DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS A LA CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE REFRIGERACIÓN INDUSTRIAL BAJO LA MODALIDAD DEL CICLO PDCA

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICE-RECTORADO BARQUISIMETO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LA CALIDAD PARA
UNA EMPRESA DE REFRIGERACION COMERCIAL BAJO
EL ENFOQUE DEL CICLO PDCA
AUTOR: DOMÍNGUEZ C. JHONMER A
TUTOR: ING. JEANETTE PERERA
JULIO, 2011

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DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LA CALIDAD PARA
UNA EMPRESA DE REFRIGERACION COMERCIAL BAJO
EL ENFOQUE DEL CICLO PDCA
AUTOR: DOMÍNGUEZ C. JHONMER A
TRABAJO ESPECIAL PRESENTADO ANTE EL
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL DE LA
UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO
JOSÉ DE SUCRE” VICE–RECTORADO BARQUISIMETO COMO
REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
JULIO, 2011

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ACTA DE APROBACIÓN
Quienes suscriben, Miembros del Jurado Evaluador designados por la
Coordinación de Trabajo Especial del Departamento de Ingeniería Industrial del
Vice-rectorado de Barquisimeto, de la Universidad Nacional Experimental
Politécnica “Antonio José de Sucre” para examinar el Trabajo Especial Titulado
“DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LA CALIDAD PARA UNA
EMPRESA DE REFRIGERACION COMERCIAL BAJO EL ENFOQUE
DEL CICLO PDCA”, presentado por Jhonmer Alexander Domínguez
Casanova, cédula de identidad 20.926.748 como requisito parcial para optar al
Título de Ingeniero Industrial consideramos que dicho trabajo cumple con lo
establecido para tal efecto y por lo tanto lo declaramos APROBADO.
En Barquisimeto, a los 25 días del mes de Julio de 2011.
___________________ ______________________
Ing. Osiris Daza Ing. Luis Delgado
C.I: 14.094.598 C.I: 6.981.113
_________________________
Ing. Jeannette Perera
C.I: 7.433.998

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DEDICATORIA
Primeramente a Dios, por su incomparable guía en todo momento pues gracias a
ello me mantuve siempre en la dirección correcta, por haberme dado fortaleza que
me ayudó a no desistir en ningún momento, por brindarme sabiduría y
entendimiento que me permitieron dilucidar entre tantas ideas para dar forma a
todo esto. Por haberme permitido el honor de haber hecho equipo junto a Él.
A mi Abuelo Eleazar allá en el cielo, quien en vida me enseño cuan valiosas son
las cosas, siempre que se hagan con entrega y dedicación. Por haberme enseñado a
lo largo de toda mi vida grandes valores como lo son la honestidad, la humildad,
el amor hacia el prójimo y la constancia. Por haberme enseñado cuan importante
es incluir a Dios en nuestras vidas, pues Él es el único que nos da rumbo y
dirección cierta. Por haber sido uno de mis patrones a copiar y seguir. Te amo
Abuelito.
A mi Abuela Elisina, por ser un pilar fundamental en mi vida, en quién he podido
apoyarme en momentos placenteros y amargos. Por haber dedicado parte de su
vida a mí sin esperar nada a cambio, dándome amor en todo momento. Por haber
sido un ejemplo de rectitud y firmeza ante cualquier situación. Por haberme
transmitido esa disposición a ayudar a quien lo necesite. Mil Gracias Abue, te
amo.
A mi Abuela Irma, por haberme brindado ese ejemplo que desde pequeño me
dio, donde me enseño que las cosas sin sacrificio no valen la pena. Por su
incomparable amor. Por haber aguantado mis tremenduras desde que era solo un
niño. Mil Gracias. Te amo.
A mis padres Johnaima y Oliokmer, quienes a pesar de sus diferencias siempre
han sido un ejemplo para mí. Les agradezco por haberme dado la vida, por
haberme dado tantas enseñanzas en todo momento. Los Amo.
A mis hermanos Jholimar, Jhoel y Andrés David, por haberme permitido
disfrutar a su lado de momentos inigualables desde mi infancia hasta la actualidad.

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Por permitirme ser ejemplo para sus vidas y viceversa. Por permitirme ser ese
hermano mayor que he sido, muy a pesar de mis tantos defectos.
A mi Tía Yuri, por ser esa muleta con quién he contado en todo momento. Por
haberme permitido llevar esa relación de confianza y amistad. Por hacerme esos
llamados de atención cuando veías que intentaba desviarme del camino. Por
enseñarme que el gris en la vida no existe pues las cosas son o blancas o negras.
A mis primos Elías y Darío, por haberme llenado con sus ocurrencias y
distracciones que me alejaban del estrés diario. Por siempre estar dispuestos a
ayudarme. Dios los bendiga.
A todos mis familiares, que han sido de gran apoyo en mi vida.
A la Profesora Jeanette Perera, por haber sido una excelente tutora y pieza
importante a lo largo de la elaboración de este trabajo, pues su conocimiento y
ayuda me permitieron dar forma a todo esto. De verdad no pude caer en mejores
manos.
A la Profesora Ingrid Motezuma, por su cariño y gran apoyo en todo momento.
Al Ingeniero Jorge Luis Escalona, por su incomparable apoyo y colaboración a
lo largo del desarrollo de este trabajo.
A mi querida amiga Lisi, por haberme aguantado durante casi toda la carrera, por
haberse calado mis despistes y achantes. Por haberme brindado una firme y sólida
amistad. Por haber estado ahí para regañarme cuando lo necesite. Por haber
compartido momentos altamente importantes conmigo. Por toda la confianza y
sinceridad. Por permitirme formar parte de nuestro Team. Gracias Amiga.
A mi Oguisita, por haberme acompañado a lo largo de todo este trayecto para ser
Ingeniero. Por esa amistad tan unida y grande que formamos. Por haberte calado
mis chistes buenos y malos. Por esos momentos únicos e irrepetibles. Por haberme
dado la mano cada vez que la necesite. Love you baby!

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A mi pana Carlitos, por haber estado allí en todo momento brindándome su
amistad y comprensión. Por todos esos chistes malos que me contabas. Por tantos
almuerzos improvisados de pan con atún mientras estudiábamos con ogui o lisi.
Gracias padre!
A mi Netty, por tanto amor, cariño y comprensión durante todos estos años.
Gracias por permitirme tenerte como amiga, aprendí demasiado de ti.
A Pao, Yoha y Will, por haber estado allí para mi durante todo este tiempo.
A mi Promo XLI (Lisi, Lore, Asdrúbal, Garrido, David, Sil, Anghi, Mariangel,
Mara, El gocho, Gaby, Zubi, Yenni, Kharol, Gustavo, Pedro, Rafa, Mafer, Are y
Rosio), por su excelente amistad. Por tanta echadera de broma junta. Por tan buen
trabajo en equipo durante nuestro último semestre.
A mis amigos de industrial (Deiry, Bethsa, Dayana, Virginia, Luis Delgado,
Becza, David Arrieche, Semilla, Yea, Nélida), por su incomparable apoyo.
A mis amigos y compañeros de trabajo del grupo Dekathlon, por su compañía
y amistad incondicional, en especial a Vane, Karen, Esthersita, Sofi (La Pelu),
Yayita, Laurita, Fran, Giusi, Sol y Oly.
A mis amigos de LBNE, por tan sincera amistad, especialmente Carlos G.,
Antonny, Giovanny, Yennifer, Ender, Evencio, José. Gracias por esas constantes
oraciones. También a todo mi grupo de Logistica, Mil Gracias.
A todos aquellos que a pesar que no nombre saben que forman parte importante
de mi vida.
A todos GRACIAS.
Dios los Bendiga.

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ÍNDICE GENERAL
INDICE GENERAL.......................................................................................... I
INDICE DE FIGURAS...................................................................................... IV
INDICE DE TABLAS..................................................................................... V
INDICE DE CUADROS..................................................................................... V
RESUMEN......................................................................................................... VII
INTRODUCCIÓN............................................................................................... 13
ÍNDICE
CAPITULO I.
I. EL PROBLEMA.............................................................................................. 15
Planteamiento del Problema .......................................................................... 15
Objetivo General......................................................................................... 21
Objetivos Específicos................................................................................... 21
Justificación…................................................................................................ 22
Alcances y Limitaciones...................................................................................... 23
CAPITULO II.
II. MARCO TEÓRICO...................................................................................... 24
Antecedentes.................................................................................................. 24
I

8
Revisión Bibliográfica..................................................................................... 27
CAPITULO III.
III. MARCO METODOLÓGICO..................................................................... 31
Tipo de Investigación........................................................................................... 31
Unidad de Investigación................................................................................. 31
Descripción de la empresa................................................................................. 32
Población y muestra….................................................................................. 34
Técnicas de Recolección y análisis de información............................................. 34
Procedimiento………………………............................................................... 40
CAPITULO IV.
IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS...................................... 42
Fase I: Diagnóstico de la situación actual del proceso productivo de la
empresa...................................................................................................... 42
Fase II: Proposición de un plan de mejoras factibles según lo establecido en la
etapa P del ciclo PDCA................................................................................... 61
Fase III: Evaluación del impacto de aplicación de acciones correctivas en el
indicador Porcentaje de Producto no conforme (%PNC)................................... 87
Fase IV: Elaboración de un plan para la implementación por parte de la empresa
de las etapas D, C y A del ciclo PDCA ............................................................... 90
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……....................................... 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………........................................ 97
II

9
ANEXOS.
Anexo 1: Hoja de verificación en blanco para el levantamiento de información
sobre la incidencia de fallas en el producto terminado....................................... 102
Anexo 2: Hoja de verificación sobre la incidencia de defectos en el producto
terminado con la data recolectado..................................................................... 106
Anexo 3: Hoja de calificación de las causas raíces de los defectos críticos....... 107
Anexo 4: Formato para inspección del estado de la matriz del punzón.............. 109
Anexo 5: Formato para el registro de fallas en la maquinaria............................ 111
Anexo 6: Formato para la recolección de datos sobre las dimensiones de las
tablas usadas en el área de encofrado para la elaboración de refrigeradores y
congeladores de diversos tipo.......................................................................... 113
Anexo 7: Modelo de letreros informativos propuestos para ser usados en el
almacén de productos terminados.................................................................. 115
Anexo 8: Formato para la recolección de dimensiones de los equipos elaborados
por la empresa............................................................................................. 118
Anexo 9: Formato para la recolección especificaciones de las láminas
almacenadas en el almacén de materias primas............................................... 120
III

