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Estudio de caso multifarmacia estudio de caso

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Análisis dela gerencia de una Empresa familiar

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Estudio de caso multifarmacia estudio de caso

  1. 1. UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA Estudio de caso: MULTIFARMACIA: EN BUSCA DE UNA MEDICINA de Jorge Menéndez y Carolina Luis-Basa Facilitador: Dr. Fernando Villabona Participantes: Jacqueline Gómez Hilda Jiménez Jesús Paz Oscar Burgoa Araure 2014
  2. 2. Estudio de Caso MULTIFARMACIA: en busca de una medicina RESEÑA HISTORICA Juan Hernández, tío de Francisco Director de Operaciones 60 años y 45 años en la empresa Enrique Hernández, Padre de Francisco Retirado de la Empresa Francisco Hernández PRESIDENTE 25 AÑOS EN LA EMPRESA Luis Hernández, tío de Francisco Director de Administración 58 años y 42 años en la empresa Liliana Hernández, esposa de Francisco Directora de ventas 45 años y 25 años en la empresa Lucia Hernández ,hija de Francisco Carlos Hernández ,hijo de Francisco Gerente de compra Daniel Hernández hijo de Rebeca Hernández hija de Gerente de contabilidad 24 años Ingeniero industrial y 7 años Francisco. 10años 23 años TSU en Administración y 2 años Francisco. 8 años en la empresa en la empresa
  3. 3. • • • • • • • • Mantener la tradición como empresa familiar, con proyección internacional, autofinanciada e independiente. Lograr que cada cliente se convierta en un amigo. Ser líderes en el sector de farmacia de primera calidad con productos mejores y diferenciados. Liderar el diseño y la comunicación de la cultura de farmacia Preocuparse por el bienestar de la gente y al progreso de la familia VISIÓN Ser la corporación farmacéutica de mayor prestigio Nacional e internacional VALORES Compromiso con el proyecto Fidelidad Solidaridad MULTIFARMACIA: en busca de una medicina MISIÓN
  4. 4. Postura epistemológica del equipo Trabajo en equipo complementariedad Globalización Diversos escenarios Pensamiento complejo
  5. 5. Ontología de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina Discordia familiar Pérdida de participación en el mercado Carencia de tecnología de información Desviación de recursos económicos ¿Qué es? Resistencia al cambio Presiones legales y políticas Falta de inventario Problemas en las finanzas
  6. 6. SUJETO OBJETO Epistemología de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina medicina Traspaso de mando Trabajando juntos Incorporación de hijos Matrimonio joven Propieda d Familia Empresa -Sucesión patrimonial Traspaso de mando en la gerencia -Incorporación de hijos -Priva la lealtad sobre el desarrollo de la empresa -Priva la cultura familiar sobre la empresarial -Conflicto entre decisiones vs afectos -Falta de políticas laborales hacia la familia -Centralización de poder y resistencia al cambio Pocos recursos disponibles para la administración de la empresa Propieda d Familia Empresa
  7. 7. Metodología de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina Traspaso de mando Transmisión de valores «El ojo del amo engorda al ganado» Cambio de imagen Reorganización interna de la empresa
  8. 8. Estado financiero de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina (millones de dólares) Efectivo e inversiones Cuentas por cobrar 1996 1997 1998 1999 200 0 2001 1996 1997 1998 1999 200 0 2001 2,3 7,3 4,7 3,9 3,7 8,6 19,1 29,4 24,3 23,5 19,1 21,2 10 Columna4 2 Columna5 Columna6 0 1996 1998 2000 Columna3 Columna4 Columna5 2001 4 2000 Columna3 Columna2 1999 Columna2 1998 6 Columna1 1997 Columna1 1996 8 30 25 20 15 10 5 0 Columna6
  9. 9. Estado financiero de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina (millones de dólares) Activos fijos Inventarios 31,9 32,0 33,3 24,5 35 30 25 20 15 10 5 0 columna1 Columna2 Columna3 columna4 columna5 2001 2000 1999 1998 1997 1996 columna6 1998 1999 200 0 2001 22,9 28,8 1997 27,0 28,2 30,1 26,3 15,7 35 30 25 20 15 10 5 0 Columna1 Columna2 Columna3 columna4 columna5 2001 30,4 1996 2001 2000 200 0 1999 1999 1998 1998 1997 1997 1996 1996 columna6
  10. 10. Estado financiero de la Empresa Multifarmacia: en busca de una medicina (millones de dólares) Deudas a largo plazo Deudas a corto plazo 1997 1998 1999 200 0 2001 10,6 12,8 13,6 12,7 11,4 1996 11,6 14 12 10 8 6 4 2 0 columna1 columna2 1997 1998 1999 200 0 2001 0,0 1996 0,1 1,3 1,8 0,0 0,0 2 columna1 1.5 columna2 0.5 columna4 0 columna5 columna6 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2001 2000 1999 1998 columna3 columna5 1997 1 columna4 1996 columna3 columna6
  11. 11. INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO El diagnóstico financiero es un conjunto de indicadores que a diferencia de los indicadores de Análisis Financiero, se construyen no solamente a partir de las cuentas del Balance General sino además de cuentas del Estado de Resultado, Flujo de caja y otras fuentes externos de valoración de mercado, esto conlleva a que sus conclusiones y análisis midan términos más dinámicos, y no estáticos, el comportamiento de una organización en términos de rentabilidad y efectividad en el uso de sus recursos.
