Este documento describe la implementación de una gestión integral de riesgos en la empresa Inversiones Termokar E.I.R.L. Se presenta información general sobre la empresa incluyendo su misión, visión, análisis FODA, competidores, proveedores, mercado, clientes y entorno económico. También se describe el proceso productivo de la empresa, sus principales productos y servicios. El objetivo del documento es analizar cómo la implementación de una gestión de riesgos puede contribuir a las utilidades de la empresa.

1. UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
IMPLEMENTACION DE UNA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Y SU CONTRIBUCIÓN EN LAS
UTILIDADES DE LA EMPRESA INVERSIONES TERMOKAR E.I.R.LDE LA CIUDAD DE TRUJILLO
PERIODO 2012
AUTORES:
HORNA MIRANDA, JULIO
PIZAN REYES, KITTY
VILLAREAL MAURTUA, MIGUEL
VILCA BAUSTISTA, CYNTHIA
ASESOR:
DOC. HIDALGO LAMA, JENRY
TRUJILLO, JUNIO DEL 2013

2. 2
INDICE:
I. DATOS GENERALES.
1.1. Información del Sector ……………………………………………………7
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa…………
1.1.1.1 Misión de la empresa………………………………………
1.1.1.2 Visión de la empresa………………………………………
1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa…………………………………..
1.1.2. Entorno
1.1.2.1. Principales competidores……………………………………
1.1.2.2. Principales Proveedores……………………………………
1.1.2.3. Mercado……………………………………………………….
1.1.2.4. Clientes………………………………………………………
1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos)…………………
1.2. Descripción General de la Empresa.
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa…………………………….
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama)………………………….
1.3. Proceso Productivo
1.3.1. Principales productos o servicios.……………………………..
1.3.2. Materia prima que utiliza…………….……………………….
1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa………………….
II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
- Marco Referencial
o Marco Teórico…………………………………………………
o Antecedentes…………………………………………………
o Justificación…………………………………………………….
Enunciado del problema a investigar……………………………
Objetivos: General / Específicos…………………………………
Hipótesis.……………………………………………………………
Resultados y Análisis………………………………………………
Conclusiones…………………………………………………………
Recomendaciones………………………………………………….
Referencias Bibliográficas.

3. 3
1. DATOS GENERALES.
1.1 Información del Sector
1.1.1 Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
1.1.1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA
Inversiones Termokar E.I.R.L. tiene como misión principal la fabricación
de autopartes en fibra de vidrio para ómnibus, garantizando la calidad
de las mismas desde su propia concepción mediante un diseño basado
en los requerimientos del transporte terrestre nacional y necesidades
de nuestros clientes, siempre en el marco de la legislación vigente.
FUENTE: Inversiones Termokar E.I.R.L.
1.1.1.2 VISIÓN DE LA EMPRESA
Inversiones Termokar E.I.R.L.”, espera alcanzar, a corto plazo, un
posicionamiento de liderazgo y competitividad dentro del mercado de
carrocerías de ómnibus para el transporte terrestre y autopartes en
fibra de vidrio, para lograr así un primer lugar y excelencia en el
mercado nacional; y a mediano plazo en el mercado latinoamericano,
mejorando continuamente los procesos, así mismo, ofrecer productos
terminados de óptima calidad.
FUENTE: Inversiones Termokar E.I.R.L.

4. 4
1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa
Fortalezas
Curva de la experiencia (personal y trabajadores altamente capacitados)
Calidad del producto (óptima)
Menor tiempo de entrega.
Maquinaria adecuada.
Menor peso de carrocerías vs. Competencia nacional
Competitividad en precio con el exterior.
Oportunidades
Prohibición de carrozado sobre chasis de camión.
Posicionamiento modelo de piso y de piso y medio.
Desarrollo de nuevo modelo de dos pisos.
Necesidad de renovación del parque automotor (Urbano e interprovincial)
Reducción de antigüedad máxima de vehículos quince (15)años
Debilidades
Presencia de informalidad con precios bajos
Carencia de soporte publicitario
Falta de Imagen de la empresa
Marca con un (4) años en el mercado
Ubicación distante de Lima (centralización)
Limitación en infraestructura para producción
Limitación en infraestructura post-venta
Sistema Tributario vigente (imposición de altos impuestos al sector industrial en
el Perú)
Amenazas
Oferta de carrocerías extranjeras (importaciones)
Política de reducción arancelaria
Presencia de carroceros informales