10
INDICE DE FIGURAS
FIGURA N°1: Ciclo de Deming o Ciclo PDCA................................................. 28
FIGURA N°2: Organigrama Tecno Congeladores Venezolanos, C.A…............ 33
FIGURA N°3: Diagrama Causa-Efecto............................................................... 37
FIGURA N°4: Algunas interrogantes que pueden hacerse usando 5W-1H........ 38
FIGURA N°5: Diagrama de Procesos para la elaboración de Refrigeradores
Comerciales de Tecno Congeladores Venezolanos, C.A...................................... 47
FIGURA N°6: Cantidad de defectos hallados..................................................... 60
FIGURA N°7: Diagrama de Pareto. Frecuencia de Aparición de Defectos…... 60
FIGURA N° 8: Diagrama Causa-Efecto de las causas raíces de la presencia de
rebabas y esquinas filosas en los equipos………………………………………. 61
defectos en puertas y canales en los equipos………………………………….... 63
abolladuras en los equipos……………………………………………………... 64
FIGURA N°11: Resultados de la del Grupo nominal sobre las causas raíces de las
principales fallas que se presentan en el producto terminado…………………... 69
IV

11
INDICE DE TABLAS
Tabla N°1: Incidencia de cada tipo de defecto en los equipos elaborados…….. 57
Tabla N°2: Resultados de la evaluación realizada por parte del gerente de
producción y algunos supervisores del departamento de producción a las causas
raíces de los defectos críticos que se presentan en el producto terminado……... 66
Tabla N°3: Puntuaciones obtenidas al evaluar las causas raíces de los defectos
críticos………………………………………………………………………….. 67
INDICE DE CUADROS
Cuadro N°1: Los ocho pasos para la solución de un problema mediante el ciclo
PDCA…………………………………………………………………………… 30
Cuadro N°2: Simbología del diagrama de procesos…………………………… 39
Cuadro N°3: Acciones correctivas propuestas para cada causa raíz…………... 70
Cuadro N° 4: Plan de acción de la propuesta de implementación de un formato
que facilite la supervisión del estado de la matriz del punzón en la punzonadora.
……..……………………………………………………………... 72
que permita registrar las medidas de las tablas de madera que deben usarse en el
sub-área de encofrado con respecto a las dimensiones de los equipos.…...……. 74
Cuadro N° 6: Plan de acción de la propuesta de Implantación de un plan
motivación hacia los operarios que permita incentivarlos en su puesto de
trabajo…………………………………………………………………………… 76
Cuadro N° 7: Plan de acción de la propuesta de implementación de letreros que
indiquen el número máximo de equipos que se permite apilar en el almacén de
productos terminados…………………………………………………………… 78
V

12
Cuadro N° 8: Plan de acción de la propuesta de implementación de letreros que
indiquen el número máximo de equipos que se permite apilar en el almacén de
productos terminados…………………………………………………………… 80
Cuadro N° 9: Plan de acción de las propuestas de implementación de un formato
que permita registrar el número máximo de láminas o piezas que pueden ser
apiladas sin que se abollen……………………………………………………… 82
que permita llevar un registro de fallas que se presentan en la maquinaria…….. 84
que permita registrar las dimensiones básicas de los equipos…………………... 86
Cuadro N° 12: Plan de acción para implementar las propuestas de mejoras de la
calidad basándose en la etapa D del ciclo PDCA………………………………. 90
calidad basándose en la etapa C del ciclo PDCA……………………………….. 91
calidad basándose en la etapa A del ciclo PDCA………………………………. 92
VI

13
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LA CALIDAD PARA UNA
EMPRESA DE REFRIGERACION COMERCIAL BAJO EL ENFOQUE
DEL CICLO PDCA
Autor: Domínguez C. Jhonmer A.
Tutor: Ing. Jeannette Perera
Fecha: Julio 2011
RESÚMEN
Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. es una empresa dedicada al mercado de
refrigeración comercial. Dado que muchos de sus equipos terminados poseían no
conformidades, surgió la necesidad de diseñar un plan de mejoras de la calidad
para la empresa TECOVEN bajo el enfoque del ciclo PDCA, con el objeto de
reducir el número de defectos en el producto terminado y poder así, tomar
acciones preventivas y correctivas donde sea necesario. Para dar cumplimiento a
los objetivos se elaboraron cuatro fases. En la fase I, se describió detalladamente
el proceso para luego recolectar información sobre los defectos con mayor
incidencia, se obtuvieron siete tipos de defectos, los cuales tres se consideraron
críticos (Rebabas y esquinas filosas REF, defectos en puertas y canales PC y
Abolladuras A) con porcentajes de aparición acumulados de 46,28%, 78,51% y
91,74%, bajo el principio de pareto. En la fase II, se elaboraron diagramas causa-
efecto para cada uno de los tres críticos y luego las causas raíces de estos se
sometieron a la técnica del grupo nominal para puntuarlas y priorizarlas y elegir
aquellas que serian atacadas por los planes de acción. De allí, se consideraron las
ocho primeras causas raíces, las cuales poseían porcentajes acumulados según
pareto, que iban desde 13,63% hasta 81,76% respectivamente. En la fase III se
procedió a realizar una tendencia sobre las mejoras que se tendrían aplicando el
plan con disminución de no conformidades para REF del 42%, para PC del
13,65% y para A del 9,6%. En la fase IV se elaboró el plan de acción para que la
empresa implemente el plan de mejoras, bajo las etapas D,C y A del ciclo PDCA.
Palabras Claves: Calidad, Mejoras, No conformidades, Ciclo PDCA, Defecto Crítico,
Causas Raíces, Plan de Acción.
VII

14
INTRODUCCIÓN
Actualmente, en el entorno organizacional, la globalización y competitividad entre
empresas rivales se ha vuelto un factor realmente decisivo, pues tras la existencia
de una constante innovación y mejora en los métodos de manufactura y técnicas
de calidad empleadas se puede hacer frente y reconocer que esta es la única forma
de mantenerse en el mercado y prosperar, ofreciendo productos y servicios de
mayor calidad desde la perspectiva del cliente, al menor costo posible.
Es por ello que cuando algún proceso no se esté realizando de la manera más
eficiente y el producto concebido no posea la conformidad requerida es necesario
recurrir a la realización de ciertas mejoras que permitan generar un producto que
posea mejores patrones de calidad, lo cual lo torna más atractivo al cliente e
implica una tendencia de enganche para con este más alta. Dichas mejoras pueden
ser a “nivel técnico, operativo y funcional” según lo establecido por Ollarvez
(2006).
La investigación realizada esta establecida en el departamento de producción de
Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. y se apoya tanto en fuentes documentales
como en investigaciones de campo, con la finalidad de recopilar toda la información
necesaria para cumplir con los objetivos planteados. A su vez, está constituida por
una serie de capítulos a los que se hacen referencia a continuación.
En el Capítulo I, se presenta el planteamiento del problema, interrogantes de
investigación, definición de objetivos, justificación y alcances y limitaciones del
estudio.
En el Capítulo II, se desarrolla el Marco Teórico de este estudio, mediante
antecedentes de otras investigaciones y la presentación de una revisión bibliográfica
que permitieron el desarrollo de conocimientos más extensos en relación al tema.
En el Capítulo III, está dedicado a explicar el Marco Metodológico en el cual se
expone la metodología utilizada y diseño de la investigación, la Población y Muestra
seleccionada, estructura organizativa de la empresa, reseña histórica, todas las
herramientas tanto metodológicas como las que pertenecen netamente a la Ingeniería

15
Industrial utilizadas a lo largo del estudio y por último una descripción de los
procedimientos a utilizar para llevar a cabo los objetivos establecidos.
En el Capítulo IV, se presenta el análisis de los resultados obtenidos de la
investigación, así como el cumplimiento de las actividades establecidas en el
procedimiento a seguir.
En el Capítulo V, se exponen las conclusiones y recomendaciones obtenidas tras la
realización de este estudio.
Finalmente, se muestran las referencias bibliográficas utilizadas y los anexos del
trabajo de investigación.

16
CAPITULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Cada vez más la empresa moderna se ve presionada por la globalización de los
mercados y por la competencia directa a ocuparse de sus procesos internos de
calidad, en búsqueda de la satisfacción al cliente y de lograr posicionarse
favorablemente en el mercado correspondiente. Si bien hace unos años la calidad
era enfocada solamente hacia la revisión de las características del producto o
servicio final, de manera que se pudiese diferenciar en su durabilidad o en sus
atributos a productos similares de la competencia, en la actualidad la calidad tiene
un enfoque mucho mas estratégico y táctico, abarcando todos los procesos que
acompañan al proceso productivo antes y después del mismo, como lo serían la
relación con los proveedores, la rapidez de los rediseños y la corrección de errores
del producto, la optimización en los tiempos de producción y distribución, la
calidad de atención post venta al cliente, la disminución de desperdicios, la
disminución en la afectación del ambiente, el involucramiento de todo el personal
de la empresa en los procesos de calidad y muchos otros factores que pueden
hacer que una empresa se diferencie de otra, y que un producto se diferencie de
otro, no solamente por el factor que originalmente era tomado en cuenta, que era
su calidad propia.
De esta forma, Pérez (2002), plantea que “el concepto de Calidad según:
Edwards Deming: la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".
Joseph Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".

17
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".”
En concordancia con esto, Hernández (2005), señala un aspecto que toda empresa
debe tomar en cuenta, es la calidad del producto que ofrece al mercado, puesto
que la apariencia y buen acabado en el diseño es primordial para la captación y
satisfacción del cliente, así como también, la versatilidad, funcionalidad y
durabilidad del producto en sí.
Anteriormente, los patrones de control de calidad eran aplicados al producto una
vez que éste se encontraba en la última etapa del proceso productivo, lo cual
originaba reprocesos que traían como consecuencia un incremento de los costos
que se planificaban, además de que generaba demoras en los tiempos de entrega
de pedidos, paradas en los departamentos, originando así, los llamados cuello de
botella. En la actualidad, el control de calidad es realizado desde que la materia
prima ingresa a la empresa hasta el último punto del proceso, buscando siempre el
mejor y más eficiente aprovechamiento de los recursos.
De allí que, toda organización se encuentra en una constante lucha por mantenerse
a flote dentro de un mercado altamente cambiante y competitivo, buscando
siempre la innovación de técnicas, procesos y productos para ser ofrecidos al
consumidor final, el cual sirve como juez para dictaminar si este es de su agrado o
no.
Es por ello que, sea bajo un proceso bastante formal o no tan formal, es
importante medir con regularidad cual es el impacto de todas las iniciativas que se
hayan tomado en la empresa para caminar hacia una gestión de calidad integral y
siempre satisfactoria, aceptada y conocida en todos los niveles de la organización.
Según Urrieta (2006), “una organización que esté en constante desarrollo debe
buscar la optimización de sus procesos internos sobre todo porque estos se
traducen en la imagen que proyecta al exterior y por supuesto, en la rentabilidad y
crecimiento del negocio”.

