Este documento presenta un estudio de caso sobre la empresa farmacéutica Multifarmacia en Venezuela. En las tres oraciones siguientes se resumen los puntos más importantes: La rentabilidad de Multifarmacia decayó notablemente debido a la ausencia de estrategias de mercado y orientación de inversiones, así como a conflictos familiares que afectaron la toma de decisiones. Los indicadores financieros muestran una baja rotación de activos, rentabilidad sobre ventas y rentabilidad sobre patrimonio, señalando la necesidad de mejorar la oferta de product

1. UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES
EN VENEZUELA
Estudio de caso: MULTIFARMACIA: EN BUSCA DE UNA
MEDICINA de Jorge Menéndez y Carolina Luis-Basa
Facilitador: Dr. Fernando Villabona
Participantes: Jacqueline Gómez
Hilda Jiménez
Jesús Paz
Oscar Burgoa
Araure 2014

2. Estudio de Caso
MULTIFARMACIA: en busca de una medicina
RESEÑA HISTORICA
Juan Hernández, tío de Francisco
Director de Operaciones
60 años y 45 años en la empresa
Enrique Hernández, Padre de Francisco
Retirado de la Empresa
Francisco Hernández
PRESIDENTE
25 AÑOS EN LA EMPRESA
Luis Hernández, tío de Francisco
Director de Administración
58 años y 42 años en la empresa
Liliana Hernández, esposa de
Francisco
Directora de ventas
45 años y 25 años en la empresa
Lucia Hernández ,hija de Francisco
Carlos Hernández ,hijo de Francisco
Gerente de compra
Daniel Hernández hijo de
Rebeca Hernández hija de
Gerente de contabilidad
24 años Ingeniero industrial y 7 años
Francisco. 10años
23 años TSU en Administración y 2 años
Francisco. 8 años
en la empresa
en la empresa

3. •
•
•
•
•
•
•
•
Mantener la tradición como empresa familiar, con proyección internacional,
autofinanciada e independiente.
Lograr que cada cliente se convierta en un amigo.
Ser líderes en el sector de farmacia de primera calidad con productos mejores
y
diferenciados.
Liderar el diseño y la comunicación de la cultura de farmacia
Preocuparse por el bienestar de la gente y al progreso de la
familia
VISIÓN
Ser la corporación farmacéutica de
mayor prestigio Nacional e internacional
VALORES
Compromiso con el proyecto
Fidelidad
Solidaridad
MULTIFARMACIA: en busca de una medicina
MISIÓN

4. Postura epistemológica del equipo
Trabajo en equipo
complementariedad
Globalización
Diversos escenarios
Pensamiento complejo

5. Ontología de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina
Discordia
familiar
Pérdida de
participación
en el mercado
Carencia de
tecnología
de
información
Desviación
de recursos
económicos
¿Qué es?
Resistencia
al cambio
Presiones
legales y
políticas
Falta de
inventario
Problemas
en las
finanzas

6. SUJETO
OBJETO
Epistemología de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina
medicina
Traspaso
de
mando
Trabajando
juntos
Incorporación de
hijos
Matrimonio joven
Propieda
d
Familia
Empresa
-Sucesión patrimonial Traspaso
de mando en la gerencia
-Incorporación de hijos
-Priva la lealtad sobre el
desarrollo de la empresa
-Priva la cultura familiar sobre la
empresarial
-Conflicto entre decisiones vs
afectos
-Falta de políticas laborales
hacia la familia
-Centralización de poder
y
resistencia al cambio
Pocos recursos disponibles
para la administración de la
empresa
Propieda
d
Familia
Empresa

7. Metodología de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina
Traspaso de mando
Transmisión de valores
«El ojo del amo engorda al
ganado»
Cambio de imagen
Reorganización interna de
la empresa

8. Estado financiero de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina
(millones de dólares)
Efectivo e
inversiones
Cuentas por cobrar
1996
1997
1998
1999
200
0
2001
1996
1997
1998
1999
200
0
2001
2,3
7,3
4,7
3,9
3,7
8,6
19,1
29,4
24,3
23,5
19,1
21,2
10
Columna4
2
Columna5
Columna6
0
1996 1998 2000
Columna3
Columna4
Columna5
2001
4
2000
Columna3
Columna2
1999
Columna2
1998
6
Columna1
1997
Columna1
1996
8
30
25
20
15
10
5
0
Columna6

9. Estado financiero de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina
(millones de dólares)
Activos fijos
Inventarios
31,9
32,0
33,3
24,5
35
30
25
20
15
10
5
0
columna1
Columna2
Columna3
columna4
columna5
2001
2000
1999
1998
1997
1996
columna6
1998
1999
200
0
2001
22,9
28,8
1997
27,0
28,2
30,1
26,3
15,7
35
30
25
20
15
10
5
0
Columna1
Columna2
Columna3
columna4
columna5
2001
30,4
1996
2001
2000
200
0
1999
1999
1998
1998
1997
1997
1996
1996
columna6