5. 5
ANÁLISIS INTERNO
FUENTE: Inversiones Termokar E.I.R.L.
MATRIZ FODO
FORTALEZAS
Curva de la experiencia
Calidad del producto
Menor tiempo de entrega
Maquinaria adecuada
Menor peso de carrocerías
vs. Competencia nacional
Competitividad en precio
con el exterior
Líneas de financiamiento
DEBILIDADES
Presencia de informalidad
con precios bajos
Carencia de soporte
publicitario
Falta de Imagen de la
empresa
Marca con 1 año en el
mercado
Ubicación distante de Lima
Limitación en
infraestructura para
producción
Limitación en
infraestructura post-venta
Sistema Tributario vigente
OPORTUNIDADES
Prohibición de carrozado
sobre chasis de camión.
Posicionamiento modelo
de piso y de piso y medio.
Desarrollo de nuevo
modelo de dos pisos.
Necesidad de renovación
del parque automotor
Reducción de antigüedad
máxima de vehículos 15
años
ESTRATEGIAS (FO)
Los trabajadores tienen
gran experiencia en
modelo de piso y de piso y
medio, por tanto van a
producir las carrocerías de
alta calidad y en un menor
tiempo de entrega.
Tienen la maquinaria
adecuada para poder
reducir la antigüedad de
vehículos hasta 15 años
como máximo.
Gracias a la línea de
financiamiento que poseen
pueden invertir en nuevos
modelos como el de dos
pisos
ESTRATEGIAS (DO)
La gran demanda del
modelo de piso y piso
medio, permite que las
empresas informales
inviertan en ellos, y se
presenten al mercado
con precios más bajos.
El mercado exige
nuevos modelos y para
ello se necesita una
infraestructura para
producción y post venta
más amplia.

6. 6
ANÁLISIS EXTERNO
MATRIZ FADA
FORTALEZAS
Curva de la experiencia
Calidad del producto
Menor tiempo de
entrega
Maquinaria adecuada
Menor peso de
carrocerías vs.
Competencia nacional
Competitividad en
precio con el exterior
Líneas de
financiamiento
DEBILIDADES
Presencia de informalidad
con precios bajos
Carencia de soporte
publicitario
Falta de Imagen de la
empresa
Marca con 1 año en el
mercado
Ubicación distante de
Lima
Limitación en
infraestructura para
producción
Limitación en
infraestructura post-venta
Sistema Tributario vigente
AMENAZAS
Oferta de carrocerías
extranjeras
Política de reducción
arancelaria
Presencia de
carroceros informales
ESTRATEGIA (FA)
Hay competencia nacional y
extranjera pero gracias a
nuestra curva de
aprendizaje, la calidad del
producto, menor tiempo de
entrega podemos competir
y salir beneficiados.
Tenemos ventaja sobre
empresas informales, ay
que nosotros tenemos
acceso a líneas de
financiamiento y crédito, lo
que no va tener una
informal, ya que no se
acoge a la ley
ESTRATEGIA (DA)
La oferta de carrocerías
extranjeras comparado
con continental que tiene
un año en el mercado,
ofrece mayor seguridad a
los consumidores.
Las políticas de reducción
arancelarias hacen que el
mercado extranjero
puede bajar sus precios,
mientras que nuestra
empresa esta acogida ala
ley por lo que tiene un
costo mas(tributos) en su
producción , es decir
precios mas altos.
FUENTE: Inversiones Termokar E.I.R.L.