18
Ahora bien, todo sistema debe ser revisado de manera continua, para asegurar que
las mejoras aplicadas como resultado de un proceso formal o informal, no sean
abandonadas en el transcurso del tiempo por alguno o algunos de los
departamentos o gerencias que conforman una organización empresarial. Es por
esto que cualquier iniciativa de revisión que sea disparada bien desde dentro de la
organización o a través de un organismo certificador o incluso a través de una
institución académica, debe ser bienvenida por la gerencia o directiva de la
empresa, sobre todo aquellas organizaciones que cuenten con una certificación de
calidad reconocida.
Según Jardine (2009), mientras más frecuentes sean los procesos de revisión, más
frecuentes serán las posibilidades de ajustar desviaciones en cuanto a la aplicación
de los procesos de la calidad y la empresa se aproximará mas al deber ser de la
calidad dentro de cualquier proceso, que es el mejoramiento continuo. Pero la
realidad del día a día de una empresa y más operando en un entorno altamente
cambiante y retador como el venezolano, origina que exista poca cabida de estos
procesos de revisión, porque la empresa está sometida a un entorno de alta presión
que la obliga a moverse muy rápida y acertadamente para poder seguir siendo
competitivos, sobre todo aquellas empresa manufactureras que generan tecnología
pero requieren de materia prima importada, donde existe dificultades de
adquisición de divisas (control cambiario), por la crisis económica nacional (caída
de los precios del petróleo) y todo lo que ha implicado la crisis económica
mundial.
En ese mismo orden de ideas, Formento (2004) define Mejora Continua como una
filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas
establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que
logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la
organización y la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.
Así pues, una de las herramientas que usa la filosofía de mejora continua como
núcleo es el Ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming”, por ser
uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la calidad, es
definido por Sánchez (2005) como un ciclo de planificación, realización, control y

19
actuación que sirve como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de
una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.
En concordancia con lo anteriormente expuesto, Vilar (1999), afirma que el ciclo
PDCA puede mejorar implícitamente cualquier proceso, tanto de gestión como de
fabricación.
La empresa TECOVEN (Tecno Congeladores Venezolanos, C.A.), ubicada en la
Zona Industrial II, calle B-2 parcela 246-A de la ciudad de Barquisimeto, estado
Lara, se dedica a la elaboración de refrigeradores para el área comercial dentro de
un mercado que abarca el territorio nacional y tiene entre sus objetivos brindar
productos que satisfagan los requerimientos deseados por el cliente y enmarcados
dentro de niveles altos de eficiencia y calidad para lograr así, ser cada día una
mayor competencia para las demás empresas del sector.
A grandes rasgos, el proceso llevado a cabo por la empresa para la elaboración de
sus refrigeradores es muy similar para cada tipo, puesto que para todos es
necesario procesar las láminas de aluminio en el área de metalistería, armar y
ensamblar el cuerpo interno y externo del refrigerador para luego colocar las
partes pequeñas; una vez ensamblado pasan al área de espumado donde se añade
una mezcla de dos químicos (poliuretano), entre ambos cuerpos que sirve como
aislante térmico, para así llevar al área de pintado y por último en el área de línea
final se realiza una inspección y prueba del refrigerador.
La empresa no cuenta con un registro documentado de procedimientos que
permitan la estandarización de los procesos que son llevados a cabo en cualquier
departamento de la misma, trayendo como consecuencia, que en la última etapa de
elaboración de sus productos sean detectadas ciertas fallas en los refrigeradores,
entre las cuales se tienen rotura de las grapas con que se aseguran los bordes
debido a no soportar la fuerza aplicada desde adentro por parte del poliuretano,
defectos en las puertas y canales de éstas que generan dificultad para la apertura y
cierre de las mismas, rebabas y esquinas filosas que no se atacan en el área de
metalistería, defectos de pintura, entre otros, involucrando esto el reproceso del
equipo para ser corregido en el área o departamento correspondiente. Además, una

20
vez que éstos son recibidos por los clientes, existe inconformidad puesto que son
observadas ciertas abolladuras que se originan con el transporte del mismo, bien
sea porque al momento de apilarlos en el camión se excede el límite de peso en
cada ruma o por trato inadecuado para con los refrigeradores por parte de los
transportistas.
Es por ello, que surge la necesidad de diseñar un plan de mejoras de la calidad
bajo el enfoque del ciclo PDCA, con la finalidad tomar acciones correctivas en las
áreas correspondientes del departamento de producción donde se estén
presentando las fallas en el producto terminado, para así prevenir la aparición de
éstos y dar a la empresa un prestigio mayor al que ya posee y brindarle una
posición mucho más sólida dentro del mercado, no solo por el tipo de producto
que elabora, sino también por la calidad de éstos; de igual modo, al establecer
dicho problema surgen las siguientes interrogantes:
• ¿Cuál es el nivel de cumplimiento del producto terminado en cuanto a la
presencia de defectos?
• ¿Cuál sería el plan de mejoras al proceso para reducir los defectos e
inconformidades halladas en el producto terminado?
• ¿Cómo impactaría al proceso la toma de acciones correctivas?
• ¿Se encuentra la empresa preparada para implementar las propuestas de
mejora que se hagan?

21
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. (TECOVEN) no cuenta con un
departamento de control de calidad que se encargue de llevar un registro
estandarizado de todos y cada uno de los procesos que realiza la empresa para la
elaboración de sus productos, y es por ello, que las medidas correctivas tomadas
en aquellos productos terminados que presentan fallas o defectos son detectadas
en la última etapa del proceso y no en el área del departamento de producción
correspondiente, lo cual trae como consecuencia que se presenten reprocesos
desde el área final del mismo, a la que corresponda corregirlo, generando un
incremento en los costos, tanto en dinero como en tiempo y a su vez, demoras e
inconformidades por parte de los clientes los cuales emiten quejas por los defectos
encontrados en el producto cuándo éste es recibido por ellos.
Es por ello que surge la necesidad del diseño de un plan de mejoras de la calidad
para la empresa TECOVEN bajo el enfoque del ciclo PDCA, con el objeto de
minimizar la incidencia de defectos en el producto terminado y poder tomar
acciones preventivas y correctivas en el departamento de producción de dicha
empresa.

22
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de mejoras de la calidad para la empresa TECOVEN bajo el
enfoque del ciclo PDCA, con el objeto de reducir el número de defectos en el
producto terminado y poder así, tomar acciones preventivas y correctivas donde
sea necesario.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Diagnosticar la situación actual del proceso productivo de la empresa.
• Proponer un plan de mejoras factibles, según lo establecido en la etapa P
del ciclo PDCA.
• Determinar el impacto de la implementación de las mejoras de la calidad
del proceso propuestas.
• Elaborar un plan para la implementación por parte de la empresa de las
etapas D, C y A del ciclo PDCA.

23
JUSTIFICACIÓN
Generalmente los procesos industriales con el tiempo tienden a perder eficacia si
éstos no son renovados, y más con la globalización tecnológica donde
permanentemente en el mercado se consiguen nuevas herramientas, para hacer
más competitivas a las empresas rivales en el campo donde se desenvuelva
cualquier organización empresarial; es por ello, que se torna sumamente
importante brindar al consumidor, productos que cumplan con todos los
estándares de calidad que aseguraren se sea elegido sobre la competencia.
Desde el punto de vista técnico, es importante la implementación de un plan de
mejoras de la calidad bajo el enfoque del ciclo PDCA, porque con esto se
garantiza la existencia de un control en la línea de producción, que permita
alcanzar la máxima eficiencia del sistema y la calidad total del producto
terminado al menor costo posible.
Desde el punto de vista económico, tiene una importancia bastante relevante
debido a que tras la existencia de un control dentro del proceso se garantiza que
no existan o se disminuyan al máximo la cantidad de reprocesos y demoras que se
presentan, generando esto una reducción en cuanto a costos de producción, lo cual
traería como consecuencia un incremento en la eficiencia, productividad y
rentabilidad del mismo.
Desde el punto de vista del servicio al cliente, es de gran importancia puesto que
al eliminarse o minimizarse los reprocesos que se originan por la presencia de
defectos en el producto terminado y por ende las demoras que esto ocasiona, se
permitiría una entrega más oportuna del mismo, garantizando así mayor
conformidad por parte del cliente, tanto por falta de defectos en el producto como
por tiempo de recepción del mismo.
Desde el punto de vista metodológico, al desarrollar este trabajo, cada uno de los
métodos generados pueden ser aplicados a distintas empresas que se desempeñen
dentro aquellas áreas que posean características similares.

24
ALCANCES Y LIMITACIONES
Este estudio se llevó a cabo para diseñar un plan de mejoras en la calidad para la
empresa TECOVEN, bajo el enfoque del ciclo PDCA, resaltando las actividades
críticas detectadas a lo largo de todo el proceso, con la finalidad de que sean
tomadas acciones preventivas y correctivas para la aparición de defectos en el
producto terminado y elevar así la calidad de éste, evitando reprocesos que
generan pérdida de recursos en tiempo y dinero.
Dicho estudio fue realizado con la finalidad de que sea puesto en práctica por la
empresa, pero se ve limitado por el hecho de que la implementación de éste
depende de la decisión de la alta gerencia, así como también, la disponibilidad
completa de los operarios y personal ejecutivo del área de producción en general.
Además de ello, la esencia de este estudio puede ser aplicada a cualquier
organización y más aún a alguna que se desempeñe dentro de la misma rama.

25
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
Actualmente en el campo industrial es necesario el establecimiento de metas que
permitan estar siempre a la par e incluso más allá que la competencia. Dentro de
estas metas es fundamental considerar aquellas relacionadas con la calidad del
producto, pues debe haber siempre una constante innovación y mejora que ayude
a mantener la competitividad. Un producto de calidad atrapa al cliente, ese es el
factor clave para el éxito organizacional. La aplicación del Ciclo PDCA ha
generado muy buenos resultados en aquellas empresas en que ha sido usado como
estrategia de calidad. De lo anteriormente expuesto, se han venido realizando
distintas investigaciones a lo largo de los años en esta área.
A nivel Internacional:
Toranzo, F. (2007), en su trabajo, realizado en la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas, ubicada en Lima, Perú, para la empresa EMPREX, S.A.
titulado “Mejoras de procesos en el área de servicios de una empresa de
mantenimiento, venta de equipos y repuestos utilizando herramientas de
mejora continua” plantea como una de las herramientas utilizadas en la mejoras
de los procesos al ciclo PDCA, el cual facilitó la identificación de las fallas graves
y muy graves que se veían involucradas en éste, proponiendo planes de acción y
propuestas de mejora tanto preventivas como correctivas, con el fin de llegar a la
solución de la problemática y dejó expuesto los métodos a realizar para
estandarizar las condiciones más adecuadas.
Gonzáles, G. (2008), en su trabajo, realizado en la Universidad Técnica Federio
Santa María, ubicada en Valparaiso, Chile, titulado “Mejoramiento de la calidad
del proceso de lavado en línea de envases domésticos de gas licuado de
petróleo, en planta de envasado de ABASTIBLE, S.A.” se enfatizó en el peso
que tiene la presentación del envase para el cliente y cuanto influye eso en la