  12. 12. ROTACION DE ACTIVOS (RA) 4.00 3.66 3.50 3.28 3.17 3.22 2.93 3.00 2.71 2.50 ROTACION DE ACTIVOS (RA) 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 1996 1997 1998 1999 2000 2001 INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO ROTACION DE ACTIVOS: (ventas/activo) ESTE INDICADOR DEMUESTRA LA PRODUCTIVIDAD O EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS. DETERMINANDO CUANTOS BS GENERA CADA BS INVERTIDO ANALISIS: SE APRECIA QUE ESTE INDICE FUE DECAYENDO AL TRANSCURRIR DE LOS AÑOS, A PESAR QUE DURANTE EL AÑO 2000 MANIFESTO UN LEVE INCREMENTO. LA FALTA DE AGRESIVIDAD GERENCIAL, TRADUCIDA EN LA FALTA DE INVENTARIO, TECNOLOGIA Y LOCALES NO AJUSTADOS A LA REALIDAD DEL MERCADO Y EL TEMOR AL FINANCIAMIENTO NO AFECTO ESTA TENDENCIA A LA BAJA
  13. 13. RENTABILIDAD SOBRE VENTAS (RV) 3.50 3.00 3.03 2.98 2.60 2.27 2.50 2.03 2.00 1.42 1.50 RENTABILIDAD SOBRE VENTAS (RV) 1.00 0.50 0.00 1996 1997 1998 1999 2000 2001 INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO RENTABILIDAD SOBRE VENTAS: (utilidad/ventas X 100), INDICA EL % DE RENTABILIDAD OBTENIDO POR LAS VENTAS (MENOS UTILIDAD NETA = MENOS RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS) ANALISIS: DURANTE LOS AÑOS 97 Y 98 LA RENTABILIDAD FUE SATISFACTORIA, A PARTIR DEL 99 LA UTILIDAD NETA BAJO CONSIDERABLEMENTE, INDICANDO PROBLEMAS EN LOS VALORES DE VENTAS NETAS CONSIDERANDO QUE SOLO SE DEDICABAN A LA VENTA DE MEDICAMENTOS CON CONTROL DE PRECIOS
  14. 14. RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO (RP) 0.25 0.22 0.22 0.20 0.16 0.13 0.15 0.10 0.08 0.10 RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO (RP) 0.05 0.00 1996 1997 1998 1999 2000 2001 INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO: (utilidad/patrimonio), REFLEJA EL RENDIMIENTO TANTO DE LOS APORTES COMO DEL SUPERAVIT ACUMULADO (MAYOR (>) UTILIDAD NETA = MAYOR (>) OPORTUNIDAD DE INVERTIR) ANALISIS: A PARTIR DE 1998 SE OBSERVA MENOR (<) UTILIDAD NETA, AFECTANDO EL PATRIMONIO. ESTO GENERA RIESGO EN LAS FUTURAS INVERSIONES. ESTOS INDICADORES SUGIEREN EVALUAR Y CONTROLAR GASTOS OPERACIONALES
  15. 15. INDICE DE ENDEUDAMIENTO (IE) 0.60 0.56 0.56 0.48 0.50 0.44 0.44 0.39 0.40 INDICE DE ENDEUDAMIENTO (IE) 0.30 0.20 0.10 0.00 1996 1997 1998 1999 2000 2001 INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO INDICE DE ENDEUDAMIENTO: (pasivo/activo)’´ REPRESENTA LA PORCION DE ACTIVOS COMPROMETIDOS CON ACREEDORES. NO DUEÑOS DE LA EMPRESA ANALISIS: A PARTIR DE 1998 LOS PASIVOS ADQUIRIDOS BAJARON NOTABLEMENTE, DEMOSTRANDO TEMOR EN COMPROMISOS FINANCIEROS (GERENCIA CONSERVADORA), PERDIENDO PRESENCIA EN LOS MERCADOS
  16. 16. APALANCAMIENTO FINANCIERO (AF) 1.40 1.28 1.28 1.20 0.93 1.00 0.79 0.80 0.79 0.64 APALANCAMIENTO FINANCIERO (AF) 0.60 0.40 0.20 0.00 1996 1997 1998 1999 2000 2001 INDICADORES DE DIAGNOSTICO FINANCIERO APALANCAMIENTO FINANCIERO: (pasivos/patrimonio), INDICA EL GRADO DE COMPROMISO DEL PATRIMONIO DE LOS SOCIOS FRENTE A SUS ACREEDORES. ANALISIS: A PARTIR DE 1998 ESTE INDICADOR SE MANTUVO EN DESCENSO LO QUE SIGNIFICA TEMORES A LA INVERSION, AFECTANDO LA COMPETITIVIDAD DE LA COMPAÑÍA EN SU RAMO.
