Desarrollo de Productos en IoT

Introducción
Jaime Palomino
@TIDChile
Noviembre 25 de 2015

Marco de Referencia
De Internet de las Personas a Internet de las Cosas
2010 - Internet de las Personas
Personas conectadas a Internet
2020 - Internet de las Cosas
Personas conectadas a Internet + Personas
conectadas a Cosas + Cosas conectadas a Cosas

Marco de referencia
Fuerzas disruptivas imperantes
Ley de Moore Ley de Metcalfe Ley de Koomey
… tendencia de largo
plazo en el hardware
… fija el valor de las redes de
telecomunicaciones respecto de los
usuarios conectados.
… cadencia en el crecimiento de la tecnología y cambio
social.

Marco de Referencia
Dónde se ubica la IoT
Ley de
Moore
Ley de
Metcalfe
Ley de
Koomey
IoT
Semiconductores
Big Data
Telecomunicaciones

6
5
4
3
2
1
7 Procesos y Colaboración
(involucrando personas y procesos de negocio)
Aplicaciones
(Reporte, análisis y control)
Abstracción de datos
(Agregación y acceso)
Acumulación de Datos
(Almacenamiento)
Procesamiento en el borde
(Análisis y transformación de datos)
Conectividad
(Unidades de proceso y comunicación)
Dispositivos y Controladores
(Las “cosas” de IoT)
Elementos Claves
Centro
Borde
• Convergencia
IT – OT
• Desacoplamiento
• Escalabilidad
• Agilidad
• Interoperabilidad
• Compatibilidad
• Equipos antiguos
• Análisis
• Integración con la
empresa
Sensores, dispositivos, máquinas,
nodos inteligentes de todo tipo
IoT World Forum Reference Model

Marco de Referencia
IoT es un punto de inflexión
Hardware
barato
Conectividad
omnipresente
Desarrollo
fácil
Altos ingresos
alimentan
la demanda
Nuevos
escenarios
innovadores
Microsoft, 2015
Jaime Palomino - 2015

Oportunidades en IoT
Tamaño de Mercado
40%
60%
100B
200B
IndustrialConsumo
Cisco, HCL, 20152020
Implementación, soluciones
personalizadas, ecosistema
Middleware, aplicaciones, motores de
análisis
ServiciosSoftwareRedHardware
USD 1,9T en oportunidades (Gartner, 2015)

Oportunidades en IoT
Segmentación del Mercado
45%
32%
23%
Cosas conectadas a Cosas
Personas conectadas a Cosas
Personas conectadas a Internet
Cisco 2015
Manufactura, Retail
Consumo, Salud,
Infraestructura
Finanzas, Servicios de
Información

… entonces la IoT tiene sabores
 Si bien IoT es el término para describir cualquier tipo de aplicación que
conectada y hecha “cosa” interactúa con Internet.
 Es claro que existen al menos dos tipos de IoT: IoT de Consumo (CIoT) e IoT
Industrial (IIoT).
 Tanto la CIoT como la IIoT siguen la misma arquitectura: [ Recolectar |
Almacenar | Analizar | Compartir], pero tienen algunas diferencias que es
importante entender.

Diferencias en las IoT
Consumer IoT Industrial IoT
 Los dispositivos son dispositivos
de consumo, tales como
aplicaciones inteligentes:
refrigeradores, lavadoras, sensores
para deporte.
 Los volúmenes y las tasas de datos
son bajas.
 Las aplicaciones no son de misión
crítica o de seguridad
 Las aplicaciones de CiOT son
“Consumer Centric”.
 Los dispositivos son máquinas
operando en ambientes
industriales, transporte, energía o
medicina.
 Los volúmenes y las tasas de datos
son estables y relativamente altos.
 Las aplicaciones son de seguridad
o de misión crítica.
 Las aplicaciones de IIoT son
“System Centric”.