26
satisfacción de este, siendo la problemática principal las deficiencias en la calidad
de lavado y para dar solución a esto se implementó el ciclo PDCA, trayendo como
consecuencia que fuese incrementado de 47% a 81% y luego a un 100% de
envases limpios una vez implementado el sistema de lavado de los mismos.
A nivel Nacional:
Ambrosetti, A. (2007), en su trabajo, realizado en Caracas, Venezuela, para ser
tomado en consideración al momento de la construcción e instalación del Centro
de Salud “San Bernardino”, el cual lleva por nombre “Diseño de un plan de
calidad para la instalación de un establecimiento de salud ambulatoria nivel
de atención II” abarca problemáticas como falta de organización y planificación
de los establecimientos de salud, el cual tiene deficiencias en cuanto a su
ubicación e implantación de tipologías. Este autor hace referencia a aquellos
elementos que conforman el diseño de un plan de calidad y una de las
metodologías usadas se alinea al proceso desarrollado por el Project Management
Institute (PMI) en el área de Gerencia de la Calidad, planteándolo en cuatro fases:
Investigación, Conceptualización, Diseño y desarrollo. Obteniendo así un plan de
calidad que permite enfocarse en la corrección y mejora continua de las
condiciones propias del establecimiento.
Flores, S. (2006), en su trabajo, realizado en Valencia, Venezuela, para la
empresa Los Guayos, C.A. titulado “Sistema de Gestión para procesos de
integración de cadenas de suministros entre empresas de autopartes y sus
proveedores de material local”, presentado en la Universidad Tecnológica del
Centro, para optar por el título Magister en Gerencia, Mención Logística, centra
su visión en diseñar un sistema de gestión para los procesos de integración de
cadenas de suministros entre empresas de autopartes y sus proveedores de
material local a fin de conseguir flexibilidad en la entrega de los suministros
utilizando como una de sus metodologías las 4 etapas de ciclo PDCA en lo
concerniente a la planeación, evaluación y desarrollo de proveedores, generando
un programa de mejora continua como herramienta funcional para guiar a la
empresa a alcanzar una integración con sus suplidores, desarrollando capacidades

27
competitivas correctas y estableciendo relaciones más creativas y productivas con
estos.
A nivel Regional:
Sánchez, M. (2006), en su trabajo de nombre “Diseño de un plan de mejoras
tendientes a controlar la variabilidad en los parámetros de calidad de esmalte
aplicado en baldosas” llevado a cabo en la empresa Cerámicas Caribe, se realizó
un diagnóstico de la situación en el área a estudiar y se elaboró un plan de acción
basado en la fase P del ciclo PDCA, atacando una de las causas principales que
fue la falta de estandarización. Otra herramienta usada fue el control estadístico
de procesos, el cual permitió visualizar que tras la implantación del plan hubo una
notable mejora en la mayoría de los casos.
Báez, O. (2008), en su investigación titulada “Plan para reducir la pérdida de
extracto en el área de producción de una empresa cervecera basado en el
ciclo PDCA” tuvo como objetivo la reducción del índice de pérdida de extracto
(IPE) en el departamento de producción de Brahma Venezuela, para ello tomó en
consideración las exigencias establecidas por los indicadores de productividad y
costos de la empresa. Propuso un plan basado en el control de procesos a través de
ciclo PDCA, permitiendo definir medios y fines del proceso, hasta lograr la
estandarización de los procesos y la elaboración de manuales de procedimientos.
Se obtuvo como resultado la reducción del IPE de 6,10 a 6,09, con lo cual la
compañía dejó de perder 1.137 USD.

28
REVISION BIBLIOGRÁFICA
El proyecto desarrollado tiene como base fundamental una estrategia gerencial,
como lo es el ciclo de mejoramiento continuo PDCA para lo cual es necesario
conocer de forma más detallada algunos aspectos, conceptos y herramientas
estadísticas que fueron de gran utilidad para este estudio. Estos serán explicados a
continuación:
Calidad
Según Falconi V. (1992), la calidad de un producto o servicio corresponde a
aquellas características que hacen que éstos atiendan perfectamente, de manera
confiable, de manera accesible, de manera segura y con la programación adecuada
a las necesidades del cliente.
Juran, J. (1984), establece la calidad como satisfacción del cliente, la cual se logra
a través de dos componentes que son la característica del producto y la falta de
deficiencias.
Por otra parte, Besterfield (1995) afirma que es la totalidad de aspectos y
características de un producto o servicio, que permiten satisfacer necesidades
implícitas ó explícitamente formuladas.
Control de Calidad:
Según Ishikawa (1994), el control de la calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor.
Asimismo, Besterfield (1995) afirma que el control de la calidad consiste en la
aplicación de técnicas y esfuerzos para lograr mantener y mejorar la calidad de un
producto o de un servicio. En función a esto, el Control de Calidad implica la
integración de las técnicas y actividades siguientes relacionadas entre sí:

29
1. Especificación de que se necesita.
2. Diseño del producto o servicio de manera que cumpla con las
especificaciones.
3. Producción o instalación que cumpla cabalmente con las especificaciones.
4. Inspección para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones.
5. Revisión durante el uso al fin de obtener información que en caso de ser
necesario, sirva como base para modificar las especificaciones.
Ciclo de Deming o Ciclo PDCA
Según Prat A. (2004), el ciclo PDCA es una herramienta de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora en la calidad. Es conocido también como
el círculo de Deming, aunque fue originalmente desarrollado por Walter Shewart
basándose en ideas propuestas por Ishikawa en 1985. Este ciclo está diseñado
para ayudar a mejorar un proceso, es un método gerencial de toma de decisiones
para garantizar el alcance de las metas, y para utilizarse como procedimiento para
averiguar la causa mediante un análisis estadístico. Ver Figura 1.
Figura N° 1: Ciclo de Deming o Ciclo PDCA

30
Según, Falconi (1992), este ciclo, consta de cuatro fases que se describen
detalladamente a continuación:
FASE I: Planificar (P)
Consiste en identificar el proceso a mejorar mediante la recopilación, análisis e
interpretación de datos que permitan establecer un plan compuesto por las metas y
los medios necesarios para alcanzarlas, acompañados del respectivo cronograma,
verificando siempre las especificaciones pertinentes.
FASE II: Hacer (D)
Esta fase se ajusta a la ejecución de las tareas necesarias para implementar la
mejora basándose en lo planificado en la fase anterior. En esta fase es necesario
educar y entrenar al personal responsable de la implementación de la mejora.
Requiere la puesta en práctica de las modificaciones realizadas al proceso.
FASE III: Verificar (C)
En esta fase es necesario recopilar data nuevamente para que esta sea procesada y
con ello hacer una comparación entre lo obtenido y lo planteado inicialmente para
ver si en efecto la mejora propuesta trajo algún beneficio.
FASE IV: Actuar (A)
Si se constatan desvíos entre las metas establecidas y los resultados obtenidos, se
toman acciones correctivas que lleven a la neutralización y surge una nueva
interrogante, la cual es ¿Cómo mejorar la próxima vez?
En la siguiente, tabla se especifican los ocho pasos para la solución de un
problema:

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Cuadro N°1: Los ocho pasos para la solución de un problema mediante el
ciclo PDCA
Etapa del
Ciclo
N° Paso Nombre del paso
Posibles
Herramientas
PLANEAR
1
Estratificación
Identificación del Pareto
Problema Hojas de Verificación
Histograma
2 Observación
Lluvia de Ideas
Diagrama de Afinidad
Observación
Diagrama de Ishikawa
3
Diagrama Causa-
Efecto
Diagramas de Afinidad
Análisis y Diagnóstico Estratificación
de Causas Pareto
Dispersión
Diagrama de Ishikawa
4
Definir Plan de
Acción 5H 1W
HACER 5
Implantar las acciones Seguimiento del Plan
correctivas de Acción
VERIFICAR 6 Verificación
Histograma
Pareto
Cartas de Control
Hojas de Verificación
ACTUAR
7 Estandarización
Estandarización
Inspección
Supervisión
Hojas de Verificación
Cartas de Control
8 Conclusión
Revisar y documentar
el procedimiento
seguido y planear el
trabajo futuro
Fuente: Hernández (2010)

32
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Para dar respuesta al cómo se realizó el plan de mejoras de la calidad del proceso
productivo de TECOVEN, C.A. (Tecno Congeladores Venezolanos, C.A.), se
tiene a continuación la metodología que se siguió en el desarrollo de cada uno de
los objetivos establecidos para tal fin.
Tipo de Investigación
El objetivo perseguido por este trabajo es dar solución a una problemática
presentada en el proceso de producción de refrigeradores de la empresa
mencionada anteriormente, lo cual es considerada una investigación de tipo
“proyecto factible”, que según Hernández (2004), se considera como “la
investigación, elaboración, y desarrollo de un modelo operativo viable, cuyo
propósito es la búsqueda de solución de problemas y satisfacción de necesidades”.
Asimismo, Balestrini (2006), señala que los proyectos factibles “son estudios que
están orientados a proporcionar respuestas o soluciones a problemas planteados en
una determinada realidad: organizacional, social, económica y educativa. La
delimitación de la propuesta para la realización de un diagnóstico de la situación
existente y la determinación de las necesidades del hecho estudiado, para formular
el modelo operativo en función de las demandas de la realidad abordada”.
Por otra parte, este proyecto entra en la clasificación de investigación de campo,
puesto que los datos requeridos para el análisis del problema se obtuvieron en
forma directa de la realidad; y es de naturaleza descriptiva puesto que partiendo de
un diagnóstico se destacaron las características del proceso sometido a estudio.
Unidad de Investigación
El presente trabajo de investigación se llevó a cabo en el departamento de
producción de la empresa Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. TECOVEN

33
Zona Industrial II Calle B-2, Parcela 246-A Barquisimeto Edo. Lara – Venezuela,
dedicada a la fabricación de refrigeradores comerciales.
Descripción de la empresa
Reseña Histórica
Entre fines de la década de los setenta y principio de la década de los ochenta,
Productos EFE, C.A.; una de las principales empresas fabricantes de helados
estudia cuidadosamente el auge y demanda de los equipos de conservación de
alimentos (congelados y enfriados) y la distribución de carritos cavas que se
estaba generando, es entonces cuando se decide a crear una filial que cubra sus
necesidades a mediano y largo plazo, así como también las del mercado de
refrigeración comercial a nivel nacional e internacional.
En un principio la producción de TECOVEN, C.A. se limitaba a la realización de
carritos de helados, siendo entonces mercado continuo de Productos EFE.
Paulatinamente, se fue cambiando la gama de productos hasta llegar actualmente a
una considerable diversificación, incluyendo una amplia serie de equipos y
modelos que suplen el mercado nacional e internacional, especialmente el Área
del Caribe.
Productos EFE y TECOVEN, C.A. pasaron a pertenecer al equipo empresarial
Polar, integración que formó un desarrollo vertiginoso para Tecno Congeladores
Venezolanos, C.A. fue inscrita originalmente en el registro mercantil de la
circunscripción judicial del Distrito Federal y Estado Miranda con fecha 15 de
Septiembre de 1978, bajo el N°99, tomo 113-A, no obstante entró en producción
en el año 1981.
En el año 1983 se registra en el Estado Lara bajo el N°1, tomo 1-E, luego fue
ofertada a empresarios nacionales e internacionales, quedando finalmente en
mano de los hermanos Mario y José Sabbahg, el 25 de febrero de 1992.

