1. • BAUTISTA PEREDA, Alessandro Jesús
• CHALCO CHÁVEZ, Percy Luis
• DAVILA LLERENA, Alejandro Héctor
• ESPEZÚA DEL CASTILLO, Carlos
• HUAMANI VEGA, Elizabeth Maria
• PRESCOTT DÍAZ, Karla Graciela
• VILLA RODRÍGUEZ, Ernesto Miguel
PLAN ESTRATÉGICO
2. CONSORCIO SADE - PIVASA (COSAPI), fue fundada en Lima en
1960, con más de 50 años en el mercado, es la segunda
empresa de ingeniería y construcción de capital nacional en
el Perú. Ha completado de manera exitosa varios de los
proyectos más importantes y emblemáticos del Perú, tanto en
el sector privado como en el sector público. Entre estos
proyectos se encuentran obras como el desarrollo del
proyecto Antamina, la construcción del Jockey Plaza
Shopping Center, la construcción de la sede del Banco
Interbank y la modernización del aeropuerto internacional
de Lima.
¿QUIÉNES SOMOS?
3. COSAPI, tiene como visión:
VISIÓN
“Lograr en los próximos 10 años ser reconocida como una de las
mejores empresas de construcción peruana a nivel nacional y
continental, como la empresa de ingeniería y construcción mas
sólida e innovadora y la mejor en los proyectos, mercados y
emprendimientos donde participemos.”
Tiempo
¿Que queremos
llegar a ser?
Ambiciosa
4. COSAPI, tiene como misión:
MISIÓN
Ejecutar y brindar servicios de calidad, seguridad de proyectos de ingeniería
civil, promoviendo el desarrollo personal y profesional de nuestra gente
formando lideres cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad;
brindando un lugar de trabajo seguro y saludable e integrando a socios y
proveedores estratégicos para formar equipos de alto desempeño, generando
utilidades para mantener la solidez financiera de la empresa y retribuir
adecuadamente a nuestros accionistas.
Define lo que es la
organización
Define como quiere
aspirar a servir a la
comunidad
Que diferencia a la
empresa del resto
5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A LARGO PLAZO
Aumentar la participación en licitaciones públicas
en un 30% en los próximos 5 años.
Incrementar las ganancias en un 20% en los
próximos 5 años.
Incrementar la participación en el mercado
internacional en un 30% en los próximos 5 años.
OLP 1
OLP 2
OLP 3
8. Oportunidades
Estabilidad Política.
Incremento del Presupuesto en el Sector Construcción
por parte del Gobierno.
Amenazas
Corrupción en obras tanto públicas como privadas.
Variación en la legislación debido a modificaciones del
reglamento y normas.
FUERZA POLÍTICA (P)
9. Oportunidades
Crecimiento sostenible del PBI del país.
Crecimiento de la inversión en el sector minero del país
Apertura de nuevos mercados.
Mayores inversionistas extranjeros en proyectos peruanos.
Facilidades de créditos.
Incremento del poder adquisitivo de la población.
Amenazas
Aumento de la inflación estimada.
Falta de compromiso de clientes al momento de pagos.
Incremento de los precios de los materiales de
construcción.
FUERZA ECONÓMICA (E)
10. Oportunidades
Crecimiento Poblacional.
Mejores profesionales en el mercado laboral.
Amenazas
Incremento de la tasa de desempleo.
Conflictos sociales con el tema de inversiones
mineras.
Problemas de sindicatos.
FUERZA SOCIAL (S)
11. Oportunidades
Mayor uso de herramientas informáticas aplicados en
la construcción. Ej: AutoCAD, S10, MS Project, etc.
Nuevas tecnologías para el levantamiento topográfico
de los proyectos. Ej: Drones.
Amenazas
Falta de equipos de alta tecnología.
Falta de personal capacitado.
FUERZA TECNOLÓGICA (T)
12. Oportunidades
Fenómenos naturales que generan mayor demanda
en sector construcción. Ej: Fenómeno del Niño.
