de Enertec (global/multi- con idiosincrasias diferentes, a través de
nacional). una negociación constante. En el caso es-
pecífico de Enertec se juntan culturas de
Tecnología.– Este condicionante, esen- los países de las socias de México, Esta-
cialmente permite el engranaje de la red dos Unidos, Alemania y de los países don-
por medio de tecnología informática. En de actúan sus subsidiarias, sean Brasil,
el caso del grupo CEMEX, emplea sus Argentina, Venezuela, Colombia y Esta-
propios sistemas diseñados internamente, dos Unidos.
mientras FEMSA Logística desarrolla sus
sistemas en sociedad con Oracle. El gru- 3.3.2. Componentes
po IMSA, en razón de las múltiples redes
de negocios que tiene, combina una base Departamentalización.– Aunque visual-
central con las áreas divisionales, las cua- mente los organigramas son funcionales,
les se interconectan con sus respectivas en la realidad las actividades correspon-
subsidiarias. No obstante, debido a la den a procesos de negocios. De forma es-



pecífica, CEMEX estableció procesos de una estandarización intensa de sus pro-
negocios en nueve áreas centrales admi- cesos en sus operaciones mundiales. En
nistradas por células (e-groups) Comercia- el caso del grupo IMSA, hay una mezcla
lización, Contraloría fiscal, Concreto, de estandarización en algunos aspectos
Operaciones, Finanzas, Recursos Huma- centrales corporativos, como en las finan-
nos, Contraloría operativa, Planeamiento, zas, pero en otros otorga flexibilidad a
Abastecimiento. Estos procesos de nego- cada área de negocios. Así, Enertec reci-
cios se aplican de manera estandarizada be autonomía para desarrollar actividades
en las diversas subsidiarias. En el caso de tácticas y operacionales en conjunto con
FEMSA Logística, hay procesos centra- sus socios. En FEMSA Logística las acti-
les estandarizados: Desarrollo de Nego- vidades se establecen con flexibilidad
cios, Implementación de Nuevos Nego- de adaptación de los servicios a favor de
cios, Evaluación de Nuevos Negocios, socios-clientes específicos de cada pro-
bajo el contexto de procesos administra- yecto de consultoría.
tivos específicos de apoyo, pero en los
procesos de consultoría que desarrolla Cadena jerárquica.– Existe una ten-
específicamente con sus clientes hay dencia hacia la horizontalización, lo que
flexibilidad y capacidad de adaptación. En significa disminución de niveles y extin-
el grupo IMSA todavía hay áreas funcio- ción de la «vieja pirámide». Así, el grupo
nales, pero con tendencia a los procesos, CEMEX mezcla niveles funcionales con
sobre todo por las actividades de inter- áreas geográficas y procesos, pero la au-
nacionalización y de alianzas, como es el toridad es claramente definida y respeta-
caso de Enertec, la cual está en un proce- da. En el grupo FEMSA, la autoridad se
so de evolución que tiende hacia una autodefine en la base corporativa y en cada
estructura por procesos. área divisional; específicamente en FEM-
SA Logística se basa en la integración de
Actividades de línea /asesoría.– El es- sus cuadros gerenciales y en la combina-
tándar de los tres grupos es de una plena ción entre la base central y sus zonas geo-
integración. Así, el grupo CEMEX se in- gráficas, dependiendo de cada proyecto.
tegra a nivel global con cada una de sus El grupo IMSA ejerce su autoridad en la
subsidiarias, conciliando sus niveles cor- sede central corporativa y otorga autono-
porativo, geográfico y de procesos. El gru- mía a cada área de negocios y a sus res-
po IMSA se establece principalmente en pectivas subsidiarias. En el caso especí-
la matriz, asesorando cada una de las áreas fico de Enertec, la autoridad es concilia-
de negocios en aspectos centrales como da entre las socias de la red/alianza, por
finanzas o jurídicos, y esas áreas también consenso.
se unen con sus diversas subsidiarias in-
dividuales o en alianzas. Para FEMSA Nivel de centralización/descentraliza-
Logística, la integración de sus activida- ción.– En el grupo CEMEX se observa
des de negocios es esencial y cada pro- una elevada centralización en su sede cor-
yecto con socios implica una administra- porativa matriz, sustentada en la estrate-
ción específica y conjunta con ellos. gia global. En los grupos IMSA y FEM-
SA la centralización estratégica existe,
Descripción de actividades.– El gru- pero táctica y operacionalmente otorgan
po CEMEX se caracteriza por desarrollar autonomía a sus subsidiarias, como son



