Cuadro de mando Integral para PYME´s BALANCED SCORECARD

Un equipo de
profesionales
especializados
en Gestión Integrada
C/Gral.Vara de Rey 16-3ºB
26002 Logroño (La Rioja)
Tfno. y Fax: 941 101 083
676-858 338
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www.luancarconsultores.com

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Nuestra experiencia de los últimos 20 años en
diferentes sectores :
•Servicios
•Sector industrial
•Artes gráficas
•Sector construcción
•Sector alimentación
•Fundaciones y asociaciones
•Sector textil
•Ocio
•Educación

En un entorno competitivo, nuestro reto es ayudar a los autónomos y PYMES y a sus
trabajadores a mejorar cada día.
Un equipo de profesionales especializados en Gestión Integrada.
Nuestras áreas de trabajo:
•Luancar Economistas. Áreas Económica, financiera, fiscal y laboral.
•Luancar Interim Directivos.
•Luancar Gestión de Crisis.
•Luancar Forma.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD)

La lógica de todo el PROCESO DE PLANIFICACIÓN
consiste en realizar una reflexión que nos permita
definir tres cosas:
QUIENES somos y donde estamos;
DONDE queremos estar y
QUÉ NOS HACE FALTA ,qué necesitamos para
recorrer el camino entre la posición inicial y final.
CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA

Hecho esto, se debe realizar un diagnóstico del entorno
en el que se desenvuelve nuestra empresa que nos permita
establecer cuáles son las oportunidades que nos brinda el
medio para alcanzar nuestro objetivo y cuales las amenazas
que representa para salvar la brecha que nos separa de él.

Con este diagnóstico en mente, se deben
formular las estrategias (no más de cinco) que
nos permitan recorrer el camino de la manera
más eficiente y eficaz posible. A cada una se
le deben definir:
•acciones,
•responsables,
•plazo y
•costo.

Así mismo se deben establecer sus respectivos
criterios de logro y los indicadores
con los que se medirá su progreso.
CMI(BALANCED SCORECARD)

Establecidas las estrategias, se deben
difundir su naturaleza y
propósito a todo lo largo y ancho de la
organización, estableciéndole a cada
responsable cual será su contribución en el
desarrollo de las mismas para el logro de
los objetivos propuestos.

Finalmente, se establecerá el sistema de
monitorización estratégica que permita hacer
seguimiento al comportamiento de los indicadores de avance de
las estrategias, para realizar los ajustes necesarios.

Diagnóstico:
DAFO
Formular
ESTRATEGIAS: (5)
Definir CRITERIOS e
INDICADORES
DIFUNDIR A LA ORGANIZACIÓN
SISTEMA DE MONITORIZACIÓN
En resumen:

 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
¿Dónde queremos llegar?
 INICIATIVAS
Como dar en la DIANA
 INDICADORES
Medición del resultado

TODA LA EMPRESA
DEBE ESTAR INVOLUCRADA
EN LA ESTRATEGIA
CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS

La supervivencia de una
organización dependerá de la
capacidad que tenga para
convertir sus recursos y
procesos en fortalezas, y no en
debilidades y vulnerabilidades.
"¡No le tema a la competencia,
témale a su incompetencia! "
(Sallenave, 1994).

Enfocar Desplegar
Evaluar,
revisar ,
aplicar y
mejorar
Tendremos que
cubrir tres etapas :

DÓNDE
estamos
CÓMO
llegamos
DÓNDE
vamos
Preguntas clave para el desarrollo del
proceso de planificación:
ENFOQUE

FASE I: ENFOQUE
En la primera etapa, es necesario definir las bases del
proceso de planificación y ENFOCAR. El equipo responsable
de la “planificación”, deberá hacer el ejercicio de definir:
Misión : La formulación de la estrategia debe partir de la
definición de qué va a ser la empresa y de cuál va a ser su
producto-mercado (MISION). Ello llevará a la fijación de
metas preliminares y restricciones.
Visión : Define y describe la situación futura que desea tener
la empresa. La visión de la empresa es la respuesta a la
pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los
próximos años?
Los Valores corporativos de la empresa: es la
respuesta a la pregunta, ¿En qué creemos y cómo
somos?
ENFOQUE

Análisis Estratégico. Este ejercicio
de enfoque y análisis obliga a
trasladar las preguntas todos los
agentes que intervienen en la
organización y realizar la ronda
DAFO :
• Análisis Interno (área comercial,
producción, financiera, equipo
humano…) y
• Análisis Externo(Clientes,
proveedores, competidores,
entorno socio político…).
ENFOQUE