Amenazas
Mayores controles en el impacto al medio
ambiente.
Presencia de fenómenos meteorológicos que
retrasan las obras.
FUERZA ECOLÓGICA (E)
14. FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
OPORTUNIDAD
1. Estabilidad Política 0.06 4 0.24
2. Incremento del Presupuesto en el Sector Construcción por parte del Gobierno 0.11 3 0.33
3. Crecimiento Sostenible del PBI del país 0.08 3 0.24
4. Apertura de nuevos mercados 0.10 4 0.40
5. Mayores inversionistas extranjeros en proyectos peruanos 0.10 3 0.30
6. Crecimiento Poblacional 0.06 2 0.12
7. Mayor uso de herramientas informáticas aplicados en la construcción 0.04 3 0.12
8. Fenómeno del Niño 0.08 4 0.32
0.63 2.07
AMENAZAS
1. Corrupción en obras tanto públicas como privadas 0.06 3 0.18
2. Variación en la legislación debido a modificaciones del reglamento y normas 0.04 3 0.12
3. Falta de compromiso de clientes al momento de pagos 0.04 2 0.08
4. Incremento de los precios de los materiales de construcción 0.06 2 0.12
5. Incremento en la tasa de desempleo 0.03 2 0.06
6. Conflictos sociales con el tema de inversiones mineras 0.08 3 0.24
7. Falta de equipos de alta tecnología 0.03 3 0.09
8. Mayores controles en el impacto al medio ambiente 0.03 3 0.09
0.37 0.98
TOTAL 1.00 3.05
15. La Matriz de Evaluación de Factores Externos de la
empresa COSAPI, cuenta con 16 factores determinantes
de éxito, 8 oportunidades y 8 amenazas, siendo un
número adecuado de factores.
El valor total de la ponderación es de 3.05, lo cual
indica que la empresa está respondiendo a las
oportunidades y amenazas de manera bastante buena,
ya que se encuentra por encima del promedio de 2.5.
El valor indica que se aprovechan las oportunidades
existentes y se minimiza el impacto de las amenazas
hacia la empresa.
CONCLUSIÓN DEL MEFE
17. RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES
En la industria de la construcción se encuentra una gran
competencia al momento de ganar las licitaciones de obras
importantes ya sea en el sector público como en el privado.
COSAPI tiene una larga lista de competidores con basta
experiencia en el rubro, tales como:
GRAÑA Y
MONTERO
SAN MARTIN
CONTRATISTAS
J.J.C. MOTA-ENGIL
COMPETIDORES
18. AMENAZA DE LOS NUEVOS
ENTRANTES
Al ser una empresa entrante en el sector construcción,
se cruzarán con una serie de obstáculos antes de llegar
a competir con las grandes empresas establecidas en el
sector.
Se necesitará que las empresas entrantes se hagan
acreedores de una amplia experiencia que requiere de
un considerable tiempo en la construcción, así como
también es necesario que cuenten con una amplia
capacidad financiera como COSAPI y los competidores
existentes.
PARA ESTA MATRIZ NO SE CONSIDERÓ
NINGUNA ENTRANTE.
19. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
CLIENTES
COSAPI posee una amplia línea de clientes y esto se
debe a la calidad de servicio que brinda, cumpliendo
siempre con las exigencias de los clientes y superando
sus expectativas.
A continuación uno de los clientes de COSAPI:
• MTC (Ministerio de Trasportes y Comunicaciones)
adjudico la Carretera Camaná - Desvío Quilca –
Matarani – Ilo – Tacna, Tramo: Desvío Quilca –
Matarani a COSAPI para el mejoramiento de esta en
Mayo del 2013.
20. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores se toma como las
amenazas que significan los proveedores, la calidad y los
costos de los productos que se brindan a COSAPI.
COSAPI cuenta con una lista confiable de proveedores como
UNICON, Mixercon, Aceros Arequipa, etc.