7. 7
1.1.2 ENTORNO
1.1.2.1 PRINCIPALES COMPETIDORES.
ARMO S.A.C:
Es una fábrica construida con esfuerzo y capital
peruano, inicio sus actividades en el año 1993, en la
ciudad de Lima enfocados en el rubro de transporte
como fabricantes de ventanas para buses urbanos e
interprovinciales.
Después de un largo recorrido, en el año 2009 iniciamos un proyecto de elaboración de
accesorios en PVC, con la experiencia que contábamos fusionada con nuestra
creatividad y la calidad que nos caracteriza, ampliamos nuestra gama de accesorios de
gran demanda en la actualidad.
Hoy en día somos una empresa consolidada en el rubro de transporte, proveedora a
nivel nacional e internacional de empresas reconocidas, manteniéndonos siempre a la
vanguardia del mercado.
http://www.ventanasarmo.com/
CARROCERÍA ALVA BALLENA S.A.C:
o Gerente General: Alva Polo Celso Leoncio
o RUC: 20482169865
o Razón Social: CARROCERIA ALVA BALLENA S.A.C.
o Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
o Dirección Legal: Sec. Villa Industrial Mza. 18 Lote. 05 C.P.el Milagro Distrito /
Ciudad: Huanchaco
o Provincia: Trujillo
o Departamento: La Libertad
o Perfil de Carrocería Alva Ballena S.A.C.:
o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

8. 8
1.1.2.2 PRINCIPALES PROVEEDORES.
Nº RUC RAZON SOCIAL PRINCIPALES PRODUCTOS
20338570041 PRAXAIR PERÚ S.R.L.
20354695911 CONSORCIO FERRETERO S.A.
20417926632 MOTORES DIESEL ANDINO S.A.
20427712959 IINGENIERIA Y DESARROLLO DEL CAUCHO S.A.C.
20257226558 APPLE GLASS S.A.C.
20445297772 DISTRIBUIDORA MOVIZA S.R.L.
20473938929 INDURA S.A.
20480921870 FABRICACIONES CJL S.A.C.
20481268983 COLOR MOVIL DO2MIL S.A.C.
20512681051 POLIURETANO INYECTADO S.A.C.
10072269077 JORGE LUIS HIGA NISHIMURA
10433375896 JOSE LUIS MACA PINILLOS
20100083877 CORPORACION MIYASATO
20101328784 TAPICERIA AUTOMOTRIZ ARICA S.A.C.
20101461786 MOTOREX S.A.
20131609290 COMERCIAL RC S.R.L.
20175638742 REPUESTOS Y SERVICIOS ELECTRICOS ANGULO
1.1.2.3 MERCADO
COBERTURA GEOGRÁFICA DE MERCADO:
- Actualmente la posición en el mercado es
a nivel nacional, produciendo carrocerías
para empresas de transporte cuyas rutas
derivan de nuestra costa a la sierra y
selva peruana.
Rutas y provincias de
empresas de transportes
(Nuestro clientes)

9. 9
1.1.2.4 CLIENTES
Nº RUC RAZON SOCIAL
20481148066 METALBUS S.A.
20354243777 FACTORIA BRUCE S.A.C.
32392447 CORTEZ VILLAR ELMER SAUL
10035957087 ALAMO ALVAREZ JOSE
20100041953 RIMAC INT. CIA DE SEGUROS Y REASEGURADOS
20100968470 TOLMOS ESPINOZA
20114111342 AMERICA EXPRESS S.A.
20119812161 EXPRESO TURISMO TACNA INTERNACIONAL
20222862851 CIA. DE SERVICIO COSMOS S.A.
20274095122 TURISMO EJECUTIVO S.R.L.
20480921870 FABRICACIONES CJL S.A.C.
20502797230 DIVEIMPORT S.A.
20481643580 TITO BUS S.A.C.
FUENTE: INVERSIONES TERMOKAR
1.1.2.5 ENTORNO ECONÓMICO.
Empresas de Transportes Terrestre – La Libertad

10. 10
Rivalidad Entre Empresas Competidoras:
En nuestra ciudad existen 5 empresas dedicadas a la fabricación de carrocerías para
vehículos que ya están establecidas y que son competidores tanto por calidad y precio.
• Armo S.A.C
• Metalbus S.A.
• Industrias Metálicas Pairazaman S.A.C.
• Halcón S.A.
• Factoría Bruce S.A.
Capacidad De Negociación De Los Consumidores:
• Cartera de clientes relativamente óptima, los cuales muestran fidelización.
• Mensualmente se les brinda servicios de reparación y mantenimiento de los
buses que les vendemos y otro que tengan en particular.