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Misión
Mantener la solidez y el empuje que le permitan a nuestra organización manejar
acertadamente y con liderazgo la prodigiosa actividad del progreso, con productos
y servicios que satisfagan las necesidades del mercado y sus clientes
Visión
Ser la empresa que lidere el negocio de la refrigeración comercial en Venezuela
con presencia en los países andinos, ofreciendo productos de alta calidad que
satisfagan las necesidades de nuestros clientes y que permitan la preservación del
medio ambiente.
Organigrama de la empresa
En la Figura N° 2 se muestra el organigrama organizativo de Tecno Congeladores
Venezolanos, C.A.
Figura N° 2: Organigrama Tecno Congeladores Venezolanos, C.A.

35
Población y Muestra
El universo o población de estudio está conformado por el personal que labora en
el departamento de producción de Tecno Congeladores Venezolanos, C.A., cuya
cantidad son 100 personas y se consideró un lote de 100 equipos que fue fabricado
en un periodo de quince días. Según Arias (1999) “la población o universo se
refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a
los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la
investigación”
En Base a lo anterior, la Población de estudio fue de 100 personas, cuyos cargos
están distribuidos entre gerente, supervisores y obreros, lo cuales laboran en el
departamento de producción de la empresa. Esta posee dos turnos laborales
rotativos, uno diurno que consta de 60 personas y otro nocturno de 40 personas.
Al ser rotativo se garantiza la relación con cada uno de los miembros del
departamento, así como también, un lote de 100 equipos fabricados en un periodo
de quince días.
De igual forma, Balestrini (2006), define la muestra estadística como “una parte
de la población, es decir, un número de individuos u objetos seleccionados
científicamente, cada uno de los cuales es un elemento de la población”.
Asimismo, como la población es finita, el tamaño de la muestra fue considerado
igual que esta, es decir, serán las mismas 100 personas y los mismos 100 equipos.
Técnicas de Recolección y Análisis de información
Para llevar a cabo los objetivos de este proyecto se aplican herramientas y técnicas
de levantamiento de información y recolección de datos, que permiten el uso
eficiente de la información recogida, con la finalidad de detectar aquellas
variables con tendencia a salir de los parámetros habituales. Estas son:

36
Observación
Según Puentes (2007), es una técnica que consiste en observar atentamente el
fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior
análisis, en el cual se apoya el investigador para obtener mayor información de
datos. De igual forma, este autor comenta que existen dos tipos de observación, la
científica y la no científica. La observación científica consiste en examinar
directamente algún hecho o fenómeno según se presenta, espontáneamente y
naturalmente, teniendo un propósito expreso conforme a un plan determinado y
recopilando los datos de forma sistemática. La observación no científica, consiste
en observar sin intención, sin objetivo definido y por tanto sin preparación previa.
Diagrama de Pareto:
El diagrama de Pareto, según Besterfield (1995), también llamado curva 80-
20 o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos
queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos.
Gráfico circular o de torta
Según Marquéz (2005), un gráfico de torta es una forma gráfica de organizar
datos. Todos los gráficos de torta comparan partes de un todo. Usa porcentajes o
fracciones para comparar los datos. El total es igual al 100%, que es lo mismo que
1 y de allí se hace la comparación con el resto.
Diagrama Causa-Efecto
Según Besterfield (1995), el diagrama causa-efecto es una forma de organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Es
conocido también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y
se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

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El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin
ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los
diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías
son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos
observables. Errores comunes pueden ser construir el diagrama antes de analizar
globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando
involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como
en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
Para la construcción de un diagrama causa-efecto deben seguirse los siguientes
pasos:
a) Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
b) Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.
c) Usar tormenta de ideas o un enfoque racional para identificar las posibles
causas.
d) Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
e) Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
f) Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
g) Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
h) Comprobación que las ramas principales cuenten con más o menos causas que
las demás o con menor detalle.
En la Figura N° 3, se muestra un bosquejo que ilustra la forma de una diagrama
causa-efecto.

38
Figura N° 3: Diagrama Causa-Efecto
5W1H
Según Santos (2009), el 5W1H es una expresión común para definir el proceso de
planificación, compuesto por 5W y 1H, que son los aspectos que se deben cubrir
para tener una planificación adecuada. Esta herramienta es de bastante utilidad en
la etapa de elaboración del plan de acción del ciclo PDCA.
Su nombre proviene de la siglas en ingles que corresponden a las palabras What
(Qué), Who (Quién), When (Cuándo), Why (Por qué), Where (Dónde) y
How (Cómo).
A continuación, en la Figura N° 4, se muestran algunas interrogantes que pueden
hacerse al momento de utilizar la técnica 5W1H.

39
Figura N° 4: Algunas interrogantes que pueden hacerse usando 5W/1H
Fuente: http://zaragocista.blogspot.com
Entrevista no estructurada
Según Rios (2007), se trabaja con preguntas abiertas sin un orden preestablecido,
adquiriendo características de conversación. Esta técnica consiste en realizar
preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista.
Entre sus aspectos negativos se encuentra el hecho de que puede omitirse
información si la persona a quien se entrevista carece de aptitud, conocimiento o
experiencia en el área que se solicite.
Diagrama de procesos
Según Burgos (2003), es la representación gráfica de todas las operaciones,
transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que tienen lugar durante un
proceso y comprende información considerada necesaria para el análisis como
son: tiempo, cantidades y distancias recorridas.

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Cuadro N°2: Simbología del diagrama de procesos
Nombre Símbolo Descripción
Operación
Tiene lugar cuando se cambian
intencionalmente las características físicas o
químicas de un objeto; cuando un objeto es
montado junto con otro o es desmontado de otro
objeto y cuando se arregla o prepara para
realizar otra actividad.
Transporte
Sucede cuando un objeto es trasladado de un
lugar a otro, excepto cuando dicho traslado
forma parte de la misma operación o inspección.
Almacenaje
Ocurre cuando un objeto se resguarda y protege
contra un traslado no autorizado.
Actividad
Combinada
Sirve para indicar que se realizan conjuntamente
dos actividades y para ello se combinan sus
símbolos.
Inspección
Tiene lugar cuando un objeto es examinado para
ser identificado o para verificar su conformidad
de acuerdo a los estándares establecidos de
calidad o cantidad.
Demora
Se origina cuando las condiciones, excepto
aquellas que cambian intencionalmente las
características físicas o químicas del material,
no permiten inmediata realización de la
siguiente acción planificada.
Fuente: Burgos (2003)
Hoja de Verificación
Según Summers (2006), una hoja de verificación es un recurso para registrar datos
y en esencia se trata de una lista de categorias. Conforme ocurren eventos de
estas categorías, se coloca una ‘X’ en la casilla correspondiente de la hoja de
verificación con la finalidad de registrar la ocurrencia del hecho.

41
Procedimiento
Para diseñar un plan de mejoras de la calidad para la empresa TECOVEN bajo el
enfoque del ciclo PDCA, con el propósito de reducir el número de defectos en el
producto terminado y poder así, tomar acciones preventivas y correctivas donde
sea necesario, se consideran las siguientes fases:
FASE I: Diagnóstico la situación actual del proceso productivo de la
empresa.
1.1. Observación directa al proceso de elaboración de refrigeradores en
general, haciendo énfasis en el área de línea final
1.2. Descripción del proceso productivo, a través del diagrama de procesos,
revisión de los documentos y registros existentes, entrevistas no estructuradas
al personal involucrado de forma directa con el área en cuestión.
1.3. Recolección de datos sobre los defectos encontrados en el producto
terminado, mediante observación directa y uso de una hoja de verificación
durante un período de tiempo.
1.4. Jerarquización de los tipos de defectos con la utilización del diagrama de
pareto.
FASE II: Proposición de un plan de mejoras factibles, según lo establecido en
la etapa P del ciclo PDCA.
2.1. Identificación de las causas raíces que ocasionan los defectos encontrados
en el producto terminado y el área correspondiente a éste dentro del
departamento de producción de la empresa, mediante diagramas causa-efecto
y una sesión de tormenta de ideas integrada por el personal involucrado con el
proceso.
2.2. Elaboración de propuestas de mejora para la solución de defectos críticos,
tomando en consideración la Etapa P del ciclo PDCA, mediante una sesión de

42
tormenta de ideas que incluya al jefe de producción, supervisores y operarios
del departamento.
2.3. Definición del plan de acción a tomar para llevar a cabo la solución de los
defectos críticos, mediante el empleo de la técnica 5W-1H, según la Etapa P
del ciclo PDCA.
FASE III: Evaluación del impacto de aplicación de acciones correctivas en el
indicador Porcentaje de Producto No Conforme (%PNC)
3.1. Evaluar a través de una tendencia de datos el impacto de la aplicación de
las acciones correctivas al proceso productivo mediante el cálculo del
indicador Porcentaje de Producto no conforme (%PNC), utilizando
información suministrada por los Supervisores de las distintas Áreas del
departamento de producción.
FASE IV: Elaboración de un plan para la implementación por parte de la
empresa, de las etapas D, C y A del ciclo PDCA.
4.1. Elaboración de un plan para la implementación de las propuestas por parte
de la empresa, bajo el uso de la herramienta 5W1H.