Condiciones de borde
Atributos de IoT x tipo de mercado
Atributo IoT Industrial (IIoT) IoT Consumo (CIoT)
Oportunidad de mercado Integrar tecnología en la nube con
infraestructura existente (Brownfield)
Nuevas tecnologías, libre de restricciones
(Greenfield)
Ciclo de vida del producto Hasta que se muera o quede obsoleta Caprichos, modas, tendencias o presupuesto
Integración de soluciones APIs heterogéneas Integración vertical
Seguridad Acceso Identidad y privacidad
Interacción Autónoma Reactiva
Disponibilidad 0,9999 a 0,99999 0,99 a 0,999
Acceso a Internet De intermitente a independiente De persistente a interrumpida
Respuesta a fallas Resiliente, reparación en el lugar Reintente, si no reemplace
Topología de red Múltiples conexiones punto a punto Constelaciones de periféricos
Conectividad física Heredada y construida para un propósito
específico
Evoluciona con la banda ancha y las redes
inalámbricas

Mapa
Expectativas sobre IoT
Segmento Expectativas
“IoT System”
Expectativas
“Human Centric”
Monitoreo Reconocer patrones, encontrar excepciones a
ellos y generar nuevos patrones
Manejar en forma eficiente sistemas repetitivos
Operaciones Forzar a patrones continuos e iterativamente
mejorar los patrones a mayores grados de
seguridad
Realizar tareas, repetitivas y/o peligrosas
Vida Ampliar las necesidades fundamentales
mediante el reconocimiento de patrones y su
respuesta a ellos
Mejorar la calidad de vida día-a-día
Logro Habilitar deseos discrecionales y mejoras al
estilo de vida mediante el reconocimiento de
patrones y proveer retro-alimentación
interactiva
Mejorar la amplitud y profundidad de la
experiencia de vida

Tensiones Conductuales en IoT
Foco en la
Interconexión de
componentes (M2M)
Foco en la
Experiencia de
Usuario (UX)
Experiencia
Existencia
HumanaIndustrial
Diferenciación por Servicios
Diferenciación por Terminales
Supervivencia
Proteger: Heridas, pérdidas,
malestar, confusión
Autónoma, auto-dirigida
Las reglas pueden cambiar, pero los
cambios efectuados por humanos son
externos al comportamiento normal
Interactiva – reactiva
Acciones humanas explícitas o
arbitrarias que gatillan dinámicamente
secuencias de control o cambios en
las reglas
Crecer
Optimizar: Dinero, tiempo, recursos, emociones
Necesidades
Inputs

Diferenciación
Segmentos en IoT
Manejar servicios
repetitivos en forma
eficiente
Mejorar la amplitud y
profundidad de la
experiencia
Experiencia
Existencia
HumanaIndustrial Desarrollar tareas
repetitivas y/o peligrosas
Mejorar la calidad de vida
día-a-día

Experiencia de Cliente
La suma de todas las experiencias que un consumidor tiene
con un proveedor de productos y/o servicios durante toda
la duración de su relación con este proveedor.

Ciclo de Vida del Cliente
COMPRA
Marketing & Ventas
POSEE
Soporte & Servicios
3 7Seleccionar Mantiene
4
Compra
8
Recomienda
2
Investiga
6
Usa
1
Necesidad
5
Recibe
ORACLE, 2015

Porqué….?
RESOLVER
su problema
(ellos nos están preocupados de ti
de tu tecnología
de tu empresa
de tus amigos, tu señora, tu perro…
SIMPLEMENTE NO LES IMPORTA)
HACER que nos
AMEN
(y que no nos dejen)
QUEREMOS que
el cliente
haga CLICK
se SUSCRIBA
se REGISTRE
COMPRE….
Porqué?