11. 11
• La relación que se tiene con ellos es bastante amplia, ya que el Gerente, el cual
está encargado del Área de Ventas, les brinda un trato amable y cumple con las
expectativas de los usuarios
Ingreso Potencial De Nuevos Competidores
• Se plantea que existen diferentes factores que dificultan el acceso para que
nuevos competidores se incorporen a la industria. Esto no significa que no
participen en dicho mercado con nueva tecnología.
Desarrollo Potencial De Productos Sustitutos
• No hay sustitutos a precios competitivos.
• Las alternativas no tienen la calidad, desempeño y otros atributos
Capacidad De Negociación De Los Proveedores
• El poder del proveedor es relativamente alto, puesto que no tiene sustitutos y
los distribuidores son pocos en el mercado nacional.

12. 12
1.2 Descripción General de la Empresa.
1.2.2 Breve descripción general de la Empresa.
Inversiones Termokar , empezó en el año 2009
con la instalaciones de sistemas de calefacción
para buses , posteriormente en el 2010 debido a
la necesidad de las empresas por el amplio sector
de carrocerías , empezó a producir autopartes en
fibra de vidrio convirtiéndose en el producto más
requerido por las empresas del sector en el 2012
se inició con la fabricación de asientos para todo
tipo de bus y transporte urbano Inversiones
Termokar empezó como una mype, posteriormente en el 2013 paso a ser una
mediana empresa , debido al
nivel de ventas en incremento,
tiene como objetivo , la
satisfacción de la calidad en
nuestros productos por lo
cliente Termokar se inició con
ventas en Trujillo y
posteriormente amplio sus clientes en Lima y provincias, Piura, Tarapoto,
Puno, y Cuzco.
1.2.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

13. 13
1.3 Proceso Productivo:
1.3.2 Principales productos o servicios.-
o Fabricación de autopartes en fibra de verde para
Carrocerías de ómnibus de todo tipo, furgones, tolvas,
carretas, cama - baja, cisternas, para vehículos
Comerciales e Industriales.
o Fabricación è instalación de asientos ( personales , vip
personales, interprovinciales y urbanos) para buses
o Fabricación è instalación de sistemas de calefacción
para buses.
1.3.3 DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.

14. 14

15. 15
II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
2.1 MARCO REFERENCIAL
2.2 MARCO TEÓRICO.
2.2.1 NORMAS TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RIESGOS:
Administración de riesgos es un término aplicado a un método lógico y
sistemático de establecer el contexto, identificar, analizar, evaluar, tratar,
monitorear y comunicar los riesgos asociados con una actividad, función o
proceso de una forma que permita a las organizaciones minimizar pérdidas y
maximizar oportunidades. Administración de riesgos es tanto identificar como
evitar o mitigar pérdidas.
La administración de riesgos es reconocida como una parte integral de las
buenas prácticas gerenciales. Es un proceso iterativo que consta de pasos, los
cuales, cuando son ejecutados en secuencia, posibilitan una mejora continua
en el proceso de toma de decisiones.
En la actualidad existen varias metodologías para el correcto tratamiento de los
riesgos. Cada organización decide que metodología utilizar, dependiendo de
factores como la actividad económica y el mercado. La metodología con que
trabaja la empresa en donde se realizó la práctica empresarial, es el estándar
australiano neozelandés (AS/NZS 4360:1999). La elección del estándar va ligada
con la norma técnica colombiana NTC 5254. Esta norma técnica es
fundamentalmente una homologación de la norma Australiana.
El estándar australiano provee una guía genérica para el establecimiento e
implantación del proceso de gestión integral de riesgos involucrando el
establecimiento del contexto y la identificación, análisis, evaluación,
tratamiento, comunicación y el monitoreo en curso de los riesgos. Este
estándar puede ser aplicado a todas las etapas de la vida de una actividad,
función, proyecto, producto o activo. El beneficio máximo se obtiene
generalmente aplicando el proceso de administración de riesgos desde el
principio.
2.2.2 POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
La organización define y documenta la política para administración de riesgos,
incluyendo los objetivos y su compromiso con la administración de riesgos. La
política de administración de riesgos debe ser relevante para el contexto
estratégico de la organización y para las metas, objetivos y naturaleza del