10. Estado financiero de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina
(millones de dólares)
Deudas a largo plazo
Deudas a corto plazo
1997
1998
1999
200
0
2001
10,6
12,8
13,6
12,7
11,4
1996
11,6
14
12
10
8
6
4
2
0
columna1
columna2
1997
1998
1999
200
0
2001
0,0
1996
0,1
1,3
1,8
0,0
0,0
2
columna1
1.5
columna2
0.5
columna4
0
columna5
columna6
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2001
2000
1999
1998
columna3
columna5
1997
1
columna4
1996
columna3
columna6

11. INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO
El diagnóstico financiero es un conjunto de indicadores que a
diferencia de los indicadores de Análisis Financiero, se construyen no
solamente a partir de las cuentas del Balance General sino además de
cuentas del Estado de Resultado, Flujo de caja y otras fuentes externos
de valoración de mercado, esto conlleva a que sus conclusiones y análisis
midan términos más dinámicos, y no estáticos, el comportamiento de
una organización en términos de rentabilidad y efectividad en el uso de
sus recursos.

12. ROTACION DE ACTIVOS (RA)
4.00
3.66
3.50
3.28
3.17
3.22
2.93
3.00
2.71
2.50
ROTACION DE ACTIVOS
(RA)
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
1996
1997
1998
1999
2000
2001
INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO
ROTACION DE ACTIVOS: (ventas/activo) ESTE INDICADOR DEMUESTRA LA PRODUCTIVIDAD O EFICIENCIA
EN EL USO DE LOS RECURSOS. DETERMINANDO CUANTOS BS GENERA CADA BS INVERTIDO
ANALISIS: SE APRECIA QUE ESTE INDICE FUE DECAYENDO AL TRANSCURRIR DE LOS AÑOS, A PESAR QUE
DURANTE EL AÑO 2000 MANIFESTO UN LEVE INCREMENTO. LA FALTA DE AGRESIVIDAD
GERENCIAL, TRADUCIDA EN LA FALTA DE INVENTARIO, TECNOLOGIA Y LOCALES NO AJUSTADOS A LA
REALIDAD DEL MERCADO Y EL TEMOR AL FINANCIAMIENTO NO AFECTO ESTA TENDENCIA A LA BAJA

13. RENTABILIDAD SOBRE VENTAS (RV)
3.50
3.00
3.03
2.98
2.60
2.27
2.50
2.03
2.00
1.42
1.50
RENTABILIDAD SOBRE
VENTAS (RV)
1.00
0.50
0.00
1996
1997
1998
1999
2000
2001
INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS: (utilidad/ventas X 100), INDICA EL % DE RENTABILIDAD OBTENIDO
POR LAS VENTAS (MENOS UTILIDAD NETA = MENOS RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS)
ANALISIS: DURANTE LOS AÑOS 97 Y 98 LA RENTABILIDAD FUE SATISFACTORIA, A PARTIR DEL 99 LA
UTILIDAD NETA BAJO CONSIDERABLEMENTE, INDICANDO PROBLEMAS EN LOS VALORES DE VENTAS
NETAS CONSIDERANDO QUE SOLO SE DEDICABAN A LA VENTA DE MEDICAMENTOS CON CONTROL
DE PRECIOS

14. RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO (RP)
0.25
0.22
0.22
0.20
0.16
0.13
0.15
0.10
0.08
0.10
RENTABILIDAD SOBRE
PATRIMONIO (RP)
0.05
0.00
1996
1997
1998
1999
2000
2001
INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO
RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO: (utilidad/patrimonio), REFLEJA EL RENDIMIENTO TANTO
DE LOS APORTES COMO DEL SUPERAVIT ACUMULADO (MAYOR (>) UTILIDAD NETA = MAYOR (>)
OPORTUNIDAD DE INVERTIR)
ANALISIS: A PARTIR DE 1998 SE OBSERVA MENOR (<) UTILIDAD NETA, AFECTANDO EL PATRIMONIO.
ESTO GENERA RIESGO EN LAS FUTURAS INVERSIONES. ESTOS INDICADORES SUGIEREN EVALUAR Y
CONTROLAR GASTOS OPERACIONALES

15. INDICE DE ENDEUDAMIENTO (IE)
0.60
0.56
0.56
0.48
0.50
0.44
0.44
0.39
0.40
INDICE DE
ENDEUDAMIENTO (IE)
0.30
0.20
0.10
0.00
1996
1997
1998
1999
2000
2001
INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO
INDICE DE ENDEUDAMIENTO: (pasivo/activo)’´ REPRESENTA LA PORCION DE ACTIVOS
COMPROMETIDOS CON ACREEDORES. NO DUEÑOS DE LA EMPRESA
ANALISIS: A PARTIR DE 1998 LOS PASIVOS ADQUIRIDOS BAJARON NOTABLEMENTE, DEMOSTRANDO
TEMOR EN COMPROMISOS FINANCIEROS (GERENCIA CONSERVADORA), PERDIENDO PRESENCIA EN
LOS MERCADOS

16. APALANCAMIENTO FINANCIERO (AF)
1.40
1.28
1.28
1.20
0.93
1.00
0.79
0.80
0.79
0.64
APALANCAMIENTO
FINANCIERO (AF)
0.60
0.40
0.20
0.00
1996
1997
1998
1999
2000
2001
INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO
APALANCAMIENTO FINANCIERO: (pasivos/patrimonio), INDICA EL GRADO DE COMPROMISO DEL
PATRIMONIO DE LOS SOCIOS FRENTE A SUS ACREEDORES.
ANALISIS: A PARTIR DE 1998 ESTE INDICADOR SE MANTUVO EN DESCENSO LO QUE SIGNIFICA
TEMORES A LA INVERSION, AFECTANDO LA COMPETITIVIDAD DE LA COMPAÑÍA EN SU RAMO.