CAT
MIXERCON
UNICON ACEROS
AREQUIPA
PROVEEDORES
21. DESARROLLO POTENCIAL DE LOS
SUSTITUTOS
El desarrollo potencial de los sustitutos se toma como
las amenazas, ya que significan que otras empresas
pueden sustituir el servicio, la calidad y los costos de
los productos que brinda COSAPI.
Un claro ejemplo de sustituto de COSAPI es el siguiente:
• Besco – Besalco (Consorcio), se antepuso a COSAPI en
la construcción de la Villa Panamericana para los
Juegos Panamericanos 2019, que se encuentra en
Villa el Salvador.
22. COMPETIDORES:
• SAN MARTIN CONTRTIS.
• GRAÑA Y MONTERO
• J.J.C
• MOTA-ENGIL
NUEVOS PARTICIPANTES:
Empresas nuevas en el
sector.
PROVEEDORES:
• UNICON
• Maestro
• Mixercon
• Aceros Arequipa
• Autodesk
• CAT
SUSTITUTOS:
• Besco (Inmobiliaria)
• Activa Perú
(Constructora Española)
COMPRADORES:
• Gobiernos Locales
• Gobiernos Regionales
• Gobierno Central
• Ministerios: MTC
• Empresas Privadas
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER
24. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
(MPC)
Factores claves del
Éxito
Peso
COSAPI MOTA-ENGIEL SAN MARTIN BESCO PERU
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
POSICIONAMIENTO
EN EL MERCADO
0.25 3 0.75 4 1.00 3 0.75 3 0.75
CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIO
0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
SERVICIO
POSTVENTA
0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
IMAGEN
CORPORATIVA
0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45 3 0.45
CAPACIDAD
FINANCIERA
0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 2 0.20
INNOVACIÓN 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 4 0.60
TOTAL 1.00 2.80 2.90 2.50 2.65
25. La Matriz del Perfil de Competidores de la empresa
COSAPI, cuenta con 6 factores claves de éxito, que es
un número adecuado de factores.
El valor total de la ponderación de las empresas son
muy cercanas, indicando una ventaja de nuestra
empresa COSAPI, quien ocupa el segundo lugar, detrás
de Mota - Engiel, quien ocupa el primer lugar.
El valor y la ventaja que nos ha llevado al segundo
lugar es el buen desarrollo de estrategias para
confrontar las debilidades y aprovechamos muy bien
nuestras fortalezas.
CONCLUSIÓN DEL MPC
27. Fortalezas:
Capacidad en toma de decisiones a nivel gerencial por
parte de alto personal calificado.
Personal altamente capacitado con años de experiencia
en el rubro.
Prestigio basado en años de trayectoria y grandes
proyectos reconocidos.
Debilidades:
Demandas legales sin resolver.
Toma de decisiones concentradas en la directiva.
ADMINISTRACIÓN/GERENCIA (A)
28. Fortalezas:
Participación en el mercado estatal como también en el
privado.
Satisfacción a la demanda en la línea de construcción
inmobiliaria.
Imagen y prestigio corporativo como muestra de una
empresa consolidada.
Debilidades:
Baja inversión en publicidad (Televisión, radio y redes
sociales)
MARKETING Y VENTAS (M)
29. Fortalezas:
Empresas proveedoras reconocidas en el mercado, tanto en
materiales directos como indirectos.
Innovación a la vanguardia en nuevos diseños constructivos.
Equipos y maquinarias de alta tecnología.
Calidad de servicios en todas nuestras líneas de construcción
a nuestros clientes.
Debilidades:
Incumplimiento de uso adecuado de epp´s y epc´s por parte
de un bajo porcentaje de trabajadores. (Seguridad Laboral)
OPERACIÓN Y LOGISTICA (O)
30. Fortalezas:
Financiamiento de proyectos con gran facilidad por
parte de los bancos.
Buena posición financiera.
Debilidades:
Cartera de clientes morosos
FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)
31. Fortalezas:
Personal con capacitación periódica para un mejor
desempeño en las labores diarias.
Buen clima laboral, escuchando y solucionando las
necesidades del personal.