Encontrar un buen problema
- Un problema aún no resuelto
- O resuelto, pero no completamente
RESOLVER
su
problema

Porqué….?
Problema a
solucionar
Porqué surge
éste problema?
Porqué?
Porqué?
Porqué?
El objetivo es continuar probando hasta
determinar si determinamos las causas reales
del problema.
La solución al problema debe ser verificada para
confirmar que se ha identificado la causa raíz.
Causa Raíz
Verificar que el problema original fue abordado

Cómo la IoT cambia los modelos de negocios…?
Creación de Valor
 La creación de valor - que involucra efectuar acciones que incrementan el valor
de la oferta y alientan a pagar por ello - es el corazón de cualquier modelo de
negocios.
En una compañía tradicional:
Se crea valor perdurable mediante la
identificación de las necesidades de los
usuarios y la creación de soluciones con
buena ingeniería.
Pero en un mundo conectado:
Los productos ya no son más - uno y ya -
gracias a las actualizaciones OTA, se
pueden agregar nuevas funcionalidades y
características.
HBR - How the Internet of Things Changes Business Models
La posibilidad de realizar un seguimiento al uso de los productos hace posible responder a la
conducta del cliente. Además, los productos pueden ahora estar conectados con otros productos,
lo que lleva a nuevos análisis y nuevos servicios para un pronóstico más eficaz, optimización de
procesos y experiencias de servicio al cliente.

Un modelo nuevo de industria…
Móvil Cloud Nueva clase
Aplicaciones
Big data
y Análisis
IoT
Híper-Despiertas Predictivas Ágiles
Infraestructura simplificada Software ágiles Seguridad holística Facilidad de adopción

Espacio de Complejidad del Sistema
Alta
Baja Alta
Baja
Complejidad en el Dominio del Trabajo
ComplejidaddelaInteracción
Sitio de flores
Biblioteca
Photoshop
Sistema de HR
Sistema de Armas
The UX Book - 2012

Espacio de Complejidad del Sistema
Interacción compleja – Trabajo complejoInteracción compleja – Trabajo simple
Interacción simple – Trabajo complejoInteracción simple – trabajo simple
Ej. Sistema de control de tráfico aéreo
Estos proyectos de desarrollo poseen los mayores
requisitos de cumplimiento, el mayor peso está
dado a la trazabilidad y la mayor importancia a la
de evitar errores.
Ej. Reloj digital
Sistemas con gran número de interacciones y un amplio y
complejo número de tareas. El foco del modelamiento está
dado en las tareas y a lo mejor en el modelo de artefactos,
pero no se le da mucho énfasis a los roles o flujo de trabajo.
Ej. Sitios web pequeños
Este cuadrante posee los mayores factores emocionales
como estética. Aquí están los proyectos liderados por el
diseño donde la UX es completamente acerca del diseño
en vez de la investigación de mercado o modelos de uso.
Ej. Sistema de cálculo de impuestos (SII)
El esfuerzo está dado en entender el dominio y a
veces esotérica práctica laboral. Una vez
entendido, su uso es simple para los usuarios.

The Pragmatic Marketing Framework
Roles y Responsabilidades
Problemas de
mercado
Análisis Win/Loss
Competencia
distintiva
Mercado
Competencia
Evaluación
Tecnológica
Plan de negocios
Estrategia de
precios
Comprar, construir
o asociarse
Rentabilidad del
producto
Negocio
Innovación
Posicionamiento
Proceso de compra
Buyer personas
User personas
Planificación
Requerimientos
Escenarios de Uso
Dashboard de
Status
Plan de marketing
Adquisición de
clientes
Retención de
clientes
Efectividad del
programa
Programas
Plan de
Lanzamiento
Pensamiento de
liderazgo
Generación de
leads
Referencias y
referidos
Disponibilidad
Proceso de ventas
Colaterales
Herramientas de
ventas
Capacitación del
Canal
Definición del
mercado
Estrategia de
distribución
Portfolio de
productos
Foco
Roadmap de
Productos
Soporte
Presentaciones y
demos
Outbound calls
Soporte a eventos
Soporte al canal
Estrategia
Táctica
Negocio
Técnico

