Análisis de los ambientes

El ambiente dinámico
MACROAMBIENTES
Miguel Ángel Frías P.
Ingeniero en Gestión de Empresas

Análisis del Entorno
 El entorno empresarial, puede definirse como el contexto de
la organización con todos los elementos que influyen de
manera significativa en las operaciones diarias de la empresa
y está compuesto por el macro ambiente y microambiente.

Análisis del Entorno
 Muchas son las empresas, especialmente las pymes, que su
gerencia no se ha preocupado con relación a lo que
representa el entorno en donde actúan , lo que éste puede
originar, más, en un escenario turbulento, riesgoso, incierto
que se afronta, producto de la inestabilidad política, las
acciones, planes del gobierno, tratando de hacer realidad (es
el caso de Venezuela) su revolución socialista, aspecto que
ha conllevado a muchas pymes a cerrar, no seguir
funcionando y otras con una productividad, operatividad que
deja mucho que decir.

Vigilancia ambiental
(también llamada escaneo ambiental o monitoreo ambiental) es el
proceso de:
1. reunir información sobre el ambiente externo de una
empresa,
2. analizarla, y
3. pronosticar el efecto de las tendencias que sugiera el
análisis.

Vigilancia ambiental
Una organización se desempeña en un ambiente externo
que en general no puede controlar. Al mismo tiempo, dentro
de la organización hay recursos ajenos a éste que sus
ejecutivos generalmente pueden controlar

Hay dos niveles de fuerzas externas:
Las macroinfluencias (así llamadas porque afectan a
todas las empresas), como la demografía, las condiciones
económicas, la cultura y las leyes.
Las microinfluencias (reciben este nombre porque
afectan a una empresa en particular), consistentes en los
proveedores, los intermediarios de marketing y los
clientes.

EMPRESA
PROVEEDORES
COMPETENCIA
INSTITUCIONES
REGULADORAS
INTERMEDIARIOS
CULTURAL
DEMOGRÁFICO
ECONÓMICO
TECNOLÓGICO POLÍTICO
CLIENTES
NATURAL

“El escaneo ambiental ayuda a una organización a establecer una
posición estratégica desde la cual puede atender fuerzas externas
sobre las que no tiene ningún, o poco, control”. Cabe señalar que las
tendencias recientes incluyen el incremento de intereses en seguridad
personal (sin duda engrandecidos por temor al terrorismo) y aprendizaje
constante.
 ¿Qué tan importante es la vigilancia ambiental para el éxito en
los negocios? En una palabra, mucho.
En un estudio de alrededor de 100 grandes empresas se llegó a esta
conclusión: “Las compañías que contaban con sistemas avanzados
para inspeccionar los Objetivos del acontecimientos en su ambiente
externo acusaron mayor crecimiento y rentabilidad que las que no
disponían de ellos”.

En un estudio de alrededor de 100 grandes empresas
se llegó a esta conclusión: “Las compañías que
contaban con sistemas avanzados para
inspeccionar los objetivos del acontecimientos en
su ambiente externo acusaron mayor crecimiento
y rentabilidad que las que no disponían de ellos”.

Macroambiente externo
Las siguientes fuerzas externas tienen influencia en las
oportunidades y actividades cualquier organización. En
consecuencia, son fuerzas macroambientales:
 La demografía
 Las condiciones económicas
 La competencia
 Las fuerzas sociales y culturales
 Las fuerzas políticas y legales
 La tecnología

Macroambiente
externo de una
compañía.
Seis fuerzas externas,
en gran medida
incontrolables, influyen
en las actividades de
una organización.
EMPRESA

Demografía
La demografía se refiere a las características de la
población, incluidos factores como el tamaño, la
distribución y el crecimiento.
Puesto que las personas son las que constituyen los
mercados, la demografía es de especial interés para los
mercadólogos.

 Composición
social
 Cifras de
población
 Diversidad
creciente
 Tasa de
natalidad
 Migración
DEMOGRÁFICO

Condiciones económicas
Las personas por sí solas no hacen un mercado;
tienen que tener dinero y estar dispuestas a gastarlo. En
consecuencia, el ambiente económico es una fuerza
significativa que repercute en las actividades de casi
cualquier organización.
A un programa de marketing le afectan en especial
factores económicos como las etapas actuales y
anticipadas del ciclo de negocios, así como las tasas de
inflación y de interés.