Disponibilidad de personal calificado.
Debilidades:
Sindicatos de trabajadores de construcción.
Dificultad para la contratación de personal femenino.
Conflictos sociales que se suscitan en el sector
minero.
RECURSOS HUMANOS (H)
32. Fortalezas:
Estudio de mercado antes de realizar cualquier proyecto
a futuro.
Uso de un sistema web de comunicación con los
proveedores y clientes.
Sistema de seguridad de alta tecnología.
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES (I)
33. Fortalezas:
Cuenta con los mejores equipos tecnológicos del
mercado nacional.
Uso de software calificado para diseño, programación y
ejecución de cada obra.
Cuenta con un programa propio para la elaboración de
maquetas.
TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO (T)
35. FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
1. Calidad de servicios en todas nuestras líneas de construcción a nuestros clientes. 0.10 4 0.40
2. Prestigio basado en años de trayectoria y grandes proyectos reconocidos. 0.12 4 0.48
3. Imagen y prestigio corporativo como muestra de una empresa consolidada. 0.08 3 0.24
4. Personal altamente capacitado con años de experiencia en el rubro. 0.08 3 0.24
5. Uso de software calificado para diseño, programación y ejecución de cada obra. 0.05 3 0.15
6. Financiamiento de proyectos con gran facilidad por parte de los bancos. 0.08 4 0.32
7. Participación en el mercado estatal como también en el privado. 0.06 3 0.18
8. Cuenta con los mejores equipos tecnológicos del mercado nacional. 0.05 4 0.20
0.62 2.21
DEBILIDADES
1. Toma de decisiones concentradas en la directiva. 0.04 1 0.04
2. Cartera de clientes morosos 0.02 2 0.02
3. Dificultad para la contratación de personal femenino. 0.03 2 0.06
4. Baja inversión en publicidad (Televisión, radio y redes sociales) 0.07 2 0.14
5. Sindicatos de trabajadores de construcción. 0.10 1 0.10
6. Conflictos sociales que se suscitan en el sector minero. 0.05 1 0.05
7. Incumplimiento de uso adecuado de epp´s y epc´s por parte de un bajo porcentaje de trabajadores.
(Seguridad Laboral)
0.03 2 0.06
8. Demandas legales sin resolver. 0.04 2 0.08
0.38 0.55
TOTAL 1.00 2.76
36. La Matriz de Evaluación de Factores Internos de la
empresa COSAPI, cuenta con 16 factores determinantes
de éxito, 8 fortalezas y 8 debilidades, siendo un
número adecuado de factores para poder analizar de
una mejor manera el entorno interno de la
organización.
El valor total de la ponderación es de 2.76, lo cual
indica que la empresa está respondiendo a las
oportunidades y amenazas de manera bastante buena,
ya que se encuentra por encima del promedio de 2.5.
El valor nos indica que las fortalezas se encuentran por
encima de las debilidades dejando una brecha de
mejora ante las fortalezas parcialmente cubiertas y las
debilidades críticas.
CONCLUSIÓN DEL MEFI
38. MATRIZ FODA
FORTALEZAS
F1: Prestigio basado en años de trayectoria y grandes
proyectos reconocidos.
F2: Calidad de servicios en todas nuestras líneas de
construcción a nuestros clientes.
F3: Financiamiento de proyectos con gran facilidad por parte
de los bancos.
F4: Imagen y prestigio corporativo como muestra de una
empresa consolidada.
F5: Personal altamente capacitado con años de experiencia
en el rubro.
F6: Cuenta con los mejores equipos tecnológicos del mercado
nacional.
F7: Participación en el mercado estatal como también en el
privado.
F8: Uso de software calificado para diseño, programación y
ejecución de cada obra.
DEBILIDADES
D1: Baja inversión en publicidad (Televisión, radio y
redes sociales)
D2: Sindicatos de trabajadores de construcción.
D3: Demandas legales sin resolver.
D4: Dificultad para la contratación de personal
femenino.