El principal objetivo de un análisis DAFO
es ayudar a una organización a encontrar sus
factores estratégicos críticos, para una vez
identificados, usarlos y apoyar en ellos los
cambios organizacionales:
•consolidando las fortalezas,
•minimizando las debilidades,
•aprovechando las ventajas de las
oportunidades, y
•eliminando o reduciendo las amenazas.
ENFOQUE

El plan debe integrar a toda la
empresa, por lo que debemos cuidar
el lenguaje, sin abusar de excesivos
tecnicismos que no permitan que el
mensaje llegue y se interiorice en todos
los departamentos.
ENFOQUE

FASE II: DESPLIEGUE
Una vez analizada nuestra empresa y su entorno,
detectadas nuestras amenazas y oportunidades, y
establecido cuáles son nuestros puntos fuertes y
débiles, entraremos en: DESPLIEGUE.
Trabajaremos la estrategia a seguir, definiendo:
1. Objetivos Estratégicos.
2. Líneas estratégicas.
3. Planes de acción.
DESPLIEGUE

1. Objetivos Estratégicos. Con los resultados del análisis DAFO, la
empresa deberá definir una estrategia. Existen distintos tipos de
estrategia empresariales:
•Defensiva: La empresa está preparada para
enfrentarse a las amenazas.
•Ofensiva: La empresa debe adoptar una
estrategia de crecimiento.
•Supervivencia: La empresa se enfrenta a
amenazas externas sin las fuerzas internas
necesarias para luchar contra la
competencia.
•Reorientación: Aparecen oportunidades que
se pueden aprovechar, pero la empresa
carece de la preparación adecuada.
DESPLIEGUE

2. Líneas estratégicas.
La definición de líneas estratégicas surgirá
de un proceso natural de deducción.
En la definición de líneas debemos tener
presente los diferentes niveles de
estrategia:
Estrategia Corporativa
Estrategia de Unidad de Negocio
Estrategias Operativas
DESPLIEGUE

ESTRATEGIA CORPORATIVA, relacionada con el objetivo y alcance
global de la organización para satisfacer las expectativas de
propietarios y stakeholders y añadir valor a las diferentes partes
de la empresa.
ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO, se refiere a la forma de
competir con éxito en un mercado determinado, estrategias
concretas de bienes y servicios, orientado por UN (unidades de
negocio).
ESTRATEGIAS OPERATIVAS, alinear los diferentes componentes
de la organización, recursos, procesos y personas, así como su
contribución a la dirección estratégica, corporativa y de negocio
marcada.
DESPLIEGUE

Las líneas deben tener
presente la realidad de la
empresa, siendo una
combinación de objetivos
“estrella”, que darán
brillo al plan y líneas
“vivas” más orientadas a
la operativa y próxima a la
mejora organizativa.
El Plan debe ir acompañado de
indicadores de seguimiento medibles
que lo hagan un elemento vivo en el
tiempo, capaz de sufrir ajustes si es
necesario.
DESPLIEGUE

3. Planes de acción.
Los distintos planes que desarrollemos serán la guía y el marco
que permita a la empresa llevar a cabo el proyecto empresarial que
hemos analizado y definido.
Involucraremos todas y cada una de las áreas estudiadas, y serán
los responsables de cada una de ellas los que se encargarán de su
cumplimiento en tiempo y forma.
DESPLIEGUE

FASE III: CREACION DEL CUADRO DE MANDO
Entramos en la última etapa. Para llevar a cabo una correcta
EVALUACIÓN y REVISIÓN de las planes de acción que hemos
llevado a cabo, así como sus resultados, se desarrollará un
sistema de información con un Panel de Indicadores, que nos
permitan retroalimentar el sistema y establecer las distintas
ÁREAS DE MEJORA sobre las que actuar.
CREACIÓN CUADRO DE MANDO

MISIÓN
VISIÓN
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLANES DE ACCIÓN
Análisis Externo
• Oportunidades
• Amenazas
Análisis Interno
• Ptos. Fuertes
• Ptos. Débiles
Personas Recursos Procesos
SISTEMA DE INFORMACIÓN
PANEL DE INDICADORES
ENFOQUE
DESPLIEGUE
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
 PROCESO
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
 MISIÓN
 VISIÓN
 VALORES
 DAFO
 OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
 LÍNEAS
ESTRATÉGICAS
 PLANES DE
ACCIÓN
 PANEL
INDICADORES