Problemas de
mercado
Análisis Win/Loss
Competencia
distintiva
Mercado
Competencia
Evaluación
Tecnológica
Plan de negocios
Estrategia de
precios
Comprar, construir
o asociarse
Rentabilidad del
producto
Negocio
Innovación
Posicionamiento
Proceso de compra
Buyer personas
User personas
Planificación
Requerimientos
Escenarios de Uso
Dashboard de
Status
Plan de marketing
Adquisición de
clientes
Retención de
clientes
Efectividad del
programa
Programas
Plan de
Lanzamiento
Pensamiento de
liderazgo
Generación de
leads
Referencias y
referidos
Disponibilidad
Proceso de ventas
Colaterales
Herramientas de
ventas
Capacitación del
Canal
Definición del
mercado
Estrategia de
distribución
Portfolio de
productos
Foco
Roadmap de
Productos
Soporte
Presentaciones y
demos
Outbound calls
Soporte a eventos
Soporte al canal
Estrategia
Táctica
Negocio
Técnico
Product
Marketing
Manager
PM Development
PM Strategic Director

Problemas de
mercado
Análisis Win/Loss
Competencia
distintiva
Mercado
Competencia
Evaluación
Tecnológica
Plan de negocios
Estrategia de
precios
Comprar, construir
o asociarse
Rentabilidad del
producto
Negocio
Innovación
Posicionamiento
Proceso de compra
Buyer personas
User personas
Planificación
Requerimientos
Escenarios de Uso
Dashboard de
Status
Plan de marketing
Adquisición de
clientes
Retención de
clientes
Efectividad del
programa
Programas
Plan de
Lanzamiento
Pensamiento de
liderazgo
Generación de
leads
Referencias y
referidos
Disponibilidad
Proceso de ventas
Colaterales
Herramientas de
ventas
Capacitación del
Canal
Definición del
mercado
Estrategia de
distribución
Portfolio de
productos
Foco
Roadmap de
Productos
Soporte
Presentaciones y
demos
Outbound calls
Soporte a eventos
Soporte al canal
Estrategia
Táctica
Negocio
Técnico
Product
Marketing
Manager
PM Development
PM Strategic Director
Product
Owner

Definiciones
Product Manager
 Es un rol estratégico y orientado al
negocio, focalizado en entregar
soluciones a las necesidades del
mercado y lidera el ciclo completo
del producto desde su concepción
hasta su retiro.
 Focalizado en el usuario
 Motivado por resolver problemas
 Trabaja de la mano de desarrollo
 Le interesa la tecnología
 Su KPI es costos
Product Marketing Manager
 Articula y comunica el valor del
producto al mercado.
 Focalizado en el comprador
 Motivado por vender productos
 Trabaja de la mano de ventas y
comunicaciones
 Le interesa optimizar las ventas
 Su KPI es ingresos

Criterios estratégicos de evaluación de un producto
1. Nivel de dolor del cliente
2. Tamaño de mercado
3. Modelo de negocios
4. Precio
5. Nivel de esfuerzo
6. Competencia
7. Riesgo
8. Idoneidad

Product Development Framework
Lean Canvas
1 12 3 7
6 4
5 5
Problema Solución Propuesta
de valor
Ventaja
diferencial
Segmentos
de Clientes
CanalesMétricas
Estructura de Costos Estructura de Ingresos
Los 3 problemas más
importantes que
solucionamos
Las 3 características
claves de la solución
Costos de adquisición de clientes (CAC/SAC)
Costos de distribución
Costos de Hosting
Costos de Personal, etc.
Modelo de ingresos
Valor en el tiempo
Ingresos
Margen bruto
Actividades claves a
medir
Única, clara, con un
mensaje atractivo
que diga porqué tu
eres diferente del
resto y vale la pena
prestarte atención.
No puede ser
copiada o comprada
fácilmente Clientes objetivo
Adaptación de Business Model Canvas, A. Osterwalder