  17. 17. 1.LA EVOLUCION Y/O ADAPTACION DE LOS NEGOCIOS DEDICADOS AL RAMO FARMACEUTICO OBEDECIERON A DECISIONES ACERTADAS, PRODUCTO DE UN ANALISIS PROFUNDO DE LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES, SUS GUSTOS, PREFERENCIAS, ETC. LO CUAL CONTRIBUYO QUE UNOS NEGOCIOS PROSPERARAN Y OTROS COMO EL DE MULTIFARMACIA DECAYERA NOTABLEMENTE 2.DENTRO DE LOS ASPECTOS MAS SIGNIFICATIVOS QUE AFECTARON LA RENTABILIDAD DE MULTIFARMACIA, TENEMOS:  AUSENCIA TOTAL DE ESTRATEGIAS DE MERCADO Y ORIENTACIÓN DE LAS INVERSIONES TENDIENTES A MEJORAR OFERTA DE PRODUCTOS, ADECUACIÓN Y/O ADQUISICIÓN DE ESPACIOS DE ACUERDO A LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MERCADO FARMACÉUTICO. ESTE ASPECTO SE REFLEJA EN INDICADORES FINANCIEROS COMO ROTACION DE ACTIVOS Y RENTABILIDAD DE LAS VENTAS, LOS CUALES ADVERTIAN LA NECESIDAD DE INCREMENTAR LA OFERTA DE PRODUCTOS CON EL OBJETIVO DE MEJORAR LA RENTABILIDAD EN UNA ECONOMIA CONTROLADA.  CONFLICTOS FAMILIARES Y ANSIAS DE PODER DENTRO DEL SENO DE LA FAMILIA HERNANDEZ, LLEVARON A LA TOMA DE DESICIONES AISLADAS DE UNOS DEPARTAMENTOS CON RESPECTO A OTROS, AFECTANDO LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.  INCREMENTO PROGRESIVO DE LOS COMPROMISOS (PRODUCTO DEL CONTROL DE PRECIOS) ANTE LOS LABORATORIOS QUE DOTABAN A MULTIFARMACIA, ASPECTO QUE SE EVIDENCIA EN LOS INDICES DE ENDEUDAMIENTO Y APALANCAMIENTO FINANCIERO. LOS CUALES MUCHAS VECES LIMITAN SU CAPACIDAD DE FINANCIAMIENTO.  ASPECTOS COMO EL MEJORAMIENTO PROFESIONAL, INVERSIONES EN PUBLICIDAD Y ADECUACION TECNOLOGICA QUE CONTRIBUYAN A LA REPOSICION DE INVENTARIOS EN LINEA O AL ACELERAMIENTO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS NUNCA FUERON CONSIDERADOS  OTRO ASPECTO QUE SE APRECIA EN LOS INDICADORES FINANCIEROS ES LA RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO LA CUAL SE VE SERIA MENTE AFECTADA LO QUE SUGIERE EVALUAR Y CONTROLAR LOS GASTOS OPERACIONALES.  TODO ESTO EVIDENCIA SIN LUGAR A DUDAS, QUE UNA EMPRESA FAMILIAR NO ESTA AISLADA DE CONCENTRAR LAS LINEAS DE MANDO A MIEMBROS QUE NO POSEAN SUFICIENTE CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN MATERIA GERENCIAL LO CUAL PUEDE AFECTAR LA DETECCION DE AMENAZAS Y/O OPORTUNIDADES QUE TODO GERENTE DEBE CONSIDERAR PARA MANTENER O INCREMENTAR LA PRESENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN EN MERCADOS TAN COMPETITIVOS Y CAMBIANTES COMO EL DEL EJEMPLO QUE HOY ANALISAMOS
  18. 18. • • • • • • Se debe evitar las trampas familiares Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una empresa Todos somos diferentes y a los hijos hay que tratarlos diferentes No confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales Sentirse inmune, que no le va a pasar nada Una práctica recomendable en una empresa familiar es asignar a los familiares funciones y áreas en las que sean competentes, en las que puedan tener autonomía y en las que estén altamente motivados Es importante además la puesta en marcha de un consejo de administración con la incorporación progresiva de profesionales no familiares”. Joan Amat

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