1. COMUNICACIÓN Y
CRISIS
NELLY ROCÍO AMAYA MÉNDEZ

2. LOS CHINOS USAN DOS PINCELADAS PARA ESCRIBIR LA PALABRA
CRISIS. UNA SIGNIFICA PELIGRO Y LA OTRA SIGNIFICA
OPORTUNIDAD. POR LO TANTO, EN MEDIO DE UNA
CRISIS, MANTENTE ATENTO AL PELIGRO SIN PERDER DE VISTA LA
OPORTUNIDAD. JOHN F. KENNEDY
“LA CONFIANZA EN SÍ MISMO ES EL PRIMER SECRETO DEL
ÉXI TO”. RA LPH WA LDO EMERSON.

3. CONCEPTO CRISIS
• En la antigua Grecia era un concepto que significaba un
acontecimiento crítico que exigía la toma de una decisión.
• Estaba relacionado con el pasado, con el futuro y con la acción
cuya trayectoria se trataba de influir.
• Durante los siglos XVII y XVIII el concepto pasó al ámbito socio-
político para describir todo tipo de enfermedades de los organismos
sociales (geopolítica, sociología, economía, historia).
• Independientemente del área de estudio se trata de la ruptura del
orden establecido, ya sea como un punto decisivo y estratégico en
el cual se deben tomar acciones que tendrán repercusiones en el
futuro.
• Requiere del esfuerzo conjunto de los miembros de la organización.
• Hoy en día lo usamos como último recurso en momentos de angustia
cuando no sabemos diagnosticar la situación ni predecir su
dirección.

4. DEFINICIONES
• Crisis significa un cambio repentino entre dos
situaciones, que amenaza la imagen y equilibrio natural
de una organización.
• Entre las dos situaciones (anterior y posterior) se produce
un acontecimiento súbito (inesperado o extraordinario).
• Un acontecimiento es cualquier variación de un entorno
siendo imprevisto para quien trata de mantener el equilibrio y
constancia.
• Hay cierto margen de previsión que se desborda.
• Esto compromete la imagen y el equilibrio interno (de la
organización) y externo (como institución) frente a sus
públicos. (José Luis Piñuel).

5. DEFINICIONES…
• Es un acontecimiento con resultados
potencialmente negativos para una
organización, así como para sus
públicos, productos o servicios.
• Interrumpe el flujo normal de las negociaciones
empresariales e incluso su pervivencia.
• El tamaño de las organizaciones es
irrelevante, puede afectar a una multinacional o a
un negocio personal. (Judith Cruz Sandoval, 2004).
• Esta interrupción significativa tiene como resultado
una cobertura extensa de los medios de
comunicación y el escrutinio público. (Institute for
crisis management, 1996)

6. DEFINIR…
• Eventos específicos que pueden romper el
equilibrio de la organización. (Steve Albrecht,1996).
• Una situación que amenaza los objetivos de la
organización, altera la relación existente entre ésta
y sus públicos.
• Precisa de una intervención extraordinaria por
parte de los responsables de la empresa para
minimizar o evitar consecuencias negativas.
• Situación que altera los tiempos de la
comunicación habitual.

7. CARACTERÍSTICAS DE LAS CRISIS
Se parte de un fenómeno difícil y complejo (la crisis)
que mantiene ciertas características.
• La sorpresa le es inherente.
• Cada crisis es única, raramente dos crisis tienen las
mismas causas o efectos.
• Toda crisis provoca una situación de
urgencia, caracterizada por las complejas
dificultades que hay que afrontar.
• Tiene generalmente una dimensión pública e
incluso mediática.

8. RIESGOS QUE SE CORREN
Según Fink (1986) una crisis corre el riesgo de:
1. Aumentar en intensidad.
2. Ser objeto de inspección por parte del gobierno o de los
medios de información.
3. Interferir en el desarrollo normal de los negocios.
4. Poner en peligro la imagen de que disfruta la empresa y
sus directivos.
5. Dañar el balance de resultados de la empresa de alguna
forma.
6. Además de perder credibilidad ante sus públicos y ante
la sociedad.