 Crecimiento
económico
 Tasa de
interés
 Inflación
 Ingreso per
cápita
 Poder
adquisitivo
 Exportación
 Importación
ECONÓMICO

Etapa del ciclo de negocios
El ciclo de negocios tradicional pasa por cuatro etapas:
1. prosperidad,
2. recesión,
3. depresión y
4. recuperación,
Luego comienza de nuevo el ciclo completo a partir de la
prosperidad.

 LA PROSPERIDAD es un periodo de crecimiento económico. Durante
esta etapa, las organizaciones tienden a ampliar sus programas de
marketing añadiendo nuevos productos y entrando en mercados
nuevos.
 UNA RECESIÓN es un periodo de reducción para los consumidores y
los negocios: nos apretamos los cinturones económicos. La gente
puede desalentarse, asustarse y enojarse.
Como es natural, estas emociones afectan su comportamiento de
compra. Por ejemplo, algunos consumidores disminuyen las comidas
y el entretenimiento fuera de casa. El resultado es que las empresas
que atienden estas necesidades enfrentan serios problemas de
marketing y algunas pueden sufrir pérdidas económicas.

 una DEPRESIÓN es una forma de describir crisis económica que
consiste en una gran disminución sostenida
de producción y consumo, acompañada por altas tasas
de desempleo y de quiebras empresariales. Considerada como
una forma rara y extrema de recesión. Una depresión se
caracteriza por un incremento anormal del desempleo, la
restricción del crédito, reducción de la producción y de la inversión,
varias quiebras, montos reducidos de comercio, así como
fluctuaciones de tipos de cambio monetarios altamente volátiles
que, en su mayor parte, constituyen devaluaciones
 LA RECUPERACIÓN es el periodo en que la economía pasa de la
recesión a la prosperidad.

Inflación
La inflación es un aumento en los precios de los bienes
y servicios. Cuando los precios suben a ritmo más
rápido que los ingresos personales, el poder de compra
del consumidor decae. Las tasas de inflación afectan a
las políticas de gobierno y a la psicología del
consumidor, así como a los programas de marketing.

Tasas de interés
Las tasas de interés son otro factor económico externo
que influye en los programas de marketing. Cuando las
tasas de interés son altas, por ejemplo, los consumidores
tienden a no hacer compras de largo plazo, como las de
vivienda. Los Mercadólogos ofrecen a veces tasas de
interés por debajo de las del mercado (una forma de
reducción de precio), como un dispositivo promocional
para incrementar los negocios.

Competencia
El ambiente competitivo de una empresa es desde luego una
de las principales influencias en sus programas de marketing.
Por lo general, una organización enfrenta tres tipos de
competencia:
La competencia de marca proviene de los mercadólogos
de productos directamente similares.
Los productos sustitutos satisfacen la misma necesidad.
En un tercer tipo de competencia, más general, toda
empresa es una rival debido al limitado poder de compra
del cliente.

Fuerzas sociales y culturales
La tarea que enfrentan los mercadólogos se ha vuelto
más compleja debido a que nuestros patrones
socioculturales (estilos de vida, valores y creencias)
están cambiando mucho más rápidamente de lo que
solían hacerlo. He aquí unos cuantos cambios en las
fuerzas sociales y culturales que tienen implicaciones
significativas en el marketing.

 Cultura
 Valores/
Antivalores
 Corrupción
 Violencia e
inseguridad
ciudadana
 Racismo
 Calidad
educativa
 Estilos de
vida.
CULTURAL

Fuerzas políticas y legales
La conducta de cada empresa está influenciada, a menudo en
mayor grado, por el proceso político y legal de nuestra
sociedad. Las fuerzas políticas y legales en el marketing se
pueden agrupar en las siguientes cuatro categorías:
Políticas monetarias y fiscales. El nivel de gastos del
gobierno, la oferta monetaria y la legislación de impuestos
afectan a los esfuerzos de marketing.
Legislación y regulaciones sociales. La legislación que
afecta al ambiente (las leyes contra la contaminación, por
ejemplo) y los reglamentos establecidos por la Agencia de
Protección Ambiental entran en esta categoría.