Líneas estratégicas
•Plan comercial
•Documentos asociados a calidad
•Sistema de gestión ERP
Estrategia:
MARKETING
DIGITAL Y CUAL
con DIFERENCIAL
CALIDAD
• Nos apoyamos en nuestra Imagen de marca líder en
calidad CUAL para aumentar nuestra cuota en
DIGITAL
Estrategia: MAS
CUOTA EN
MERCADO
DIGITAL
• Redefinición de organigrama
• Gestión por procesos. Tráfico único
• Calendarios de Formación Interna y Externa
• Comunicación Interna
• Comunicación Externa
Estrategia :
MEJOR
ORGANIZADOS

Timming de actuaciones
Indicadores de proceso
Vamos cubriendo etapas.
Muchas YA cumplidas….
Algunas relajadas o paradas
… y otras SIGUEN SU CURSO
Incluso INCORPORAMOS OTRAS

 Herramienta de Dirección Estratégica que
proporciona mediciones del Esfuerzo y de los
Resultados
 Ayuda a comunicar, alinear, informar,
controlar, motivar, incentivar, formar y
mejorar
 Traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores monetarios y no monetarios
CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL

METODOS CLASICOS DE GESTION
EVOLUCIONA HACIA NUEVOS
METODOS DE GESTION
EMPRESA A
EMPRESA B
MEDIR UNICAMENTE CON PARAMETROS FINANCIEROS
Y REACCIONAR “A POSTERIORI”
YA NO ES SUFICIENTE

CREACION DE VALOR
CLIENTES
PROCESOS, ACTIV.
RECURSOS HUMANOS
ACTIVO
FIJO
CIRCULANTE
PASIVO
CAPITAL
PROPIOS
DEUDAS
INGRESOS
- GASTOS
RESULTADO
Balance de Situación
Cuenta de Resultados
Activos Intangibles, Marcas, Clientes
Tecnología, … CAPITAL INTELECTUAL

 Traducir la estrategia en objetivos operacionales
 Alinear la organización con la estrategia
 Hacer de la estrategia un trabajo de todos
 Hacer de la estrategia un proceso continuo
 Aplicar el cambio con el liderazgo ejecutivo

Dirección
Establecida
Por Gerencia
Direcciones
de los
Departamentos

Toma de
Decisiones
Fuentes de
Información
Marco de
Actuación
Compromiso
Responsabilidad
Alineamiento
de los RRHH
SISTEMAS GESTION ACTUAL CUADRO MANDO INTEGRAL
Elementos del
pasado(Información Contable
y de Gestión)
Dispersas (Contabilidad, ABC,
ERP, RRHH…)
Ausencia de un marco que
aglutine de forma
estructurada las políticas y
estrategias
Poco Compromiso y baja
Responsabilidad
Divergencias entre objetivos
de las distintas unidades de
negocio y departamentos
Combinación de elementos
del pasado y futuro
Todo Integrado
Establece un marco que
aglutina los objetivos críticos
y líneas de actuación
esenciales
Asignación de objetivos a
personas, más compromiso
Orientación de las personas a
los mismos objetivos,
alineando al personal con la
empresa

¿QUE APORTA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A MI EMPRESA?
CREACION DE VALOR MERCADO
Desde el punto
de vista...
- Creación de valor (económico e
intangible)
- Optimiza la asignación de
recursos (presupuestos
,inversiones...)
- Facilita la gestión integral de la
Empresa
- Permite recoger e integral la
información del mercado
- Focaliza el esfuerzo hacia los
segmentos objetivo de mercado
- Facilita la compresión del
modelo de negocio de la
Empresa
PROCESOS
-Ayuda a definir los procesos
críticos, en los que debe ser
excelente
-Permite detectar ineficiencias
en los procesos de negocio
-Aumenta la productividad
general
-Integra las políticas de calidad
en la gestión ordinaria de la
Empresa
DIRECCION
-Mayores posibilidades de obtención
de valor para los accionistas
-Mayor conocimiento sobre la
presencia de la Empresa en el
mercado
-Aporta coherencia a la Estrategia y
ayuda a su implantación y
operatividad