D5: Incumplimiento de uso adecuado de epp´s y epc´s
por parte de un bajo porcentaje de trabajadores.
(Seguridad Laboral)
D6: Conflictos sociales que se suscitan en el sector
minero.
D7: Toma de decisiones concentradas en la directiva.
D8: Cartera de clientes morosos.
OPORTUNIDADES
O1: Innovaciones tecnológicas.
O2: Apertura de nuevos mercados.
O3: Incremento del presupuesto en el sector
construcción por parte del gobierno.
O4: Fenómeno del Niño.
O5: Mayores inversionistas extranjeros en proyectos
peruanos.
O6: Estabilidad política.
O7: Crecimiento sostenible del PBI del país.
O8: Crecimiento poblacional.
O9: Mayor uso de herramientas informáticas aplicados
en la construcción.
Realizar foros donde participen empresas
nacionales e internacionales para aumentar la
cartera de clientes. (F1, F2, F4, O2, O5)
(Penetración de Mercado)
Construir viviendas accesibles para los pobladores
afectados por el Fenómeno del Niño. (F3, F4, F7,
O4) (Desarrollo de Producto)
Implementar un software de control de seguridad
(D5, O1, O9) (Desarrollo de Producto)
Desarrollar un Plan de Marketing. (D1, O5)
(Penetración de Mercado)
AMENAZAS
A1: Conflictos sociales con el tema de inversiones
mineras.
A2: Corrupción en obras tanto públicas como privadas.
A3: Variación en la legislación debido a modificaciones
del reglamento y normas.
A4: Incremento de los precios de los materiales de
construcción.
A5: Falta de equipos de alta tecnología.
A6: Mayores controles en el impacto al medio
ambiente.
A7: Falta de compromiso de clientes al momento de
pagos.
A8: Incremento en la tasa de desempleo.
Brindar a nuestros clientes un documento que
certifique que todos nuestros procesos cumplen
con la ley y sean transparentes. (F2, F4, A2)
(Desarrollo de Mercado)
Desarrollo de proyectos con equipos de ahorro de
energía amigables con el medio ambiente. (F2,
F3, F5, F6, A1, A6) (Desarrollo de Producto)
Realizar más obras que cumplan con la norma ISO
14001. (F1, F2, F5, F6, A1, A6) (Desarrollo de
Producto)
Crear una ONG de ayuda social para las
comunidades cercanas a los proyectos mineros.
(D6, A1, A6) (Diversificación Conglomerada)
Contratar profesionales expertos que aborden
temas sociales (D2, D6, A1, A2) (Desarrollo de
Productos)
40. Empresas Ventas Año 1 (2015) Ventas Año 2 (2016)
Participación en el
mercado en base al
último año
COSAPI S/. 1,289,244,000.00 S/. 1,065,975,000.00 20.16%
GyM S/. 1,358,620,000.00 S/. 968,575,000.00 18.32%
MOTA-ENGIL S/. 2,368,155,000.00 S/. 2,433,640,000.00 46.07%
Grupo JJC S/. 768,234,000.00 S/. 817,275,000.00 15.45%
TOTAL S/. 5,784,253,000.00 S/. 5,285,465,000.00 100.00%
RESULTADOS CONSOLIDADOS
41. Interpretando el resultado podemos deducir que las
ventas en el sector de construcción en caja han sufrido
una reducción del 8,62% durante el 2016.
Este resultado involucra a todo el mercado y es
independiente de los incrementos o caídas de cada
firma durante ambos periodos.
-8.62%
Tasa de Crecimiento de la industria
42. Empresas Ventas Año 1 (2015) CM
COSAPI 20.16% / 46.07% 0.44
GyM 18.32 % / 46.07% 0.40
MOTA-ENGIL 46.07% / 20.16% 2.29
JJC 15.45% / 46.07% 0.34
Calculo de la Participación Relativa
44. Según los resultado de la matriz la empresa Cosapi
se encuentra en el cuadrante llamado “Perros”.