43
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
De la información recolectada mediante observación directa, hojas de verificación
y entrevistas no estructuradas con operarios, supervisores y el gerente de planta
ubicados en el departamento de producción de Tecno Congeladores Venezolanos,
C.A. pudo llevarse a cabo la ejecución de cada una de las actividades que fueron
planteadas en las cuatro fases correspondientes a los objetivos específicos del
presente trabajo de investigación.
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de cada una
de las cuatro fases establecidas de forma previa:
FASE I: Diagnóstico la situación actual del proceso productivo de la
empresa.
Mediante la implementación de herramientas como diagrama de procesos,
observación directa y entrevistas no estructuradas, se pudo recolectar información
correspondiente a la situación actual del proceso productivo que lleva a cabo
Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. para la elaboración de Refrigeradores.
Asimismo, la recolección de dicha información fue de vital importancia para el
desarrollo del presente trabajo de investigación, pues a través de ello se generó
una base bastante firme en cuanto a data, que será posteriormente usada para
tomar acciones que permitan diseñar el plan de mejoras de la calidad, aplicando
medidas correctivas y preventivas al proceso productivo llevado a cabo por la
empresa.
A continuación se presenta una descripción del proceso productivo llevado a cabo
por Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. para la elaboración de refrigeradores
comerciales:

44
1. Almacén de materia prima: Es donde se encuentra ubicada toda la
materia prima de la empresa. Se realiza un registro de salida al momento
de suplir algún material a un departamento.
2. Área de Metalistería: En este departamento se da inicio al proceso de
fabricación de cada equipo, para ello se transforma la materia prima
(láminas de aluminio, hierro galvanizado, hierro galvanizado sin cromo,
acero inoxidable, hierro pulido de diferentes espesores) siguiendo
especificaciones que se encuentran establecidas en los planos de
fabricación, realizando actividades de corte, punzonado y doblado de las
láminas, utilizando para ello diferentes tipos de máquinas (cizallas,
punzonadoras y dobladoras).
3. Área de Sub-Ensamble: En este departamento se llevan a cabo diversas
actividades que son realizadas en tres etapas del mismo (Ensamble,
Pintura y Espumado).
• Ensamble: Es el área donde se realiza el ensamblado del cuerpo
interno y externo, utilizando soldaduras de diversos tipos, remaches y
grapadoras. Una vez ensamblados los cuerpos se procede al
encajonado, previamente colocado el sistema de cableado, manguera
de desagüe, tubería, capilar, perfil, cinta adhesiva, refuerzos para
cremallera, capota, bisagra y fibra frontal. Allí se encuentra la caseta
de prueba de fuga, para comprobar la cantidad de soldadura de la
tubería. Esta prueba es de gran complejidad y se realiza previa al
encajonado.
• Pintura: Esta área consta de un túnel y una cadena transportadora
mediante la cual se movilizan las piezas pasando por las siguientes
etapas:
 Desengrase: Consiste en la aplicación de un baño con el fin de
eliminar aceites e impurezas que puedan contener las piezas,
con una solución llamada disolv de fórmula 90 BVF-2, a una

45
temperatura oscilante entre 5-150°C y una presión de aspersión
entre 15-20 PSI, con un pH entre 15-16 y una concentración de
1 a 12 g/c.
 Enjuague: Es un baño de agua a temperatura ambiente y una
presión de aspersión de 10-15 PSI, con pH neutro 7-7,5 que
tiene como fin eliminar el desengrase.
 Fosfatado: Consiste en un baño con una solución disolv
zoincol 617 MRI/M (fosfato) y disolv acelerador 131, trabaja a
una temperatura de 40 ± 5°C a presión de aspersión 7,8 PSI, un
pH 2,7-3 y una concentración de 4% v/v, que tiene como
finalidad retardar la corrosión de los metales permitiendo que
se adhiera con un mejor acabado la pintura sobre la pieza.
 Enjuague: Consiste en eliminar los cristales de fosfato a través
de un baño de agua sin aditivo a temperatura ambiente, con una
presión de 10-15 PSI y un pH neutro de 7-7,5.
 Sellado no crómico: Consiste en un baño con una solución
disolv Nc Rinse, a una presión de 7-8 PSI, a temperatura
ambiente, un pH de 6-7 y una concentración de 0,0075% v/v, la
finalidad del sellado es dar una capa protectora al equipo.
 Secado: Consiste en la extracción de la humedad de las piezas
a través de un horno a una temperatura de 120°C. Esto se
realiza previo al pintado.
 Pintura: Consiste en el recubrimiento con un polvo
termoendurecible que se aplica electrostáticamente sobre la
superficie a recubrir, para ser posteriormente curada la pieza en
el horno a una temperatura que oscila entre 190°C y 200°C.
• Espumado: Primeramente, se aísla el equipo con tablas de madera
para luego realizar el encofrado y proseguir así, con el proceso de

46
espumado, el cual consiste en la inyección de un aislante térmico
compuesto por una mezcla de poliol e esocianato (productos no
dañinos para la capa de ozono) que mantiene la temperatura adecuada
dentro del equipo. La inyección se realiza mediante una máquina SAIP
y una prensa hidráulica que evita la deformación de los equipos con
una temperatura de trabajo ambiente (23°C), y una presión de
inyección de 140 Bar Poliol y 150 Bar isocianato. El tiempo de
inyección varía dependiendo del equipo y el tiempo de prensado es
aproximadamente entre 10 a 15 minutos. Esto se realiza con la
finalidad de aislar la tubería de la pared externa del equipo y disminuir
así la transferencia de calor hacia el exterior, lo cual obliga a que todo
el intercambio sea dentro del equipo.
4. Área de Línea Final: Se encuentra conformada por el área de
Refrigeración y Prueba y Acabado. Es donde se colocan las demás partes
que conforman el equipo, tales como: marcobocas, marcogomas, puertas,
cremalleras, bases, difusor y capota. En esta etapa del proceso se realiza
una limpieza del equipo previa a su almacenaje.
• Refrigeración: Es el área donde se ensambla y coloca la unidad de
refrigeración, se realiza la inyección de los kilogramos necesarios de
refrigerante ecológico (R 134-A) para cada equipo y se coloca la
lámpara del mismo.
• Prueba y acabado: Se realiza la inspección del rendimiento y
graduación del termostato, se colocan accesorios finales (rejilla
posterior, fibra frontal, calcomanías, etc.), se prueba la lámpara y se
realiza la limpieza final. Finalmente, los equipos son embalados y
trasladados al almacén de productos terminados.
5. Almacén de productos terminados: Se realiza un registro de entrada de
cada equipo (donde se toma en cuenta el número del compresor), luego es
distribuido.

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A continuación se muestra gráficamente el proceso de elaboración de
refrigeradores comerciales de TECOVEN utilizando Diagramas de Procesos (Ver
Figura N°5):

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Figura N° 5: Diagrama de Procesos para la elaboración de Refrigeradores
Comerciales de Tecno Congeladores Venezolanos, C.A.

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51

52

53

54

55

56

57

58
Es necesario destacar, que por la empresa, no llevar un registro de productos no
conformes, fue necesario elaborar un formato basado en el esquema de una hoja
de verificación, para la recolección y levantamiento de información, que consta de
una primera columna identificada como “EQUIPO” donde se enumeró la muestra
de equipos que se tomó para este estudio y columnas subsiguientes donde se
colocaron letras claves que identifiquen a los principales defectos que pudiesen
hallarse en el producto terminado, de manera tal que se pudiera marcar con una
“X” los defectos que se presenten. Dicho formato cuenta con una leyenda al final
con la intención de facilitar su uso. (Ver Anexo 1)
En ese mismo orden de ideas, la recolección de la data que involucra la cantidad
de fallas o defectos presentes en el producto terminado contempló en la hoja de
verificación, un lote de 100 equipos que fueron fabricados en un período de 15
días, cuya fecha abarca desde el 29 de abril al 13 de Mayo de 2011, donde debía
indicarse con una “X” el tipo de defecto que se presentaba al momento de hacer la
inspección final del equipo. (Ver Anexo 2)
Para ello, se contó con la colaboración de los supervisores del Área de Línea Final
y los operadores que laboran en la sub-área de Prueba y Acabado. Posteriormente,
se realizó un análisis y cuantificación de los resultados obtenidos a través del
instrumento aplicado, lo cual se refleja en la tabla N°3 que se muestra a
continuación:

59
Tabla N°1: Incidencia de cada tipo de defecto en los equipos elaborados
CAUSA
FRECUENCIA
DE
APARICION
% DE
APARICION
%
ACUMULADO
Rebabas y esquinas filosas 56 46% 46,28%
Defectos de puertas y
canales
39 32% 78,51%
Abolladuras 16 13% 91,74%
Fallas de frío 10 8% 100%
Rotura de grapas 0 0% 100%
Defectos de pintura 0 0% 100%
Desprendimiento de tuberías 0 0% 100%
TOTAL 121 100%
Seguidamente en la figura N°5 se visualiza en forma gráfica la incidencia de los
defectos que se presentan en el producto terminado, mientras que la figura N°6
muestra un diagrama de pareto que representa la frecuencia de aparición de
defectos en el mismo, para este último se utiliza la misma notación del formato de
la hoja de verificación para nombrar cada tipo de defecto. (Ver Anexo 2)
En función de la información recolectada por la hoja de verificación (Anexo 2), se
procedió a relacionar la cantidad de equipos no conformes con la cantidad de
equipos que fueron fabricados en el período de tiempo antes mencionado, con la
finalidad de obtener un indicador de producto no conforme. Dicho indicador viene
dado la siguiente forma:

60
Donde:
%PNC: Porcentaje de Productos No Conformes en un período de tiempo t.
PNC: Número de equipos que presentan No Conformidad en un período de
tiempo t.
PF: Número de equipos que fueron fabricados en un período de tiempo t
De esto puede obtenerse lo siguiente:
Este indicador, genera un 82% de No Conformidad, lo que se traduce a que por
100 equipos elaborados, sólo 12 cumplieron con todos los requerimientos y
expectativas.
Asimismo, de la Figura N°6 puede extraerse que los defectos que tienen mayor
incidencia son Rebabas y esquinas filosas (REF), Defectos en puertas y canales
(PC) y Abolladuras (A), con porcentajes de aparición de 47%, 32% y 13%
respectivamente.
En concordancia a lo anterior, en el Diagrama de Pareto de la Figura N°7, se hace
evidente que los tipos de defecto que aparecen mayormente en el producto
terminado, son las Rebabas y Esquinas Filosas (REF) con un porcentaje
acumulado de 46,28%, seguido de Defectos en Puertas y Canales (PC) con un
porcentaje acumulado de 78,51% y Abolladuras (A) presentando un porcentaje
acumulado de 91,74%, todo esto bajo el principio de pareto, el cual establece que
el 80% de la defectos son atribuibles al 20% de los procesos, y en este caso se
seleccionó también Abolladuras como una de las causas principales porque aún
estando por encima del 80%, el defecto anterior no llegaba a este porcentaje.

61
Figura N°6: Cantidad de defectos hallados.
Figura N°7: Diagrama de Pareto. Frecuencia de Aparición de Defectos.

62
FASE II: Proposición de un plan de mejoras factibles, según lo establecido en
la etapa P del ciclo PDCA.
Para lograr determinar las causas raíces que originan la aparición de defectos en el
producto terminado (Rebababas y equinas filosas, Defectos en puertas y canales y
Abolladuras), fue necesario elaborar tres Diagramas Causa-Efecto, los cuales
permitieron visualizar los factores críticos que inciden en la aparición de los
mismos. Esto se realizó mediante una sesión de tormenta de ideas que contó con
la colaboración del gerente de producción de la empresa y cuatro supervisores de
dicho departamento.
A continuación, se muestran los tres Diagramas Causa-Efecto elaborados, junto
con su respectivo análisis:
Presencia de Rebabas y esquinas filosas en los equipos:
En la Figura N° 8 se tienen las causas raíces que originan la presencia de rebabas
y esquinas filosas en los equipos.
Figura N° 8: Diagrama Causa-Efecto de las causas raíces de la presencia de
rebabas y esquinas filosas en los equipos.