16. 16
negocio. La gerencia asegurará que ésta política es comprendida,
implementada y mantenida en todos los niveles de la organización
1.2 REQUERIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1.3.1. Compromiso gerencial: La organización debe asegurar que:
• Se establecerá, implementará y mantendrá el sistema de administración de
riesgos, de acuerdo con este estándar
• Se reportará el desempeño del sistema de administración de riesgos a la
gerencia de la organización para revisión y como base para su mejora.
1.3.2. Responsabilidad y autoridad: Deberá definirse y documentarse la
responsabilidad, autoridad e interrelaciones del personal que realiza y verifica
el trabajo que afecta la administración de riesgos, particularmente para los
profesionales que necesitan la libertad y autoridad organizacional para realizar
una o más de las siguientes acciones:
• Iniciar acciones para prevenir o reducir los efectos adversos de los riesgos
• Controlar el tratamiento posterior de los riesgos hasta que el nivel de riesgo
se haga aceptable
• Identificar y registrar cualquier problema relativo a la administración de
riesgos
• Iniciar, recomendar o proveer soluciones a través de los canales asignados.
• Verificar la implementación de soluciones
• Comunicar y consultar interna y externamente según corresponda.
1.3.3. Recursos: La organización debe identificar los requerimientos de
recursos y proveer recursos adecuados, incluyendo la asignación de personal
entrenado para las actividades de administración, desempeño del trabajo, y
verificación incluyendo la revisión interna.
1.3.4. Revisión gerencial: El ejecutivo de la organización debe asegurar que se
lleve a cabo una revisión del sistema de administración de riesgos a
intervalos especificados, suficiente para asegurar su continua conformidad
y efectividad para satisfacer los requerimientos de este estándar, y las
políticas y objetivos de administración de riesgos establecidos en la
organización. Deberá llevarse a cabo un registro de tales revisiones.

17. 17
1.3 VISTA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1.4.1. General:
La administración de riesgos es una parte integral del proceso de
administración.
La administración de riesgos es un proceso multifacético, aspectos apropiados
del cual son a menudo llevados a cabo mejor por un equipo multidisciplinario.
Es un proceso iterativo de mejora continua.
1.4.2. Elementos principales: Los elementos principales del proceso de
administración de riesgos son los siguientes:
• Establecer el contexto: establecer el contexto estratégico, organizacional y de
administración de riesgos en el cual tendrá lugar el resto del proceso.
Deberían establecerse criterios contra los cuales se evaluarán los riesgos y
definirse la estructura del análisis
• Identificar riesgos: Identificar qué, por qué y cómo pueden surgir las cosas
como base para análisis posterior
• Analizar riesgos: Determinar los controles existentes y analizar riesgos en
términos de consecuencias y probabilidades en el contexto de esos controles.
El análisis debería considerar el rango de consecuencias potenciales y cuán
probable es que ocurran esas consecuencias.
Consecuencias y probabilidades pueden ser combinadas para producir un nivel
estimado de riesgo
• Evaluar riesgos: Comparar niveles estimados de riesgos contra los criterios
preestablecidos. Esto posibilita que los riesgos sean ordenados como para
identificar las prioridades de administración. Si los niveles de riesgo
establecidos son bajos, los riesgos podrían caer en una categoría aceptable
y no se requeriría un tratamiento
• Tratar riesgos: Aceptar y monitorear los riesgos de baja prioridad. Para otros
riesgos, desarrollar e implementar un plan de administración específico que
incluya consideraciones de fondeo
• Monitorear y revisar: Monitorear y revisar el desempeño del sistema de
administración de riesgos y los cambios que podrían afectarlo
• Comunicar y consultar: Comunicar y consultar con interesados internos y
externos según corresponda en cada etapa del proceso de administración de
riesgos y concerniendo al proceso como un todo.