Lean Canvas
Foco en las Etapas 1 y 2
Etapa 1: Ajuste problema / solución Etapa 2: Ajuste producto / mercado
Foco en definir #1 a 3
 1 – Segmentos de clientes
 1 – Problema
 2 – Solución
 3 – Propuesta única de valor
Evolucionar el modelo de negocios de
# 4 a 7
 4 – Canales
 5 – Estructura de costos
 5 – Estructura de ingresos
 6 – Métricas
 7 – Ventaja diferencial

Etapas
The Lean Product Process
1. Determinar el mercado objetivo
2. Identificar necesidades insatisfechas
3. Definir la propuesta de valor
4. Especificar el conjunto de
funcionalidades del MVP
5. Crear el prototipo de MVP
6. Testear con clientes el MVP
Mercado Objetivo
Mercado
Producto
Necesidades insatisfechas
Propuesta de valor
Características
UX
Ajuste
Producto - Mercado
Dan Olsen – The Lean Product Playbook, 2015
Testear con usuarios

Construcción del
Producto Mínimo Viable
Producto
Mínimo
Viable
Generación de IdeasEtapa 0
Ajuste Problema / Solución Desarrollo de ClientesEtapa 1
Ajuste Producto / Mercado Validación ClienteEtapa 2Etapas 0 - 2
3 Construir 4 Medir 5 Aprender
Loop
Etapa
Etapa

A que nos referimos con
Producto Mínimo Viable
Deseable
Usable
Valorado
Factible
Deseable
Usable
Valorado
Factible
No es esto Si no esto

Modelo de Negocio Digital
Elementos para una propuesta de valor
Contenido
Qué es consumido?
Experiencia
Cómo es empaquetado?
Plataforma
Cómo es entregado?
Información
Producto
Experiencia
de Usuario
Internamente
Externamente
Productos digitales: e-books, películas, software.
Información del Producto, precio y detalles de uso, etc.
La experiencia puede incluir procesos de negocio digitales
cara-a-cara, opiniones de usuarios y comunidades,
experiencia para la toma de decisiones informadas,
recomendaciones, herramientas e interfaces.
Otros procesos de negocios, datos de usuario, tecnología.
Hardware propietario, redes públicas, asociados.
MIT-Sloan: Optimizing Your Digital Business Model, 2015
3

Modelo de Negocio Digital
Ej. LexisNexis
Contenido
Qué es consumido?
Experiencia
Cómo es empaquetado?
Plataforma
Cómo es entregado?
Información
Producto
Experiencia
de Usuario
Internamente
Externamente
Acceso único, basado en suscripción; colaboración con
pares y contenido de clientes; más de 81.000 apps
bajadas.
Información de abogados, investigación legal, leyes,
comentarios expertos, comunidades, registros públicos,
noticias e información de negocios.
Plataforma global, personalizada localmente;
arquitectura de negocios empresarial con repositorio de
contenido global, taxonomías expandidas, diseño
modular e innovación local.
MIT-Sloan: Optimizing Your Digital Business Model

Progresión del modelo de negocios
MVP
(unidades
de a 1)
Mercado
(Canal
único)
Escala
(múltiples
canales)
Ingresos
(profitar de
la escala)
No podemos resolver
un gran problema y
crear satisfacción
para múltiples
clientes.
Tenemos una
hipótesis de como
crear pasión.
Atrajimos a un
segmento de clientes
dispuesto a pagar
por nuestra solución.
Podemos crear
pasión dentro de este
segmento.
Tenemos múltiples
formas de atraer
múltiples segmentos
de clientes.
Podemos crear
pasión en forma
consistente.
Podemos atraer
múltiples segmentos
y crear pasión en
forma rentable.
El producto se
integra dentro del
portfolio, se hace un
spin-off o se vende.
Moves the Needle LLC - 2014Jaime Palomino - 2015