Si el CMI se implanta
correctamente y la cuenta de
explotación de la empresa está,
por lo menos, en el punto de
equilibrio, se puede tener la
seguridad de que en seis meses
obtendrá beneficios y muy
posiblemente resultados
espectaculares, que justificaran
plenamente el esfuerzo que ha
significado la implantación de
este modelo de gestión
El cuadro de mando es un medio que
permite estimular y sacar partido a
muchos activos intangibles que las
empresas tienen sin utilizar. Tiene la
capacidad de combinar recursos y
capacidades de personas
infrautilizadas de la organización que
al verse motivadas enriquecen la
propuesta de valor con la
consiguiente aceptación de los
clientes, que son los que en
definitiva provocan la mejora de
resultados económicos

 Falta de Información para la Toma de
Decisiones
 Información llega tarde
 Falta de Responsabilidades
 Tiempos de entrega excesivos
 Clientes no satisfechos
 Errores en el proceso productivo (Calidad)
 Duplicidad de Procesos
 Problemas entre Departamentos
 Formación escasa
 Falta de Motivación de los empleados
Empleados
Procesos
Clientes
Finanzas

DEFINIR
 ¿Qué queremos lograr?
 ¿Cuándo lo conseguiremos?
 ¿Cómo sabremos que estamos en el
camino?

Perspectiva RRHHPerspectiva Procesos
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes

PERSONAL PROCESOS
CLIENTES
FINANZAS
UN CUADRO DE MANDOS PERSONALIZADO.
UN CUADRO DE MANDOS SENCILLO e INTUITIVO.
PILOTAR UNICAMENTE CON EL INDICADOR DEL
ALTIMETRO PUEDE CONDUCIRNOS AL DESASTRE

Formulación de la Estrategia:
- Misión ( Objetivos a conseguir)
- Planes de Acción para alcanzar los objetivos
Identificación de Factores-Clave de éxito de la Empresa
Selección de Indicadores de medida
Formulación del Cuadro de Mando Integral
Determinación de objetivos para los indicadores y
de los tipos de incentivos para la consecución de los objetivos
Comparación entre Presupuesto y Realidad de cada indicador
TOMA DE DECISIONES EN BASE A DESVIACIONES

PERSPECTIVA FACTORES-CLAVE
Rentabilidad Financiera
Aumento de las Ventas
Fidelidad del Cliente
Satisfacción del Cliente
Calidad del Producto Entrega Puntual
Preparación Empleados Motivación
Finanzas
Clientes
Procesos
Empleados

PERSPECTIVA FACTORES-CLAVE INDICADORES
Empleados Productividad
Rotación
Satisfacción
Sugerencias
Grupos de Mejora
Incentivos
Formación
Vta./Num. Empleados
Num.
Botellas/Empleados
Años de media
Encuestas
Num. Sugerencias
Num. Sug. Aplicadas
Sug. Aplic./Sugerencias
Numero de GM
% de Empleados en GM
Valor Econ. De
Incentivos
Inversión en Formación
% Empleados formados

Procesos Internos Costes de la
No calidad
Defectos
Calidad del
Producto y
del servicio
Costes de los fallos
Costes fallos/Ventas
Nº de fallos por 1.000
ud.
Nº de reprocesos
Coste s.
postventa/Ventas
% Pedidos entregados
puntualmente
Días que dura el ciclo
productivo

Clientes Satisfacción de los
Clientes
Satisfacción de los
Distribuidores
Noticias Favorables
Premios
% Clientes vuelven a comprar
% Clientes compran +1 pp.
% Clientes compran por
recomendación de otros
clientes
Resultado de encuestas
Numero de reclamaciones
Resultado encuestas
distribuidores
Nº Noticias favorables
medios
Valor económico espacio
medio
Nº Premios

Económico-Financiera Rentabilidad
Ventas
Costes
Bº Neto / Capitales
Propios
Bº antes de intereses e
impuestos / Activo
Ventas año actual /
Ventas año anterior
Costes variables /
Ventas
Costes fijos / Ventas

FACTORES-CLAVE INDICADOR OBJETIVO RESPONSABLE
Formación
Inversión
Formación
200.000 J.R.
Fallos
Coste
Retroprocesos
50.000
P.J.
Imagen Clientes Encuesta 8.5 % E.L.
Ventas Incremento Ventas 10% G.F.
Rentabilidad B.N. / Cap. P. 16% T.D.