18. 18
La administración de riesgos se puede aplicar en una organización a muchos
niveles. Se lo puede aplicar a nivel estratégico y a niveles operativos. Se lo
puede aplicar a proyectos específicos, para asistir con decisiones específicas o
para administrar áreas específicas reconocidas de riesgo.
La administración de riesgos es un proceso iterativo que puede contribuir a la
mejora organizacional. Con cada ciclo, los criterios de riesgos se pueden
fortalecer para alcanzar progresivamente mejores niveles de administración de
riesgos. Para cada etapa del proceso deberían llevarse registros adecuados,
suficientes como para satisfacer a una auditoría independiente.
1.5 PASOS EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA
DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Paso 1. Respaldo de alta gerencia:
Desarrollar una filosofía de administración de riesgos organizacional y toma de
conciencia sobre ‘riesgos’ a nivel de la alta gerencia. Esto podría ser facilitado
mediante entrenamiento, educación y síntesis a la gerencia ejecutiva.

19. 19
• Es necesario el apoyo permanentemente activo del Presidente (CEO) de la
organización
• Se necesita que patrocine la iniciativa un gerente ejecutivo principal o un
“campeón” similar(o un grupo)
• Todos los ejecutivos principales deben dar pleno apoyo.
Paso 2. Desarrollar la política organizacional:
Desarrollar y documentar una política y estructura corporativa para administrar
los riesgos, a ser endosada por el ejecutivo de la organización e implementada
en toda la organización. La política debe incluir información tal como:
• Los objetivos de la política y explicación para administrar los riesgos
• Los vínculos entre la política y el plan estratégico / corporativo de la
organización
• El alcance, o el rango de aspectos a los cuales se aplica la política
• Guía de lo que puede ser considerado como riesgo aceptable
• Quién es responsable por administrar riesgos
• El apoyo / capacidad disponibles para asistir a los responsables de administrar
riesgos
• El nivel de documentación requerido
• El plan para revisar el desempeño organizacional en relación con la política.
Paso 3. Comunicar la política:
Desarrollar, establecer e implementar una infraestructura o medidas para
asegurar que la administración de riesgos se convierte en una parte integral de
los procesos de planeamiento y administración y de la cultura general de la
organización. Esto puede incluir:
• Establecer un equipo que comprenda personal de alta gerencia para ser
responsable por las comunicaciones internas acerca de la política
• Procurar la toma de conciencia acerca de la administración de riesgos
• Comunicación / diálogo en toda la organización acerca de administración de
riesgos y la política de la organización
• Adquirir pericia en administración de riesgos, ej.: consultores, y desarrollar
destrezas en el personal a través de la educación y capacitación
• Asegurar niveles apropiados de reconocimiento, recompensas y sanciones
• Establecer procesos de administración de desempeño.

20. 20
Paso 4. Administrar riesgos a nivel organizacional:
Desarrollar y establecer un programa para administrar riesgos a nivel
organizacional a través de la aplicación del sistema de administración de
riesgos.
El proceso de la administración de riesgos debería estar integrado con los
procesos de planeamiento estratégico y administración de la organización. Esto
involucrará documentar:
• El contexto de la organización y de la administración de riesgos
• Los riesgos identificados para la organización
• El análisis y evaluación de estos riesgos
• Las estrategias de tratamiento
• Los mecanismos para revisar el programa
• Las estrategias para procurar la toma de conciencia, la adquisición de pericia,
la capacitación y la educación.
Paso 5. Administrar riesgos a nivel de programa, proyecto y equipo:
Desarrollar y establecer un programa para administrar los riesgos para cada
área sub-organizacional, programa, proyecto o actividad de equipo a través de
la aplicación del proceso de administración de riesgos. El proceso para
administrar riesgos debería estar integrado con otras actividades de
planeamiento y administración. Debería documentarse el proceso seguido, las
decisiones tomadas y las acciones planeadas.
Paso 6. Monitorear y revisar:
Desarrollar y aplicar mecanismos para asegurar revisiones de los riesgos sobre
la marcha. Esto asegurará que la implementación y la política de administración
de riesgos se mantengan relevantes, dado que las circunstancias cambian todo
el tiempo y se hace vital la revisión de las decisiones anteriores. Los riesgos no
son estáticos. También debería monitorearse y revisarse la efectividad del
proceso de administración de riesgos.