Se estima que con lo que vienen ocurriendo
durante el 2017 con Cosapi saldrá del cuadrante
que ocupa actualmente debido a que ha habido un
crecimiento.
CONCLUSIONES
45. ESTRATEGIAS A CONSIDERAR
Diversificación concéntrica: Podríamos
considerar atacar otros sectores para ampliar el
mercado con otros productos o servicios.
Reducción: Otro punto sería realizar un estudio
para reducir los gastos y ampliar las ganancias.
47. RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓN
COMPETITIVA
DEBIL
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
COSAPI
MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
53. Según los resultado de la matriz la empresa Cosapi
se encuentra en el cuadrante I, lo cual significa
que tiene una posición competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rápido.
Tiene una excelente posición estratégica para las
organizaciones y se le recomienda usar estrategias
de concentración en los mercados y en los
productos.
CONCLUSIONES
54. ESTRATEGIAS A CONSIDERAR
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
Tiene una línea amplia de servicios con áreas
relacionadas.
DESARROLLO DE MERCADO
Participar activamente en el mercado
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Estar internacionalmente en 13 países
56. MATRIZ
ESTRATEGIAS FODA BCG GE TOTAL
1. Desarrollo de mercado X X 2
2. Desarrollo de productos X 1
3. Penetración del mercado X X X 3
4. Diversificación concéntrica X X 2
5. Diversificación conglomerada X 1
6. Reducción X 1
ESTRATEGIA
PRINCIPAL
MATRIZ DE DECISIÓN
Las demás
estrategias quedan
como ESTRATÉGIAS
DE CONTINGENCIA
58. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (MEOLP)
VISIÓN
Estrategias especificas OLP1 OLP2 OLP3
Penetración de mercado
Desarrollo del producto
Desarrollo de mercado
Diversificación conglomerada
Diversificación concéntrica
Reducción
59. 1. OBJETIVOS CORTO PLAZO
2. ORGANIGRAMA
3. CUMPLIR OBJETIVOS CORTO PLAZO - ESPEZÚA
4. POLÍTICAS
5. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE
6. RR. HH. - HUAMANI
7. TABLERO DE INDICADORES - TODOS
8. PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL - BAUTISTA
60. OLP 1
Aumentar la participación en licitaciones públicas en 30%, en los próximos 5 años.
OLP 2 Incrementar las ventas en un 20%, en los próximos 5 años.
OLP 3
Aumentar la participación en el mercado internacional en un 30% en los próximos 5
años.
OLP 1
OCP 1.1
Elaborar un mejor expediente técnico para obtener mayores puntajes durante los
concursos públicos de licitación.
OCP 1.2
Obtener la Bueno Pro de 4 ofertas como mínimas con el estado peruano al término de los
2 primeros años.
OCP 1.3 Mayor participación en licitaciones públicas en un promedio no menor a 6% anualmente.
OLP 2
OCP 2.1 Incrementar el capital de la empresa en un 10% mediante inversionistas anualmente.
OCP 2.2
Aumentar a 7 el número de capacitaciones anuales al personal obrero en el manejo de
equipos y maquinarias.
OCP 2.3 Incrementar las ventas en un 4% anualmente.
OLP 3
OCP 3.1 Aumentar la participación en el mercado internacional en un 6% anualmente.
OCP 3.2
Realizar consorcios para la participación de licitaciones y realización de proyectos de
gran envergadura en un promedio de 8% anualmente.
OCP 3.3
Seguir una estrategia global de bajos precio y darlos a conocer en nuevos mercados
internacionales dentro de los primeros 2 años y medio.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
61. COMO SE LOGRARA LOS OBJETIVOS A
CORTO PLAZO
OCP 1.1
“Cumplir con los
requerimientos básicos de
licitaciones de
infraestructura vial en un
100% en el primer año”
Contratar especialistas en
infraestructura vial (Diseño,
Operacionalización,
Mantenimiento y rehabilitación)
Comprar Maquinaria Básica para
construcción de infraestructura
vial
OCP 1.2
“Obtener la Bueno Pro de
4 obras de gran
envergadura con el estado
peruano al término de los
2 primeros años”
Licitar en obras de interés
nacional.