Relaciones del gobierno con las industrias. Aquí
encontramos los subsidios a la agricultura, la construcción
naviera, la transportación de pasajeros por ferrocarril y
otras industrias. Los aranceles y las cuotas de importación
afectan asimismo a industrias específicas. La
desregulación del gobierno sigue teniendo efectos en las
instituciones financieras y los servicios públicos (como los
proveedores de electricidad y gas natural), así como en las
telecomunicaciones y las industrias de transportación.

Legislación relacionada específicamente con el
marketing. Los ejecutivos de marketing no tienen que ser
abogados, pero deben tener nociones de cómo inciden las
leyes en el marketing: por qué fueron aprobadas, cuáles
son sus previsiones principales y cuáles son las reglas
básicas actuales (las “reglas del juego”) que fijan los
tribunales y las agencias reguladoras para aplicarlas.

 Legislaciones
vigentes
 Modelo
económico
 Tendencias
políticas
 Incertidumbre
política
 Normas
laborales
POLÍTICO

Tecnología
La tecnología tiene un efecto formidable en nuestros
estilos de vida, patrones de consumo y bienestar
económico. Tan sólo piense en el impacto de
adelantos tecnológicos como los aviones, los
plásticos, la televisión, las computadoras, los
antibióticos, el láser y, por supuesto, los videojuegos.

Tecnología
Los hitos del avance tecnológico pueden afectar a los
mercados en tres formas:
Dar origen a industrias por completo nuevas, como lo han
hecho las computadoras, el láser y los robots.
Alterar de manera radical las industrias existentes o
aniquilándolas virtualmente. Cuando apareció la
televisión, dejó casi paralizadas a las industrias de radio
y cine. Y la fotografía digital casi reemplazó a la llamada
fotografía instantánea, obligando a Polaroid Holding Co.
a buscar protección legal de quiebras en 2001.

Tecnología
Estimular mercados e industrias no relacionados con la
nueva tecnología. Los nuevos aparatos
electrodomésticos y los alimentos para horno de
microondas le dieron a la gente tiempo adicional para
otras actividades.

 Avances
tecnológico
 Costo y
acceso a la
tecnología
 Grado de
investigación
y desarrollo
TECNOLÓGICO

 Calentamiento
global
 Escases de
agua
 Desastres
naturales
 Tipos de
cultivo de
alimentos
NATURAL

Factores del Microentorno
(Entorno Específico)
Análisis de la industria :
5 Fuerzas de Porter
La rivalidad
entre los
competidores
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores
Poder de
negociación
de los
compradores
Amenaza de
ingreso de
productos
sustitutos
Poder de
negociación
de los
proveedores

Amenaza de entrada de nuevos competidores
Aportan con nueva capacidad, el deseo de conseguir participación
de mercado lo que puede reducir el margen de ganancia de la
industria
 Barreras de entrada
Economías de escala
Diferenciación de productos
Requerimientos de capital
Acceso a canales de distribución
Ventajas en costos independientes de escala
Políticas gubernamentales restrictivas

La rivalidad entre los competidores
Luchan por una posición utilizando tácticas como:
Guerras de precios
Campañas publicitarias agresivas
Promociones y entrada de nuevos productos
Intensificación de los servicios o garantías
•La intensidad de la rivalidad de los competidores depende de:
El número y tamaño de los competidores
Bajo crecimiento de la industria
Altos costos fijos
Productos homogéneos

Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder
Aumentando los precios
Limitando la calidad de los bienes y servicios que
ofrece
•Un grupo de proveedores es fuerte si:
No tienen muchos sustitutos para competir
La industria a la que atiende no es importante en
términos de sus ventas totales
Sus productos son diferenciados

Poder de negociación de los compradores
Influyen en el margen de ganancia de la industria, debido a
que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores
mediante la disminución de precios
Los compradores poderosos pueden:
Obligar a bajar los precios
Exigir una calidad más alta o más servicios
Enfrentar a unos competidores con otros
Cuando el producto de los vendedores no es muy
importante para los compradores
Enfrentan witching cost bajos (costos de transferencia)

Amenaza de ingreso de productos
sustitutos
Limitan el potencial de una industria colocando un techo sobre los
precios que las empresas del sector pueden marcar
un bien se considera un bien sustitutivo (o bien sustituto) de otro, en
tanto uno de ellos puede ser consumido o usado en lugar del otro en
alguno de sus posibles usos. Ejemplos clásicos de bienes sustitutivos
son la margarina y la mantequilla, o el petróleo y el gas natural. El
hecho de que uno de los productos sea un bien sustitutivo de otros
tiene consecuencias económicas inmediatas.