21. 21
3 ANTECEDENTES.
 EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE PREVENCIÓN DE RIESGOS EN ALTA
GESTIÓN
- Autores: Antonio García Borge
- Localización: Capital humano: revista para la integración y desarrollo de los
recursos humanos, ISSN 1130-8117, Año nº 15, Nº Extra 158, 2002 (Ejemplar
dedicado a: Trabajo temporal) , págs. 42-44
- Resumen
En Alta Gestión la Prevención de Riesgos Laborales se ha hecho operativa a través
de un sistema de gestión integral que destierra las políticas reactivas, basadas en
la reacción a posteriori, y se compromete con las actividades preventivas dirigidas
a facilitar la integración y participación de todos los trabajadores, tanto propios
como en misión. Este posicionamiento responde al convencimiento de que sólo
con estrategias amparadas en un compromiso continuo de mejora se pueden
alcanzar altas cotas de eficacia en la gestión, especialmente en aspectos donde se
exige una especial responsabilidad como es el de la prevención de los riesgos
laborales.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=263885
 GESTIÓN DE RIESGOS CALITEL E-PROCESS LANZA UNA NUEVA VERSIÓN PARA
ADMINISTRACIÓN LOCAL Y AÑADE UN NUEVO MÓDULO DE GESTIÓN DE
RIESGOS
- Localización: Qualitashodie: Excelencia, desarrollo sostenible e
innovación, ISSN 1133-2417, Nº. 96, 2004 , pág. 74
- Resumen
El sistema Calitel e-Process es una herramienta de gestión de calidad que permite
a los ayuntamientos la puesta en marcha y/o posterior gestión integral de
sistemas de calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales y recursos
humano, encuadrándose en una filosofía de cero papeles y mejora contínua. Por
su parte, su nuevo módulo e-Risk permite una gestión sin dificultades de los
riesgos laborales.
 EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS COMO COMPONENTE INTEGRAL DE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL
- Autores: María Isabel Martínez Torre-Enciso, Isabel Casares San José Martí
- Localización: Boletín de estudios económicos, ISSN 0006-6249, Vol. 66, Nº 202,
2011 , págs. 73-93
- Resumen
La gerencia de riesgos en un entorno global se está perfilando como una
estrategia financiera y empresarial que proporciona una importante ventaja
competitiva a las empresas que disponen de ella, así como un importante

22. 22
incremento en el mercado. En este sentido, la norma básica aplicada en el ámbito
de las empresas cotizadas es COSO II, si bien, hasta ahora no existía una norma
global y amplia que pudiese aplicarse a todo tipo de empresas, todo tipo de
sectores, a lo largo de toda la vida de una organización, y a la práctica totalidad
de sus actividades. Este artículo profundiza en los avances que la Norma ISO
31000:2009 hace sobre el documento COSO II (2004) analizando cómo esta
Norma Internacional aporta principios y directrices genéricas sobre la gestión del
riesgo que pueden ser utilizados por cualquier empresa, asociación (pública,
privada o comunitaria) o personas a nivel de grupo o individualmente, siempre
dentro de las Normas de Buen Gobierno Corporativo que exigen el
establecimiento de una gerencia de riesgos que permita la toma de decisiones en
éste ámbito.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3636068
3.2 JUSTIFICACIÓN:
El Presente trabajo de investigación gestión integral de riesgos y su contribución a las
utilidades de la empresa inversiones Termokar E.I.R.Lde la ciudad de trujillo periodo 2012nos
sirve para que nosotros como futuros administradores de empresas, tener en cuenta que los
diversos riesgos que tenemos que estar consciente que pueden sucedernos a la hora que
tengamos una empresa, de hecho que es unos de los factores importantes que debemos
tener énfasis para el buen manejo y así pueda contribuir en las utilidades que podemos
generar a través de un buen manejo de gestión integral de riesgos.
Va a tener una consecuencia muy importante para nosotros, ya que nos permitirá
como evaluar y tener los conocimientos debidos para poder tener un buen manejo
de las diversos riesgos que existen en un mundo globalizado como el de hoy.
Como empresarios, vamos a tener un provecho, un beneficio de como tenemos
que manejar nuestras empresas a través de las diversas maneras de gestionar los
riesgos que se puede generar durante el periodo que dure la empresa.
La Gestión de Riesgos puede realizar una enorme contribución ayudando a la
organización a gestionar los riesgos para poder alcanzar sus objetivos.
La información encontrada, es importante, ya que tenemos que utilizar en la vida
diaria como administradores y futuros negociantes en la localidad de Trujillo, tener
en cuenta que riesgos, que medidas, como afectaría mi empresa si tomo una buen
gestión de riesgos, de qué manera contribuiría con el manejo y así de esta manera
tener las ganancias y utilidades que nos proyectamos a iniciar un negocio.
Todo lo nuevo tiende a transformar las ideas que tenemos hoy, y que mañana van
a tener relevancia en el manejo de nuestras empresas, de las cuales no sabíamos
que era riesgo, como iba a contribuir en las utilidades de la empresa, de qué
manera podemos evitar los riesgos más críticos que podemos controlarlos,
analizarlos, y así poder combatir y contrarrestarlos para un buen manejo de
nuestra empresa.