17. 1.LA EVOLUCION
Y/O ADAPTACION DE LOS NEGOCIOS DEDICADOS
AL RAMO FARMACEUTICO
OBEDECIERON A DECISIONES ACERTADAS, PRODUCTO DE UN ANALISIS PROFUNDO DE LAS
NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES, SUS GUSTOS, PREFERENCIAS, ETC. LO CUAL CONTRIBUYO QUE
UNOS NEGOCIOS PROSPERARAN Y OTROS COMO EL DE MULTIFARMACIA DECAYERA NOTABLEMENTE
2.DENTRO DE LOS ASPECTOS MAS SIGNIFICATIVOS QUE AFECTARON LA RENTABILIDAD DE
MULTIFARMACIA, TENEMOS:
 AUSENCIA TOTAL DE ESTRATEGIAS DE MERCADO Y ORIENTACIÓN DE LAS INVERSIONES
TENDIENTES A MEJORAR OFERTA DE PRODUCTOS, ADECUACIÓN Y/O ADQUISICIÓN DE ESPACIOS
DE ACUERDO A LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MERCADO FARMACÉUTICO. ESTE ASPECTO SE
REFLEJA EN INDICADORES FINANCIEROS COMO ROTACION DE ACTIVOS Y RENTABILIDAD DE LAS
VENTAS, LOS CUALES ADVERTIAN LA NECESIDAD DE INCREMENTAR LA OFERTA DE PRODUCTOS
CON EL OBJETIVO DE MEJORAR LA RENTABILIDAD EN UNA ECONOMIA CONTROLADA.
 CONFLICTOS FAMILIARES Y ANSIAS DE PODER DENTRO DEL SENO DE LA FAMILIA
HERNANDEZ, LLEVARON A LA TOMA DE DESICIONES AISLADAS DE UNOS DEPARTAMENTOS CON
RESPECTO A OTROS, AFECTANDO LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
 INCREMENTO PROGRESIVO DE LOS COMPROMISOS (PRODUCTO DEL CONTROL DE PRECIOS) ANTE
LOS LABORATORIOS QUE DOTABAN A MULTIFARMACIA, ASPECTO QUE SE EVIDENCIA EN LOS
INDICES DE ENDEUDAMIENTO Y APALANCAMIENTO FINANCIERO. LOS CUALES MUCHAS VECES
LIMITAN SU CAPACIDAD DE FINANCIAMIENTO.
 ASPECTOS COMO EL MEJORAMIENTO PROFESIONAL, INVERSIONES EN PUBLICIDAD Y
ADECUACION TECNOLOGICA QUE CONTRIBUYAN A LA REPOSICION DE INVENTARIOS EN LINEA O
AL ACELERAMIENTO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS NUNCA FUERON CONSIDERADOS
 OTRO ASPECTO QUE SE APRECIA EN LOS INDICADORES FINANCIEROS ES LA RENTABILIDAD
SOBRE EL PATRIMONIO LA CUAL SE VE SERIA MENTE AFECTADA LO QUE SUGIERE EVALUAR Y
CONTROLAR LOS GASTOS OPERACIONALES.
 TODO ESTO EVIDENCIA SIN LUGAR A DUDAS, QUE UNA EMPRESA FAMILIAR NO ESTA AISLADA DE
CONCENTRAR LAS LINEAS DE MANDO A MIEMBROS QUE NO POSEAN SUFICIENTE CONOCIMIENTO
Y EXPERIENCIA EN MATERIA GERENCIAL LO CUAL PUEDE AFECTAR LA DETECCION DE AMENAZAS
Y/O OPORTUNIDADES QUE TODO GERENTE DEBE CONSIDERAR PARA MANTENER O INCREMENTAR
LA PRESENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN EN MERCADOS TAN COMPETITIVOS Y CAMBIANTES COMO
EL DEL EJEMPLO QUE HOY ANALISAMOS

18. •
•
•
•
•
•
Se debe evitar las trampas familiares
Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir
una empresa
Todos somos diferentes y a los hijos hay que tratarlos
diferentes
No confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales
Sentirse inmune, que no le va a pasar nada
Una práctica recomendable en una empresa familiar es asignar
a los familiares funciones y áreas en las que sean
competentes, en las que puedan tener autonomía y en las que
estén altamente motivados
Es importante además la puesta en marcha de un consejo de
administración
con
la
incorporación
progresiva
de
profesionales no familiares”. Joan Amat