Microambiente externo
Hay tres fuerzas ambientales adicionales que son externas
a una organización, pero influyen en sus actividades de
marketing. Éstas son:
el mercado de la empresa,
sus proveedores y
sus intermediarios de marketing;
Representan las fuerzas microambientales para una
organización. Tratarlas de manera eficiente es vital para el
éxito del negocio.

El mercado
El mercado es realmente de lo que trata todo el
marketing: cómo llegar al mismo y proveerlo con
ganancia y de manera socialmente responsable. El
mercado debe ser el punto focal de todas las decisiones
de marketing en una organización.

El mercado
Un mercado puede definirse como un lugar donde se
reúnen compradores y vendedores, donde se ofrecen en
venta bienes o servicios y donde tienen lugar las
transferencias de propiedad.
Un mercado puede definirse también como la demanda
de un bien o servicio por cierto grupo de compradores
potenciales; por ejemplo, hay mercado para los
productos del petróleo

El mercado
Para propósitos de marketing, definimos el mercado como
las personas u organizaciones con necesidades que
satisfacer, dinero para gastar y deseo de gastarlo. De tal
manera, al hacer el marketing de cualquier bien o servicio
determinado, se tienen que considerar tres factores
específicos:
Personas u organizaciones con necesidades,
su poder de compra y
su comportamiento de compra.

Proveedores
Una empresa no puede vender un producto si no lo
fabrica o lo compra. Es por eso que las personas o
empresas que proveen los bienes o servicios requeridos
por un productor para fabricar lo que vende son
fundamentales para el éxito en marketing. De igual
manera lo son las compañías que proveen la mercancía
que un mayorista o un detallista que revende.

Intermediarios de marketing
Los intermediarios de marketing son organizaciones de negocios
independientes que ayudan directamente en el flujo de bienes y
servicios entre una organización de marketing y sus mercados.
Hay dos tipos de intermediarios:
1) las empresas que llamamos intermediarios: mayoristas y
detallistas, y
2) las diversas organizaciones de facilitación, que proveen servicios
como la transportación, el almacenamiento y el financiamiento
necesarios para completar intercambios entre compradores y
vendedores. Estos intermediarios operan entre una empresa y sus
mercados y entre la misma y sus proveedores. Por esto, son parte
de lo que llamamos canales de distribución.

Ambiente interno de la organización
Ciertas fuerzas internas, que son controlables por la
administración, moldean también el esfuerzo de
marketing de una organización. Estas influencias
internas comprenden las actividades de producción,
financieras y de personal de una empresa.

Ambiente interno que
afecta a las
actividades de
marketing de una
empresa.
Los recursos internos de
una empresa ajenos al
marketing influyen en su
programa de marketing
y lo sostienen

Otras fuerzas ajenas al marketing son la ubicación
de la compañía, su fuerza de investigación y
desarrollo (IyD) y la imagen total que proyecta al
público. Para un fabricante, la ubicación de la planta
suele determinar los límites geográficos del mercado
de la empresa, en particular si los costos de
transportación son altos o si sus productos son
perecederos.

Ambiente operativo
entero para el
programa de
marketing de una
empresa.
El programa de
marketing debe tomar
en cuenta los recursos
internos así como las
fuerzas externas

Conjunto de fuerzas de carácter que se
deben analizar
1. Factores económicos: Están condicionados por la situación de las
variables macroeconómicas en que se encuentra en ese momento el
área de influencia a considerar. Para conocer la situación y poder
determinar cómo pueden afectar a nuestro proyecto debemos analizar
las principales variables macro.
2. Factores socioculturales: Hacen referencia a las características de la
sociedad de nuestra área de influencia. Las cuestiones demográficas
son de vital importancia, así como la comprensión de los usos y
costumbres. Tendremos que analizar con detalle las diferentes
variables.
3. Factores político-legales: Este tipo de factores son consecuencia de la
capacidad normativa de los distintos gobiernos, tienen repercusiones
inmediatas sobre las decisiones empresariales y son una de las causas
de la deslocalización.