63
La figura anterior, se obtuvo de una sesión de tormenta de ideas que se realizó en
conjunto con el personal que se encuentra involucrado en el proceso y muestra las
principales causas que generan la aparición de rebabas y esquinas filosas en los
equipos.
Desde el punto de vista de maquinaria, se tiene que el defecto puede generarse de
dos formas diferentes: A través de la punzonadora, cuando esta se encuentra en
condiciones no óptimas de funcionamiento, debido a un desgaste de la matriz del
punzón que sucede al no supervisarse adecuadamente dicha parte o mediante la
cizalla, puesto que al ser operada manualmente para realizar cortes, tiende a
generar estos de forma imperfecta e irregular.
Desde el punto de vista metodológico, debido a que la empresa no cuenta con un
departamento de control de calidad, carece de un ente que se encargue de diseñar
y establecer estándares que permitan llevar un control riguroso sobre las
actividades y operaciones que se realizan a lo largo del proceso, dejando así,
dicha tarea al conocimiento y experiencia que posean tanto operarios como
supervisores de las diversas áreas del departamento de producción.
Desde el punto de vista de mano de obra, existe un problema de falta de
comunicación por parte de los operarios que al no reportar a los supervisores, las
fallas que noten en la maquinaria, originan que las rebabas y esquinas filosas sean
arrastradas a lo largo de todo el proceso productivo sin ser corregidas a tiempo.
Asimismo, de la sesión de tormenta de ideas se concluyó que este defecto tiene su
origen en el Área de Metalistería del Departamento de Producción.

64
Presencia de defectos en puertas y canales en equipos:
En la Figura N° 9 se tienen las causas raíces que originan la presencia de rebabas
y esquinas filosas en los equipos.
defectos en puertas y canales en los equipos.
La figura anterior, se obtuvo de una sesión de tormenta de ideas que se realizó en
conjunto con el personal que se encuentra involucrado en el proceso y muestra las
principales causas que generan la aparición de defectos en puertas y canales en
equipos.
Desde el punto de vista de mano de obra, el problema se localiza antes de que el
equipo sea espumado, puesto que al encofrarlo, el operario no toma en
consideración el tamaño de las tablas de madera con que encofra al mismo, y por
ello lo deforma cuando las introduce, aún sin que estas tablas tengan las
dimensiones apropiadas.
Desde el punto de vista metodológico, debido a que la empresa no cuenta con un
departamento de control de calidad que se encargue de estandarizar todos los
procesos, a veces es necesario rediseñar las especificaciones e instrucciones que

65
se tienen para la elaboración del equipo, las cuales son realizadas mayormente
recurriendo al ensayo y error. A su vez, cuando se realiza la soldadura de los
canales o rieles del equipo, donde se utilizan partes de acero inoxidable y
galvanizado sin plomo para mejorar el acabado, sí esta se realiza de manera
incorrecta, se debe recurrir a un martillo para ajustar el tamaño a través de golpes
al equipo, lo cual trae como consecuencia que este se deforme. Otra causa que
genera la presencia de este defecto es una técnica de encofrado inadecuada, lo
cual trae como consecuencia que el equipo llegue al Área de Espumado con
dimensiones internas mayores que las que corresponden.
Asimismo, de la sesión de tormenta de ideas se concluyó que este defecto puede
originarse tanto en el Área de espumado como en el Área de sub-ensamble.
Presencia de Abolladuras en equipos:
En la Figura N° 10 se tienen las causas raíces que originan la presencia de
abolladuras en los equipos.
abolladuras en los equipos.

66
Desde el punto de vista de materiales, este defecto se presenta debido a que no
existen manuales para la manipulación de los mismos. Se utilizan láminas que se
encuentran previamente golpeadas, debido a un almacenamiento inadecuado de
estas. No se cuenta con normativas para el apilamiento de partes, lo cual genera
que al momento de estas apilarse no se haga de la manera correcta, generando que
se presente lo anteriormente expuesto.
Desde el punto de vista metodológico, existe una capacitación inadecuada del
personal en cuanto a manipulación de equipos. No se cuenta con un departamento
de control de calidad o algún ente que se encargue de realizar una estandarización
de los procesos o su función más importante que es inspeccionar productos,
materias primas y analizar errores. Además, el encofrado no se realiza de una
forma adecuada por el uso de madera y anime, los cuales quizás no cuentan con
las dimensiones adecuadas que se requieren en el proceso.
Desde el punto de vista de mano de obra, uno de los factores que influye
directamente en la manipulación de los equipos, es la constante inasistencia de
operarios y algunos supervisores, lo cual induce a que las actividades del proceso
productivo sean llevadas a cabo por un número de personas menor que el
requerido.
Asimismo, de la sesión de tormenta de ideas se concluyó que la aparición de este
defecto puede presentarse en las Áreas de metalistería, sub-ensamble, espumado y
pintura.
Una vez identificadas las causas raíces de los principales defectos que se
presentan en el producto terminado, así como también el área de la cual provienen
cada uno de ellos, se llevó a cabo una reunión que contó con la presencia de
alguno miembros del departamento de producción con la finalidad de aplicar la
técnica del grupo nominal, la cual se consideró como clave para elegir la
principales causas raíces a atacar con el plan de acción. Una vez elegidas las
principales causas raíces, se realizó una sesión de tormenta de ideas para la
elaboración de propuestas de mejoras tomando en cuenta la etapa P, del ciclo
PDCA.

67
A través de la reunión realizada con el Gerente de Producción y cuatro
supervisores de este departamento, se utilizó la técnica del grupo nominal para
establecer puntuaciones a cada una de las causas raíces que se extrajeron de los
diagramas Causa-Efecto realizados, para establecer prioridades entre ellas y poder
así elegir las que posean las puntuaciones más altas para ser atacadas mediante el
plan de acción.
A continuación se presentan las causas raíces de los defectos críticos:
(a) Desgaste de la Matriz del punzón.
(b) Falta de supervisión.
(c) Operación netamente manual de la cizalla.
(d) Inexistencia de un Departamento de control de calidad.
(e) Operario no comunica fallas en la maquinaria al supervisor.
(f) Técnicas de encofrado inadecuadas.
(g) Técnicas inadecuadas de corrección de fallas en soldadura.
(h) Dimensiones inadecuadas en el diseño.
(i) Inexistencia de manuales para la manipulación de materiales.
(j) Técnicas inadecuadas de Almacenamiento de partes.
(k) Inexistencia de normativas de apilamiento de equipos.
(l) Falta de Capacitación de los operarios en la manipulación de equipos.
(m) Pocos operarios disponibles para realizar las tareas por inasistencias.
Durante la aplicación de la técnica del grupo nominal, se realizó una valoración
por parte del gerente de producción y cuatro supervisores del mismo
departamento, en la cual se uso una hoja de evaluación donde, en una columna se
mencionó cada una de las causas raíces de los defectos críticos, con el propósito

68
de que en la columna adyacente estas sean ponderada del 1 al 13, sin que exista la
posibilidad de repetir alguna de las ponderaciones. Donde la puntuación colocada
valora el grado de importancia de la causa, mientras mayor es el número más
importante es ésta, siendo la de mayor valor la 13 y la menor la 1. Ver Anexo 3.
Asimismo, en la tabla N°2 se muestran los resultados de la evaluación realizada
por el gerente de producción y cuatro supervisores de dicho departamento.
Tabla N°2: Resultados de la evaluación realizada por parte del gerente de
producción y algunos supervisores del departamento de producción a las
causas raíces de los defectos críticos que se presentan en el producto
terminado.
CAUSA GERENTE SUPERV SUPERV SUPERV SUPERV
(a) 13 12 13 13 11
(b) 1 2 1 2 4
(c) 2 1 2 1 2
(d) 7 7 4 4 5
(e) 4 4 9 8 8
(f) 12 11 12 12 13
(g) 3 3 3 3 3
(h) 6 5 6 5 7
(i) 5 6 5 6 1
(j) 8 8 7 7 6
(k) 10 9 8 9 9
(l) 9 10 10 11 10
(m) 11 13 11 10 12

69
Así pues, en la tabla N°3 se muestran los resultados que fueron procesados en
función de lo obtenido en la tabla N°2.
Tabla N°3: Puntuaciones obtenidas al evaluar las causas raíces de los
defectos críticos.
CAUSA PUNTAJE % PUNT ACUMULADO % ACUM
(a) 62 13,63% 62 13,63%
(f) 60 13,19% 122 26,81%
(m) 57 12,53% 179 39,34%
(l) 50 10,99% 229 50,33%
(k) 45 9,89% 274 60,22%
(j) 36 7,91% 310 68,13%
(e) 33 7,25% 343 75,38%
(h) 29 6,37% 372 81,76%
(d) 27 5,93% 399 87,69%
(i) 23 5,05% 422 92,75%
(g) 15 3,30% 437 96,04%
(b) 10 2,20% 447 98,24%
(c) 8 1,76% 455 100,00%
En concordancia a lo anterior, en la Figura N°11, se hace evidente que las causas
raíces que se consideran más importante en la incidencia de fallas en el producto
terminado, son Desgaste de la matriz del punzón (a), Técnicas de encofrado
inadecuadas (f), Pocos operarios disponibles para realizar las tareas por
inasistencias (m), Falta de capacitación de los operarios en la manipulación de
equipos (l), Inexistencia de normativas de apilamiento de equipos (k), Técnicas
inadecuadas de almacenamiento de partes (j), Operario no comunica fallas en la
maquinaria al supervisor (e) y Dimensiones inadecuadas en el diseño (h), con
porcentajes acumulados de 13,63%, 26,81%, 39,34%, 50,33%, 60,22%, 68,13%,
75,38% y 81,76%, todo esto bajo el principio de pareto, el cual establece que el
80% de la defectos son atribuibles al 20% de los procesos, y en este caso se
seleccionó también la alternativa (h), como una de las causas principales aún

70
estando por encima del 80%, puesto el defecto anterior no llegaba a este
porcentaje.
Figura N°11: Resultados de la del Grupo nominal sobre las causas raíces de
las principales fallas que se presentan en el producto terminado.
Con el objeto de eliminar o minimizar la incidencia de cada uno de los principales
defectos que se presentan en el producto terminado, en reuniones con el grupo de
trabajo se elaboraron las siguientes propuestas de mejoras para atacar aquellas
causas raíces que poseen mayor criticidad en el origen de los defectos y
posteriormente a cada una de ellas su plan de acción basándose en la técnica 5W-
1H. Ver el Cuadro N°3, donde se resumen las acciones correctivas propuestas
para cada causa raíz.