23. 23
3.2.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR.
¿LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS PODRA CONTRIBUIR CON
LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA INVERSIONES TERMOKAR E.I.R.LDE LA CIUDAD DE
TRUJILLO PERIODO 2013?
3.2.3 OBJETIVOS:
GENERAL:
LA IMPLEMENTAR UNA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS QUE CONTRIBUYA EN
LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA DE INVERSIONES TERMOKAR E.I.R.L. PERIODO
2013
ESPECÍFICOS.
- ANALIZAR LOS PRINCIPALES RIESGO DE LA EMPRESA “INVESIONES TERMOKAR
E.I.R.L.
- DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA “INVESRIONES
TERMOKAR E.I.R.L”
3.2.4 Hipótesis
Implementar políticas De acuerdo a una buena gestión de riesgos será factible
tener una buena rentabilidad en el mercado.
Es atractivamente rentable la implementación de una gestión integral de
riesgos para la contribución de utilidades en la empresa Inversiones Termokar
E.I.R.L.
3.2.5 Resultados y Análisis.
-Los riesgos más importantes que afectarían la empresa seria en producción
1. Como percibe usted como trabajador el manejo de los
riesgos dentro de la empresa

24. 24
2. Esta de
acuerdo a
que se cree
un sistema
de gestion
integral de
riesgos
(previamente
diseñada
para los
trabajadores
para que lo
entiendan)
a) a) SI 29 96.56
b) B) NO 1 3.44
c) Bueno 10
d) Malo 0
3. Cree como trabajador que la
implementacion de una nueva gestion de
riesgos afecte su rendimiento
a) SI 0 0%
b) NO 30 100%
- El área de mayor riesgo es la de ensamblado de autopartes.
0
5
10
15
Excelente Muy
bueno
Bueno
Malo
SI
NO
0
20
40
60
80
100
1
2
SI
NO
0 10 20 30
1
2
NO
SI

25. 25
3.2.6 Conclusiones.
Como conclusiones más relevantes del estudio podemos que la empresa TERMOKAR tiene
conciencia de que existen muchos riesgos alrededor de su actividad, pero no percibe todos ellos
como amenazas potenciales, por lo que no ha adoptado especiales medidas de gestión o
transferencia de los mismos. Así se observa, por ejemplo, con el riesgo de interrupción de negocio,
la gestión de crisis y emergencias o la propia responsabilidad de los directivos.
3.2.7 Recomendaciones
Tener una política de gestión de riesgos en la empresa, más lo es procedimental y
documentar cómo ha de ejecutarse esta política, de manera que todos los empleados
actuales –y los que se incorporen en el futuro– sepan cómo actuar ante cada riesgo de
igual manera y con el mismo procedimiento.
Referencias Bibliográficas.
https://na.theiia.org/translations/Spanish%20Documents/delaRosa_june07_artok2_sp
a__2_.pdf
http://www.pwc.com/ve/es/asesoria-gerencial/boletin/assets/boletin-advisory-
edicion-12-2008.pdf
http://www.inversionestermokar.com/
http://www.gloriamundi.org/ colección de artículos
especializados en modelos de Valor al Riesgo.
http://www.defaultrisk.com/ colección de artículos
especializados en modelos de riesgo de crédito
http://www.pwc.com/ve/es/asesoria-gerencial/boletin/assets/boletin-advisory-
edicion-05-2008.pdf
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/283/82.htm
http://www.sbs.gob.pe/
http://definicion.de/contribucion/

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ANEXOS

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