 Permite Controlar todos los aspectos
de la Empresa
 Integra los factores-clave del éxito
 Establece relaciones Causa-Efecto
 Equilibra objetivos a corto y largo
plazo
 Soluciona Problemas como la
duplicidad de procesos, la
desmotivación, la falta de
información y de responsabilidades
 Establece un rumbo a seguir para
toda la Empresa
 Permite analizar las desviaciones y
ayuda a la toma de decisiones
 Establece Procedimientos y Aumenta
la Calidad

FUNDAMENTAL :
COMUNICAR LA
ESTRATEGIA Y ALINEAR LOS
OBJETIVOS
PARA CUMPLIR CON
NUESTRA MISIÓN

NUESTRO TRABAJO SERA APAGAR
FUEGOS CONTINUAMENTE
NO OLVIDAR:
SI LA ESTRATEGIA NO SE
COMUNICA A TODO EL
EQUIPO

SI no se puede medir
NO se puede gestionar

El EQUIPO DIRECTIVO de la empresa debe estar
totalmente convencido e involucrado en el
desarrollo y gestión del CMI

 Sanitas
 Telefonica
 Renfe
 Racc Club
 Coca-Cola
 Cooperativas Vinícolas
 Pequeñas Empresas
 50 % mayores empresas de EE.UU.
…en cualquier tipo de Empresa: no
depende del tamaño, sino de los
problemas a los que se enfrenta

“Mi Empresa”

CUADRO MANDO INTEGRAL “Mi Empresa” -MES DICIEMBRE-
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Nº SUGEREN. RECIBIDAS
Nº SUGEREN. OBJETIVO
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
ERRORES CALIDAD REAL
ERRORES CALIDAD
OBJETIVO
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
INCENTIVOS REALES
INCENTIVOS OBJETIVO
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
VOL.VENTAS REAL
VOL.VENTAS OBJETIVO
VOLUMEN DE VENTAS Nº DE SUGERENCIAS ERRORES CALIDAD INCENTIVOS
40%41410Nº SUGERENCIASSATISFACCION
13%20000017000001500000CANTIDAD INCENTIVOSINCENTIVOS
CIERRE DE ACADEMIAS
EN MES DICIEMBRE-67%-213B.D.R.Nº CURSOSFORMACIONPERSPECTIVA EMPLEADOS
-80%-400000100000500000ERRORES CALIDADCALIDAD
INSTALACION DE
MAQUINARIA NUEVA7%10160150M.R.H.Nº PPTT/ EMPLEADOSPRODUCTIVIDADPERSPECTIVA PROCESOS
50%132Nº ARTICULOS FAVORABLESNOTICIAS FAVORABLES
-67%-10515A.G.D.ENCUESTAS FAVORABLESSATISFACCIONPERSPECTIVA CLIENTES
20%3%18%15%COSTES FIJOS/VENTASCOSTES
REPARACIONES DE
MAQUINARIA
INESPERADAS
-24%-60000001900000025000000VOLUMEN VENTASVENTAS
-8%-2%23%25%J.M.R.Bº / VENTAS
RENTABILIDAD
FINANCIERAPERSPECTIVA FINANZAS
COMENTARIOS%DESV.REALIDADOBJETIVORESP.INDICADORESFACTORES CLAVEPERSPECTIVAS
40%41410Nº SUGERENCIASSATISFACCION
13%20000017000001500000CANTIDAD INCENTIVOSINCENTIVOS
CIERRE DE ACADEMIAS
EN MES DICIEMBRE-67%-213B.D.R.Nº CURSOSFORMACIONPERSPECTIVA EMPLEADOS
-80%-400000100000500000ERRORES CALIDADCALIDAD
INSTALACION DE
MAQUINARIA NUEVA7%10160150M.R.H.Nº PPTT/ EMPLEADOSPRODUCTIVIDADPERSPECTIVA PROCESOS
50%132Nº ARTICULOS FAVORABLESNOTICIAS FAVORABLES
-67%-10515A.G.D.ENCUESTAS FAVORABLESSATISFACCIONPERSPECTIVA CLIENTES
20%3%18%15%COSTES FIJOS/VENTASCOSTES
REPARACIONES DE
MAQUINARIA
INESPERADAS
-24%-60000001900000025000000VOLUMEN VENTASVENTAS
-8%-2%23%25%J.M.R.Bº / VENTAS
RENTABILIDAD
FINANCIERAPERSPECTIVA FINANZAS
COMENTARIOS%DESV.REALIDADOBJETIVORESP.INDICADORESFACTORES CLAVEPERSPECTIVAS

 existe software especifico
 posibilidad de enlazar con bases de datos relacionales
 rapidez de acceso a datos
 relaciones causa-efecto
 presentación mapa estratégico
 manejo extremadamente sencillo

CMI(BALANCED SCORECARD) PERSPECTIVAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Evolución de
las Compras
Evolución
del Stock
Evolución de
las Ventas
Ventas por
Producto
Posición Tesorería Ratios
Rentabilidad del
Negocio/Evolución
Rentabilidad Anual
Análisis
Endeudamiento
Productividad/empleado Calidad
Tiempos de respuesta % de Rechazo
NºEmpleados
Evaluación
formación
Incentivos
Satisfacción de
los empleados
FINANZAS CLIENTES
PROCESOS INTERNOS R.R.H.H.

CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL
NºEmpleados
Evaluación
formación
Incentivos
Satisfacción de
los empleados
R.R.H.H.

 SALARIALES
- Cantidad variable por objetivos cumplidos
- Cuenta de incentivos anual (+ o -)
 NO SALARIALES
- Periodo de Vacaciones
- Posibilidades de Promoción

 ESPECIFICOS DE CADA ESPECIALIDAD PROFESIONAL
- Mejora Individual . Promoción por puestos
- Mejora Calidad Procesos
 CULTURA EMPRESARIAL
- Involucración en la organización
- Crecimiento personal – > Crecimiento de la organización

CLUBDEMARKETING
Clavesde Dirección.Gestión de agenda y tiempo 150 13-14 sept 2012
Evaluación 360º.Mejora de la capacidad directiva x Isabel 5-6 nov 2012
Finanzaspara directivos 150 9-10 nov 2012
Potenciar la motivación y dirección de equipos 150 12-13 nov 2012
Estrategia cuadro de mando x 26-27 nov
Programa superior en Alta Dirección 700 26 nov-21 mayo 2012
Accionesde promoción en ventasal canal 75 10-11 sept 2012
Planificación comercial y marketing eficaz x Javier/Rocío 17-18sept//1-2Oct2012
Dirección de vendedoresavanzada x 22-23oct//5-6 nov 2012
Sistemasde remuneración flexible 75 Isabel/Juan 19-20 nov
Rentabilizar canal de internet 180
Iñigo,Rocío,Lu
cía,María,Rubé
n 19-20 nov//26-27 nov 2012
Programa superior de dirección comercial 180 10-11-17-18dic// 14-15-21-22-28-29 Enero 2012
Dirigir con éxito.Técnicasde gestión comercial x Javier 14-28 sept
Ventasavanzadas.Story telling. x
Iñigo,Rocío,Lu
cía,María,Rubé
n 15-22 nov
Como motivar la red de ventas 75 Angel 13-20 dic
Mejorar la productividad visual. Método 5S 150 Isabel 1-5-6-20 Oct
Costespara la toma de decisiones 150 15-16-22-23 Oct
Valoración de empresasy análisisde inversiones 75 Juan/Rubén/Isabel14-15 dic 2012
INTERNO
Redessociales x Toda la Empresa
Maquetación web x Chema,AngelCarlos
ERPGESTION PROYECTOS x Iñigo,Rocío,Lucía,María,Rubén
ERPGESTION COMPRAS x Iñigo,Rocío,Lucía,María,Rubén
ERPGESTION CRM x Iñigo,Rocío,Lucía,María,Rubén,Isabel,Juan
THINK-TIC
Emprender e Innovar Juan/Rubén/Isabel1-5-6-20 Oct
FER
Cuadro de mando para no financieros Juan/Rubén/Isabel
OTROS
Empresasque sobresalen 2012 90 Juan/Rubén/Isabel5 oct-Madrid

Se desarrollará una encuesta de satisfacción que nos
traslade la evaluación de los empleados sobre las
actuaciones realizadas. Por ejemplo:
 S/ RETRIBUCIONES SALARIALES
-Valoración retribución fija
- Valoración Retribución Variable
 S/ RETRIBUCIONES NO SALARIALES
- Valoración Conciliación Familiar
- Valoración retribuciones especie, formación …

Productividad/empleado Calidad
% de Rechazo
Satisfacción Cliente
Entrega
CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE PROCESOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PROCESOS INTERNOS

CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE PROCESOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Evolución de
las Compras
Evolución
del Stock
Evolución de
las Ventas
Ventas por
Producto
CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CLIENTES

CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Posición Tesorería Ratios-Eq.Financ
Rentabilidad del
Negocio/Evolución
Rentabilidad Anual
Análisis
Endeudamiento
CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FINANZAS

CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Posición tesorera CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
ACTIVO AÑO 2009 PASIVO AÑO 2009
Patrimonio neto 2.119.091,56
Pasivo no corriente 1.430.000,00
Pasivo corriente 859.900,00
Activo corriente 1.489.291,56 Deudas con ent.cdto.c/p 335.000,00
Existencias 478.000,00 Acreed.comerciales 524.900,00
Realizable 1.003.900,00 Personal -
Disponible 7.391,56 Organismos Públicos -
TOTAL ACTIVO 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56
Activo no corriente 2.919.700,00
CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS
ABREVIADA
2.009 2.008
1 Importe neto de la cifra de negocios 3.290.000,00 3.085.000,00
2 Variaciones de existencias de PT y PEC 46.009,00 76.900,00
3 Trabajos realizados por la empresa para su activo 0,00 0,00
4 Aprovisionamientos -1.529.000,00 -1.434.000,00
5 Otros ingresos de explotación 180.000,00 180.000,00
6 Gastos de personal -849.750,00 -825.970,00
7 Otros gastos de explotación -621.200,00 -576.070,00
8 Amortización del inmovilizado -278.000,00 -265.000,00
9 Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras 25.000,00 25.000,00
10 Excesos de provisiones 0,00 0,00
11 Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado 0,00 0,00
A) RESULTADO DE EXPLOTACION
(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11)
263.059,00 265.860,00
12 Ingresos financieros 30.000,00 30.000,00
13 Gastos financieros -96.090,00 -77.590,00
14 Variación de valor razonable en instrumentos Financ. 0,00 0,00
15 Diferencias de cambio -98,00 690,00
16 Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros 0,00 0,00
B) RESULTADO FINANCIERO
(12+13+14+15+16)
- 66.188,00 - 46.900,00
C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
(A+B)
196.871,00 218.960,00
17 Impuesto sobre beneficios -47.249,04 -52.550,40
D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C+17) 149.621,96 166.409,60

RATIOS - EQUILIBRIO
FINANCIERO A C/P
FÓRMULA DESCRIPCIÓN dic-09
VALOR ÓPTIMO
dic-09
Liquidez o solvencia a c/p AC/PC
Mide en qué medida el AC
cubre al PC para evitar
falta de solvencia a c/p
1,73 1,5 - 2
la empresa NO tiene
problemas de liquidez. Los
activos corrientes son
suficientes para afrontar las
deudas contraidas a c/p
Tesorería o ACID TEST
(REALIZABLE+DISPONIBLE)/PC
Mide qué capacidad tiene
la empresa para cubrir sus
deudas a c/p con su
dinero efectivo y sus
derechos de cobro
1,18 0,75-1
La empresa tiene capacidad de
pagar sus decudas ac/p, bajo el
supuesto de que no consiga
vender sus existencias.
Disponibilidad o tesorería
inmediata
DISPONIBLE / PC
Mide hasta qué punto
cubre el dinero efectivo
con el que cuenta la
empresa, sus deudas a
c/p
0,01 0,1-0,3
La empresa NO PUEDE
hacer frente a sus deudas
más inmediatas.
MANDO INTEGRAL

MANDO INTEGRAL

MANDO INTEGRAL
RATIOS DE
ENDEUDAMIENTO Y
GARANTIA
FÓRMULA DESCRIPCIÓN dic-09
VALOR ÓPTIMO
dic-09
Garantía o distancia a la
quiebra
Activo Total/ Exigible Total =
A/P
Mide en qué medida
el Activo total de la
empresa puede hacer
frente al total de las
deudas de la empresa
1,38 1,5 - 2,5
Situación más habitual.
Los activos se financian
con fondos propios y
ajenos. Los fondos
permanentes financian el
activo no corriente y parte
del corriente, AUNQUE NO
EN LA PROPORCION
DESEADA
Endeudamiento
Exigible Total/Neto + Pasivo
= P/(PN+P)
Analiza el peso de las
deudas respecto a la
totalidad de los
recursos utilizados
por la empresa
0,52 < 0,5
El nivel de endeudamiento
supera la proporción
aconsejable
Calidad de la deuda
Exigible a c/p / Exigible total
= PC/P
Mide el peso de las
deudas a corto plazo
respecto del total de
las deudas de la
empresa
0,38
Cuanto menor sea, la
deuda es de mejor
calidad respecto a la
devolución
Ha aumentado respecto al
año 2008 el nivel de la
deuda a c/p.
EXPLICACIÓN SUJETA A
LA VARIACIÓN DE
PYG,INVERSIONES …..
Autonomía financiera
Fondos Propios / Exigible
Total = PN/P
Analiza en cuánto
supera la financiación
obtenida por fondos
propios de la
empresa respecto de
la ajena.
0,48
Cuanto mayor sea más
autonomía financiera
tiene la empresa y
menos depende del
exterior para su
financiación
Se ha reducido la
autonomía en el
ejercicio.