9. TIPOLOGÍA DE LAS CRISIS
Cada autor aporta diferentes puntos de vista sobre
el fenómeno.
Según su naturaleza u origen
1. Pueden surgir en el entorno de las Relaciones Sociales, en
el Entorno Humano, y en de las Relaciones de
Comunicación.
1. Por un acontecimiento en las Relaciones sociales internas
(relaciones de producción): reajuste de personal, cambios en
la dirección de la empresa, etc.
2. Por un acontecimiento en las Relaciones sociales externas:
cambios políticos, huelgas en el sector, una nueva
legislación, crack en la bolsa, oferta pública de
acciones, etc.

10. TIPOLOGÍA
• Por un acontecimiento en las Relaciones Internas con el
entorno,
• Un accidente en una de las sedes o instalaciones, etc.
• Por un acontecimiento en las Relaciones externas con el
entorno.
• Un atentado, una catástrofe, accidente exterior, defectos en
productos o servicios.
• Por un acontecimiento en las Relaciones Internas de
Comunicación.
• Un rumor, enfrentamientos en un depto., falta de instrucción e
información, etc.
• Por un acontecimiento en las relaciones externas de
Comunicación.
• Una errata de cifras en un reportaje publicado, unas
declaraciones polémicas de algún miembro o directivo.

11. TIPOLOGÍA
• A consecuencia de acontecimientos exógenos ya sea
en las relaciones de producción (huelga sindical en el
sector) o en las relaciones con el medio ambiente (una
inundación por lluvias, p. ej.).
• A consecuencia de acontecimientos en las relaciones
de comunicación (un rumor que crea una baja ´bursátil
generalizada que afecta a la empresa).
• A consecuencia de acontecimientos endógenos (un
conflicto social propio de a organización, desajuste en
alguna cadena de producción, información
contradictoria que desactiva una orden de dirección).

12. TIPOLOGÍA
González Herrero (1996) las clasifica de acuerdo con las
posibilidades de intervención de la organización.
• Crisis evitables: situaciones que podrían evitarse mediante una
intervención oportuna y eficaz por parte de la empresa y cuyo origen se
encuentra normalmente en acciones humanas sobre las que la empresa
puede influir o controlar.
• Crisis no evitables (accidentales u operativas): su origen está
principalmente en agentes de la naturaleza, aunque también podemos
incluir errores o acciones humanas no controlables por la empresa.
Gottschalk (1993) las clasifica en función de las consecuencias y el
origen de la crisis en: financieras, de imagen y agentes externos; y
la del Institute for Crisis Management(1993) que las clasifica según
sus causas en operativas y de gestión.
Muchielli (1993): crisis de adaptación, de organización, crisis de
coherencia o incluso crisis de motivación.

13. TIPOLOGÍA
M. H. Westphalen y José L. Piñuel (1993) agrupan las tipologías
según la naturaleza de los acontecimientos y según la duración
de su desarrollo:
• Objetivo/subjetivos: por acontecimientos de carácter objetivo
(atentado, guerra, huelga, despidos, quiebra de la bolsa) o
acontecimientos subjetivos (rumores, declaraciones
polémicas, enfrentamientos con la competencia, etc.)
• Técnicos/políticos: una crisis puede ser el resultado de un
riesgo de carácter técnico o derivado de una opinión.
• Exógenos/endógenos: pueden ser la consecuencia de
acontecimientos externos o internos. Las primeras atacan a la
cohesión interna y a los públicos externos, dañan la imagen
empresarial ante sus públicos y luego se propagan por el
interior.

14. SEGÚN SU DURACIÓN
Podría decirse que a imagen del ciclo del producto, las
crisis pueden evolucionar.
Una fase preliminar: la crisis se presiente por signos precursores
como descontento de los consumidores, alertas en la cadena
de trabajo, manifestaciones, etc.
Una fase crónica: los acontecimientos se suceden mientras la
interferencia producida por diferentes actores de la crisis, y por
los medios, suscita un proceso de acciones y reacciones.
Una fase postraumática: tanto la organización tocada por la
crisis como los diferentes públicos implicados, extraen su
balance, tomado decisiones de todo tipo.
Nota: un cierto tipo de crisis no pasan por la fase crónica
pues logran superara o los salva la campana.