Conjunto de fuerzas de carácter que se
deben analizar
4. Factores tecnológicos: Los cambios en la tecnología afectan
también a las empresas, provocando cambios en los productos que
quedan obsoletos en su utilización, en su producción o en Nuevos
sistemas organizativos. Además suponen una ventaja competitiva y
una fuente de mejora de la calidad.
5. Factores medioambientales: Existe una concienciación y una
idea globalizada, de un crecimiento sostenible y responsable con
el medio ambiente. Tiene repercusiones sobre los criterios
empresariales y los requisitos que debe reunir una actividad, así
como resulta un factor positivo en la mentalidad del consumidor en
la creencia de que está cooperando por un mundo mejor.

Tabla de factores Pest del Entorno General
Factores Descripción Medidas o Variables a Considerar
Político -
Legales
Recogen el marco
institucional, así como
desarrollo legislativo
que
existe en un
determinado
contexto
socioeconómico
 Tipo y características del sistema político vigente.
 Transparencia, solidez y madurez del sistema
Político.
 Nivel de estabilidad del gobierno.
 Probabilidades de cambio político.
 Grado de tendencia intervencionista del
gobierno.
 Existencia de políticas de bienestar social.
 Leyes y normativas en materia laboral, fiscal,
medioambiental

Económicos Recogen aquellas
variables
macroeconómicas
que evalúan la
situación actual y
futura de la
economía de un
determinado
contexto socio-
económico
 Crecimiento actual y esperado del PIB, del
consumo interno, del ahorro, de la inversión,
Inflación
 Evolución de los tipos de interés
 Tasa de desempleo

Socio –
culturales
Recogen variables de
corte demográfico, así
como cambios
Sociales y culturales
de la población.
 Evolución de las pirámides de población.
 Densidad de población.
 Tasa de natalidad y mortalidad.
 Evolución de emigración e inmigración.
 Cambios en nivel educativo.
 Estilos de vida.
 Jerarquía de valores sociales.
 Ideologías, valores, normas
 % PIB

Tecnológicos Recogen el nivel
científico y las
infraestructuras
tecnológicas de un
determinado contexto
socioeconómico
 Nivel de desarrollo tecnológico.
 Uso de Internet.
 Uso de TIC en el tejido empresarial.

Ecológico Recoge las variables
relacionadas con el
grado de
ecologismo y la
tendencia a la
sostenibilidad de los
agentes de un
determinado
contexto
socioeconómico
 Uso de materias primas naturales
 Uso de envases reciclados.
 Costo del reciclaje.
 Uso de energías (no) renovables.
 Existencia de tasas ecológicas.

¿Quién es M. Porter?
 Michael Eugene Porter es profesor de la
Harvard Business School (HBS) y autoridad
global reconocida en temas de estrategia de
empresa, desarrollo económico de naciones y
regiones, y aplicación de la competitividad
empresarial a la solución de problemas
sociales, de medio ambiente y de salud.

M. Porter
 Principales contribuciones
 La cadena de valor
 El modelo de las cinco fuerzas
 Los clúster
 Los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja
competitiva y estrategia
 Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de
compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación
competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del
siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor
compartido.

¿Qué son las 5 fuerzas de
Porter?
 M. Porter escribió su famoso artículo en 1.979 y aún sigue
siendo una de las técnicas y herramientas más importantes
para el análisis externo de una industria.
 De hecho, “Las 5 fuerzas de Porter” nos ayudará a
comprender la rentabilidad de una industria y su nivel de
competencia de forma global.

Porter
 Esta técnica es especialmente útil para analizar el
mercado de tu proyecto empresarial y así establecer
la mejor estrategia.
 En tu plan de negocio, el apartado de análisis de
mercado será más sencillo de realizar gracias a esta
técnica.

Poder Productos sustitutivos
 Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan
productos sustitutos o alternativos a los de la industria.
 La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede
cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
 En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos
permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de
las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias
que nos permitan competir con ellas.

Poder de los clientes
 Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
clientes, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores
existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber
tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más
bajos.
 Además de la cantidad de clientes que existan, el poder de
negociación de los clientes también podría depender del volumen de
compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.

Poder de los clientes
 Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los clientes
siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los
vendedores.
 Porter, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar
un mayor número de clientes u obtener una mayor
fidelidad o lealtad de éstos.