MANDO INTEGRAL

CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS-Rentabilidad negocio CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Personalizados CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
RATIOS
PERSONALIZADOS

PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE INDICADORES RESP. OBJETIVO REALIDAD DESV. % COMENTARIOS
PERSPECTIVA FINANZAS POSICIÓN TESORERA GLOBAL Resumen Posiciones Dir.Financiero 300.000,00
BANKIA Sumas y Saldos Dir.Financiero
BBV Sumas y Saldos Dir.Financiero
BSANTANDER Sumas y Saldos Dir.Financiero
RATIOS - EQUILIBRIO FINANCIERO A C/P
Liquidez o solvencia a c/p AC/PC Dir.Financiero 1,5 - 2
Tesorería o ACID TEST (REALIZABLE+DISPONIBLE)/PCDir.Financiero 0,75-1
Disponibilidad o tesorería inmediata DISPONIBLE / PC Dir.Financiero 0,1-0,3
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO Y GARANTIA
Garantía o distancia a la quiebra Activo Total/ Exigible Total = A/PDir.Financiero 1,5 - 2,5
Endeudamiento Exigible Total/Neto + Pasivo = P/(PN+P)Dir.Financiero < 0,5
Calidad de la deuda Exigible a c/p / Exigible total = PC/PDir.Financiero Cuanto menor sea, la deuda es de mejor calidad respecto a la devolución
Autonomía financiera Fondos Propios / Exigible Total = PN/PDir.Financiero Cuanto mayor sea más autonomía financiera tiene la empresa y menos depende del exterior para su financiación
RENTABILIDAD DEL NEGOCIO
BENEFICIO NETO ANTES DE IMPUESTOS De cuenta PYG Dir.Financiero 40.000 43.871
FONDOS PROPIOS De Balance Dir.Financiero 1.995.000 1.994.092
RF ANTES IMPUESTOS FP/BAT Dir.Financiero 2,000% 2,200%
RESULTADO DE EXPLOTACION De cuenta PYG Dir.Financiero 100.000 108.059
ACTIVO TOTAL De Balance Dir.Financiero 3.650.000 3.658.992
RENTABILIDAD ECONOMICA RDO.EXP / ACT.TOTAL Dir.Financiero 2,740% 2,953%
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
Ventas acumuladas Cifra de ventas Dir.comercial 100.000,00
Satisfacción clientes % satisfacción Dir.comercial 8%
EVOLUCIÓN DE LAS COMPRAS
Evolución del stock Stock Dir. Compras 20.000,00
Satisfacción proveedores %satisfacciónç Dir. Compras 6%
PERSPECTIVA EMPLEADOSFORMACION Nº Cursos Dir RRHH 2 Por empleado
INCENTIVOS Cantidad de incentivos Dir RRHH 50000
SATISFACCION nº sugerencias Dir RRHH 10
PERSPECTIVA PROCESOS PRODUCTIVIDAD NºPdtos/empleado Dir.Producción 120
CALIDAD Errores Calidad Calidad 50.000,00
MI(BALANCED SCORECARD ) PANEL RESUMEN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuadro de Mandos
Sencillo e
Intuitivo.
Análisis Simple
Toma de
Decisiones
Rápidas
Ágiles
Flexibles

BENEFICIOS DEL CMI
Empresa con Balanced
Scorecard
correctamente
implantado
Aumento del
Valor de
Mercado en un
24%
Aumento del
Indice de
Rentabilidad
s/activos en un
25%
Aumento de las
ventas por
empleado en un
4,8 %
Reducción del
Indice de
Movilidad de
empleados en
7,6%

 El éxito de la empresa depende en gran
medida de la correcta ejecución de la
estrategia, mas que de la propia
formulación.
 El balanced scorecard ayuda controlar la
correcta ejecución de la estrategia,
traduciéndola a términos operativos.

estudiar comparar escuchar investigar
delimitar
orientar ilusionar descomponer
outsourcing
establecer separar analizar
diferenciar
estudiar desarrollar aconsejar estrategia
alinear recomendar comparar competencia
tutelar formación supervisar
crowdsourcing dirigir aplicar
fórmula modelo global financial cloud

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