15. DURACIÓN
Según Reinhardt (1987) las clasifica en:
• Crisis inmediata (emergencia): la empresa carece tanto
de tiempo para reunir información sobre el problema
como para desarrollar un plan de crisis –que ya debería
tener.
• Crisis en desarrollo (no emergencia): en ellas se cuenta
con tiempo para planificar e investigar aunque sigue sin
saberse exactamente cuando estallará la crisis.
• Crisis permanentes (no emergencia): al igual que las crisis
crónicas, puede durar incluso años y la continua
aparición de ésta en los medios la mantiene viva

16. RIESGOS DE ACUERDO A SU
NATURALEZA
• Por tanto tenemos que considerar los tipos de
riesgos de acuerdo a su naturaleza:
• Riesgos de opinión en las Relaciones Sociales, con el
entorno humano, y con el entorno de las comunicaciones
(internos, externos), etc., son más sutiles y difíciles de prever.
• Riesgos técnicos, que pueden tener origen en las
relaciones de producción, medioambientales, relaciones
en las comunicaciones. En general, se anticipan mejor en
las organizaciones y se pueden contrarrestar.
• Todo riesgos imprevistos que no se pueden prever y son
propios de una sociedad contemporánea y
postindustrial, como efecto de la globalización.

17. DINÁMICAS DE ACCIÓN
Lagadec(1991) distingue tres tipos de funcionamiento
de un sistema:
• La marcha normal: funcionamiento sin grandes desvíos:
ritmo regular de trabajo y producción.
• La situación perturbada: un suceso accidental puede
transformar la normalidad que puede reestablecerse con
acciones de ayuda.
• La dinámica de la crisis: sobrepasa los límites del
accidente, desestabiliza totalmente el funcionamiento del
sistema.
Es un fallo de gran amplitud, cualitativamente desestabilizante.
Es desconcertante en cuanto a su duración: se está sujeto a
desgastes, a una evolución peor, problemas críticos de comunicación
al interior y con los agentes externos.

20. LA COMUNICACIÓN DE
CRISIS
“PREVENIR ES MEJOR QUE CURAR”

21. COMUNICACIÓN DE CRISIS
• Es aquella entre la organización y sus públicos ya
sea previa, durante o después de los sucesos.
• Estos tipos de comunicación están diseñados para
minimizar el daño de imagen de la organización.
• La gestión y la comunicación de crisis son dos
conceptos que van unidos en este proceso crítico.
• No puede haber uno sin el otro ya que el éxito
requiere la correcta interacción de ambos.
• Para comunicar hay que utilizar técnicas de gestión
y para gestionar bien hay que saber comunicar.

22. GESTIÓN DE CRISIS
Mitroff y Pearson (1995) señalan que la gestión
efectiva de las crisis organizacionales implica dirigir
cinco (5) fases distintas por las que pasa cualquier
crisis:
• Detección de señales
• Preparación y prevención
• Contención de daños
• Recuperación y aprendizaje

23. SITUACIONES A ENFRENTAR
Frente a una crisis se produce un desequilibrio con la
aparición de conflictos de todo orden.
• Las partes toman posición.
• Se cuestionan los valores de la empresa.
• Alteración de la imagen
• Los públicos afectados y desestabilizados hacen todo
tipo de comentarios negativos.
• Los periodistas no van a descolgarse del asunto.
• Los empleados desentendiéndose corren el riesgo de
favorecer la propagación de “filtraciones” de
información y de rumores incontrolados.
• Los accionistas pueden vender sus acciones a la baja, si
no se encuentran seguros, mermando la situación
financiera.

24. LOS ACTORES DE CRISIS
• Una crisis jamás queda circunscrita a un solo
ámbito: necesariamente presenta faceta
técnicas, jurídicas, sociales.
• En ella Intervienen gran número de personas como
los públicos internos, los externos, los
accionistas, públicos de interés (medios de
comunicación), el gran público, etc.
• Hay que preguntarse qué es lo que ellos piensan de
la crisis.