Generar un Consorcio para
aumentar la capacidad adquisitiva
en licitaciones publicas.
OCP 1.3
“Mayor participación en
concursos de licitación
pública en un promedio no
menor a 6%”
Capacitar al personal técnico en
contrataciones con el estado.
Presentar ofertas técnicas con
minimizando costos y optimizando
recursos.
62. OCP 2.1
“Incrementar el capital de
la empresa en un 10%
mediante inversionistas”
Ofrecer un 5% de las acciones de
la compañía a postores
interesados
Vender acciones en el mercado de
valores equivalente al 5%
OCP 2.2
“Aumentar el número de
capacitaciones anuales al
personal obrero en el
manejo de equipos y
maquinarias.”
Generar consorcios con empresas
de equipos y maquinarias para la
capacitación de personal.
Enviar personal obrero a
capacitaciones internacionales en
tecnología ultima generación
OCP 2.3
“Incrementar las ventas en
un 4% anualmente.”
Construir nuevos edificios para
oficinas o viviendas en sectores
de alto crecimiento poblacional.
Obtener licitaciones publicas y
privadas con gran rentabilidad.
63. OCP 3.1
“Obtener contratos de
licitación no menores de
6% con los estados
internacionales donde ya
nos estamos
desarrollando.”
Licitar en obras de interés
nacional.
Contratar especialistas en
licitaciones publicas en el país
donde se quiera licitar.
OCP 3.2
“Establecer sucursales
internacionales en los
países con mayor desarrollo
en el sector construcción en
los próximos 3 años”
Construir oficinas en países con
mayor proyección de desarrollo
en el sector construcción
Enviar personal calificado a
sucursales internacionales
OCP 3.3
“Seguir una estrategia
global de bajos precio y
darlos a conocer en
nuevos mercados
internacionales dentro de
los primeros 2 años y
medio.”
Aplicar métodos internacionales
de reducción de desperdicios
Adquirir las ultimas certificaciones
internacionales para verificación
de calidad de la empresa.
65. P1 = Optimizar los recursos para lograr la reducción de
costos.
P2 = Brindar una contribución al medio ambiente y a los
recursos naturales ejerciendo una política responsable
que aporte a la comunidad.
P3 = Identificar una estrategia que promueva las ventas
y de esta manera reducir las informalidades.
P4 = Cada trabajador debe realizar su función de forma
ética y honesta entre si mismos y con toda empresa
asociada.
P5 = Anualmente cada trabajador como presentar una
propuesta de innovación o mejora como parte de su
proactividad y compromiso con la organización.
POLÍTICAS DE LA EMPRESA
66. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MANEJO
DEL MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
En el sector de la minería: estas actividades
afectan al medio ambiente y la ecología de la
zona donde operan. Cuando se plantean las
estrategia debe priorizarse el cuidado de la
flora y fauna de la zona.
En el sector de la inmobiliaria: respeto hacia
los clientes trasmitir la calidad de atención
mostrando seguridad hacia el cliente.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
En el sector de la minería:
Ser responsables con el medio ambiente,
con los pobladores de la zona, respeto y
cuidado siempre.
En el sector de la inmobiliaria: respeto
hacia los clientes, uso de productos
biodegradables, promover el reciclaje.
67. TABLERO DE INDICADORES
OBJETIVOS
TAREAS /
ACTIVIDADES
INDICADORES RESPONSABLE TIEMPO
O.C.P. 1.1
Elaborar un mejor
expediente técnico para
obtener mayores puntajes
durante los concursos
públicos de licitación.
• Realizar los metrados con
exactitud.
• Evaluar y calcular los análisis
de precios de la obra
Proyectista
O.C.P. 1.2
Obtener la Bueno Pro de 4
ofertas como mínimas con el
estado peruano al término
de los 2 primeros años .
O.C.P. 1.3
Mayor participación en
licitaciones públicas en un
promedio no menor a 6%
anualmente.