Poder de los proveedores
 Hace referencia a la capacidad de negociación con que
cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad
de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación,
ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios.
 Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de
negociación de los proveedores también podría depender del
volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que
existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

Poder de los proveedores
 El análisis del poder de negociación de los
proveedores, nos permite diseñar estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros
proveedores.

Poder de nuevos competidores
 Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el
mismo tipo de producto.
 Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría
tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia,
lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de
distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado,
etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con
productos de calidad superior a los existentes, o precios más
bajos.

Poder de nuevos competidores
 El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores
nos permite establecer barreras de entrada que impidan el
ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de
economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos
especializados .

Poder de rivalidad del sector
 Hace referencia a las empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.
 El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a
medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan
igualando en tamaño y capacidad, disminuya la
demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

Poder de rivalidad del sector
 El análisis de la rivalidad entre competidores nos
permite comparar nuestras estrategias o ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales y,
de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar
o rediseñar nuestras estrategias.

Lectura
 Análisis de Porter aplicado a la Coca Cola
http://prezi.com/i22u6bfg11-6/las-5-fuerzas-de-porter-aplicado-a-coca-cola-
company/
Mas sobre las 5 fuerzas de Porter
http://www.emprendedoresnews.com/emprendedores/5-fuerzas-de-
michael-porter-para-marcas-competitivas.html

TRABAJO
 Realiza el análisis de Porter de tu proyecto empresarial.

CUESTIONARIO DEL MODELO
COMPETITIVO DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
 El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
 El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de
barreras para la entrada. Como es obvio, las compañías que entran en el
mercado incrementan la capacidad productiva en el sector. En el caso de que
haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor número de
inversionistas , aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la
rentabilidad media del sector.
 El número de competidores potenciales estará condicionado a las
DIMENSIONES DEL ENTORNO EMPRESARIAL

2. La rivalidad entre los competidores.
 Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
 Este es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con
que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su
posicionamiento en el mercado y proteger así suposición competitiva a costa
de sus rivales en el sector. Los principales factores que contribuyen en mayor
medida a incrementar la rivalidad entre los competidores son los relacionados a
continuación:

B1. Concentración
 Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el
contrario se da un fenómeno de atomización.
B2. Diversidad de los competidores
 Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas.
B3. Costos fijos elevados
 Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas
se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios.
B4. Diferenciación entre los productos
 Son las características del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido
como único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser por características propias
del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc.

B5. Costos de cambio
 Cuando los costos de cambio de unos productos a otros, son bajos, se fomenta
la lucha interna dentro del sector.
B6. Grupos empresariales
 La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales, compran
pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.
B7. Crecimiento de la demanda
 La competencia es más fuerte si la demanda del producto crece lentamente.

3.- Poder de negociación de los proveedores
 Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica
si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
 Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el
mercado de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los
insumos para la producción de sus bienes. Las condiciones de mercado en el
sector de los proveedores y la importancia que ellos tienen para el producto del
sector que se está estudiando determinarán la intensidad de esta fuerza.

El poder negociador de los proveedores dependerá de:
Las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y, la importancia del
producto que proporcionan.
Su fuerza se verá disminuida si el producto que ofrecen es estándar y puede
obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de
proveedores. En este caso el comprador estará en una buena posición para elegir
la mejor oferta. Por el contrario el proveedor estará en posición ventajosa si el
producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus
procesos.
Las variables más relevantes de esta fuerza son:

3.1. Concentración de proveedores
 Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de insumos o recursos para las
empresas del sector, las realizan pocas o muchas compañías.
3.2. Importancia del volumen para los proveedores
 Es la importancia del volumen de compra que hacen las compañías del sector a los
proveedores (es decir, las ventas al sector con relación a las ventas totales de los
proveedores).
3.3. Diferenciación de insumos
 Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no diferenciados.
3.4. Costos de cambio
 Se refiere a los costos que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. La
existencia de estos costos puede dar un relativo poder a los proveedores.

3.5. Disponibilidad de insumos sustitutos
 Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus
características pueden reemplazar a los tradicionales.
3.6. Impacto de los insumos
 Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o
mejoran la calidad del bien.
3.7. Integración hacia delante
 Las condiciones en el sector proveedor marcarán los precios y la oferta. Si es
un sector oligopólico la oferta será repartida entre unas pocas empresas con
mayor poder de negociación. A esto contribuirá él hecho de que el producto a
suministrar sea estándar o fuertemente diferenciado, con repercusión en el
precio y la calidad del producto.