25. LA COMUNICACIÓN
• Contenido de la información. ¿Qué sabemos acerca de
la crisis y qué deseamos? ¿Cómo comunicarnos
eficazmente?
• Logística de medios: cómo conseguimos poner en manos
de nuestras audiencias el contenido de la información
disponible.
• Evaluación de audiencias: ¿cuáles son nuestros grupos
de interés? ¿A qué público necesitamos llegar? ¿Qué
piensan estas personas de la crisis?
• Participación del público: ¿cómo conseguir que nuestras
comunicaciones resultan eficaces en ambas
direcciones? ¿Cómo mantener a nuestras audiencias
activas
• Metalenguaje ante la crisis. Aquellas actitudes que
mostramos al comunicarnos con los demás.

26. ANTICIPARSE ES PREVENIR
La acción en momentos de crisis no puede
improvisarse, ya que para elaborar una estrategia eficaz
se debe:
• Delimitar de antemano el problema que se tiene que
resolver
• Dialogar con los media, apoyándose sobre conexiones
sólidas.
En definitiva, hay que reducir el azar al que haya que
enfrentarse bruscamente la organización.
Una gestión racional de la crisis pasa por la prevención, y
esto se inicia con la identificación de las áreas más
débiles, los riesgos y las respuestas que se darán.

27. PREVENCIÓN DE CRISIS
Por su parte Pauchant y Mitroff (1992) identifican
cuatro categorías en el proceso de prevención.
• Auditorias buscan conocer el proceso
legar, operativo y financiero de la organización
• Modificación/estructuración interna: medidas
destinadas a mejorar los productos e instalaciones.
• Preparación emocional interna: para que
empleados y directivos sepan cómo enfrentarse
emocionalmente a la crisis.
• Comunicación/información externas: medidas
tomadas para conocer su entorno y saber
comunicarse con sus públicos externos.

28. AUDITORIA DE LA VULNERABILIDAD
La auditoría de vulnerabilidad persigue la identificación
de riesgos que pesan sobre la empresa. Tenemos:
• Riesgos objetivos (técnicos e industriales)
• Riesgos de opinión.
Se parte del análisis de crisis anteriores, tratando de
extraer de ellas una experiencia valiosa y significativa.
Luego, después evaluar las circunstancias actuales del
entorno a fin de identificar en ellas los peligros posibles.
Esta auditoria, servirá para considerar los mensajes que
sean oportunos, y así poder realizar técnicas de
recopilación e información para emitir comunicados.

30. RECOPILACIÓN DE DATOS
Se trata de un trabajo de investigación sistemática y
metódica que debe asumir la empresa.
Este consiste en una auditoria de riesgos (de
vulnerabilidad) que permitirá:
• Identificar lo riesgos
• Elaborar un “fichero de crisis”
• Preparar las informaciones necesarias para llenar cualquier
vacío de comunicación en momentos de emergencia.
• Utilizar mapeo de mensajes o mensajes clave para cada
situación.
• Conocer la historia de la organización y sus diferentes
intercambios.

31. LA AUDITORIA DE COMUNICACIÓN
• La auditoría de comunicación se lleva a cabo de
manera interna, y es recomendable antes de establecer
alguna estrategia.
• Es necesario escuchar y observar para elegir los
mensajes adecuados y la vía idónea para transmitirlos.
• Mide el clima interno (áreas de adhesión y conflicto) y la
imagen interna (cómo perciben los empleados su
organización)
• La auditoría deberá ser capaz de detectar huecos o
baches en la comunicación, facilitando, por medio de
su análisis, la solución para estas deficiencias.

33. COMUNICACIÓN INTERNA
• El plan de crisis debe recoger mecanismos que
coordinen la comunicación dentro de la
organización y filtren la información que producen
los distintos departamentos de la empresa.
• Conformar un comité de crisis.
• Elaboración de Manual de crisis, de acuerdo a los
resultados de una monitoría.
• Hay que reducir el número de intercambio de información
al óptimo para evitar la saturación del sistema de
comunicación.
• Hay que quitar responsabilidad o peso a los empleados
que se encuentren al frente de manera que no se le
demande demasiada información.