Ideo: Diseño centrado en el ser humano
Estructura de Roles
 Deseabilidad
Liderada por Diseñadores UX
 Factibilidad
Área de experiencia de desarrolladores que consultan a
los product managers y diseñadores sobre la factibilidad
 Viabilidad
Área de responsabilidad de los Product Managers ya que
ellos conocen el modelo de negocios de la empresa e
intereses de los stakeholders
Deseabilidad
Factibilidad Viabilidad
Toda la innovación debe venir del deseo de los
usuarios y es la única cosa que en último caso
hace viable al negocio.

Métodos de diseño para el desarrollo de servicios
Proceso de Doble Diamante
British Design Council
Descubrir Definir Desarrollar Despachar

En resumen
Qué debiese usar una empresa moderna
Design Thinking Lean Startup Agile
Descubrir Testear Entregar
• Poner el usuario final en el centro de
atención
• Incorporar al diseñador desde el principio
del ciclo de diseño
• No tener miedo a equivocarse
• Entrepreneurs están en todos sitios
• Entrepreneurship es gestión
• Validar lo aprendido
• Innovación medible
• Loop de feedback – construir – medir -
aprender
• Involucrar activamente al usuario
• Team empoderado para la toma de
decisiones
• Requerimientos evolucionan pero el plazo
es fijo
• Capturar requerimientos a alto nivel:
livianos y visuales
• Desarrollar releases pequeñas e
incrementales (iterar)
• Foco en la entrega frecuente de productos
• Completar cada feature antes de pasar a la
siguiente
• Aplicar la regla 80/20
• Testear es parte integral del ciclo de vida
del proyecto
• Enfoque colaborativo y cooperativo entre
todos los stakeholder es esencial

Experiencia de Cliente
Hipótesis
Design Thinking Lean Startup Agile
Experimentar
Nuevas ideas
ConceptoDirección
Conceptos
Priorizar
Insights
Investigar
Observar
Clarificar
Necesidades
Dolor Resolución
Explorar
Revisar
Hipótesis

UX Design – Plan de actividades
Estrategia Estructura
& Flujo
Especificación
funcional
Lista
funcional
Priorización
Estrategia de
Contenido
Diseño de
Información
Arquitectura
de Información
Mockups
Wireframe
Prototipo

Conclusión
Siempre amamos nuestras propias ideas. Por lo que, hay que destinar dinero y
tiempo a investigar con el objeto de confirmar nuestra hipótesis.
Para ello hay que :
1. Tener claro porqué y para quién hacemos lo que hacemos y esto no tiene
que ver con la tecnología
2. Hay que armar un equipo potente de Diseño, Productos y Desarrollo que nos
permite ver el panorama completo.
3. Hay que efectuar una planificación iterativa y “lean”.
4. La investigación y validación deben guiar la estrategia futura.
5. Hay que asegurarse que el producto o servicio pueda escalar acorde a la
demanda de mercado.

Nuevos imperativos estratégicos
I. La data está a la par de la gente, la tecnología y el capital y son por tanto,
los activos esenciales.
II. La relación con los clientes debe tener estar inserto en un proceso de
transformación continua y sin restricciones.
III. Hay nuevas formas de colaboración y nuevas funciones de negocio.
IV. Hay una transición a modelos de negocios completamente nuevos como:
Product-as-a-Service.
V. La transformación organizacional requiere que las estructuras antiguas y
nuevas operen en forma paralela.
HBS: Porter + Heppelman
“How Smart, connected products are transforming companies”, Oct-2015
Debemos considerar:

Y lo más importante, a mi juicio…
 Es que se requieren compañías adaptables con técnicas de gestión
modernas, no sólo una nueva forma de crear productos.
 Donde el principal driver para ganar es ser capaz de aprender más rápido
que el resto.

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