4.- Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
La competencia en un sector industrial esta determinada en parte por el poder de negociación
que tienen los compradores o clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El
análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al precio y poder de
negociación. Los principales factores en el poder de negociación son:

4.1. Concentración de clientes
 Se trata de identificar si existen pocos clientes que demandan la mayor parte de las ventas del sector o si
existen muchos. Cuando el número de clientes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto
que pueden exigir más.
4.2. Volumen de compra
 Si el cliente realiza compras de elevado valor económico podrá forzar mejores condiciones ante sus
proveedores, teniendo en cuenta los siguientes factores:
 Costos de cambio: Se quiere identificar que si se cambia de comprador, las compañías incurren en costos de
oportunidad.
 Integración hacia atrás: Es la posibilidad que los compradores fabriquen el bien en estudio, lo cual amenaza a las
empresas del sector.
 Información de los compradores: Se trata de analizar si los compradores poseen adecuada información de las
empresas que producen el bien que adquiere.

4.3. Diferenciación
 Si los productos o servicios ofrecidos no están diferenciados los clientes tendrán más poder
de negociación. Los productos diferenciados, como ya se ha dicho, son los que el cliente
identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás.
4.4. Información acerca del proveedor
 Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidades y precios, que le
permita compararlos con la competencia, podrá tener mayor argumentos de importancia en
el poder negociador con el proveedor.
4.5. Identificación de la marca
 Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo
puede llevar inclusive a identificar un producto con una marca, por ejemplo Kleenex y Coca
Cola.

4.3. Diferenciación
 Si los productos o servicios ofrecidos no están diferenciados los clientes tendrán más poder de
negociación. Los productos diferenciados, como ya se ha dicho, son los que el cliente identifica por su
diseño, marca y calidad superior a los demás.
4.4. Información acerca del proveedor
 Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidades y precios, que le permita
compararlos con la competencia, podrá tener mayor argumentos de importancia en el poder negociador
con el proveedor.
4.5. Identificación de la marca
 Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive
a identificar un producto con una marca, por ejemplo Kleenex y Coca Cola.
4.6. Productos sustitutos
 Obviamente su existencia le permite al comprador presionar más sobre los precios.

5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Los bienes sustitutos son los productos que realizan las mismas funciones del producto en
estudio. Representan una amenaza para el sector, si cubren las mismas necesidades a un
precio menor, con rendimiento y calidad superior.
Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un
sector diferente, silos productos pueden sustituir al otro bien. La presencia de productos
sustitutos competitivos en precio puede hacer que los clientes cambien de producto, con lo cual
se puede presentar una perdida en la cuota de mercado. Los factores que normalmente
permiten saber si realmente constituyen una amenaza son:

5.1. Disponibilidad de sustitutos
 Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.
5.2. Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto
 Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado Un bien sustituto
con un precio competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un
sector.
5.3. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto
 Los clientes se inclinaran por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son
superiores al producto usado.
5.4. Costos de cambio para el cliente
 Si los costos son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien
sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan

1.- ¿Para Que Sirve El Modelo Competitivo De
Las 5 Fuerzas De Porter?
 Cada una de estas fuerzas afectan la
capacidad de una empresa para competir en un
mercado concreto.
 Juntas determinan la rentabilidad potencial de
un sector determinado

 El resultado combinado de las cinco fuerzas indica el atractivo del sector
industrial que se estudia. Cuanto más poderosas sean las cinco fuerzas, la
posibilidad de obtener beneficios elevados disminuye. Si el conjunto de las
cinco fuerzas es débil, la estructura del sector es favorable para la obtención de
beneficios por encima de la media. Si la rivalidad no es intensa, no hay
productos sustitutos y el poder de negociación de los proveedores y
compradores es débil frente a la empresa, el sector posee perspectivas de
obtener beneficios.
 Aún siendo desfavorables las cinco fuerzas se puede obtener una posición
competitiva, si se aprovechan estas condiciones como estimulo para innovar y
mejorar.

 La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo.
 Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores
hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el
movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y
a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a
través del tiempo.
 El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio
tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente
a los competido mucho más rápidamente

 Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar
por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar.
 El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad.
 Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
 Los resultados internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de las
características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta
de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente los cuales se
pretende hacer un pronóstico de la empresa y tomar decisiones.