71
Cuadro N°3: Acciones correctivas propuestas para cada causa raíz
CAUSA RAÍZ ACCIÓN CORRECTIVA PROPUESTA
Desgaste de la matriz del punzón
Implementación de una formato que
facilite la supervisión del estado de la
matriz del punzón
Técnicas de encofrado inadecuadas
Implementación de un formato que
permita registrar las medidas de las
tablas de madera que deben usarse en
el sub-área de encofrado con respecto a
las dimensiones de los equipos.
Pocos operarios disponibles para
realizar las tareas por inasistencias
Implantación de un plan de motivación
hacia los operarios que permita
incentivarlos en su puesto de trabajo.
Falta de capacitación de los operarios en
la manipulación de equipos
Capacitación de los operarios sobre la
manipulación de equipos a lo largo del
proceso productivo.
Inexistencia de normativas en el
apilamiento de equipos
Implementación de letreros que
indiquen el número máximo de equipos
que se permite apilar.
Técnicas inadecuadas de
almacenamiento de partes
permita registrar el número máximo de
láminas o piezas que pueden ser
apiladas sin que se abollen.
Operario no comunica fallas en la
maquinaria al supervisor
permita llevar un registro de las fallas
que se presentan en la maquinaria
Dimensiones inadecuadas en el diseño
permita registrar las dimensiones
básicas de los equipos.

72
Presencia de rebabas y esquinas filosas en los equipos, generadas por el
desgaste de la matriz de punzón:
Realizar supervisión continua del estado de la matriz del punzón. Para ello,
utilizar un formato que permita a la larga predecir el tiempo de vida útil del
mismo, con la finalidad de estar preparados en cuanto a su situación, para que la
falla no tome por sorpresa a los encargados del área. Ver Anexo 4.
Dicho formato, se diseñó para ser utilizado de forma mensual. En su primera
columna consta de la fecha en que se está realizando la supervisión. Las siguientes
tres columnas son para indicar diariamente en que estado se encuentra la matriz
del punzón. La cuarta columna solo se utilizaría para indicar el día en que se
realizó el cambio de la matriz del punzón con la finalidad de llevar un registro de
cada cuanto tiempo se está realizando dicha actividad. La quinta columna se
utilizaría el día que se realiza el cambio para indicar cuanto tiempo estuvo sin
funcionar la máquina, a efecto de registrar el tiempo no productivo de la misma.
La sexta columna está diseñada para ser usada a diario, indicando el número de
equipos que fueron procesados, para así, tener otro dato acerca del tiempo de falla
de la matriz, pero en este caso en función de los equipos procesados. La séptima
columna se encuentra diseñada para registrar algún tipo de observación que surja
de forma imprevista.
En el Cuadro N°4 se muestra el plan de acción de las propuestas planteadas con
representación de la técnica 5W-1H:

73
Cuadro N° 4: Plan de acción de la propuesta de implementación de un
formato que facilite la supervisión del estado de la matriz del punzón en la
punzonadora.
¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?
Implementación
de un formato
que facilite la
supervisión del
estado de la
matriz del
punzón en la
punzonadora.
Operario(s)
de la
punzonadora,
en
colaboración
del
supervisor
del Área
Diariamente
con un
formato por
cada turno,
al momento
de finalizar
el mismo.
Área de
Metalistería
del
departamento
de
producción
de
TECOVEN
Para
disponer de
información
que permita
predecir la
vida útil de
la matriz del
punzón de
la máquina.
Colocando en
el formato una
equis (X) en la
casilla que se
requiera o
colando la
información
necesaria en el
mismo

74
Presencia de Defectos en puertas y canales y abolladuras en los equipos,
generados por una técnica inadecuada de encofrado:
Esta causa raíz es muy importante que sea atacada puesto que se encuentra
presente en dos de los principales tipos de defectos, que se visualizan mayormente
en los equipos terminados y que es necesario sean corregidas antes de ser
almacenados como lo son Defectos en puertas y canales y abolladuras.
Esto se da debido a que esta técnica se realiza con tablas de madera, que se
colocan dentro del equipo al momento de que este sea espumado y las mismas no
cuentan con una especificación de dimensiones en concreto, puesto que no se
cuenta con un estándar de procesos al momento de ser realizado.
Para ello, se diseñó un formato (Ver Anexo 6) que permita recopilar la
información necesaria sobre las dimensiones de las tablas de madera utilizadas al
momento de encofrar el equipo.
Este formato permitirá llevar un registro sobre el tipo de equipo (C: Congelador ó
R: Refrigerador), Modelo, Dimensiones (AE: Ancho del equipo, LE: Largo del
equipo y HT: Altura del equipo), así como también información acerca de la
longitud de las tablas a usarse al momento de encofrar (AT: Altura de la tabla de
encofrado, LT: Largo de la tabla de encofrado y HT: Altura de la tabla de
encofrado). Uno de los beneficios que traería a la empresa la implementación de
dicho formato es que al momento de que esta desee estandarizar sus procesos, se
contaría con información relacionada al sub-área de encofrado por cada uno de los
tipos de equipo que esta produce.
Una vez que el formato sea puesto en uso, deberá encontrarse en manos del
supervisor del área de espumado para facilitar el acceso a la información por parte
de los operarios que deseen consultarlo. Además dicha información deberá
encontrarse al alcance del supervisor de proyectos del departamento de
producción.

75
En el Cuadro N°5 se muestra el plan de acción de la propuesta planteada con
Cuadro N° 5: Plan de acción de la propuesta de implementación de un
formato que permita registrar las medidas de las tablas de madera que deben
usarse en el sub-área de encofrado con respecto a las dimensiones de los
equipos.
Implementación
de un formato
que permita
registrar las
medidas de las
tablas de madera
que deben
usarse en el sub-
área de
encofrado con
respecto a las
dimensiones de
los equipos.
Supervisor de
Proyectos del
departamento
de
producción
en conjunto
con el
gerente de
producción.
Una sola
vez para
recopilar
toda la
información
respecto a
cada
producto y
cada vez
que se
desarrolle
un nuevo
producto.
Dpto. de
Producción
(Área de
Proyectos) de
TECOVEN.
Para
disponer de
información
que permita
estandarizar
las medidas
de las tablas
de madera
que requiere
cada tipo de
equipo para
ser
encofrado.
Realizando
mediciones
de la longitud
de cada
equipo y
registrarlas en
el formato
para obtener
las medidas
de las tablas
de madera
(Indicar
información
en el
formato)

76
Presencia de Abolladuras, generadas por la poca cantidad de operarios
disponible para realizar las tareas debido a las inasistencias de estos:
Dado que en la empresa, se evidencia a diario un gran índice de inasistencias por
parte de los operarios, bien sea por motivos personales o de salud (justificados y
no justificados), esto trae como consecuencia, que al momento de realizar las
actividades correspondientes en cada una de las áreas del departamento de
producción, no se cuente con la fuerza de trabajo necesaria para cubrirlas en su
totalidad.
Lo anterior, trae como consecuencia que deba requerirse en alguna área de la
participación de un miembro de otra, el cual pudiera no tener conocimientos sobre
la labor a realizar y llevarla a cabo de forma errónea o también que no se cuente
con la colaboración de nadie más y deba hacerlo solo, dificultando la
manipulación de los equipos y es allí cuando se pueden presentar las abolladuras
debido a manejo inadecuado de los mismos.
Es por ello, que se propone implementar un plan de motivación e incentivo a los
operarios en su puesto de trabajo, a través de un asesor externo o algún tesista que
se encargue de recaudar la información necesaria sobre el puesto de trabajo,
necesidades e inquietudes de los operarios, mediante charlas y actividades de
motivación que permitan generar en éstos un sentido de pertenencia por la
empresa.

77
Cuadro N° 6: Plan de acción de la propuesta de Implantación de un plan
motivación hacia los operarios que permita incentivarlos en su puesto de
trabajo.
Implantación de
un plan de
motivación
hacia los
operarios que
permita
incentivarlos en
su puesto de
trabajo.
Algún asesor
externo o
tesista.
En
cualquier
momento.
Dpto. de
Producción
de
TECOVEN.
Para
incentivar a
los operarios
a realizar su
labor de la
mejor
manera,
minimizar el
índice de
inasistencias
de éstos y
generar un
sentido de
pertenencia
por la
empresa.
Mediante un
estudio de
puestos de
trabajo,
conociendo
las
inquietudes y
necesidades
de los
operarios y
mediante
charlas y
actividades
de
motivación.

78
Presencia de Abolladuras, generadas por falta de capacitación de los
operarios en la manipulación de equipos:
Un factor que influye de manera directa en la aparición de abolladuras en el
producto terminado, es la falta de capacitación de los operarios en cuanto a la
manipulación de los mismos a lo largo de todo el proceso productivo, dado que
para ello, no se sigue ningún tipo de(SE REPITE) tipo de estándar y se realiza
como el operario cree o sabe hacerlo, generalmente de forma brusca.
Es por ello, que se propone una jornada de capacitación de los operarios, mediante
la aplicación de charlas por cada área del departamento de producción, que
muestren al mismo la importancia de manipular adecuadamente el equipo para
evitar reprocesos.

79
Cuadro N° 7: Plan de acción de la propuesta de implementación de letreros
que indiquen el número máximo de equipos que se permite apilar en el
almacén de productos terminados.
Capacitación de
los operarios
sobre la
manipulación de
equipos a lo
largo del
proceso
productivo.
Supervisor de
cada área del
departamento
de
producción.
Durante al
menos tres
sesiones de
capacitación
.
En cada área
del
departamento
Producción
de
TECOVEN.
Para
incentivar al
operario a
realizar su
labor bajo la
premisa de
minimizar el
número de
abolladuras
en los
equipos.
Mediante la
aplicación de
al menos tres
charlas.

80
Presencia de Abolladuras, generadas por inexistencia de normativas de
apilamiento de equipos:
Un factor de incidencia en la aparición de abolladuras en los equipos, es la forma
en que éstos son apilados en el almacén de materias primas, puesto que en
ocasiones por cuestiones de espacio se apilan más equipos de los que están
permitidos, por ello se propone, la elaboración de letreros indicativos en dicho
almacén que contengan información sobre el número máximo de éstos, que está
permitido al momento de apilar. Ver Anexo 7.
Dicho letrero, debe ser de colores llamativos (verde, azul o naranja), con el objeto
de captar la atención del personal sin distraerlo de sus actividades, debe ser de
material acrílico, debe contener información sobre el modelo del equipo, sus
dimensiones, máximo de equipos a apilar por ruma y un espacio para colocar
alguna observación que sea necesaria.
Cabe destacar, que la empresa cuenta con dicha información, pero es necesario
darla a conocer a todo el personal que labora en el departamento de producción e
incentivarlos a su cumplimiento a través de la implementación de los letreros.

81
Cuadro N° 8: Plan de acción de la propuesta de implementación de letreros
que indiquen el número máximo de equipos que se permite apilar en el
almacén de productos terminados.
Implementación
de letreros que
indiquen el
número máximo
de equipos que
se permite
apilar.
Gerente de
producción
en conjunto
con el
supervisor
del almacén
de productos
terminados.
De forma
permanente.
Almacén de
producto
terminado del
departamento
de
Producción
de
TECOVEN.
Para
minimizar el
número de
abolladuras
en los
equipos
terminados.
Colocando
dichos
letreros en el
almacén de
producto
terminado.

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