los casos de Enertec y FEMSA Logística, se puede notar que las decisiones son
respectivamente. rápidas en razón del proceso de estanda-
rización y virtualización de las comuni-
Amplitud administrativa.– Es difícil caciones e informaciones. En FEMSA Lo-
establecer un número específico de subor- gística las decisiones son ad hoc , flexi-
dinados directos adscritos a una única je- bles al contexto del proyecto específico
fatura, ya que cada configuración de la red con cada socio-cliente. En IMSA las de-
obedece a criterios diferentes. En el caso cisiones son hasta cierto punto conserva-
del grupo CEMEX, los criterios son los doras, porque el grupo tiene una actuación
funcionales, geográficos y de procesos. En diferenciada en cada área de negocios y
el grupo IMSA los criterios son las áreas en sus relaciones de alianzas.
de negocios, el geográfico y la red/alian-
za en el caso concreto de Enertec. El gru-
po FEMSA también se basa en áreas de 4. Consideraciones finales
negocios, como es FEMSA Logística, de-
pendiendo de las características del pro- A modo de epílogo, presentamos algunas
yecto de consultoría con sus socios. consideraciones finales con la intención
de establecer si se lograron los objetivos
Comunicación.– Al respecto, se resal- propuestos en el estudio.
ta el hecho de que la configuración en red
de las diversas opciones de los grupos in- Con relación al objetivo central, pue-
vestigados sustenta sus actividades con de decirse que éste fue alcanzado a través
el empleo de la tecnología informática. del modelo teórico propuesto, que mos-
El grupo CEMEX desarrolló su sistema tró una fuerte relación e integración entre
propio en versión 1.0 CEMEX Way. En las tres unidades temáticas. La propuesta
FEMSA Logística también se estableció presenta a la estructura organizacional en
un sistema propio en sociedad con Ora- red como opción de nuevo diseño organi-
cle. En el grupo IMSA, en razón de su zacional, teniendo como contexto de ac-
configuración diferenciada en áreas de tuación a la alianza estratégica y donde
negocios y diversas subsidiarias, se fir- de por sí suceden negociaciones perma-
man acuerdos de alianzas, pues se nece- nentes entre las organizaciones socias. Su
sita diversificar y adquirir sistemas es- validez ha sido probada en los tres gru-
pecíficos para cada uno de ellos, como pos corporativos analizados.
es el caso de la red/alianza Enertec. Se
resalta también el hecho de que la comu- Con relación al primer objetivo espe-
nicación personal es fundamental en cada cífico, éste fue cumplido por medio de la
una de las organizaciones investigadas, ya construcción de conceptos y tecnologías
que ella complementa la comunicación ad hoc a este estudio, los cuales muestran
integrada interna y externa con proveedo- claramente dicha interacción. En cuanto
res, clientes y hasta competidores locales a la definición, se puede notar que existe
y/o mundiales. una convergencia terminológica coherente
de mutua influencia y simbiosis. Con re-
Capacidad decisoria.– Es producto de lación a la tipología, fue adoptado un cri-
las características diseñadas y dinamiza- terio estándar de relaciones horizontales
das por cada grupo. En el grupo CEMEX y verticales.



Con relación al segundo objetivo es- – Existe influencia de todos los condi-
pecífico, en el desarrollo de cada condicionantes considerados en el modelo,
cionante se demuestra la enorme influen- en el diseño y dinámica de la estructu-
cia a nivel macroorganizacional de la con- ra organizacional en red.
cepción propuesta en las tres unidades te-
máticas contempladas en el modelo. – Existe una evolución manifiesta de la
estructura organizacional en red, evi-
Con relación al tercer objetivo espe- denciada en el «nuevo» perfil de cada
cífico, se demuestra a nivel microorgani- uno de los componentes del diseño y
zacional que esta nueva propuesta adopta dinámica organizacional.
un perfil de diseño y dinámica nueva, re-
novada, sui generis, con relación a los es- – Como se ha podido apreciar, el pre-
tándares de diseño tradicionales. sente artículo ha cumplido satisfacto-
riamente con todas las consideracio-
De forma sucinta, podemos establecer nes previamente establecidas, con lo
algunas ideas básicas en cuanto a los asun- cual pretende contribuir a una mejor
tos esenciales encontrados en la investi- comprensión de esta nueva propuesta
gación: de diseño organizacional en red, que
si bien puede ser considerada como un
– Existe una estrecha correlación entre tema under construcción, se va conso-
la estructura organizacional en red, las lidando a un ritmo sostenido y cre-
alianzas estratégicas y las negociacio- ciente en el contexto de la administra-
nes, evidenciada tanto en la teoría ción.
como en los casos desarrollados.



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