Porter (1982) dice:
 “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y
abarca tanto fuerzas social escomo económicas, el aspecto
clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales en los cuales compiten”.

 De la combinación de estas cinco fuerzas depende el
beneficio potencial del sector.

2.- ¿Como directivos porque deberían conocer el
Modelo de las 5 Fuerzas para beneficio de su
empresa?
 Ayuda a decidir si su empresa deberá permanecer en un sector o
salir de él.
 Proporciona las bases racionales para incrementar o disminuir el
compromiso de recursos en esa actividad
 El modelo ayuda a evaluar como mejorar la posición competitiva de
su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.
 Por ejemplo puede ayudar a crear mayores barreras de entrada
que desanimen a nuevos rivales a competir en el sector.

 Puede desarrollar fuertes relaciones con los canales de
distribución.
 Puede decidir buscar proveedores que satisfagan la
relación calidad/precio necesarios para que su
producto o servicio sea de alto rendimiento.
 Puede ayudarnos a conocer mejor a los clientes nos
ayuda a desarrollar mejores estrategias para competir
en un sector.
2.- ¿Como directivos porque deberían conocer el
Modelo de las 5 Fuerzas para beneficio de su
empresa?

3.- ¿Cuáles son los componentes del Modelo
de las 5 Fuerzas de Porter?
1. La amenaza de nuevos competidores.
2. El poder de negociación de los clientes.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de rivalidad entre los
competidores de un sector.

4.- ¿Que son las barreras de entrada?
Entendemos por barreras de entrada a cualquier
mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de
un nuevo competidor entrante en el sector es
inferior a laque están obteniendo los competidores
ya presentes en él.
Las barreras de entrada se pueden agrupar
entorno a la diferenciación, las acciones
gubernamentales y las ventajas en costos.

 Son aquellos factores que propician O inhiben la
entrada de nuevos participantes A un sector, el alcance
A las barreras de entrada depende de las acciones
convenidas de los competidores actuales.
 Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo
entrante puede anticipar una dura revancha de los
competidores existentes, la amenaza de entrada será
baja.
4.- ¿Que son las barreras de entrada?

5.-¿Cuáles son las principales
barreras de entrada?
ECONOMÍA DE ESCALA
 Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce
al aumentar el volumen de producción, durante un período de tiempo concreto
y definido.
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
 Atributos del bien que lo hacen percibir como único. Grado en que los
consumidores distinguen un producto de otro, puede tratarse de atributos
propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc.
NECESIDADES DE CAPITAL
 Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital (fijo y circulante) en la
infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios y/o
publicidad, o en la comercialización.

COSTO AL CAMBIAR DE PROVEEDOR
 Son los costos adicionales, que asume un comprador por cambiar de un proveedor a otro,
que le proporciona unos productos o servicios equivalentes pero en general, más
competitivos.
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN
 Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales
existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva
empresa en el mercado.
DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA.
 Se refiere al “saber hacer” (know how) acumulado por una empresa en el desarrollo de una
actividad durante un período de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de
la empresa, abarcando todos los aspectos de la organización (gestión, tecnología de
productos, procesos, etc.).
5.-¿Cuáles son las principales
barreras de entrada?

Barreras gubernamentales
 Pueden ser subvenciones a ciertos grupos, creación de monopolios
estatales.
 Además existen también restricciones que impone el gobierno en
sus leyes y otras normas (licencias, requisitos de capital, controles
del medio ambiente y salud, etc.) para el ingreso de nuevas
empresas al mercado.
 La amenaza de entrada de nuevos competidores depende
principalmente de las barreras de entrada y de la reacción de las
compañías que ya están establecidas dentro del sector, ante los
recién llegados.

FORMATOS PARA REALIZAR EL
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE
PORTER

1. Amenaza de posibles entrantes
Sí (+) Medio No (-)
Barreras a la entrada altas = + (favorable a la atractividad de la industria)
Barreras a la entrada bajas = - (desfavorable a la atractividad de la industria)
Notas

2. Poder de negociación de los consumidores
Sí (+) Medio No (-) Notas

3. Amenaza de posibles sustitutos

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Rivalidad entre competidores existentes

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