O.C.P. 2.1
Incrementar el capital de la
empresa en un 10%
mediante inversionistas
anualmente.
O.C.P. 2.2
Aumentar a 7 el número de
capacitaciones anuales al
personal obrero en el
manejo de equipos y
maquinarias.
68. TABLERO DE INDICADORES
OBJETIVOS
TAREAS /
ACTIVIDADES
INDICADORES RESPONSABLE TIEMPO
O.C.P. 2.3
Incrementar las ventas en
un 4% anualmente.
Jefe de Ventas
O.C.P. 3.1
Aumentar la participación
en el mercado internacional
en un 6% anualmente.
O.C.P. 3
O.C.P. 3.2
Realizar consorcios para la
participación de licitaciones
y realización de proyectos
de gran envergadura en un
promedio de 8%
anualmente.
O.C.P. 3.3
Seguir una estrategia global
de bajos precio y darlos a
conocer en nuevos mercados
internacionales dentro de
los primeros 2 años y medio.
69. PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL
MISIÓN:
Ejecutar
y
brindar
servicios
de
calidad,
seguridad
de
proyectos
de
ingeniería
civil,
promoviendo
el
desarrollo
personal
y
profesional
de
nuestra
gente
formando
lideres
cuyos
logros
trasciendan
en
la
empresa
y
en
la
sociedad;
brindando
un
lugar
de
trabajo
seguro
y
saludable
e
integrando
a
socios
y
proveedores
estratégicos
para
formar
equipos
de
alto
desempeño,
generando
utilidades
para
mantener
la
solidez
financiera
de
la
empresa
y
retribuir
adecuadamente
a
nuestros
accionistas.
VISIÓN: “Lograr en los próximos 10 años ser reconocida como una de las mejores empresas de construcción peruana a nivel nacional y continental, como la empresa
de ingeniería y construcción mas sólida e innovadora y la mejor en los proyectos, mercados y emprendimientos donde participemos.”
VALORES:
Integridad
-
Liderazgo
-
Espíritu
de
Equipo
-
Innovación
INTERESES
ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
PRINCIPIOS
CARDINALES
ESTRATEGIAS OLP1
Aumentar la participación
en licitaciones públicas en
30%, en los próximos 5
años.
OLP2
Incrementar las ventas en
un 20%, en los próximos 5
años.
OLP3
Aumentar la participación en el
mercado internacional en un
30% en los próximos 5 años.
POLÍTICAS
E1
Desarrollo de
Mercado
X P1, P3, P4
E2
Desarrollo de
Productos
X X P1, P2, P3, P4, P5
E3
Penetración del
Mercado
X X P1, P3, P4
E4
Diversificación
Concéntrica
X X X P3, P4
E5
Diversificación
Conglomerada
X X P3, P4
E6 Reducción X P3, P4
TABLERO CONTROL
OCP 1.1
Cumplir con los
requerimientos básicos
de licitaciones de
infraestructura vial en un
100% en el primer año.
OCP 2.1
Incrementar el capital de la
empresa en un 10%
mediante inversionistas.
OCP 3.1
Obtener contratos de licitación
no menores de 6% con los
estados internacionales donde
ya nos estamos desarrollando.
TABLERO CONTROL
OCP 1.2
Obtener la Bueno Pro de
4 obras de gran
envergadura con el
estado peruano al
término de los 2 primeros
años.
OCP 2.2
Aumentar el número de
capacitaciones anuales al
personal obrero en el
manejo de equipos y
maquinarias
OCP 3.2
Establecer sucursales
internacionales en los países con
mayor desarrollo en el sector
construcción en los próximos 3
años
OCP 1.3
Mayor participación en
concursos de licitación
pública en un promedio
no menor a 6%.
OCP 2.3
Incrementar las ventas en
un 4% anualmente.
OCP 3.3
Seguir una estrategia global de
bajos precio y darlos a conocer
en nuevos mercados
internacionales dentro de los
primeros 2 años y medio.
